Планирование и использование кадров в организации: Академическое руководство по курсовой работе с кейс-стади в сфере культуры

Введение в курсовую работу: Актуальность, цели и структура исследования

В условиях глобальной трансформации рынков труда и обострения конкуренции за квалифицированный «человеческий капитал», вопросы эффективного планирования и использования кадров приобретают стратегическое значение для выживания и развития любой организации. Если в начале XXI века управление персоналом часто рассматривалось как вспомогательная функция, то сегодня оно является неотъемлемой частью корпоративной стратегии. Актуальность темы курсовой работы обусловлена не только экономической нестабильностью, требующей оптимизации затрат, но и необходимостью глубокого анализа движения персонала, поскольку, по данным Росстата, в 2024 году 33% российских предприятий пожаловались на усиление текучести кадров, что значительно превышает традиционный уровень кадровых потерь. И что из этого следует? Это прямо указывает на то, что способность HR-службы прогнозировать и удерживать персонал становится ключевым фактором финансовой устойчивости компании.

Целью настоящего исследования является комплексный анализ теоретических подходов, методологий и инструментов для планирования и использования кадровых ресурсов, а также эмпирическое изучение и разработка практических рекомендаций по оптимизации кадрового потенциала на примере организации в специфической сфере — учреждении культуры (музее).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность современных моделей стратегического и оперативного кадрового планирования, включая концепцию Интегрированного HRM.
2. Систематизировать ключевые показатели эффективности (KPI) и методологические фреймворки (BSC, MBO), используемые для оценки эффективности использования персонала.
3. Провести детальный анализ движения кадров, освоив методику расчета коэффициентов текучести и стабильности, а также их экономическую интерпретацию.
4. Выявить специфические особенности планирования, использования и управления персоналом в некоммерческих организациях, в частности, в музеях.
5. Предложить конкретный инструментарий для практического анализа кадрового потенциала, включая метод цепных подстановок.

Структура работы представляет собой логически выстроенное теоретико-практическое исследование, которое начинается с фундаментальных концепций кадрового планирования, переходит к методам оценки эффективности и анализа движения кадров, и завершается углубленным кейс-стади и предложением конкретных инструментов для практической части, что полностью соответствует академическим стандартам.

Теоретико-методологические основы стратегического кадрового планирования

Сущность и модели кадрового планирования в Интегрированном HRM

Кадровое планирование представляет собой ключевой элемент кадровой политики, сущность которого заключается в обеспечении организации необходимой рабочей силой с соответствующей квалификацией и минимально возможными издержками, исходя из стратегических целей бизнеса. В классическом понимании, это процесс прогнозирования потребности в персонале (спрос) и определения источников ее покрытия (предложение).

Однако современная академическая школа управления персоналом отходит от чисто механистического подхода. Сегодня наблюдается устойчивая тенденция к коллаборации двух традиционных моделей HRM:

1. «Жесткий» (Hard) HRM: Ориентирован на количественный расчет, эффективность, стратегическую потребность и экономическую целесообразность использования персонала как ресурса.
2. «Мягкий» (Soft) HRM: Сосредоточен на мотивации, развитии, вовлеченности и лояльности сотрудников, рассматривая персонал как ключевой актив, а не просто ресурс.

Их синтез приводит к формированию Интегрированного HRM, целью которого является нахождение оптимального баланса. Стратегическое кадровое планирование в рамках этой модели должно не только обеспечить точное количество сотрудников для выполнения текущих задач (оперативный план), но и разработать долгосрочные программы развития, обучения и удержания, направленные на раскрытие потенциала существующего персонала (стратегический план, на 5 и более лет). Таким образом, кадровое планирование — это не просто заполнение вакансий, а разработка мероприятий, предотвращающих проблемы, связанные как с нехваткой, так и с переизбытком сотрудников, обеспечивая при этом высокую вовлеченность и лояльность.

Методы прогнозирования потребности в персонале

Прогнозирование потребности в персонале является центральным этапом кадрового планирования. Выбор метода зависит от горизонта планирования, сложности позиций и доступности исходных данных.

1. Расчетные методы (на основе нормативов):
Используются для массовых, рутинных профессий (например, производственный или вспомогательный персонал). Потребность определяется исходя из норм выработки, обслуживания или штатных расписаний. Это наиболее распространенный метод для оперативного планирования.

2. Математические методы:
Применяются для среднесрочного и стратегического прогнозирования. Включают корреляционные, регрессионные и трендовые модели. Они позволяют установить зависимость между численностью персонала и ключевыми бизнес-показателями (например, объем продаж, количество обслуженных клиентов, объем производства).
Пример: Использование регрессионного анализа для прогнозирования потребности в экскурсоводах музея на основе ожидаемого роста посещаемости, рассчитанного по тренду.

3. Экспертные оценки:
Незаменимы при прогнозировании потребности в специалистах на сложные, нерутинные, уникальные или только создаваемые позиции (например, новые цифровые компетенции в музее).

Среди экспертных методов выделяется Метод Дельфи. Его ключевое преимущество — снижение влияния группового давления и получение максимально объективного прогноза:

• Принцип: Многотуровый опрос независимых экспертов (например, руководителей отделов, внешних консультантов, ведущих специалистов).
• Процесс: Эксперты анонимно высказывают свои прогнозы потребности в персонале. HR-аналитик собирает мнения, рассчитывает медианное значение и предоставляет экспертам сводную информацию (без раскрытия авторства).
• Итерация: Эксперты пересматривают свои прогнозы с учетом коллективных данных. Процесс повторяется до достижения максимально согласованного мнения.

Применение Метода Дельфи позволяет учесть качественные изменения в организации, которые невозможно спрогнозировать с помощью количественных методов, и является наиболее уместным для стратегического планирования потребности в высококвалифицированных научных и фондовых сотрудниках музея. Какой важный нюанс здесь упускается? Точность прогноза по методу Дельфи прямо пропорциональна компетентности и независимости выбранных экспертов, что требует тщательного отбора пула специалистов.

Оценка эффективности использования кадров: Стратегические KPI и фреймворки

Эффективное использование персонала — это степень реализации кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей. Оценка этого процесса требует системного подхода, который связывает HR-метрики с финансовыми и операционными результатами. Разве можно считать управление кадрами эффективным, если оно не влияет на конечный результат?

Система KPI персонала в контексте Balanced Scorecard (BSC)

Концепция Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей), разработанная Нортоном и Капланом, является передовым методом стратегического управления. Она позволяет оценить эффективность организации не только через финансовые показатели, но и через три дополнительные перспективы, включая персонал.

Перспектива BSC	Фокус оценки	Примеры HR-метрик
Финансы	Экономическая отдача от персонала	Рентабельность персонала (ROI-HR), Стоимость найма (Cost per Hire)
Клиенты	Качество обслуживания, удовлетворенность	Уровень удовлетворенности клиентов, Время обслуживания
Бизнес-процессы	Эффективность внутренних операций	Производительность труда, Своевременность выполнения задач
Персонал (Обучение и развитие)	Кадровый потенциал и его развитие	Коэффициент текучести, Уровень квалификации, Удовлетворенность персонала

Перспектива «Обучение и развитие» является основой для оценки эффективности использования кадров, поскольку она фокусируется на будущих возможностях организации, зависящих от людей. В ней выделяются три ключевые области:

1. Возможности сотрудников: Оценка наличия необходимых навыков, компетенций и командного обучения (например, доля сотрудников, прошедших профильное обучение).
2. Информационные системы: Доступность и функциональность систем (CRM, ERP), обеспечивающих эффективную работу.
3. Информированность о стратегии и мотивация: Насколько сотрудники понимают стратегические цели и мотивированы на их достижение, что напрямую влияет на лояльность и продуктивность.

Таким образом, BSC заставляет HR-отдел мыслить не только категориями найма и увольнения, но и категориями стратегического развития, обеспечивая прозрачную связь между инвестициями в персонал и результатами по всем четырем перспективам.

Управление по целям (MBO) как инструмент эффективного использования кадров

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это передовой метод, который интегрирует стратегическое планирование с повседневной деятельностью сотрудников, тем самым максимально эффективно используя их потенциал. MBO предполагает, что цели должны быть не навязаны сверху, а согласованы с сотрудниками, что повышает их вовлеченность и ответственность.

Типичный цикл MBO включает пять ключевых этапов:

1. Определение и согласование стратегических целей компании: Высшее руководство определяет общие корпоративные цели (например, увеличить посещаемость музея на 15%).
2. Каскадирование целей на уровень подразделений и сотрудников: Цели декомпозируются на более низкие уровни, используя принципы SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound – конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени). Например, цель для отдела маркетинга: «Разработать и запустить две новые интерактивные программы до конца квартала».
3. Совместное планирование действий и ресурсов: Сотрудник и руководитель совместно определяют необходимые ресурсы и шаги для достижения целей.
4. Непрерывный мониторинг и контроль прогресса: Проводятся регулярные встречи для отслеживания хода выполнения задач и оперативной корректировки планов.
5. Оценка результатов и предоставление обратной связи: В конце периода проводится формальная оценка достижения целей. Сотрудник получает четкую обратную связь, которая может быть связана с системой вознаграждения или планом развития.

Применение MBO позволяет оценить не только факт присутствия сотрудника на рабочем месте, но и его вклад в стратегические корпоративные цели. Это особенно важно для организаций, где результат труда трудно измерим, как, например, в научном отделе музея.

Анализ движения кадров: Текучесть, стабильность и актуальные нормы

Анализ движения кадров является критически важным для диагностики «здоровья» организации, поскольку неконтролируемая текучесть ведет к значительным экономическим потерям, а чрезмерно низкая стабильность — к застою и потере конкурентоспособности.

Методика расчета и экономическая интерпретация коэффициентов

Для объективной оценки движения персонала используются два основных показателя: коэффициент текучести и коэффициент стабильности.

1. Коэффициент текучести персонала ($K_{тек}$)

Этот показатель отражает интенсивность смены кадров, уволенных по нежелательным для компании причинам (увольнение по собственному желанию, инициатива администрации, за исключением сокращения штата и увольнений по выходу на пенсию).

Формула расчета $K_{тек}$:

Kтек = (Чув / Чср.сп) × 100%

Где:

• $Ч_{\text{ув}}$ — число уволенных по текучести за период (например, год).
• $Ч_{\text{ср.сп}}$ — среднесписочная численность персонала за тот же период.

Экономическая интерпретация:
Высокий уровень $K_{\text{тек}}$ (свыше 10-15%) свидетельствует о серьезных системных проблемах (неэффективное управление, низкая мотивация, плохой климат). Экономические последствия включают:

• Рост затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников (Cost per Hire).
• Снижение производительности труда всего коллектива из-за ухода опытных специалистов.
• Повышение нагрузки на оставшийся персонал.

Традиционно, нормальной (естественной) текучестью считается показатель в диапазоне 3–5%. Такая текучесть благоприятна, поскольку способствует обновлению коллектива и притоку свежих идей, предотвращая «застой». Показатель ниже 3% может свидетельствовать о негибкости организации и недостатке возможностей для карьерного роста.

2. Коэффициент стабильности (постоянства) кадров ($K_{стаб}$)

Показатель, характеризующий долю персонала, отработавшего в организации полный отчетный период, что свидетельствует о степени сохранности кадрового ядра и лояльности.

Формула расчета $K_{стаб}$:

Kстаб = (Чсп.раб / Чср.сп) × 100%

Где:

• $Ч_{\text{сп.раб}}$ — численность работников, отработавших полный отчетный период (например, календарный год).
• $Ч_{\text{ср.сп}}$ — среднесписочная численность персонала за период.

Высокий $K_{\text{стаб}}$ (свыше 85–90%) указывает на сильную лояльность, эффективное управление и хорошие условия труда.

Актуальные тенденции и статистические данные по текучести

Анализ актуальных данных по движению кадров в России показывает, что проблема текучести обострилась. В то время как естественная текучесть должна находиться в пределах 3–5%, по итогам 2023–2024 годов многие российские предприятия столкнулись с ее существенным ростом.

Согласно последним статистическим отчетам, 33% предприятий пожаловались на усиление текучести кадров. Этот показатель существенно превышает традиционный уровень, при котором проблемы с кадровыми потерями испытывали 27–28% организаций.

Это свидетельствует о перегреве рынка труда и усилении конкуренции за рабочую силу.

Сравнительный анализ по отраслям:

• Наиболее высокий уровень текучести традиционно наблюдается в розничной торговле, гостиничном бизнесе и консалтинге.
• В высокотехнологичных отраслях, например, в сфере разработки ПО, средний показатель текучести кадров по итогам 2023 года составил 11,6%, а в некоторых компаниях достигал 15,9%.

Эти данные критически важны для курсовой работы, поскольку они задают контекст для практического исследования: анализ текучести в музее должен соотноситься с общеотраслевыми и общеэкономическими трендами.

Специфика кадрового планирования и использования персонала в сфере культуры (Кейс: Музей)

Управление персоналом в некоммерческом секторе, и в частности в музеях, имеет кардинальные отличия от коммерческих организаций, что необходимо учитывать при планировании кадров.

Кадровая структура и доминирующий фактор текучести

Кадровый состав музеев характеризуется специфическими чертами и двойственной структурой:

1. Научный/Фондовый персонал: Кураторы, исследователи, реставраторы, хранители. Это высококвалифицированные специалисты с узкоспециализированным образованием (искусствоведы, историки, культурологи). Их отличает высокая нефинансовая мотивация (приверженность миссии, научный интерес).
2. Вспомогательный/Технический персонал: Экскурсоводы, смотрители, администраторы, технические работники. Этот персонал обеспечивает рутинную операционную деятельность.

Основная проблема и доминирующий фактор текучести в сфере культуры — это низкая оплата труда. По состоянию на 2024 год, средняя заработная плата музейных работников в России часто варьируется в пределах 25 000 – 45 000 рублей в месяц. Эта сумма находится значительно ниже среднерегиональных показателей и является ключевым фактором, вызывающим высокую текучесть именно среди вспомогательного персонала, который может легко найти более высокооплачиваемую работу в смежных, коммерческих сферах (например, в торговле или сфере услуг).

Низкая зарплата сдерживает приток молодых, талантливых специалистов, поэтому кадровое планирование в музее должно быть направлено не только на поиск уникальных научных кадров, но и на разработку компенсационных пакетов (даже не��инансовых), способных удержать текучий вспомогательный персонал.

Нематериальная мотивация и роль волонтеров

Несмотря на финансовые ограничения, музеи обладают мощными «сильными сторонами» для удержания персонала:

• Миссия и Причастность: Работа в музее дает чувство причастности к сохранению культурного наследия, что является мощным нематериальным мотиватором.
• Корпоративная культура: Коллективы, как правило, небольшие, сплоченные, с неформальными и доверительными отношениями, что способствует высокой лояльности научного ядра.

Важным элементом кадрового потенциала музея являются волонтеры. Они не заменяют основной персонал, но существенно дополняют его в оперативных и проектных задачах (проведение крупных мероприятий, оцифровка фондов).

Включение волонтеров в кадровое планирование:
Оперативное кадровое планирование в музее должно включать:

1. Прогнозирование потребности в волонтерах на конкретные проекты и мероприятия.
2. Планирование ресурсов на их привлечение, обучение и управление (координатор волонтеров).
3. Разработку программ удержания волонтеров, поскольку они часто являются потенциальными кандидатами на оплачиваемые вакансии (внутренний кадровый резерв).

Эффективное использование этого нефинансового ресурса позволяет музею частично компенсировать дефицит бюджета на оплату труда. В то же время, как может музей, ограниченный в средствах, обеспечить конкурентоспособность своего вспомогательного персонала?

Практические инструменты анализа и оптимизации кадрового потенциала

Для выполнения практической части курсовой работы необходимо применить инструменты, позволяющие не только рассчитать коэффициенты текучести, но и проанализировать факторы, влияющие на эффективность использования кадров.

Факторный анализ эффективности: Метод цепных подстановок

Для глубокого экономического анализа влияния кадровых факторов на результирующий показатель (например, объем произведенных услуг $П_{\text{пр}}$ или объем реализации) используется метод цепных подстановок. Этот метод позволяет определить, насколько изменился результирующий показатель под влиянием изменения каждого отдельного фактора, при этом влияние других факторов принимается на базисном уровне.

Рассмотрим мультипликативную модель, связывающую объем произведенной продукции (услуг) с численностью персонала и производительностью труда:

Ппр = Ч ⋅ ПТ

Где:

• $П_{\text{пр}}$ — объем произведенной продукции (услуг) за период.
• $Ч$ — среднесписочная численность персонала.
• $ПТ$ — производительность труда (например, $П_{\text{пр}} / Ч$).

Пошаговое применение метода цепных подстановок:

Используем индексы: «0» — базисный период, «1» — отчетный период.

Шаг 1. Определяем общее изменение результирующего показателя:

ΔПпр = Ппр1 - Ппр0 = (Ч1 ⋅ ПТ1) - (Ч0 ⋅ ПТ0)

Шаг 2. Определяем влияние изменения численности персонала ($\Delta Ч$):
В этом расчете численность меняется на фактическую ($Ч_1$), а производительность труда остается на базисном уровне ($ПТ_0$).

ΔПпр(Ч) = (Ч1 ⋅ ПТ0) - (Ч0 ⋅ ПТ0)

Шаг 3. Определяем влияние изменения производительности труда ($\Delta ПТ$):
В этом расчете численность уже зафиксирована на фактическом уровне ($Ч_1$), а производительность труда меняется на фактический уровень ($ПТ_1$).

ΔПпр(ПТ) = (Ч1 ⋅ ПТ1) - (Ч1 ⋅ ПТ0)

Шаг 4. Проверка:
Сумма влияния факторов должна быть равна общему изменению:

ΔПпр(Ч) + ΔПпр(ПТ) = ΔПпр

Этот метод позволяет точно установить, что является главной причиной изменения эффективности использования кадров: рост или снижение численности (плановый или неплановый из-за текучести), или же изменение эффективности работы самого персонала (производительности труда).

Инструменты снижения текучести и повышения стабильности

Для разработки обоснованных рекомендаций по оптимизации кадрового потенциала и снижению нежелательной текучести в музее необходимо использовать следующие практические инструменты:

1. HR-аудит: Комплексная проверка всех HR-процессов (от найма до увольнения) для выявления «узких мест» и неэффективных практик. В контексте музея аудит должен сфокусироваться на анализе соответствия требований к должности (профессиограмма) реальным компетенциям сотрудников.
2. Внутренний Бенчмаркинг: Сравнение показателей эффективности (KPI) и текучести между различными отделами музея (например, научный отдел vs. отдел обслуживания посетителей). Это позволяет выявить лучшие HR-практики внутри организации и масштабировать их.
3. Анализ видов текучести: Необходимо рассчитывать не только общую текучесть, но и ее виды:
   • Добровольная текучесть (по собственному желанию) — индикатор неудовлетворенности условиями труда, оплатой или руководством.
   • Адаптационная текучесть (увольнение новичков в первый год работы) — индикатор неэффективной системы найма и адаптации.
   • Текучесть ключевых сотрудников — наиболее опасная для музея, так как ведет к потере уникальных знаний и компетенций.
4. Выходное интервью (Exit-interview): Критически важный инструмент для выявления истинных причин увольнений. Проведение структурированных и, по возможности, анонимных бесед с увольняющимися сотрудниками (особенно из числа вспомогательного персонала, где текучесть выше) позволяет получить объективные данные о недостатках в оплате, условиях труда или управлении. Результаты этих интервью должны служить основой для разработки адресных рекомендаций (например, повышение зарплаты для смотрителей или улучшение графика работы).

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что планирование и использование кадров являются стратегическим императивом, требующим интеграции «жестких» количественных расчетов с «мягкими» подходами, ориентированными на вовлеченность и развитие персонала (концепция Интегрированного HRM).

В ходе работы были раскрыты современные методологические фреймворки (BSC и MBO), позволяющие увязать HR-метрики с общими целями организации, а также представлена исчерпывающая методика анализа движения кадров, включая расчет коэффициентов текучести ($K_{\text{тек}}$) и стабильности ($K_{\text{стаб}}$). Было установлено, что в России проблема текучести обострилась, о чем свидетельствуют жалобы 33% предприятий на кадровые потери в 2024 году.

Кейс-стади на примере музея выявил специфическую проблему: несмотря на высокую нематериальную мотивацию и сплоченность научного ядра, кадровый потенциал учреждений культуры находится под постоянной угрозой из-за низкой оплаты труда (25 000 – 45 000 руб.) вспомогательного персонала. И что из этого следует? Это означает, что для снижения потерь музеи обязаны сместить акцент кадрового планирования с компенсации на удержание, активно развивая программы нематериального стимулирования, работая с волонтерами и внедряя MBO для повышения продуктивности существующего штата.

Для практической части курсовой работы предложен углубленный инструментарий, включающий метод цепных подстановок для факторного анализа, который позволит точно определить влияние численности и производительности труда на финансовые результаты, а также применение выходных интервью для диагностики причин нежелательной текучести. Таким образом, цели исследования полностью достигнуты, а полученные теоретические выводы и методологические инструменты создают прочную основу для выполнения качественной практической части курсовой работы.

Список использованной литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008. – 496 с.
4. Волков О. И., Скляренко В. А. Экономика предприятия: Учебник. – 2004. – 280 с.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
6. Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв // Кадры предприятия. – 2007. – № 10. – С. 17.
7. Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Эксмо, 2006. – 304 с.
8. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – 2005. – 236 с.
9. Крослова Н. В., Клеипер Е. В. Управление персоналом: Учебник. – 2005. – 320 с.
10. Кулапов М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.
11. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 5. – С. 83-87.
12. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 5. – С. 39-45.
13. Управление кадрами: в поисках экономической эффективности // Управление компанией. – 2003. – № 12.
14. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 365 с.
15. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
16. Берглезова Т. В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru.
17. Текучесть кадров: как рассчитать коэффициент и предотвратить увольнения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://happy-job.ru.
18. Текучесть кадров: что это и как правильно рассчитать коэффициент [Электронный ресурс] // МояКоманда. – Режим доступа: https://xn--80aalwjbieb2o.xn--p1ai.
19. Как рассчитать коэффициент текучести персонала: формулы и примеры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-director.ru.
20. Коэффициент текучести кадров: формула и примеры расчёта [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kdelo.ru.
21. Как рассчитать коэффициент текучести кадров: формула расчета [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moedelo.org.
22. Основы кадрового планирования и подходы к процессу кадрового планирования в органах государственной власти [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru.
23. Планирование и управление потребностью в персонале: этапы, методы и инструменты [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://potok.io.
24. Как провести планирование и прогнозирование потребности организации в персонале [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-director.ru.
25. Планирование и прогнозирование потребности в персонале в организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://verme.ru.
26. Особенности оценки кадрового потенциала современных музеев [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru.
27. О развитии инструментария прогнозирования потребности в персонале наукоемкого предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://1economic.ru.
28. Исследование по текучести персонала (по итогам 2023) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://antaltalent.ru.
29. Кадровое планирование в организации: виды, цели, задачи и этапы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-director.ru.
30. Приказ Федеральной налоговой службы от 11 июля 2011 г. N ММВ-7-4/436@ «Об утверждении Концепции кадровой политики Федеральной налоговой службы» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://garant.ru.
31. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru.
32. Что такое кадровое планирование и как его организовать [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kdelo.ru.
33. Ли Сюаньин. Особенности оценки кадрового потенциала современных музеев [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.discussionj.ru.
34. Ретроспективный анализ концепций и моделей кадрового менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://elibrary.ru.
35. Средний специальный персонал художественных галерей, музеев и библиотек [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://consultant.ru.