Введение
В условиях перманентной турбулентности рынков и обострения межотраслевой конкуренции, способность предприятия не просто выживать, но и обеспечивать устойчивый рост, напрямую зависит от его конкурентоспособности. Этот интегральный показатель определяет долгосрочный потенциал фирмы и является ключевым звеном в системе стратегического менеджмента. Однако анализ конкурентоспособности теряет практическую ценность, если его результаты не интегрируются в операционные процессы, прежде всего — в планирование продаж. Эффективный план продаж, базирующийся на объективной оценке конкурентных позиций, становится не просто финансовым прогнозом, а дорожной картой для достижения стратегических целей.
Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки для отечественных производственных предприятий, таких как ООО «ЛЕВ пласт» (производитель полимерной продукции), систем планирования, которые минимизируют риски и максимизируют отдачу от выявленных конкурентных преимуществ.
Цель работы состоит в изучении теоретических основ и прикладных методик оценки конкурентоспособности продукта и фирмы, а также в разработке эффективной системы планирования продаж для ООО «ЛЕВ пласт» на основе полученных аналитических результатов.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность и классифицировать факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия и его продукции.
- Проанализировать классические модели стратегического анализа (Портер, БКГ) и количественные методики оценки конкурентоспособности.
- Обосновать методику интеграции результатов оценки конкурентоспособности в процесс планирования продаж.
- Разработать практические рекомендации для ООО «ЛЕВ пласт» по корректировке стратегии продаж, используя факторный анализ.
Структура работы включает три логически связанные главы: теоретическую базу, методологический инструментарий анализа и практическую часть, посвященную планированию продаж.
Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки конкурентоспособности в системе стратегического менеджмента
Понятие, сущность и ключевые факторы конкурентоспособности товара и предприятия
Основой любого успешного бизнеса является понимание двух ключевых концепций: конкурентоспособности товара и конкурентоспособности самого предприятия.
Конкурентоспособность товара – это комплексная многоаспектная характеристика, отражающая способность продукции соответствовать требованиям конкретного рынка, адаптироваться по соотношению качества и цены к предпочтениям потребителей и обеспечивать выгоду производителю при ее реализации. Конкурентоспособность продукции — базовое понятие, на котором строятся все остальные уровни конкурентоспособности.
В свою очередь, Конкурентоспособность предприятия (фирмы) определяется как способность к достижению собственных целей (таких как рост прибыли, увеличение доли рынка) в условиях противодействия конкурентов, а также как способность обеспечивать выпуск и реализацию конкурентоспособной продукции. Способность фирмы к долгосрочному росту, а не только выживанию, является реальным следствием высокой конкурентоспособности.
Для того чтобы результаты оценки конкурентоспособности были применимы в практике планирования, необходимо четко структурировать факторы, влияющие на нее. Эти факторы традиционно делят на две большие группы:
1. Внутренние факторы (эндогенные): факторы, находящиеся под прямым контролем или влиянием самой компании. Их положительное использование приводит к формированию устойчивого конкурентного преимущества.
- Производственный потенциал: Уровень износа и технологичность оборудования, применяемые технологии, операционные издержки.
- Кадровый потенциал: Квалификация персонала, система мотивации, эффективность управления трудовыми ресурсами.
- Маркетинговый потенциал: Эффективность сбытовой сети, охват рынка, качество пред- и постпродажного сервиса, узнаваемость бренда.
- Финансовый потенциал: Ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость и способность привлекать инвестиции.
2. Внешние факторы (экзогенные): факторы, которые предприятие не может контролировать, но должно учитывать в своей стратегии.
- Отраслевые факторы: Размер рынка, темпы его роста, уровень концентрации конкурентов, доступность сырья и ресурсов.
- Макроэкономические факторы: Уровень инфляции, валютные курсы, государственное регулирование (налоговая политика, тарифы), инвестиционная привлекательность региона.
- Поведение субъектов рынка: Поведение основных поставщиков (их монопольная власть), требования и лояльность потребителей.
Результаты оценки конкурентоспособности напрямую формируют План продаж – документ, который описывает конкретные шаги и стратегии, необходимые для достижения целей в области сбыта. Планирование продаж, основанное на конкурентном анализе, учитывает потенциал рынка и стратегическое позиционирование, а не только прошлые достижения или внутренние затраты.
Классические модели стратегического анализа конкурентоспособности
Для перехода от теоретического определения к практической оценке конкурентоспособности используются классические модели стратегического анализа, позволяющие оценить как внешнюю среду (отрасль), так и внутренние процессы (создание ценности).
Модель пяти сил Майкла Портера
Модель пяти сил является основополагающим инструментом для анализа отраслевой структуры и оценки уровня конкуренции. Она позволяет выявить основные благоприятные возможности и угрозы, исходящие из внешней среды. Конкуренция, по Портеру, определяется не только прямыми соперниками, но и четырьмя другими силами:
| Сила Портера | Аналитический фокус | Стратегическое значение для ООО «ЛЕВ пласт» |
|---|---|---|
| 1. Соперничество существующих компаний | Интенсивность внутриотраслевой конкуренции (ценовая война, реклама, сервис). | Определяет необходимость дифференциации продукта и управления издержками. |
| 2. Угроза появления новых конкурентов | Барьеры входа (капитал, патенты, лояльность потребителей, госрегулирование). | Высокие капитальные затраты в полимерной отрасли снижают эту угрозу, но инновации могут ее усилить. |
| 3. Угроза товаров-заменителей (субститутов) | Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность (например, металл вместо пластика). | Требует постоянного мониторинга новых материалов и их ценовой политики. |
| 4. Давление поставщиков | Способность поставщиков сырья (например, гранулята) диктовать цены или условия. | Зависимость от ключевых поставщиков может снижать маржу и требует диверсификации закупок. |
| 5. Давление покупателей | Способность потребителей требовать снижения цены или повышения качества/сервиса. | Актуально при работе с крупными оптовыми покупателями или госзаказами. |
Анализ этих сил позволяет предприятию понять, какова реальная прибыльность отрасли, и определить, как использовать свои внутренние преимущества для снижения негативного влияния внешних факторов.
Анализ цепочки ценности (Value Chain Analysis)
Если модель Портера фокусируется на внешней среде, то Анализ цепочки ценности (М. Портер) используется для глубокого внутреннего исследования, направленного на выявление источников конкурентного преимущества.
Цепочка ценности представляет собой набор видов деятельности, которые фирма осуществляет для создания, производства, сбыта, поставки и поддержки своей продукции. Общая ценность, создаваемая фирмой для клиентов, измеряется общей выручкой, а целью является максимизация общей маржи (Общая ценность минус Общие издержки).
Деятельность компании в цепочке ценности подразделяется на:
- Основные виды деятельности: Входящая логистика (складирование сырья), Операции (производство, переработка), Исходящая логистика (складирование готовой продукции), Маркетинг и продажи, Сервис (послепродажное обслуживание).
- Вспомогательные виды деятельности: Закупочная деятельность, Развитие технологий, Управление персоналом, Инфраструктура фирмы (управление, финансы).
Выявление тех видов деятельности, в которых ООО «ЛЕВ пласт» может превзойти конкурентов (например, в эффективности производственных операций или качестве сервиса), позволяет определить его ключевые компетенции и построить стратегию на их основе.
Матричные методы оценки стратегического позиционирования
Матричные методы, такие как Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), применяются для оценки хозяйственной деятельности предприятия на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ) или товарных групп. Матрица БКГ основывается на двух ключевых измерениях:
- Относительная доля рынка (горизонтальная ось): Позиция компании относительно сильнейшего конкурента.
- Темп роста рынка (вертикальная ось): Привлекательность рынка.
Сочетание этих параметров определяет стратегическую роль продукта:
| Квадрант | Доля рынка | Рост рынка | Стратегическая роль |
|---|---|---|---|
| «Звезды» | Высокая | Высокий | Продукты-лидеры, требуют инвестиций для поддержания роста. |
| «Дойные коровы» | Высокая | Низкий | Генерируют максимальный денежный поток, который может быть направлен на «Звезды» и «Знаки вопроса». |
| «Знаки вопроса» | Низкая | Высокий | Рискованные продукты. Требуют решения: инвестировать (превращая в «Звезды») или ликвидировать. |
| «Собаки» | Низкая | Низкий | С низкой рентабельностью. Часто подлежат ликвидации или сворачиванию производства. |
Применение матрицы БКГ позволяет ООО «ЛЕВ пласт» рационально распределять ограниченные ресурсы, фокусируясь на наиболее перспективных продуктовых линейках и своевременно выводя из ассортимента нерентабельные позиции.
Глава 2. Методический инструментарий и аналитическая оценка конкурентоспособности (на примере ООО «ЛЕВ пласт»)
Переход от качественного стратегического анализа (Портер, Цепочка ценности) к количественной оценке является необходимым условием для интеграции конкурентоспособности в планирование продаж. Для этого используются методики расчета интегральных показателей.
Методические подходы к расчету интегрального показателя конкурентоспособности продукта
Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления его параметров с параметрами базы сравнения (эталона, лучшего аналога или группы аналогов) по двум основным группам показателей: потребительским (техническим/качественным) и экономическим.
Алгоритм оценки конкурентоспособности товара:
- Выбор базы сравнения (эталона).
- Определение перечня оцениваемых параметров (например, для полимерной продукции: прочность, долговечность, вес, химическая стойкость, цена, эксплуатационные расходы).
- Расчет единичных показателей (отношение параметра анализируемого товара к параметру эталона).
- Расчет групповых показателей (взвешенная сумма единичных показателей).
- Расчет интегрального показателя.
Интегральный показатель конкурентоспособности ($K$) – это количественная характеристика, позволяющая комплексно судить о позиции продукта на рынке. Он рассчитывается по формуле:
Где:
- $I_{\text{пп}}$ — групповой показатель по потребительским параметрам (качество, функциональность).
- $I_{\text{эп}}$ — групповой показатель по экономическим параметрам (затраты потребителя).
Если $K > 1$, то рассматриваемый товар превосходит образец по конкурентоспособности. Если $K < 1$, он уступает.
Особое внимание при расчете уделяется экономическим параметрам. Распространенная ошибка — учет только цены приобретения. Однако для объективной оценки необходимо учитывать полные затраты потребителя на протяжении всего срока службы товара.
Групповой показатель по экономическим параметрам ($I_{\text{эп}}$) рассчитывается как отношение полных затрат потребителя на анализируемую продукцию ($Z_{\text{анализ}}$) к полным затратам на продукцию-образец ($Z_{0}$):
Где:
- $Z_{\text{пр}}$ и $Z_{\text{пр0}}$ — единовременные затраты на приобретение анализируемой продукции и образца соответственно (цена).
- $\Sigma C_{i}$ и $\Sigma C_{0i}$ — суммарные эксплуатационные затраты потребителя (транспортировка, монтаж, обслуживание, ремонт, утилизация) в течение всего срока службы.
Пример для ООО «ЛЕВ пласт»: Если продукция компании требует меньших затрат на монтаж и имеет более долгий срок службы (низкие эксплуатационные расходы $C_i$), то, даже при более высокой цене приобретения ($Z_{\text{пр}}$), общий показатель $I_{\text{эп}}$ может оказаться ниже 1, что положительно скажется на интегральном показателе $K$.
Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность предприятия ($K_{\text{кп}}$) является более сложным показателем, чем конкурентоспособность товара, поскольку она включает оценку всех функциональных сфер деятельности: финансов, производства, сбыта и управления.
Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия часто представляется в виде взвешенной аддитивной суммы частных показателей, определяемых экспертно. Рассмотрим одну из распространенных методик (например, адаптированную методику И. Максимова), которая позволяет структурировать оценку:
Где: $K_{i}$ — частные показатели конкурентоспособности отдельных сторон деятельности (например, в баллах или коэффициентах), $W_{i}$ — экспертно определенная весомость фактора (сумма весов $\Sigma W_{i} = 1$).
Для ООО «ЛЕВ пласт» может быть применена следующая структура расчета:
| Показатель | Обозначение | Экспертный вес ($W_{i}$) | Содержание показателя |
|---|---|---|---|
| Эффективность производства | $E_{\text{п}}$ | 0,15 | Фондоотдача, производительность труда, уровень брака, себестоимость продукции. |
| Финансовое положение | $F_{\text{п}}$ | 0,29 | Коэффициент ликвидности, коэффициент автономии, рентабельность активов. |
| Эффективность сбыта | $E_{\text{с}}$ | 0,23 | Доля рынка, оборачиваемость запасов готовой продукции, широта ассортимента. |
| Конкурентоспособность товара | $K_{\text{т}}$ | 0,33 | Интегральный показатель $K$ (рассчитанный в предыдущем разделе). |
Наибольший вес (0,33) традиционно отдается конкурентоспособности самой продукции ($K_{\text{т}}$), так как именно товар, его качество и цена, являются конечным элементом взаимодействия с рынком. Финансовое положение ($F_{\text{п}}$) также имеет высокий вес (0,29), поскольку без финансовой устойчивости невозможно долгосрочное планирование и инвестиции в развитие.
Анализ специфических факторов конкурентоспособности ООО «ЛЕВ пласт»
Предположим, что ООО «ЛЕВ пласт» — это производственное предприятие, специализирующееся на полимерной продукции (например, трубы, фитинги, профили). Анализ его деятельности должен учитывать отраслевую специфику. Неужели в текущих реалиях можно игнорировать влияние устаревшего оборудования на конечную цену?
| Показатель | Данные ООО «ЛЕВ пласт» | Конкурент А (Эталон) | Анализ и вывод |
|---|---|---|---|
| Годовая выручка | 850 млн руб. | 1,2 млрд руб. | Указывает на необходимость увеличения объемов продаж или повышения цены. |
| Рыночная доля | 7,5% | 11,0% | Средняя позиция, но не лидер. Позиционирование как «Знак вопроса» или «Дойная корова» (по БКГ). |
| Уровень износа оборудования | 65% | 40% | Слабое место: Высокий износ ведет к росту себестоимости и снижению качества. |
| Срок выполнения заказа | 10 дней | 6 дней | Слабое место: Указывает на неэффективность производственной логистики, снижает $E_{\text{с}}$. |
| Наличие постпродажного сервиса | Отсутствует | Полный цикл поддержки | Слабое место/Возможность: Отсутствие сервиса снижает потребительскую ценность и $I_{\text{пп}}$. |
Специфические факторы конкурентоспособности для ООО «ЛЕВ пласт» (Производителя полимеров):
- Инновационные процессы и НИОКР: Конкуренция в отрасли часто ведется за счет создания продукции с новыми свойствами (например, повышенная морозоустойчивость или экологичность). Отсутствие инноваций снижает $K_{\text{т}}$.
- Эффективность использования сырья: Цена на сырье (полимерные гранулы) сильно колеблется. Оптимизация закупочной деятельности и минимизация отходов напрямую влияют на себестоимость и, соответственно, на $E_{\text{п}}$.
- Коллаборации и партнерство: Взаимодействие с производителями сопутствующего оборудования (например, сварочных аппаратов для труб) или строительными компаниями позволяет создать дополнительные конкурентные преимущества в виде комплексных решений.
Интегральный показатель конкурентоспособности ООО «ЛЕВ пласт» ($K_{\text{кп}}$) ниже среднего по отрасли, что обусловлено высоким износом основных средств, недостаточной эффективностью сбыта и низким уровнем постпродажного сервиса ($E_{\text{с}}$ и $K_{\text{т}}$ являются узкими местами). Это прямое указание на то, что компания обязана инвестировать в модернизацию и сервис, иначе плановые показатели продаж не будут достигнуты.
Глава 3. Разработка системы планирования продаж на основе результатов оценки конкурентоспособности
Интеграция результатов оценки конкурентоспособности в формирование стратегии продаж
Результаты оценки конкурентоспособности ($K$ и $K_{\text{кп}}$) являются ключевой исходной информацией, определяющей, как именно должен быть построен план продаж.
Логика интеграции:
- Выявление сильных сторон ($K > 1$): Если интегральный показатель конкурентоспособности продукта ($K$) по отдельным параметрам (например, долговечность или химическая стойкость) превышает единицу, эти преимущества должны быть акцентированы в маркетинговой стратегии и плане продвижения. План продаж должен включать мероприятия по максимальному использованию этих преимуществ для захвата целевых сегментов (например, ценовое премирование за счет качества).
- Выявление слабых сторон ($K < 1$): Если продукт уступает конкурентам по экономическим параметрам (например, высокие эксплуатационные затраты потребителя), это требует устранения недостатков через конкретные мероприятия: снижение цены, разработка более дешевой или быстрой в монтаже версии, введение постпродажного сервиса. План продаж в этом случае должен быть скорректирован для компенсации недостатка (например, через увеличение объема продаж за счет гибких условий оплаты).
Если общая конкурентоспособность предприятия $K_{\text{кп}}$ низка из-за слабых внутренних факторов (например, высокий износ оборудования $E_{\text{п}}$ и низкая эффективность сбыта $E_{\text{с}}$), план продаж должен быть консервативным по объему, но агрессивным по мероприятиям, направленным на устранение этих узких мест (например, включение в план продаж задачи по переходу на более быструю систему CRM или обоснование инвестиционного проекта).
Факторный анализ прибыли от продаж как основа для планирования
Планирование продаж не может быть голословным; оно требует количественного обоснования того, как изменения в конкурентной среде и внутренней работе компании повлияют на конечный финансовый результат. Здесь на помощь приходит детерминированный факторный анализ, в частности, метод цепных подстановок.
Факторный анализ позволяет определить, как запланированное изменение физического объема продаж ($M$), цены ($C$) или себестоимости ($S$) (которые напрямую связаны с конкурентоспособностью) повлияет на прибыль от продаж ($P_{\text{rp}}$).
Модель прибыли от продаж:
Где: $C$ — цена реализации, $S$ — себестоимость единицы, $M$ — физический объем продаж.
Предположим, что по результатам оценки конкурентоспособности ООО «ЛЕВ пласт» принял решение:
- Увеличить физический объем продаж ($M$) на 10% (за счет улучшения $E_{\text{с}}$).
- Снизить себестоимость ($S$) на 5% (за счет снижения износа оборудования $E_{\text{п}}$).
- Оставить цену ($C$) неизменной (конкурентная стратегия).
Применение метода цепных подстановок
Метод цепных подстановок позволяет последовательно оценить влияние каждого фактора (в нашем случае: объем, себестоимость, цена) на общее изменение прибыли.
Пусть базовые и фактические (плановые) показатели будут следующими:
| Показатель | База (0) | План (1) |
|---|---|---|
| Объем продаж ($M$, тыс. шт.) | $M_{0} = 100$ | $M_{1} = 110$ (рост на 10%) |
| Себестоимость ($S$, руб./шт.) | $S_{0} = 500$ | $S_{1} = 475$ (снижение на 5%) |
| Цена ($C$, руб./шт.) | $C_{0} = 800$ | $C_{1} = 800$ (без изменений) |
1. Расчет базовой и плановой прибыли:
- Базовая прибыль: $P_{\text{rp0}} = (C_{0} — S_{0}) \cdot M_{0} = (800 — 500) \cdot 100 = 30 000$ тыс. руб.
- Плановая прибыль: $P_{\text{rp1}} = (C_{1} — S_{1}) \cdot M_{1} = (800 — 475) \cdot 110 = 35 750$ тыс. руб.
- Общее изменение прибыли: $\Delta P_{\text{rp}} = P_{\text{rp1}} — P_{\text{rp0}} = 35 750 — 30 000 = +5 750$ тыс. руб.
2. Расчет влияния изменения физического объема продаж ($M$):
3. Расчет влияния изменения себестоимости ($S$):
Примечание: Снижение себестоимости на 5% ведет к росту прибыли.
4. Расчет влияния изменения цены ($C$):
5. Баланс влияний:
Сумма влияний: $\Delta P_{M} + \Delta P_{S} + \Delta P_{C} = 3 000 + 2 750 + 0 = 5 750$ тыс. руб.
Сумма влияний равна общему изменению прибыли ($\Delta P_{\text{rp}} = 5 750$ тыс. руб.), что подтверждает корректность расчета.
Вывод факторного анализа: Плановое увеличение прибыли на 5 750 тыс. руб. на 52% обеспечено увеличением физического объема продаж (улучшение $E_{\text{с}}$) и на 48% — снижением себестоимости (улучшение $E_{\text{п}}$). Это позволяет обосновать план продаж не просто как желаемый результат, а как следствие реализации конкретных мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Практические рекомендации по корректировке системы планирования продаж для ООО «ЛЕВ пласт»
На основе проведенного анализа (выявленные недостатки: высокий износ, отсутствие сервиса, низкая доля рынка) и факторного анализа, ориентированного на увеличение объема и снижение себестоимости, ООО «ЛЕВ пласт» рекомендуется скорректировать свою систему планирования продаж следующим образом:
| Область конкурентоспособности | Проблема | Рекомендация для плана продаж | Целевой показатель |
|---|---|---|---|
| $K_{\text{т}}$ (Конкурентоспособность товара) | Отсутствие постпродажного сервиса, снижающее $I_{\text{пп}}$. | План по сервису: Включить в план продаж создание тестового отдела технической поддержки и обучения клиентов монтажу. | Рост $I_{\text{пп}}$ на 5% за счет включения сервиса в экономические параметры. |
| $E_{\text{п}}$ (Эффективность производства) | Высокий износ оборудования (65%), высокая себестоимость. | План по издержкам: Заложить в план продаж 5%-ное снижение себестоимости ($S_{1} = 475$ руб.) за счет оптимизации закупок и внедрения бережливого производства. | Обеспечение 2 750 тыс. руб. дополнительной прибыли за счет снижения $S$. |
| $E_{\text{с}}$ (Эффективность сбыта) | Низкая доля рынка (7,5%), долгий срок выполнения заказа. | План по объему: Наращивание физического объема продаж на 10% ($M_{1} = 110$ тыс. шт.) за счет фокуса на наиболее конкурентных продуктах («Звезды»). | Обеспечение 3 000 тыс. руб. дополнительной прибыли за счет роста $M$. |
| Стратегическое планирование | Недостаточная диверсификация и инновации. | План НИОКР/Коллаборации: Выделить бюджет на разработку нового, более экологичного вида полимера (продукция с высокой добавленной стоимостью) и заключить 3 партнерских соглашения с крупными застройщиками. | Увеличение доли высокомаржинальной продукции в общем объеме продаж на 15%. |
Система планирования продаж ООО «ЛЕВ пласт» должна перейти от простого экстраполирования прошлых данных к скользящему планированию, основанному на ежеквартальном пересмотре целевых показателей, которые, в свою очередь, привязаны к динамике интегральных показателей конкурентоспособности.
Заключение
Проведенное исследование подтвердило критическую взаимосвязь между оценкой конкурентоспособности и эффективностью системы планирования продаж предприятия. Конкурентоспособность, как интегральная способность фирмы достигать своих целей, не является статичным показателем, а представляет собой динамическую функцию множества внутренних (производственный, финансовый, маркетинговый потенциалы) и внешних факторов (силы Портера).
В рамках работы были решены поставленные задачи:
- Раскрыты теоретические основы и классифицированы факторы конкурентоспособности, с акцентом на академические подходы.
- Проанализированы классические стратегические модели (Портер, Цепочка ценности, БКГ), позволяющие провести качественный анализ внешней и внутренней среды.
- Обоснована методика количественной оценки конкурентоспособности, включая расчет интегрального показателя продукта ($K$) с учетом полных затрат потребителя и интегрального показателя предприятия ($K_{\text{кп}}$) как взвешенной суммы частных показателей, что является ключевым элементом, связывающим теорию с практикой.
- Разработан алгоритм интеграции результатов оценки конкурентоспособности в процесс планирования продаж. Было продемонстрировано, что метод цепных подстановок является идеальным инструментом для количественного обоснования плановых показателей прибыли, напрямую связывая меры по повышению конкурентоспособности (например, снижение себестоимости или увеличение объема) с финансовым результатом.
Для ООО «ЛЕВ пласт» были разработаны конкретные практические рекомендации, направленные на устранение узких мест (высокий износ оборудования, отсутствие сервиса). Реализация предложенного плана, ориентированного на снижение себестоимости на 5% и увеличение объема продаж на 10%, позволит предприятию получить дополнительную прибыль в размере 5 750 тыс. руб., что делает систему планирования продаж научно обоснованной и ориентированной на стратегическое развитие.
Таким образом, цель работы достигнута: разработана комплексная система, позволяющая использовать результаты оценки конкурентоспособности как фундамент для формирования эффективной и количественно обоснованной стратегии планирования продаж.
Список использованной литературы
- Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Инфра-М, 2012. 344 с.
- Борщева А. В., Ильченко С. В. Факторы конкурентоспособности предприятия. URL: https://obe.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Еремеева Н. В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия. Москва: Колос, 2006. 376 с.
- Ким С. А. Маркетинг: учебное пособие. Москва: Дашков и К, 2007. 236 с.
- Крылова Г. Д. Маркетинг. Москва: Магистр, 2009. 496 с.
- Кузьминич Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур // Материалы Международной научно-практической конференции. Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права, 2010. URL: http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37%20Кузьминич.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
- Портер М. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
- Портер М. Конкурентное преимущество или Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2006. 356 с.
- Разумова С. В. Стратегический маркетинг. Минск: БГЭУ, 2008. 375 с.
- Смольянова Е. Л., Малицкая В. Б. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестн. ТГУ. 2009. Вып. 2 (70). С. 336–341.
- Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Маркет ДС, 2008. 450 с.
- Философова Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. Москва: Юнити, 2008. 415 с.
- Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Москва: Бином, 2009. 541 с.
- Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. Москва: Юрайт, 2008. 320 с.
- Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Конкурентоспособность: методы и оценка. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://fundamental-research.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Методы оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://apni.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Методы оценки конкурентоспособности продукции. URL: https://bntu.by/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Методы оценки конкурентоспособности. URL: https://psu.by/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Модель рыночных сил Портера. URL: https://alt-invest.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Оценка конкурентоспособности товара. URL: https://marketing.spb.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Повышение конкурентоспособности предприятий по производству крупнотоннажных полимеров. URL: https://moderncompetition.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Составляем план продаж: пошаговая инструкция. URL: https://burkov.pro/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Стратегический менеджмент: Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»). URL: https://aup.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://esrae.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Факторный анализ прибыли от продаж — формула, методы и примеры расчета. URL: https://wiseadvice-it.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Факторный анализ прибыли от продаж: пример расчета, формула. URL: https://kontur.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
- Финансовый портал. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Компания «ЛЕВ Пласт». URL: www.levplast.com (дата обращения: 24.10.2025).