Введение. Почему изучение функций управления определяет компетентность современного менеджера
Современный бизнес-контекст характеризуется высокой степенью неопределенности. Экономические кризисы, разрыв устоявшихся хозяйственных связей и постоянно меняющиеся рыночные условия ставят перед организациями сложные задачи. В такой среде уходит в прошлое государственное планирование, а выживание и успех компании напрямую зависят от профессионализма ее управленческой команды. Возросла критическая потребность в грамотных менеджерах, способных принимать эффективные решения в нестабильных условиях.
Ключевая проблема заключается в том, что без системного подхода, основанного на классических функциях, управление рискует превратиться в хаотичное «тушение пожаров» — реакцию на уже возникшие проблемы, а не их предотвращение. Именно поэтому актуальность изучения функций управления сегодня высока как никогда. Грамотная реализация этого управленческого цикла является залогом не только эффективности, но и долгосрочной конкурентоспособности организации.
Таким образом, объектом данного исследования выступает процесс управления в организации, а предметом — совокупность ключевых функций управления.
Цель работы — проанализировать сущность и содержание функций управления и на этой основе разработать рекомендации по совершенствованию системы управления на конкретном примере.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить теоретические аспекты и классификации функций управления.
- Провести анализ реализации управленческих функций на примере предприятия.
- Разработать конкретные предложения по оптимизации системы управления.
Глава 1. Теоретический фундамент управленческой деятельности
В основе теории менеджмента лежит понятие «функции управления». Это особый вид управленческой деятельности, который имеет конкретное содержание, собственные приемы и способы реализации. Фактически, это отдельные, но взаимосвязанные направления работы, из которых складывается единый процесс руководства организацией.
Исторически одним из первых, кто систематизировал эти направления, был французский теоретик Анри Файоль. Он выделил пять ключевых функций, которые легли в основу классической школы менеджмента:
- Предвидение — способность оценивать будущее и составлять программу действий (планирование).
- Организация — построение материального и социального организма предприятия.
- Распорядительство — приведение персонала в действие, руководство.
- Координирование — связывание, объединение и гармонизация всех действий и усилий.
- Контроль — наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и распоряжениями.
Со временем эти идеи трансформировались. Сегодня в большинстве учебных и научных источников классическая модель представлена несколько иначе, хотя и сохраняет логику Файоля. Современный подход чаще всего выделяет четыре основные функции, составляющие так называемую «большую четверку»:
- Планирование
- Организация
- Мотивация
- Контроль
Стоит отметить, что это не единственная классификация. Существуют различные подходы, например, процессный и системный. Последний может включать не только общие, но и социально-психологические и технологические функции (такие как принятие решений и коммуникация). Однако именно «большая четверка» считается ядром управленческого цикла.
Ключевая идея заключается в том, что все эти функции тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Они образуют замкнутый цикл управления, где сбой в выполнении одной функции немедленно сказывается на качестве реализации всех остальных.
Глава 2. Декомпозиция ключевых функций. Часть I, Планирование и Организация
Рассмотрев общую структуру управленческого цикла, необходимо детально проанализировать его foundational elements. Планирование и организация создают «каркас» и «чертеж» для всей дальнейшей деятельности компании.
Планирование
Планирование — это отправная точка всего управленческого процесса. Данная функция определяется как процесс постановки целей организации и разработки путей их наиболее эффективного достижения. Она отвечает на три фундаментальных вопроса: где мы находимся сейчас, куда мы хотим двигаться и как мы собираемся это делать?
Процесс планирования включает в себя несколько этапов:
- Прогнозирование: оценка внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на организацию.
- Определение миссии и целей: формулирование долгосрочных ориентиров и конкретных, измеримых результатов.
- Разработка стратегий и тактик: определение общих направлений и конкретных шагов для достижения целей.
- Распределение ресурсов: определение необходимых финансовых, человеческих и материальных ресурсов.
Для реализации этой функции менеджеры используют различные инструменты, такие как дорожные карты, диаграммы Ганта для управления проектами и, конечно же, бюджетирование. Бюджетирование является одним из самых популярных и эффективных инструментов финансового управления, позволяя облечь стратегические цели в конкретные финансовые показатели.
Организация
Если планирование определяет, что и когда делать, то функция организации отвечает на вопрос, кто и как это будет делать. Организация — это процесс создания структуры предприятия и упорядочивания его деятельности для достижения поставленных целей. По сути, это формирование системы, в рамках которой люди смогут эффективно взаимодействовать.
Содержание этой функции включает:
- Проектирование организационной структуры: определение отделов, иерархии подчинения и центров ответственности.
- Распределение полномочий и ответственности: делегирование задач и прав для их выполнения.
- Построение системы коммуникаций: налаживание эффективного обмена информацией между подразделениями и сотрудниками.
Неотъемлемой частью функции организации является координация. Именно она обеспечивает согласованность и непрерывность работы всех звеньев компании, предотвращая дублирование усилий и возникновение конфликтов. Без грамотной координации даже идеально спланированная работа может привести к хаосу.
Глава 3. Декомпозиция ключевых функций. Часть II, Мотивация и Контроль
После того как структура создана и планы намечены, в дело вступают функции, ориентированные на человеческий фактор и обратную связь — мотивация и контроль. Без них любая, даже самая совершенная стратегия, останется лишь на бумаге.
Мотивация
Мотивация — это процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленную на достижение личных целей и целей организации. Это одна из самых сложных управленческих функций, поскольку она напрямую связана с психологией человека. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком и побуждает его к действиям, можно построить управление таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом.
Теоретической базой для понимания мотивации служат многочисленные концепции, одной из самых известных из которых является иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Она помогает понять, что мотивы людей могут лежать на разных уровнях — от базовых физиологических потребностей до потребности в самореализации.
На практике принято разделять два основных вида мотивации:
- Материальная мотивация: включает в себя прямые финансовые стимулы, такие как заработная плата, премии, бонусы, процент от продаж.
- Нематериальная мотивация: охватывает широкий спектр инструментов, направленных на удовлетворение психологических потребностей: публичное признание заслуг, возможности для карьерного роста и обучения, комфортные условия труда, делегирование интересных задач.
Эффективная система мотивации всегда представляет собой сбалансированное сочетание обоих подходов.
Контроль
Контроль — это завершающая и одновременно связующая функция в управленческом цикле. Ее суть заключается в процессе сопоставления фактически достигнутых результатов с плановыми показателями. Контроль позволяет не только зафиксировать отклонения, но и понять их причины, чтобы скорректировать действия и избежать повторения ошибок в будущем.
Классический цикл контроля состоит из четырех шагов:
- Установление стандартов: определение четких критериев и показателей, по которым будет оцениваться работа (например, объем продаж, уровень брака, срок выполнения проекта).
- Измерение результатов: сбор фактических данных о производительности.
- Сравнение: сопоставление фактических результатов с установленными стандартами.
- Корректировка: принятие мер, если результаты существенно отклоняются от плана.
В зависимости от времени проведения выделяют три основных вида контроля: предварительный (до начала работ, например, проверка качества сырья), текущий (в процессе выполнения работы) и заключительный (по итогам периода). Такой многоуровневый подход обеспечивает своевременное реагирование и поддерживает всю систему управления в рабочем состоянии.
Глава 4. Анализ реализации функций управления на примере ЗАО «Шоколадная фабрика»
Для демонстрации применения теории на практике проведем анализ системы управления условного предприятия — ЗАО «Шоколадная фабрика». Это среднее по размеру производственное предприятие с классической линейно-функциональной структурой, работающее на высококонкурентном рынке кондитерских изделий.
Проанализируем последовательно, как на предприятии реализуется каждая из четырех ключевых функций.
- Планирование: На фабрике существует система краткосрочного планирования. Производственный отдел формирует месячные и квартальные планы на основе данных отдела продаж. Однако стратегическое планирование на 3-5 лет практически отсутствует. Цели ставятся ситуативно, что не позволяет выстраивать долгосрочную политику в области развития ассортимента и модернизации оборудования. Бюджетирование используется, но преимущественно на уровне всей организации, без детальной разбивки по центрам ответственности.
- Организация: В целом организационная структура логична, но есть проблемы с формализацией. Должностные обязанности некоторых сотрудников размыты, что приводит к дублированию функций и конфликтам зон ответственности. Особенно остро стоит проблема координации между отделом маркетинга, который разрабатывает новые продукты, и технологами, которые должны внедрять их в производство. Коммуникация между этими звеньями часто происходит с задержками.
- Мотивация: Система стимулирования на ЗАО «Шоколадная фабрика» носит преимущественно материальный характер. Она включает в себя оклад и ежеквартальные премии, зависящие от выполнения общего плана производства. Однако инструменты нематериального поощрения практически не применяются. Это приводит к высокой текучке кадров среди молодых специалистов, для которых важны не только деньги, но и признание, обучение и карьерные перспективы. Понимание глубинных мотивов сотрудников отсутствует.
- Контроль: На предприятии внедрен заключительный контроль — ежемесячно подводятся итоги выполнения плана. Руководство получает отчеты и реагирует на серьезные отклонения. Но система текущего контроля развита слабо. Отсутствие оперативного отслеживания показателей (например, ежедневной выработки или уровня брака) не позволяет быстро реагировать на проблемы, и они становятся известны только в конце отчетного периода, когда потери уже понесены.
Проведенный анализ показывает, что формально все функции управления на предприятии присутствуют, однако их реализация страдает от отсутствия системности, недостатка стратегического видения и современных подходов к работе с персоналом.
Глава 5. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления на предприятии
На основе проблем, выявленных в ходе анализа деятельности ЗАО «Шоколадная фабрика», можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций, направленных на создание комплексной и эффективной системы управления.
Рекомендации целесообразно структурировать в соответствии с четырьмя ключевыми функциями:
-
В области планирования:
- Внедрить практику стратегического планирования с горизонтом 3-5 лет. Это позволит определить долгосрочные цели развития, включая модернизацию производства и выход на новые рынки.
- Формализовать процесс бюджетирования по центрам финансовой ответственности (отделам). Это повысит ответственность руководителей на местах и сделает финансовые потоки более прозрачными.
Обоснование: Эти меры позволят перейти от тактического реагирования к стратегическому развитию, обеспечив устойчивость компании в долгосрочной перспективе.
-
В области организации:
- Разработать и внедрить четкие должностные инструкции для всех сотрудников, чтобы устранить дублирование функций и разграничить зоны ответственности.
- Для улучшения координации создать проектные межфункциональные группы при запуске новых продуктов, в которые войдут представители маркетинга, технологического и производственного отделов.
Обоснование: Это упорядочит внутренние процессы и значительно ускорит вывод новой продукции на рынок.
-
В области мотивации:
- Разработать комплексную программу по совершенствованию системы мотивации. В дополнение к премиям необходимо внедрить инструменты нематериального стимулирования: конкурсы «Лучший сотрудник месяца», публичную доску почета, создание кадрового резерва и программ обучения за счет компании.
Обоснование: Такой подход позволит не только удерживать ценных сотрудников, но и повысить их вовлеченность и лояльность, что напрямую скажется на производительности.
-
В области контроля:
- Предложить к внедрению систему ключевых показателей эффективности (KPI) для объективной и прозрачной оценки результатов работы как отделов, так и отдельных сотрудников.
- Автоматизировать сбор и предоставление ключевой отчетности, чтобы руководство могло отслеживать показатели в режиме реального времени, а не раз в месяц.
Обоснование: Это обеспечит переход от запаздывающего контроля к опережающему, позволяя предотвращать проблемы, а не бороться с их последствиями.
Заключение
В ходе проделанной работы были изучены и систематизированы теоретические основы управленческой деятельности. Ключевой вывод теоретической части заключается в том, что управление — это не набор разрозненных действий, а целостный процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эффективность этого процесса напрямую зависит от качества реализации каждого из его элементов, образующих единый замкнутый цикл.
Практический анализ, проведенный на примере условного предприятия ЗАО «Шоколадная фабрика», наглядно продемонстрировал, как теоретическая модель работает в реальных условиях. Было доказано, что даже при формальном наличии всех функций, их результативность резко снижается из-за отсутствия системного подхода, недостаточного использования современных инструментов и недооценки «человеческого фактора».
На основе выявленных проблем был предложен комплексный набор рекомендаций, направленных на совершенствование всех четырех управленческих функций — от внедрения стратегического планирования и KPI до разработки программ нематериальной мотивации и улучшения межотдельской координации.
Таким образом, цель работы была достигнута. Можно с уверенностью заключить, что непрерывное совершенствование и гармонизация функций управления является критически важным условием для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого развития любой организации в современной, динамично меняющейся экономической среде.
Список источников
- Вахрушина М.А., Самарина Л.Б. Управленческий анализ. Вопросы теории, практика проведения: Монография. М.: Вузовский учебник, 2014. 144с.
- Кальницкая И.В. Управленческая учетно-аналитическая система для целей управления организацией // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 45. С. 11 – 17.
- Керимов В.Э., Аболенский Д.С. Формирование системы учета по центрам ответственности // Бухгалтерский учет. 2012. N 10. С. 71 – 75.
- Кизилов А.Н., Богатый Д.В. Нормативно-правовое регулирование управленческого учета в Российской Федерации // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 18. С. 12 – 22.
- Костюкова Е.И., Башкатова Т.А. Организационно-методические основы функционирования системы управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2015. N 36. С. 12 – 17.
- Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. для бакалавров/ Э.М. Коротков. — М.: Юрайт, 2012. — 640 с.
- Задорожная. A.Н. Финансы организации (предприятия) [Текст]/ A.Н. Задорожная. — М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2012. — 258 с.
- Каминский. A.M., Оленев Н.И., Примак A.Г., Фалько С.Г. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга [Текст] / A.Н. Карминский, Н.И. Оленев, A.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2014. – 252с.
- Оксинойд К.Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2011. С. 93
- Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2014. С. 93
- Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2013. С. 216
- Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. С. 482.
- Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2014.С.97
- Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: «Питер», 2014.С.46
- Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2013. С. 216
- Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2012. С. 67
- Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2013. С.123
- Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010.С.98
- Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. С.25
- Гавриленко, В. М. Менеджмент [Электронный ресурс] : учеб. пособие. — М.: А-Приор, 2013. — 192 c. — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/56333/. — Загл. с экрана.
- Герчикова, И.Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / И.Н. Герчикова.— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 799 с. — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/115014/. — Загл. с экрана.
- Герчикова, И. Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. — 4-е изд. , перераб. и доп. — М . : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 511 с. — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/114981/. — Загл. с экрана.
- Долгов, А.И. Теория организации [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А.И. Долгов. — М.: Флинта, 2013. — 114 c. — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/83139/. — Загл. с экрана.
- Калинникова И.О. Управление социально-экономическим потенциалом региона: Учеб. Пособие.- СПб: Питер, 2012.- 240 с.
- Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.-метод. комплекс / В.В. Кришталь. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 191 с. — Режим доступа http://www.biblioclub.ru/book/93185/. – Загл. с экрана.
- Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В.М. Кожухар. — М.: Дашков и К°, 2012. — 292 c. — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/116020/. — Загл. с экрана.
- Харевич Г.Л. Моделирование достижимого роста предприятия. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://pravo.kulichki.com/dop/plan/plan0125.htm.