Планирование как функция менеджмента: Классическая теория, инструментарий и адаптация к VUCA-миру

В быстро меняющемся мире, где рыночные ландшафты трансформируются с ошеломляющей скоростью, а конкуренция обостряется до предела, способность организации не просто реагировать на изменения, но предвосхищать их, становится критически важным фактором выживания и процветания. Согласно исследованиям, компании с идеологическим типом стратегии (где стратегия — это набор ценностей и принципов) и стратегией формирования (активное влияние на среду, а не только адаптация) показывают сравнительно более высокую эффективность в условиях нестабильности, что указывает на их глубокое понимание динамики рынка. В этом контексте планирование, как фундаментальная функция менеджмента, приобретает особую актуальность, выступая не просто инструментом прогнозирования, но мощным рычагом управления будущим.

Настоящая работа ставит своей целью теоретическое обобщение сущности и анализ методологии планирования, а также изучение его адаптации к вызовам современной бизнес-среды. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть сущность, цели и принципы планирования как исходной функции управления.
• Провести сравнительный анализ эволюции взглядов на функции менеджмента от классических до современных школ.
• Систематизировать классификацию и иерархию планов в организации.
• Обосновать роль стратегического планирования в обеспечении устойчивого развития и конкурентоспособности.
• Детализировать основные этапы и классический инструментарий стратегического анализа.
• Проанализировать адаптацию стратегического планирования к условиям VUCA-мира.
• Исследовать современные методы планирования, такие как сценарное планирование и концепция VUCA Prime.

Объектом исследования является процесс планирования на предприятии, а его предметом — планирование как ключевая функция менеджмента, определяющая траекторию развития организации.

Теоретические основы планирования в системе менеджмента

Сущность, цели и принципы планирования как исходной функции управления

В сердце любой успешной организации лежит тщательно продуманный план. Планирование — это не просто составление списка дел; это интеллектуальный процесс, который предшествует всем остальным управленческим функциям и задает общий вектор развития. По своей сути, функция планирования призвана ответить на три фундаментальных вопроса, которые формируют основу любого стратегического движения: «Где мы находимся в настоящее время?», «Куда мы хотим двигаться?» и «Как мы собираемся это сделать?». Без четкого понимания этих координат любое движение может оказаться хаотичным и неэффективным, что в конечном итоге приводит к потере ресурсов и упущенным возможностям.

Классики менеджмента, такие как Анри Файоль, уже в начале XX века осознавали критическую важность этой функции. Файоль, в своем основополагающем труде «Общее и промышленное управление» (1916 год), метко подметил: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Это высказывание подчеркивает не только приоритет планирования, но и его проактивный характер, способность формировать будущее, а не просто реагировать на него.

Современные теоретики менеджмента, включая Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури, в своем классическом учебнике «Основы менеджмента» (русское издание 1992 года) определяют планирование как непрерывный процесс, направленный на:

• Использование новых путей и способов совершенствования деятельности организации.
• Выявление новых возможностей.
• Учет изменяющихся внешних факторов.

Таким образом, планирование — это динамичный, постоянно адаптирующийся механизм, позволяющий организации оставаться гибкой и конкурентоспособной. Его основные цели заключаются в определении желаемых результатов, разработке маршрутов для их достижения и выделении необходимых ресурсов, при этом учитывая внутренние возможности и внешние ограничения. Принципы планирования включают в себя единство (интеграция планов всех подразделений), непрерывность (постоянный характер процесса), гибкость (способность к адаптации) и точность (максимальная конкретика и обоснованность).

Эволюция взглядов на функции менеджмента: Сравнение классической и современной школ

Изучение функций менеджмента — это путешествие сквозь историю управленческой мысли, от первых попыток систематизации до современных, гибких подходов. Фундамент этой дисциплины был заложен французским инженером и теоретиком Анри Файолем. В 1916 году, в своей работе «Общее и промышленное управление», он выделил пять ключевых функций, которые, по его мнению, составляли суть управления:

1. Предвидение/Планирование: Определение будущего и разработка плана действий.
2. Организация: Построение двойной структуры — материальной и социальной.
3. Распорядительство: Поддержание деятельности персонала в рамках установленных правил.
4. Координирование: Объединение и гармонизация всех действий и усилий.
5. Контроль: Проверка соответствия результатов плану и стандартам.

Концепция Файоля стала краеугольным камнем административной (классической) школы управления. Она подчеркивала рациональность, иерархичность и предсказуемость, что было весьма актуально для индустриальной эпохи с ее относительно стабильной внешней средой. При этом Файоль ясно артикулировал приоритет предвидения (планирования) над всеми остальными функциями, видя в нем отправную точку для всей управленческой деятельности.

С развитием экономики, усложнением бизнес-процессов и повышением динамики внешней среды, взгляды на функции менеджмента начали эволюционировать. Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури в своем ставшем классическим учебнике «Основы менеджмента» (1992 год) предложили более консолидированную модель, включающую четыре базовые функции:

1. Планирование: Определение целей и разработка действий для их достижения.
2. Организация: Распределение задач, ресурсов и создание структуры, необходимой для выполнения планов.
3. Мотивация: Побуждение сотрудников к эффективной работе для достижения целей организации.
4. Контроль: Измерение, оценка и корректировка результатов для обеспечения достижения целей.

Функция по Файолю (1916 г.)	Функция по Мескону, Альберту, Хедоури (1992 г.)	Основная суть	Примечания
Предвидение/Планирование	Планирование	Определение будущего, целей и путей их достижения.	Остается основополагающей функцией, задающей вектор.
Организация	Организация	Создание структуры, распределение задач и ресурсов.	Включает как материальные, так и социальные аспекты.
Распорядительство	Мотивация	Управление персоналом для достижения целей.	Современная концепция более широка, акцент на стимулировании, а не только на приказах.
Координирование	(Частично интегрировано в другие функции)	Синхронизация действий.	В современном подходе координация часто рассматривается как часть организации, планирования и контроля, а не как отдельная функция.
Контроль	Контроль	Проверка выполнения планов и корректировка отклонений.	Сохраняет свое значение, но становится более адаптивным.

Несмотря на различия в количестве и формулировках, обе школы единодушно признают планирование отправной точкой и системообразующей функцией менеджмента. Планирование в обеих концепциях является первичным, поскольку именно оно определяет, что, как, когда и кто должен делать, предшествуя всем другим управленческим действиям. Эволюция взглядов отражает не отказ от классики, а ее адаптацию к новым реалиям, где акцент смещается от жесткого администрирования к более гибким, мотивирующим и адаптивным подходам. Это позволяет организациям не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося бизнес-ландшафта.

Классификация и иерархия планов в организации

Успешное управление невозможно без структурированной системы планов, которая охватывает все уровни и горизонты деятельности организации. Планирование в организации классифицируется по срокам и уровням детализации, формируя своего рода «пирамиду» управленческих решений. Эта иерархия включает три основных вида: стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из них имеет свои уникальные цели, временные рамки и уровень детализации.

1. Стратегическое планирование:
   • Уровень: Высший уровень планирования, занимающий наиболее общую и долгосрочную перспективу.
   • Сроки: Обычно охватывает период от 3 до 5–10 лет и более. Ориентировано на долгосрочный период и определяет генеральный курс организации.
   • Цель: Определение миссии, видения, глобальных целей организации и основных направлений её развития. Фокусируется на том, «куда мы хотим прийти в долгосрочной перспективе» и «какими мы хотим быть».
   • Детализация: Низкая. Стратегические планы носят концептуальный характер, определяют лишь общие ориентиры и ключевые приоритеты. Они отвечают на вопрос «что» и «зачем».
   • Объект: Внешняя среда, конкурентное положение, рыночные возможности, глобальные тренды, ключевые компетенции компании.
   • Пример: Выход на новый географический рынок, диверсификация бизнеса, внедрение инновационной продуктовой линейки.
2. Тактическое планирование:
   • Уровень: Средний уровень, который служит мостом между глобальными стратегиями и ежедневными действиями.
   • Сроки: Среднесрочное, обычно от 1 года до 3–5 лет. Детализирует стратегические цели.
   • Цель: Преобразование стратегических целей в конкретные, измеримые задачи и планы для отдельных подразделений (например, маркетингового, финансового, производственного). Определяет, «как мы будем достигать стратегических целей в среднесрочной перспективе».
   • Детализация: Средняя. Тактические планы содержат более конкретные задачи, сроки и ответственных лиц.
   • Объект: Внутренняя среда организации — персонал, капитал, производственные мощности, организационная структура.
   • Пример: Разработка годового маркетингового плана, план по увеличению производственных мощностей, план по оптимизации кадрового состава.
3. Оперативное планирование:
   • Уровень: Низший уровень планирования, отвечающий за выполнение текущих задач.
   • Сроки: Краткосрочное, осуществляется в пределах года, квартала, месяца, декады или дня (еженедельные/ежедневные задачи).
   • Цель: Оптимизация использования ресурсов, координация действий подразделений и обеспечение ритмичной и планомерной работы предприятия. Отвечает на вопрос «что конкретно нужно сделать сегодня/на этой неделе, чтобы выполнить тактический план?».
   • Детализация: Высокая. Оперативные планы максимально конкретны, содержат детальные инструкции, расписания и нормативы.
   • Объект: Текущая деятельность, ресурсы, производственные процессы, логистика, управление запасами.
   • Пример: Ежедневный производственный график, план отгрузки продукции, график работы персонала.

Характеристика	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Временной горизонт	Долгосрочный (3–10+ лет)	Среднесрочный (1–3 года)	Краткосрочный (до 1 года, день, неделя)
Уровень управления	Высшее руководство	Среднее звено управления	Низшее звено управления
Детализация	Низкая, общие направления	Средняя, конкретные задачи подразделений	Высокая, детальные действия
Основной вопрос	Куда мы идем? Что хотим достичь?	Как мы будем достигать цели?	Что нужно сделать сейчас?
Фокус	Внешняя среда, конкуренция, будущее	Внутренняя среда, ресурсы, подразделения	Текущая деятельность, эффективность
Риск/Неопределенность	Высокий	Средний	Низкий
Примеры	Расширение рынка, диверсификация	Годовой бюджет, план маркетинга	Производственный график, расписание

Эта иерархия планов не просто отражает различные временные рамки, но и подчеркивает принцип каскадирования: стратегические цели детализируются в тактических, а тактические — в оперативных. Таким образом, каждый сотрудник, выполняя свою ежедневную работу, вносит вклад в достижение глобальной стратегии компании.

Стратегическое планирование: Методология, инструменты и современные вызовы

Роль стратегического планирования в обеспечении устойчивого развития

В условиях глобальной конкуренции и постоянно меняющихся рыночных реалий стратегическое планирование перестает быть просто опцией и становится императивом для выживания и процветания любой организации. Это не просто предвидение, а целенаправленный процесс формирования будущего, который обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность и устойчивое развитие. Стратегическое управление представляет собой процесс формулирования, реализации и оценки долгосрочных целей для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития компании в условиях изменяющейся внешней среды.

Наличие продуманной и качественной стратегии выступает базовым ориентиром функционирования предприятия. Она дает организации четкое направление движения, помогает консолидировать ресурсы и усилия вокруг общих приоритетов. Без стратегии, даже самые талантливые команды рискуют работать разобщенно, расходуя энергию на второстепенные задачи. Стратегическое планирование позволяет руководству предприятия определить будущие благоприятные условия для развития, выявить потенциальные проблемы и риски, а также принять меры по их предотвращению, что значительно повышает шансы на долгосрочный успех.

Особое значение приобретает не только наличие стратегии, но и ее качество, а также тип. Исследования российских компаний, основанные на анализе данных Московской Биржи (2016–2020 гг.), показали, что существует прямая взаимосвязь между типом стратегии и эффективностью деятельности. В частности, была выявлена сравнительно более высокая эффективность у компаний с идеологическим типом стратегии (где стратегия — это набор ценностей и принципов, формирующих культуру и поведение) и стратегией формирования (активное влияние на среду, а не только адаптация к ней). Это указывает на то, что в условиях динамичной российской экономики компании, которые не просто адаптируются, но активно формируют свою среду и опираются на сильную внутреннюю идеологию, оказываются более устойчивыми и успешными, демонстрируя, как ценности и проактивность могут стать основой для долгосрочного роста.

Стратегическое планирование позволяет обосновать приоритетные векторы долгосрочного развития хозяйствующего субъекта. Оно согласовывает внутренние возможности организации (ее сильные стороны, ресурсы, компетенции) со спецификой положения на конкурентном рынке (возможности, угрозы, поведение конкурентов). Это комплексный процесс, который не просто рисует красивую картину будущего, но и создает дорожную карту для ее достижения, минимизируя риски и максимизируя потенциал роста. Эффективное стратегическое планирование является основой для устойчивого развития предприятия, способствуя его адаптации к внешним условиям и минимизации рисков.

Основные этапы и классический инструментарий стратегического анализа

Процесс стратегического планирования, по своей сути, является системным и многоступенчатым подходом к определению будущего компании. Классическая последовательность этого процесса включает несколько ключевых стадий, которые обеспечивают логичную и последовательную разработку стратегии:

1. Формирование миссии и ключевых целей: На этом этапе определяется фундаментальное предназначение организации (миссия), её долгосрочное видение и конкретные, измеримые цели, которые должны быть достигнуты. Миссия отвечает на вопрос «Почему мы существуем?», а видение — «Кем мы хотим стать?».
2. Стратегический анализ: Самый глубокий и ресурсоемкий этап, направленный на всестороннее изучение внутренней и внешней среды организации.
3. Выбор стратегии: На основе результатов анализа формируются и оцениваются различные стратегические альтернативы, из которых выбирается наиболее подходящая.
4. Её реализация: Разработка детальных планов действий, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и мотивационных систем, необходимых для воплощения выбранной стратегии.
5. Оценка и контроль исполнения: Постоянный мониторинг результатов, сравнение их с плановыми показателями и внесение корректировок в стратегию или её реализацию.

Особое внимание на этапе стратегического анализа уделяется инструментарию, позволяющему п��лучить максимально полную и объективную картину. Рассмотрим ключевые из них:

1. SWOT-анализ:
   • Суть: Является базовым и интуитивно понятным инструментом для комплексного изучения внутренней и внешней среды организации. Он позволяет систематизировать информацию по четырем ключевым категориям:
     • Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, которые дают организации конкурентное преимущество (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
     • Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности организации (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансирования).
     • Opportunities (Возможности): Факторы внешней среды, которые могут быть использованы для достижения целей (например, новые рынки, изменение законодательства, рост спроса).
     • Threats (Угрозы): Факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб организации (например, усиление конкуренции, экономический кризис, появление заменителей).
   • Применение: На основе соотнесения результатов SWOT с внешними факторами формируются приоритетные направления и стратегические альтернативы развития компании.
2. PESTEL-анализ (Макроокружение):
   • Суть: Используется для изучения макроокружения компании, то есть глобальных факторов, которые прямо или косвенно влияют на все отрасли и предприятия.
     • P – Political (Политические): Государственная политика, налогообложение, регулирование, стабильность правительства.
     • E – Economic (Экономические): Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, ВВП, покупательная способность населения.
     • S – Sociocultural (Социокультурные): Демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, уровень образования.
     • T – Technological (Технологические): Научно-технический прогресс, инновации, автоматизация, новые материалы.
     • E – Environmental (Экологические): Экологическое законодательство, климатические изменения, дефицит ресурсов, общественное давление по защите окружающей среды.
     • L – Legal (Правовые): Законы о труде, антимонопольное законодательство, защита прав потребителей, авторское право.
   • Применение: Помогает выявить долгосрочные тренды и потенциальные изменения в макросреде, которые могут повлиять на стратегию компании.
3. Модель пяти сил Портера (Отраслевая конкуренция):
   • Суть: Разработанная Майклом Портером, эта методика является мощным инструментом для анализа конкуренции на конкретном рынке или в отрасли. Она оценивает влияние пяти ключевых сил, определяющих привлекательность отрасли и потенциальную прибыльность:
     • Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль? (Барьеры входа: капитал, патенты, лояльность клиентов).
     • Угроза товаров-заменителей: Насколько легко потребителям перейти на альтернативные продукты или услуги из других отраслей?
     • Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки)? (Зависит от количества поставщиков, уникальности их продукции).
     • Рыночная власть потребителей: Насколько сильно потребители могут влиять на цены и условия сделок? (Зависит от количества покупателей, объема их закупок, доступности информации).
     • Уровень конкурентной борьбы (соперничество между существующими конкурентами): Интенсивность конкуренции внутри отрасли (зависит от количества конкурентов, темпов роста рынка, продуктовой дифференциации).
   • Применение: Позволяет оценить структуру отрасли, ее привлекательность и разработать стратегии позиционирования, которые позволят компании защититься от негативного влияния этих сил или использовать их в свою пользу.

Используя эти и другие инструменты, стратегический анализ позволяет руководству компании получить всестороннее представление о своем положении, выявить ключевые проблемы и возможности, что является фундаментом для принятия обоснованных стратегических решений.

Адаптация стратегического планирования к условиям VUCA-мира

Традиционные подходы к стратегическому планированию, основанные на линейном прогнозировании и долгосрочных, жестко фиксированных планах, столкнулись с серьезными вызовами в последние десятилетия. Современная бизнес-среда, начиная с конца XX века, все чаще описывается концепцией VUCA-мира, которая стала мощным метафорическим каркасом для понимания новой реальности. Эта аббревиатура включает четыре ключевые характеристики:

1. V – Volatility (Нестабильность): Характеризуется внезапными, непредсказуемыми и быстрыми изменениями. Примеры включают резкие колебания курсов валют, изменения потребительских трендов, внезапные технологические прорывы или падение цен на сырье. Такие изменения могут происходить стремительно, без видимых причин, и иметь значительные последствия.
2. U – Uncertainty (Неопределенность): Означает трудности в прогнозировании последствий даже известных событий. Хотя информация о текущих событиях может быть доступна, их будущие последствия остаются неясными. Это разрушает традиционные модели долгосрочного линейного планирования, поскольку даже хорошо изученные факторы могут привести к непредсказуемым результатам.
3. C – Complexity (Сложность): Обусловлена огромным объемом взаимосвязанных элементов, факторов и информации. Современные организации взаимодействуют с множеством стейкхолдеров, глобальными цепочками поставок, сложными технологиями и многообразными культурными контекстами. Это усложняет процесс принятия решений, требует учета множества переменных и делает причинно-следственные связи менее очевидными.
4. A – Ambiguity (Неоднозначность): Связана с отсутствием ясности относительно значения событий, когда ситуация может быть интерпретирована по-разному, и нет однозначно «правильного» ответа. Часто это происходит из-за недостатка информации или избытка противоречивых данных, что затрудняет понимание текущей ситуации и выбор оптимального пути.

В условиях VUCA-мира привычные подходы к планированию становятся малоэффективными. Жесткие, пятилетние планы, разработанные на основе предположений о стабильном будущем, быстро устаревают. Невозможность точно предсказать развитие событий требует от организаций развития гибкости и адаптивности. Это означает переход от статичного, директивного планирования к более динамичным, итеративным процессам, способным быстро реагировать на изменения. В этом контексте организации вынуждены пересмотреть свои стратегические подходы, делая акцент не на предсказании будущего, а на подготовке к различным его сценариям и развитии способности к быстрой адаптации.

Современные методы: Сценарное планирование и VUCA Prime

Чтобы не просто выживать, но и процветать в турбулентном VUCA-мире, организациям необходимы новые инструменты и подходы к планированию. Отказ от линейного, детерминированного планирования в пользу гибких, адаптивных методик становится ключевым фактором успеха.
Одним из наиболее мощных ответов на вызовы Неопределенности является сценарное планирование.

• Суть: В отличие от традиционного прогнозирования, которое пытается предсказать одно наиболее вероятное будущее, сценарное планирование разрабатывает несколько (обычно 3-4) альтернативных и взаимоисключающих вариантов будущего (сценариев). Эти сценарии строятся на основе ключевых неопределенных факторов, которые могут кардинально изменить ход событий.
• Методология: Процесс начинается с выявления «критических неопределенностей» — факторов, которые могут оказать значительное влияние на будущее, но чье развитие невозможно предсказать. Затем для каждого из этих факторов разрабатываются несколько возможных исходов. Из комбинаций этих исходов формируются целостные, внутренне непротиворечивые сценарии будущего. Для каждого сценария разрабатывается соответствующая стратегия и план действий.
• Преимущества: Сценарное планирование не стремится предсказать, какой из сценариев реализуется, а помогает организации подготовиться к любому из них. Оно развивает стратегическое мышление, повышает гибкость и устойчивость к неожиданным изменениям, позволяет выявить ранние сигналы наступления того или иного сценария и оперативно скорректировать курс.

В дополнение к методологическим изменениям, VUCA-мир требует трансформации и в сфере лидерских компетенций. Американский футуролог и ведущий научный сотрудник Института будущего в Кремниевой долине Боб Йохансен (Bob Johansen) в 2007 году разработал концепцию VUCA Prime (или VUCA’ как «антидот» к вызовам VUCA-мира). Она смещает акцент с угроз на необходимые компетенции и представляет собой систему лидерства, способную сформировать ответные меры:

1. Vision (Видение) — в ответ на Volatility (Нестабильность): Вместо попыток предсказать нестабильное будущее, лидеры должны создать ясное, вдохновляющее и привлекательное видение желаемого будущего. Видение дает направление и смысл, даже когда окружающая среда хаотична.
2. Understanding (Понимание) — в ответ на Uncertainty (Неопределенность): В условиях неопределенности невозможно иметь всю информацию. Вместо этого необходимо стремиться к глубокому пониманию ситуации, собирать различные точки зрения, анализировать контекст, задавать правильные вопросы и искать закономерности. Это требует активного слушания, эмпатии и готовности учиться.
3. Clarity (Ясность) — в ответ на Complexity (Сложность): При огромном объеме взаимосвязанных элементов необходимо упрощать сложность, доносить ключевые сообщения ясно и лаконично. Это означает четкую формулировку целей, ожиданий, ролей и обязанностей, чтобы избежать путаницы и обеспечить согласованность действий.
4. Agility (Гибкость/Ловкость) — в ответ на Ambiguity (Неоднозначность): В ситуациях, когда нет однозначно правильных решений, требуется способность быстро адаптироваться, экспериментировать, учиться на ошибках и оперативно менять курс. Гибкость предполагает не только скорость, но и способность к итеративным действиям, быстрому прототипированию и постоянной обратной связи.

Таким образом, современные подходы к планированию и управлению в VUCA-мире — это не отказ от планирования как такового, а его трансформация. Это переход от попыток контролировать будущее к умению быть готовым к различным его проявлениям, от жестких планов к гибким стратегиям, от директивного управления к лидерству, основанному на видении, понимании, ясности и ловкости. Именно такой подход позволяет организациям сохранять актуальность и эффективность в постоянно меняющемся мире.

Заключение

Планирование, будучи исходной и системообразующей функцией менеджмента, остается краеугольным камнем эффективного управления в любой организации. Исторический анализ показал эволюцию взглядов на эту функцию: от классических концепций Анри Файоля, подчеркивающих предвидение как основу управления, до современных моделей Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури, которые, несмотря на сокращение числа функций, сохраняют планирование в качестве первостепенного этапа управленческого цикла. Независимо от выбранной методологии, планирование всегда призвано ответить на фундаментальные вопросы о текущем положении организации, ее желаемом будущем и способах достижения этого будущего.

В условиях, когда бизнес-среда характеризуется как VUCA-мир (Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность), традиционные подходы к долгосрочному, линейному планированию демонстрируют свою неэффективность. Это требует кардинальной адаптации методологий и инструментария. Стратегическое планирование, являясь базовым ориентиром для долгосрочной конкурентоспособности, должно трансформироваться, чтобы обеспечить устойчивое развитие в этих условиях. Классические инструменты, такие как SWOT-анализ, PESTEL-анализ и модель пяти сил Портера, по-прежнему актуальны для глубинного анализа внутренней и внешней среды, однако их применение должно быть дополнено более гибкими подходами.

В качестве ответа на вызовы VUCA-мира были выделены и проанализированы такие современные методы, как сценарное планирование и концепция VUCA Prime. Сценарное планирование позволяет организациям разрабатывать несколько альтернативных вариантов будущего и готовиться к каждому из них, вместо того чтобы пытаться предсказать единственный путь. Концепция VUCA Prime (Видение, Понимание, Ясность, Гибкость), разработанная Бобом Йохансеном, предлагает систему лидерских компетенций, необходимых для навигации в условиях хаоса и неопределенности. Эти подходы смещают акцент с контроля над непредсказуемым будущим на развитие внутренней устойчивости, адаптивности и способности к быстрому обучению.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что оно предоставляет студенту экономически-управленческого вуза исчерпывающую теоретическую базу и методологический инструментарий для глубокого анализа планирования как функции менеджмента. Полученные знания станут прочным фундаментом для выполнения аналитической части курсовой работы, позволяя применять рассмотренные концепции и методы на примере конкретного предприятия. Это позволит не только продемонстрировать понимание классических основ, но и показать способность к критическому осмыслению и адаптации управленческих подходов к современным вызовам, что является ключевым навыком для будущего специалиста в области менеджмента, ведь какой смысл в теории, если ее нельзя применить на практике?

Список использованной литературы

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.
2. Виханский О.А., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 258 с.
3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – С. 345–376.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – С. 210–269.
5. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 2003. № 6. С. 100–101.
6. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для вузов. 2-е изд. – М.: Единство, 2003.
7. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.
8. Мескон М. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
9. Морозова Т.Г., Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 88–105.
10. Финансы предприятий / под ред. Н.В. Колчиной. – М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://projecto.pro/blog/analiz-5-sil-portera-strategicheskoe-planirovanie-i-uroven-konkurentsii (дата обращения: 16.10.2025).
12. Концепции VUCA и BANI: как мы воспринимаем реальность. URL: https://mbschool.ru/blog/vuca-bani (дата обращения: 16.10.2025).
13. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ (Курсовой проект «SWOT-анализ»). URL: https://www.hse.ru/data/2014/10/24/1100912389/Приложение%201.%20Методические%20указания%20к%20курсовому%20проекту%20SWOT-анализ.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
14. Модель VUCA: как процветать в хаосе? URL: https://skillbox.ru/media/management/vuca-model/ (дата обращения: 16.10.2025).
15. Планирование в бизнесе: стратегическое, тактическое и оперативное. URL: https://unicraft.org/blog/planirovanie-v-biznese-strategicheskoe-takticheskoe-i-operativnoe/ (дата обращения: 16.10.2025).
16. Планирование как важнейшая функция менеджмента (ссылка на Файоля). URL: https://m-economy.ru/art.php?nArtId=4597 (дата обращения: 16.10.2025).
17. Планирование как функция менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/4405391/page:3/ (дата обращения: 16.10.2025).
18. Планирование как функция менеджмента. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/prodazhi/1988944-planirovanie-kak-funktsiya-menedzhmenta (дата обращения: 16.10.2025).
19. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОБЕСПЕЧЕНИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-upravleniya-v-obespechenii-ustoychivogo-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
20. Сравнительная характеристика стратегических, тактических и оперативных планов. URL: https://schetuchet.ru/sravnitelnaya-harakteristika-strategicheskih-takticheskih-i-operativnyh-planov/ (дата обращения: 16.10.2025).
21. Стратегические, тактические и оперативные планы: три ступени успешного планирования. URL: https://moroz.team/blog/strategicheskie-takticheskie-i-operativnye-plany/ (дата обращения: 16.10.2025).
22. Стратегическое управление и планирование как основа конкурентоспособности организации: анализ современных тенденций. URL: https://apni.ru/article/821-strategicheskoe-upravlenie-i-planirovanie (дата обращения: 16.10.2025).
23. Сущность и содержание планирования как функции менеджмента. URL: https://studbooks.net/1410292/menedzhment/suschnost_soderzhanie_planirovaniya_funktsii_menedzhmenta (дата обращения: 16.10.2025).
24. Функции менеджмента (по Мескону). URL: https://cyclowiki.org/wiki/%D0%A4%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0_(%D0%BF%D0%BE_%D0%9C%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%83) (дата обращения: 16.10.2025).
25. SWOT, PESTEL или Пять сил Портера: как выбрать идеальный инструмент стратегического анализа. URL: https://akkurat59.ru/poleznye-stati/swot-pestel-ili-pyat-sil-portera-kak-vybrat-idealnyj-instrument-strategicheskogo-analiza/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Этапы стратегического планирования. URL: https://fd.ru/articles/159491-etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
27. VUCA-мир: как приспособиться к хаосу и преуспеть в нём. URL: https://finkont.ru/news/173-vuca-mir-kak-prisposobitsya-k-haosu-i-preuspet-v-nem (дата обращения: 16.10.2025).