Методология планирования производства и продаж в условиях нестабильных рыночных отношений: оптимизация ассортимента и максимизация прибыли

В условиях современного мирового экономического ландшафта, характеризующегося высокой степенью неопределенности и турбулентности, предприятия сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Экономические санкции, геополитические потрясения, технологические сдвиги и постоянно меняющиеся потребительские предпочтения создают среду, в которой традиционные подходы к планированию производства и продаж часто оказываются неэффективными. По данным исследований, до 51% опрошенных менеджеров отмечают неэффективность существующих систем планирования в условиях экономической и политической неопределенности, что лишь подчеркивает остроту проблемы.

В этой ситуации способность предприятия быстро адаптироваться, гибко перестраивать свои производственные и сбытовые стратегии становится не просто конкурентным преимуществом, а залогом выживания. Данное исследование призвано разработать комплексную методологию и практические рекомендации по планированию производства и продаж для компаний, функционирующих в условиях таких нестандартных рыночных отношений. Основной акцент будет сделан на применении передовых экономических методов анализа для оптимизации ассортимента продукции и максимизации прибыли. Теоретические основы и их практическое применение позволяют сформировать устойчивую стратегию развития.

Представленная работа структурирована таким образом, чтобы последовательно раскрыть все аспекты темы: от фундаментальных теоретических основ планирования до специфики его применения в условиях нестабильности. Будут рассмотрены ключевые особенности нестандартных рыночных отношений, детально изучены маржинальный подход и анализ операционного рычага как мощные инструменты для оптимизации ассортимента и оценки финансовых рисков. Отдельное внимание будет уделено стратегическим инструментам, таким как матрица БКГ, и методам ранжирования ассортимента, которые позволяют принимать взвешенные решения в условиях неопределенности. В заключение будут даны практические рекомендации, направленные на совершенствование систем планирования и управление рисками. Цель работы — предоставить исчерпывающее руководство, способное помочь предприятиям ориентироваться в лабиринтах нестабильного рынка и достигать устойчивого роста.

Теоретические основы и сущность планирования производства и продаж

Планирование – это не просто составление списка задач; это интеллектуальная деятельность, глубоко интегрированная в саму суть существования любого успешного предприятия. В его основе лежит предвидение будущего, определение желаемых целей и разработка путей их достижения. В контексте производства и продаж планирование становится краеугольным камнем эффективности, позволяя не только управлять текущими операциями, но и формировать стратегическое видение развития.

Понятие и цели производственного планирования

Производственное планирование представляет собой систематическую деятельность, направленную на прогнозирование целей и этапов производственного процесса, расчет затрат и потребности в ресурсах, необходимых для выпуска нужного объема продукции. Это неразрывная часть общей системы планирования на предприятии и один из важнейших инструментов оптимизации. На современном этапе, когда конкуренция достигает своего пика, грамотное планирование является не просто желательным, а критически важным фактором успеха.

Эффективное планирование производства продукции отвечает на четыре фундаментальных вопроса:

• Что производить? – определение номенклатуры и объемов продукции, исходя из потребностей рынка и стратегических целей компании.
• Когда производить? – установление оптимальных сроков начала и завершения производственных циклов, обеспечивающих своевременное выполнение заказов и минимизацию запасов.
• Какие ресурсы нужны? – точный расчет потребности в материалах, оборудовании, персонале и финансовых средствах для поддержания бесперебойного производства.
• Как контролировать? – разработка механизмов мониторинга выполнения планов, оперативной корректировки процессов и оценки достигнутых результатов.

Основные цели планирования производственной деятельности многогранны и всегда согласованы с общими целями бизнеса. Среди них выделяются:

• Соответствие целям бизнеса: Увеличение прибыли, рост рыночной доли, повышение эффективности и снижение затрат – все эти стратегические ориентиры достигаются через детально проработанные производственные планы.
• Оптимизация производственного процесса: От закупок сырья до сбыта готовой продукции, планирование призвано минимизировать затраты, повысить операционную эффективность и обеспечить высокое качество продукции.

Оптимальный план производства, согласно исследованиям, позволяет снизить себестоимость продукции за счет более рационального использования ресурсов на 5-15% и повысить общую прибыльность предприятия. Показательным примером служит агропромышленный комплекс, где повышение эффективности планирования материально-технического обеспечения, снижение закупочных цен и сокращение поломок оборудования на 30% за год, а также рост детализации и точности прогнозирования потребностей в товарно-материальных ценностях, позволили сформировать целевую модель склада для ремонтных работ с потенциалом экономии до 12%. Это демонстрирует, как глубоко планирование может влиять на операционные и финансовые показатели, ведь оно обеспечивает системный подход к управлению всеми ресурсами.

Виды и этапы планирования на предприятии

В практике современного управления планирование подразделяется на несколько уровней, каждый из которых имеет свои горизонты и цели, но при этом тесно взаимосвязан с остальными. Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование:

1. Стратегическое планирование: Задает общие направления и долгосрочные цели развития компании на период от 3 до 5 лет и более. Оно определяет миссию, видение, конкурентную позицию предприятия и основные векторы инвестиций. Стратегический план отвечает на вопрос «Куда мы хотим прийти?».
2. Тактическое планирование: Разрабатывается на среднесрочную перспективу (обычно 1-3 года) и определяет конкретные действия, проекты и программы, необходимые для достижения стратегических целей. Тактический план детализирует «Как мы будем туда идти?».
3. Оперативное планирование (производственная программа): Обеспечивает реализацию тактических планов на краткосрочном уровне (месяц, квартал, год) и непосредственно касается производственных процессов. Это самый детализированный уровень, отвечающий на вопросы «Что конкретно нужно сделать сегодня/на этой неделе?». Составление главного календарного плана (Master Production Schedule, MPS) является ключевым этапом оперативного планирования, определяющим, сколько и какой продукции необходимо произвести в течение определенного периода времени, и служит основой для всех последующих производственных операций.

Этапы процесса планирования включают:

1. Анализ исходных данных: Сбор и оценка информации о рыночной ситуации, внутренних ресурсах, конкурентах и технологических возможностях.
2. Постановка целей: Определение четких, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей.
3. Разработка вариантов планов: Создание альтернативных сценариев достижения целей с учетом различных условий.
4. Выбор оптимального плана: Оценка вариантов и выбор наиболее эффективного, учитывающего риски и возможности.
5. Детализация плана: Разработка конкретных графиков, бюджетов и ответственных лиц.
6. Контроль и корректировка: Мониторинг выполнения плана, анализ отклонений и внесение необходимых изменений.

Значение планирования в условиях высокой конкуренции

В современном мире, где рынки насыщены товарами и услугами, а потребительский спрос динамичен и порой непредсказуем, значение грамотного планирования многократно возрастает. Это уже не просто административная функция, а стратегическая компетенция, напрямую влияющая на способность предприятия выдерживать конкуренцию и достигать финансовой устойчивости.

Планирование производства – это стратегическая функция, которая напрямую влияет на эффективность предприятия, подстраиваясь под конкретные задачи бизнеса, и прямо влияет на финансовые результаты, оборачиваемость запасов и производительность.

В условиях жесткой конкуренции эффективное планирование позволяет:

• Снижать издержки: Оптимизация производственных процессов, рациональное использование ресурсов и минимизация отходов напрямую влияют на себестоимость продукции.
• Повышать качество продукции: Четкие производственные стандарты и контроль на всех этапах позволяют выпускать продукцию, соответствующую ожиданиям потребителей.
• Сокращать время вывода продукта на рынок (Time-to-Market): Эффективное планирование ускоряет циклы разработки и производства, давая конкурентное преимущество.
• Улучшать оборачиваемость запасов: Минимизация излишних запасов сырья и готовой продукции снижает затраты на хранение и риски устаревания.
• Повышать производительность: Рациональное распределение задач и ресурсов позволяет максимально эффективно использовать рабочую силу и оборудование.

Таким образом, планирование не просто организует производственный процесс, но и формирует фундамент для устойчивого развития предприятия, обеспечивая его адаптивность и конкурентоспособность в постоянно меняющемся мире.

Особенности нестандартных рыночных отношений и их учет при планировании

Современная экономика, особенно в России, часто характеризуется нестабильностью, которая бросает вызов традиционным системам управления и планирования. Эта нестабильность проявляется в быстрой смене внешних факторов, таких как экономические кризисы, геополитические изменения, технологические прорывы и колебания валютных курсов. Все это создает среду, где прогнозирование становится крайне сложной задачей, а риски при принятии управленческих решений значительно возрастают.

Влияние нестабильности на стратегическое планирование

Неопределенность внешней среды порождает запрос компаний на изменение стратегического планирования, поскольку большинство существующих систем планирования морально устарели. Их методы прогнозирования зачастую не способны учесть все нюансы нестабильного рынка. В условиях экономической и политической неопределенности, характеризующейся высокой скоростью изменений, необходимостью быстро принимать решения и общей неопределенностью на рынке (что отмечают 51% опрошенных менеджеров), традиционные системы планирования показывают свою неэффективность. Почему же они оказываются столь несостоятельными? В основе лежит отсутствие гибкости и адаптивности, неспособность к быстрому переключению между сценариями, что в условиях динамичных изменений становится фатальным.

Проблемы усугубляются тем, что многие отечественные промышленные предприятия, особенно в таких отраслях, как трубная, были построены в советский период. Они используют структуры оперативного планирования и управления производством, основанные на значительном опыте, но зачастую с устаревшим оборудованием, не способным передавать данные о технологических настройках и режимах работы. Это создает информационный вакуум, который делает оперативное реагирование на изменения рынка затруднительным. Кроме того, традиционный для отечественных предприятий метод определения полной себестоимости часто не учитывает зависимость накладных расходов от накопленного объема полученных заказов, что искажает реальную картину прибыльности продукции.

Для малого и среднего бизнеса Российской Федерации характерно неиспользование технологий бизнес-управления, при котором производственное планирование рассматривается исключительно с точки зрения оперативного плана. Это ведет к недополучению прибыли и снижению общей эффективности производства.

Ключевыми вызовами для российского бизнеса в 2022-2023 годах стали:

• Необходимость поиска альтернативных сервисов и технологий (46%): Ограничения доступа к привычным решениям вынуждают искать новые пути для поддержания операционной деятельности.
• Снижение спроса и покупательской способности клиентов (34%): Экономическая нестабильность напрямую влияет на поведение потребителей, требуя от компаний пересмотра ассортимента и ценовой политики.
• Сложности с долгосрочным прогнозированием для принятия решений о расширении производства и инвестициях (27%): Неопределенность будущего затрудняет принятие стратегических инвестиционных решений, замедляя развитие.

Адаптация систем планирования к нестабильным условиям

В условиях столь динамичной и непредсказуемой среды адаптация промышленных предприятий к постоянно меняющимся рыночным условиям требует формирования и реализации продуманной ассортиментной стратегии. Для обеспечения экономического роста предприятию необходимо не просто выпускать продукцию, а постоянно изучать рынок, анализировать перспективы его развития и использовать различные методы для формирования и оптимизации ассортимента.

Ключевым инструментом адаптации становится вариационное планирование. Этот подход предполагает заблаговременное определение диапазона возможных изменений спроса и предложения, а также количественную оценку показателей производственной эффективности и финансовых результатов для каждого из этих сценариев. Иными словами, вместо одного «идеального» плана, разрабатываются несколько сценариев: оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный. Это позволяет:

• Иметь полное представление о потенциальной подверженности риску.
• Подготовить планы действий на случай непредвиденных обстоятельств (планы «Б» и «В»).
• Быстро переключиться на наиболее адекватный план при изменении рыночной конъюнктуры.

Такой подход требует большей гибкости в бюджетировании, ресурсном обеспечении и производственных процессах, но значительно повышает шансы бизнеса на успех в нестабильной ситуации.

Учет валютных рисков и финансовых механизмов в условиях нестабильности

Валютные колебания являются одним из наиболее ярких проявлений нестабильности, способных существенно влиять на финансовые результаты предприятий, особенно тех, кто работает с импортом или экспортом. Для эффективного управления этими рисками необходим комплексный подход.

1. Анализ динамики обменного курса: Предприятия должны анализировать динамику обменного курса за различные временные интервалы – от дневных до ежеквартальных и годовых. Это позволяет не только предвидеть будущие изменения, но и выявлять слабые места в текущей финансовой стратегии. Анализ должен включать:

• Краткосрочные тренды: Для оперативного управления закупками и продажами.
• Среднесрочные и долгосрочные тренды: Для формирования стратегии ценообразования, инвестиций и работы с поставщиками.

2. Диверсификация инвестиций и операций по нескольким валютам: Это эффективная стратегия управления валютным риском. Предприятие может:

• Держать часть денежных средств в различных валютах.
• Заключать контракты с использованием мультивалютных оговорок.
• Использовать производные финансовые инструменты (форварды, фьючерсы, опционы) для хеджирования валютных рисков.

3. Комбинирование финансовых инструментов: Системный подход, в котором финансовые механизмы сочетаются с технологической адаптацией, становится главным условием устойчивости стратегии в условиях нестабильного курса. К эффективным инструментам относятся:

• Формирование валютных резервов: Создание «подушки безопасности» в виде средств в иностранной валюте.
• Переход на рублевые сегменты: Максимальное использование расчетов в национальной валюте с отечественными поставщиками и покупателями.
• Фиксация цен с поставщиками при авансировании: Заключение долгосрочных контрактов с фиксацией цены в рублях при условии частичного или полного авансирования.
• Сценарное моделирование: Проработка различных сценариев развития валютного курса и их влияния на финансовые показатели предприятия.
• Ежемесячный план-фактный анализ: Регулярное сравнение плановых и фактических показателей для оперативной корректировки бюджета и управленческих решений.

Оптимальный горизонт планирования в таких условиях составляет 12 месяцев с промежуточными пересмотрами раз в 3-6 месяцев. Такая гибкость позволяет корректировать планы в соответствии с быстро меняющейся рыночной конъюнктурой, не теряя при этом стратегического ориентира.

Маржинальный подход как инструмент оптимизации ассортимента и максимизации прибыли

В условиях нестабильного рынка, когда каждое решение может иметь существенные последствия для финансового здоровья предприятия, маржинальный подход становится незаменимым инструментом для ��енеджеров. Он позволяет не просто оценить текущую прибыльность, но и принимать обоснованные управленческие решения, направленные на оптимизацию ассортимента и максимизацию прибыли.

Сущность маржинального подхода и его значение

Маржинальный подход, по своей сути, предполагает принятие рациональных решений посредством определения объема финансовых ресурсов и их инвестиционных возможностей, подготавливаемых и распределяемых на необходимые расходы предприятия. Он является фундаментом для развития тактического рационализма, формирования эффективной стратегии и оценки связи, соединяющей прибыль и различные факторы производства и сбыта.

Ключевым элементом маржинального подхода является классификация затрат на постоянные и переменные:

• Постоянные затраты (FC — Fixed Costs): Это расходы, которые не зависят от объема производства в краткосрочном периоде. К ним относятся, например, арендная плата, амортизация оборудования, заработная плата административного персонала.
• Переменные затраты (VC — Variable Costs): Это расходы, которые изменяются пропорционально объему производства. Примеры: стоимость сырья и материалов, сдельная заработная плата производственных рабочих, расходы на топливо.

Маржинальный подход лежит в основе управленческих решений, связанных с ассортиментной политикой, продвижением продукции на рынок, ценообразованием и повышением конкурентоспособности производимой продукции. Он позволяет планировать производственную программу с учетом коэффициента загрузки мощностей, что особенно важно в условиях ограниченных ресурсов. Анализ операционного рычага также тесно связан с этой классификацией.

Маржинальный анализ (CVP-анализ) и его применение

Маржинальный анализ, или CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis), — это мощный метод, используемый для обоснования управленческих решений на основе изучения соотношения между объемом производства (реализации) продукции, издержками и прибылью. Он позволяет получить глубокое понимание того, как изменения в объеме производства или продаж влияют на финансовые результаты компании.

Расчет маржинального дохода и его интерпретация

Центральное понятие маржинального анализа – это маржинальный доход (Margin, Sum of Coverage). Это часть выручки, которая остается после покрытия переменных затрат и предназначена для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли.

Формула маржинального дохода:


Маржинальный доход = Выручка - Переменные расходы


Также его можно выразить как:


Маржинальный доход = Прибыль + Постоянные расходы


Чем больше маржинальный доход, тем быстрее будут перекрыты постоянные затраты и тем быстрее организация, предприятие начнет получать прибыль. Маржинальный доход от реализации отдельных видов продукции считается на основе только переменных затрат, а общая сумма постоянных расходов показывается обособленно. Это позволяет точно оценить вклад каждой единицы продукции в общую прибыль предприятия.

Например, если предприятие производит два вида продукции, А и Б:

Показатель	Продукт А	Продукт Б
Цена за единицу	100 руб.	150 руб.
Переменные затраты на ед.	40 руб.	60 руб.
Маржинальный доход на ед.	60 руб.	90 руб.

Если предприятие имеет ограниченные мощности, оно будет стремиться производить больше продукта Б, так как он приносит больший маржинальный доход на единицу, при условии, что рыночный спрос на оба продукта достаточен. Это прямое следствие применения маржинального подхода, позволяющее эффективно распределять ресурсы.

Точка безубыточности и запас финансовой прочности

Маржинальный анализ позволяет ответить на критически важные вопросы, такие как:

• Точка безубыточности (BEP — Break-Even Point): Это такой объем производства (или выручки), при котором выручка равна общей сумме затрат (постоянных и переменных), а прибыль равна нулю. Предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.

Критический объем производства продукции в натуральных единицах рассчитывается по формуле:


Объембезубыт = Постоянные затраты / Маржинальный доход на ед. продукции


Критический объем производства продукции в стоимостном выражении рассчитывается по формуле:


Выручкабезубыт = Выручка × Постоянные расходы / Маржинальный доход


• Запас финансовой прочности (MoS — Margin of Safety): Это разница между фактической выручкой от продажи продукции и выручкой в точке безубыточности. Он показывает, на сколько может снизиться фактический объем продаж или выручка до того, как предприятие начнет нести убытки. Чем больше запас финансовой прочности, тем устойчивее положение компании.

Запас финансовой прочности = Фактическая выручка − Выручка_{безубыт}

Также запас финансовой прочности может быть выражен в процентах:


Запас финансовой прочности (%) = (Фактическая выручка - Выручкабезубыт) / Фактическая выручка × 100%


Маржинальный анализ также позволяет:

• Рассчитать объем производства, обеспечивающий получение необходимой суммы прибыли.
• Оценить запас финансовой прочности.
• Рассчитать цену на продукцию, обеспечивающую прибыль на запланированном уровне.
• Определить целевую величину каждого из трех показателей (объем производства, издержки, прибыль) при заданном значении двух других.

Методика маржинального анализа для оптимизации ассортимента

Методика маржинального анализа для оптимизации ассортимента предполагает итерационный подход, включающий оценку вклада каждого наименования в совокупную прибыль предприятия. Ядром этой методики является анализ маржинальной прибыли как общепризнанный прием оценки прибыльности товаров в краткосрочном периоде, дополненный оценкой ограничений по предложению, спросу и финансированию.

Алгоритм оптимизации ассортимента с использованием маржинального анализа:

1. Классификация затрат: Разделение всех затрат по каждому виду продукции на постоянные и переменные.
2. Расчет маржинального дохода: Для каждого вида продукции определяется маржинальный доход на единицу и общий маржинальный доход.
3. Определение ограничений: Идентификация всех существующих ограничений (производственные мощности, доступность сырья, спрос рынка, финансовые ресурсы).
4. Ранжирование продукции: Продукция ранжируется по размеру маржинального дохода на единицу ограниченного ресурса (например, маржинальный доход на час работы оборудования или на килограмм сырья).
5. Формирование оптимального ассортимента: В первую очередь в план включаются продукты с наивысшим маржинальным доходом на единицу ограниченного ресурса до тех пор, пока ресурс не будет исчерпан. Если есть несколько ограничений, задача может решаться методами линейного программирования.
6. Анализ сценариев: Оценка различных сценариев изменения цен, затрат или объемов продаж для определения наиболее устойчивого ассортиментного портфеля.

Этот подход позволяет принимать гибкие решения в условиях нестабильности, быстро реагируя на изменения рынка и максимизируя прибыль при любых ограничениях.

Анализ операционного рычага для оценки финансового риска в нестабильных условиях

Понимание внутренних механизмов, управляющих прибыльностью предприятия, критически важно, особенно когда внешняя среда непредсказуема. Один из таких мощных механизмов – операционный рычаг (операционный леверидж). Он позволяет не только оценить, как быстро изменяется прибыль при колебаниях выручки, но и понять уровень связанного с этим финансового риска.

Определение и сущность операционного рычага

Операционный рычаг (операционный леверидж, производственный рычаг, DOL — Degree of Operating Leverage) — это коэффициент, который показывает, во сколько раз скорость изменения прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) превышает скорость изменения выручки от реализации.

Суть этого явления заключается в эффекте операционного рычага: любое изменение выручки приводит к увеличенному росту или спаду прибыли. Этот эффект напрямую связан с соотношением переменных и постоянных затрат в структуре себестоимости. Чем выше доля постоянных затрат, тем сильнее действие операционного рычага.

Операционный или производственный рычаг является механизмом управления прибылью компании, смысл которого — оптимизировать постоянные и переменные затраты для достижения их баланса. Он показывает долю постоянных затрат в общих затратах компании и характеризует зависимость предприятия от постоянных затрат в себестоимости продукции, являясь важной характеристикой при анализе риска компании. Чем меньше процент постоянных расходов в структуре общих издержек компании, тем ниже коэффициент DOL, и, соответственно, ниже операционный риск.

Пример: Представим две компании:

• Компания А: Высокая доля постоянных затрат (например, крупное производство с дорогим оборудованием и большим штатом инженеров).
• Компания Б: Низкая доля постоянных затрат (например, небольшой торговый посредник с минимальными активами и переменными расходами).

При одинаковом росте выручки прибыль компании А вырастет значительно сильнее, чем у компании Б, благодаря эффекту операционного рычага. Однако при снижении выручки компания А понесет и гораздо большие потери прибыли, а то и убытки, чем компания Б. Этот пример ясно демонстрирует, почему снижение портфеля вложений в непрофильные активы является одной из ключевых стратегий в нестабильных условиях.

Формулы расчета и интерпретация операционного рычага

Существует несколько способов расчета операционного рычага, каждый из которых дает одно и то же значение, но акцентирует внимание на разных аспектах.

1. Классическая формула (через соотношение прибыли и выручки):


ОР = Процентное изменение прибыли / Процентное изменение выручки


2. Формула через маржинальный доход и прибыль:


ОР = Маржинальный доход / Прибыль (EBIT)


Где:

• Маржинальный доход = Выручка — Переменные затраты
• Прибыль (EBIT) = Маржинальный доход — Постоянные затраты (или Выручка — Переменные затраты — Постоянные затраты)

Пример расчета:
Предположим, у компании следующие данные:

• Выручка: 1 000 000 руб.
• Переменные затраты: 400 000 руб.
• Постоянные затраты: 300 000 руб.

1. Рассчитаем маржинальный доход:
   Маржинальный доход = 1 000 000 — 400 000 = 600 000 руб.
2. Рассчитаем прибыль (EBIT):
   Прибыль = 600 000 — 300 000 = 300 000 руб.
3. Рассчитаем операционный рычаг:
   ОР = 600 000 / 300 000 = 2

Интерпретация значения операционного рычага:
Значение ОР = 2 означает, что увеличение или уменьшение объема выручки на 1% приведет к росту или сокращению прибыли на 2%.

Например, если выручка увеличится на 10% (до 1 100 000 руб.):

• Новая прибыль = 300 000 + (1 100 000 — 1 000 000) × ОР = 300 000 + 100 000 × 2 = 500 000 руб.
• Процентное изменение прибыли = (500 000 — 300 000) / 300 000 × 100% ≈ 66,67%
• Процентное изменение выручки = (1 100 000 — 1 000 000) / 1 000 000 × 100% = 10%
• Отношение = 66,67% / 10% ≈ 6,67. (Разница в значении с ОР=2 объясняется тем, что ОР — это точечный показатель, и его действие сильнее проявляется при малых изменениях. При больших изменениях он дает лишь приблизительную оценку).

Существуют два вида операционного рычага:

• Ценовой операционный рычаг: Отражает влияние изменения цен на прибыль.
• Натуральный операционный рычаг: Представляет собой производственный риск, характеризует зависимость прибыли от объема выпуска. Натуральный операционный рычаг используется при расчете запаса финансовой прочности, который показывает, на сколько может уменьшиться выручка, чтобы прибыль стала нулевой.

Максимальное значение операционного рычага достигается в положении чуть выше точки безубыточности, где даже небольшое изменение выручки вызывает резкое колебание прибыли. Но осознают ли компании, насколько сильно этот механизм может повлиять на их финансовую стабильность?

Управление операционным рычагом и риски нестабильности

Понимание и умение управлять операционным рычагом превращает рутинную работу в стратегическое управление ростом. Высокий операционный рычаг (как это часто бывает у стартапов или предприятий с большими инвестициями в основные средства) означает возможность быстрого роста прибыли при увеличении объемов продаж, но одновременно и риск быстрого прогорания при их снижении.

Повышенный удельный вес постоянных затрат усиливает действие операционного рычага. Это означает, что снижение деловой активности предприятия выливается в умноженные потери прибыли. В условиях нестабильной экономической ситуации высокий показатель операционного рычага сопряжен с повышенными рисками сохранения компании.

Рекомендации по управлению операционным рычагом для снижения рисков в условиях нестабильности:

1. Снижение постоянных затрат: По возможности следует переводить постоянные затраты в переменные (например, аутсорсинг, гибкая система оплаты труда, аренда вместо покупки оборудования).
2. Гибкость производственных мощностей: Наличие резервных мощностей или возможность быстрой перенастройки оборудования для выпуска другой продукции снижает зависимость от фиксированных активов.
3. Вариационное планирование: Разработка различных сценариев развития событий и подготовка соответствующих планов действий для управления прибылью при различных уровнях выручки.
4. Ценообразование: В условиях высокого операционного рычага, возможно, стоит рассмотреть более консервативную ценовую политику, чтобы обеспечить достаточный объем продаж для покрытия постоянных затрат.
5. Диверсификация: Расширение ассортимента продукции или рынков сбыта может снизить зависимость от одного источника выручки, тем самым ослабляя эффект операционного рычага.

Грамотное управление операционным рычагом позволяет предприятиям не только оптимизировать свою структуру затрат, но и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность.

Инструменты стратегического анализа и ранжирования ассортимента для адаптации к рынку

В условиях динамичного и порой непредсказуемого рынка, способность компании эффективно управлять своим ассортиментом становится ключевым фактором успеха. Ассортиментный анализ — это не просто инвентаризация продукции, а стратегический инструмент для оценки текущего товарного предложения и принятия обоснованных решений по его оптимизации, помогающий компаниям оставаться конкурентоспособными и максимизировать прибыльность.

Методологические подходы к ассортиментному анализу

Методологические подходы к аналитическому обоснованию оптимизации производственной программы рассматриваются в теории фирмы, теории стратегического управления и отраслевых рынков. Прикладные методы включают анализ портфеля заказов на основе матриц И. Ансоффа, матриц Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матриц жизненных циклов.

Основные методы ассортиментного анализа, применяемые для оценки текущего состояния и прогнозирования будущих перспектив:

1. ABC-анализ: Классифицирует товары (или клиентов, поставщиков) по их вкладу в выручку, прибыль или другие ключевые показатели.
   • Группа A: Около 20% позиций, генерирующих до 80% дохода (самые важные товары).
   • Группа B: Около 30% позиций, обеспечивающих 15% дохода (среднезначимые товары).
   • Группа C: Около 50% позиций, приносящих лишь 5% дохода (малозначимые товары).

   Этот анализ помогает сосредоточить усилия на наиболее прибыльных продуктах и эффективно управлять запасами.

2. XYZ-анализ: Фокусируется на прогнозируемости спроса на товары, что особенно важно в условиях нестабильности.
   • Группа X: Товары с высокой степенью прогнозируемости спроса, стабильные продажи.
   • Группа Y: Товары со средней степенью прогнозируемости, подверженные сезонным или периодическим колебаниям.
   • Группа Z: Товары с низкой прогнозируемостью спроса, случайные и нерегулярные продажи.

   XYZ-анализ дополняет ABC-анализ, позволяя управлять рисками запасов и планировать производство с учетом волатильности спроса.

3. Совмещенный ABC- и XYZ-анализы: Позволяет получить наиболее полную картину, объединяя вклад продукта в выручку/прибыль с прогнозируемостью его спроса. Например, продукты группы АХ являются «дойными коровами», стабильно приносящими высокую прибыль, тогда как продукты CZ могут быть кандидатами на вывод из ассортимента или требуют особого внимания из-за высокой нестабильности и низкого вклада.

Матрица БКГ как инструмент стратегического планирования

Одним из наиболее известных и широко применяемых инструментов стратегического анализа является матрица БКГ (Boston Consulting Group matrix). Она была создана Брюсом Д. Хендерсоном в 1970-х годах для оценки актуальности продуктов или бизнес-единиц компании на основе двух ключевых параметров: роста спроса на рынке (вертикальная ось) и занимаемой доли рынка (горизонтальная ось).

В теоретическое обоснование матрицы БКГ заложены концепции:

• Жизненного цикла товара: Предполагается, что каждый продукт проходит стадии выведения на рынок, роста, зрелости и спада.
• Эффекта масштаба производства (кривой обучения): Утверждает, что с накоплением опыта производства себестоимость продукции снижается, что позволяет лидерам рынка с большой долей иметь более низкие издержки.

На матрице БКГ прод��кты классифицируются на четыре категории:

1. «Звезды» (Stars):
   • Характеристики: Высокий рост рынка, высокая доля рынка. Это лидеры быстрорастущих рынков.
   • Стратегия: Требуют значительных инвестиций для поддержания роста и сохранения лидирующих позиций. В будущем могут стать «Дойными коровами».
   • Пример: Инновационные технологические продукты, захватывающие новые сегменты рынка.
2. «Дойные коровы» (Cash Cows):
   • Характеристики: Низкий рост рынка, высокая доля рынка. Эти продукты уже достигли зрелости, но продолжают генерировать большой доход без существенных инвестиций.
   • Стратегия: Основной источник финансирования для «Звезд» и «Трудных детей». Инвестиции направляются на поддержание текущей доли рынка.
   • Пример: Известные бренды потребительских товаров, занимающие стабильную позицию на зрелом рынке.
3. «Трудные дети» / «Знаки вопроса» (Question Marks / Problem Children):
   • Характеристики: Высокий рост рынка, низкая доля рынка. Это новые или нишевые продукты, имеющие потенциал, но пока не завоевавшие значительной доли.
   • Стратегия: Требуют больших инвестиций для развития и могут стать «Звездами» при правильном подходе, но также могут оказаться «Собаками». Решения принимаются на основе тщательного анализа перспектив.
   • Пример: Стартапы с перспективной, но пока неопределенной рыночной позицией.
4. «Собаки» (Dogs):
   • Характеристики: Низкий рост рынка, низкая доля рынка. Бесперспективные продукты, которые не приносят прибыли и не имеют потенциала роста.
   • Стратегия: Минимизация инвестиций, возможно, вывод с рынка или ликвидация.
   • Пример: Устаревшие продукты, не пользующиеся спросом.

Применение матрицы БКГ и других методов ранжирования для оптимизации ассортимента в нестабильных условиях

Использование матрицы БКГ помогает в оценке приоритетов, ресурсном планировании и принятии стратегических решений, таких как развитие новых продуктов, диверсификация или вывод с рынка. В условиях нестабильности она приобретает особую ценность, позволяя быстро переоценивать стратегические позиции продуктов и перераспределять ресурсы.

Например, в период кризиса компания может решить:

• Сосредоточиться на «Дойных коровах»: Максимизировать извлечение прибыли из стабильных продуктов для поддержания ликвидности.
• Пересмотреть инвестиции в «Звезды» и «Трудные дети»: Некоторые высокорастущие, но требовательные к инвестициям продукты могут быть временно заморожены или пересмотрены, если риски слишком высоки.
• Ускорить вывод «Собак» с рынка: Избавиться от убыточных продуктов, чтобы высвободить ресурсы.

Помимо матрицы БКГ, оптимизация ассортимента продукции может решаться с помощью:

1. Метода анализа иерархий (МАИ): Заключается в ранжировании товаров по определенным критериям (прибыльность, доля рынка, стратегическая значимость, риски) с учетом их относительной важности. Этот метод позволяет принимать решения в условиях множества критериев и субъективных оценок.
2. Метода линейного программирования: Управление ассортиментом можно производить посредством метода линейного программирования с учетом ограничений по ресурсам (производственные мощности, сырье, рабочая сила, бюджет). Он позволяет найти оптимальное сочетание продуктов, которое максимизирует прибыль или минимизирует затраты при заданных ограничениях.

Пример задачи линейного программирования для оптимизации ассортимента:


Максимизировать Прибыль = Σ (Маржинальный доходi × Объем производстваi)


При ограничениях:

• Σ (Затраты ресурса 1 на ед._i × Объем производства_i) ≤ Доступность ресурса 1
• Σ (Затраты ресурса 2 на ед._i × Объем производства_i) ≤ Доступность ресурса 2
• Объем производства_i ≥ 0
• Объем производства_i ≤ Максимальный спрос_i

Где i — это вид продукции.

Использование этих инструментов в совокупности позволяет предприятиям не только адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, но и активно формировать свою стратегию, добиваясь максимальной эффективности и устойчивости.

Практические рекомендации по планированию производства и продаж в условиях неопределенности

В условиях нестабильности предприятиям необходимо не просто реагировать на вызовы, но и проактивно формировать свою стратегию, минимизируя риски и используя новые возможности. Это требует комплексного подхода, объединяющего финансовые, стратегические и операционные механизмы.

Стратегии снижения рисков и адаптации

Для минимизации потенциального ущерба в условиях неопределенности внешней среды компаниям необходимо применять ряд ключевых стратегий:

1. Снижение портфеля вложений в непрофильные активы и активы, имеющие потенциально высокие риски: В условиях турбулентности критически важно сосредоточиться на основной деятельности и максимально избавиться от активов, которые не приносят стабильной доходности или сопряжены с чрезмерными рисками. Это может включать продажу дочерних предприятий, не связанных с основным бизнесом, или отказ от инвестиций в высокорисковые стартапы.
2. Пересмотр программы инвестиций на краткосрочный и среднесрочный периоды: Долгосрочные капиталоемкие проекты могут быть отложены или пересмотрены. Приоритет следует отдавать проектам с быстрой окупаемостью, высокой ликвидностью и минимальными рисками. Возможно, стоит сосредоточиться на модернизации текущих мощностей, а не на их значительном расширении.
3. Налаживание взаимодействия с кредиторами, возможно, со снижением кредитного бремени: Открытый диалог с банками и другими кредиторами позволит пересмотреть условия займов, реструктурировать долги или получить отсрочки платежей, что снизит финансовую нагрузку в периоды спада.
4. Вариационное планирование: Этот метод является фундаментальным для нестабильных условий. Он предполагает заблаговременное определение диапазона возможных изменений спроса и предложения, а также количественную оценку показателей производственной эффективности и финансовых результатов для нескольких сценариев (оптимистичного, пессимистичного, базового). Это повышает шансы бизнеса на успех, позволяя быстро адаптироваться к меняющейся ситуации.
5. Контроль постоянных затрат: При пессимистических прогнозах динамики выручки от реализации нельзя раздувать постоянные затраты. Как было показано в разделе об операционном рычаге, потеря прибыли от каждого процента потери выручки может оказаться многократно большей из-за слишком сильного эффекта операционного рычага. Необходимо максимально гибко управлять постоянными расходами, переводя их в переменные, где это возможно.

Использование инструментов стратегического управления

Для принятия взвешенных управленческих решений и снижения рисков существования в отрасли необходимо активно использовать инструменты стратегического анализа:

1. PEST-анализ: Используется для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Он охватывает:
   • Политические факторы (P): Правительственные решения, законодательство, налоги, торговые соглашения.
   • Экономические факторы (E): Темпы роста экономики, инфляция, процентные ставки, валютные курсы, покупательная способность.
   • Социальные факторы (S): Демография, культурные особенности, образ жизни, потребительские предпочтения.
   • Технологические факторы (T): Инновации, автоматизация, новые материалы, цифровизация.

   PEST-анализ помогает оценить ключевые рыночные тенденции отрасли и определить угрозы и возможности для последующего SWOT-анализа.

2. SWOT-анализ: Анализирует внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) факторы предприятия. Это позволяет:
   • Определить конкурентные преимущества и недостатки.
   • Выявить потенциальные рыночные возможности.
   • Оценить внешние угрозы и разработать меры по их минимизации.

   Сочетание PEST- и SWOT-анализов формирует надежную основу для разработки адаптивных стратегий.

3. Разработка гибкого бизнес-плана: Бизнес-план должен включать не только описание бизнеса, стратегию маркетинга, финансовый план и прогнозы, но и сценарии развития на случай изменения рыночных условий. Он должен быть живым документом, регулярно пересматриваемым и корректируемым.

Значение контроллинга и цифровизации

В условиях нестабильности роль контроллинга как вида деятельности по оперативному и стратегическому обоснованию производственной программы и бюджетированию деятельности промышленного предприятия значительно возрастает. Контроллинг обеспечивает:

• Системный мониторинг: Постоянное отслеживание выполнения планов и анализ отклонений.
• Раннее предупреждение: Выявление проблем на ранних стадиях, позволяющее своевременно принять корректирующие меры.
• Информационную поддержку: Предоставление менеджерам актуальной и достоверной информации для принятия решений.
• Обратную связь: Оценку эффективности принятых решений и корректировку стратегий.

Наряду с контроллингом, цифровизация процессов планирования становится не просто трендом, а насущной необходимостью. Внедрение современных ERP-систем, систем прогнозирования спроса, автоматизированных систем управления производством (MES) и планирования расширенных операций (APS) позволяет:

• Повысить точность прогнозов: Используя большие объемы данных и алгоритмы машинного обучения.
• Сократить время цикла планирования: Обеспечивая оперативность реакции на изменения.
• Улучшить координацию: Синхронизируя работу всех подразделений предприятия.
• Снизить влияние человеческого фактора: За счет автоматизации рутинных операций.

Например, в агропромышленном комплексе повышение эффективности планирования материально-технического обеспечения, снижение закупочных цен и сокращение поломок оборудования на 30% за год, а также рост детализации и точности прогнозирования потребностей в товарно-материальных ценностях позволили сформировать целевую модель склада для ремонтных работ с потенциалом экономии до 12%. Это подчеркивает потенциал цифровизации в повышении эффективности планирования. Таким образом, комплексное применение этих рекомендаций позволяет предприятиям не только выживать, но и процветать в условиях нестандартных рыночных отношений, трансформируя неопределенность из угрозы в источник конкурентных преимуществ.

Заключение

Современные рыночные отношения, характеризующиеся беспрецедентной нестабильностью и высокой динамикой изменений, диктуют предприятиям необходимость радикального пересмотра традиционных подходов к управлению. Представленная методология планирования производства и продаж, разработанная специально для таких «нестандартных» условий, предлагает комплексное решение, интегрирующее теоретические основы, передовые экономические методы анализа и стратегические инструменты оптимизации.

Ключевые выводы исследования подтверждают, что эффективное планирование – это не просто операционная функция, а стратегический императив, напрямую влияющий на финансовые результаты, оборачиваемость запасов и производительность предприятия. В условиях неопределенности особую значимость приобретает адаптивность систем планирования, учет валютных рисков через диверсификацию и сценарное моделирование, а также гибкий горизонт планирования с регулярными пересмотрами.

Применение маржинального подхода позволяет предприятиям не только классифицировать затраты и точно рассчитывать маржинальный доход, но и использовать CVP-анализ для определения точки безубыточности и запаса финансовой прочности, что является критически важным для принятия решений об оптимизации ассортимента. Операционный рычаг, в свою очередь, становится мощным инструментом оценки финансового риска, особенно в условиях, когда повышенный удельный вес постоянных затрат может привести к многократным потерям прибыли при снижении деловой активности.

Инструменты стратегического анализа, такие как ABC/XYZ-анализ и матрица БКГ, демонстрируют свою исключительную ценность в процессе ранжирования ассортимента и принятия стратегических решений о развитии, диверсификации или выводе продуктов с рынка. Они позволяют предприятиям не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свой ассортиментный портфель, максимизируя прибыль и эффективно распределяя ресурсы.

Практические рекомендации, включающие стратегии снижения рисков (пересмотр инвестиций, работа с кредиторами, вариационное планирование), использование PEST- и SWOT-анализов для стратегического управления, а также внедрение контроллинга и цифровизации, формируют целостную систему для устойчивого развития. Эти меры позволяют предприятиям не только минимизировать потенциальный ущерб от нестабильности, но и использовать ее как катализатор для инноваций и повышения конкурентоспособности.

Таким образом, предложенная методология является исчерпывающим и практически применимым решением для предприятий, стремящихся к устойчивому развитию в условиях неопределенности. Интегрированный подход к планированию производства и продаж, основанный на глубоком экономическом анализе и стратегическом мышлении, позволяет трансформировать вызовы нестабильного рынка в возможности для роста, оптимизации ассортимента и максимизации прибыли.

Список использованной литературы

1. Дежкина, И.П. Производственный менеджмент : методические указания для выполнения курсовой работы. Москва : ГИНФО, 2001. 32 с.
2. Производственный менеджмент : учебник для вузов / под ред. С.Д. Ильенкова. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 583 с.
3. Шишкин, Е.В., Чхартишвили, А.Г. Математические методы и модели в управлении. Москва : Дело, 2002. 440 с.
4. Денисов, Ю.А., Жданов, С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. Москва : ДиС, 2002. 416 с.
5. Чернов, В.А. Финансовая политика организации. Москва : ЮНИТИ, 2003. 247 с.
6. Финансовое управление фирмой / под ред. В.И. Терехина. Москва : Экономика, 1998.
7. Козловский, В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент. Санкт-Петербург : Спец-Литература, 1998. 366 с.
8. Шим, Дж.К., Сигел, Дж.К. Методы управления стоимостью и анализа затрат. Москва : Филин, 2002. 344 с.
9. Грачев, А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление. Москва : ДиС, 2004. 192 с.
10. Франк, Р.Х. Микроэкономика и поведение. Москва : ИНФРА-М, 2000. 696 с.
11. Операционный рычаг: связь между выручкой и прибылью. Аспро.Финансы. URL: https://aspro.ru/finance/articles/operatsionnyy-rychag/ (дата обращения: 18.10.2025).
12. Операционный рычаг: понятие и пример расчета. ПланФакт. URL: https://planfact.io/blog/operatsionnyy-rychag-ponyatiye-i-primer-rascheta/ (дата обращения: 18.10.2025).
13. Операционный рычаг. Альт-Инвест. URL: https://www.alt-invest.ru/glossary/operacionnyy-rychag/ (дата обращения: 18.10.2025).
14. Планирование производства: что это, виды и этапы. Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/10903-planirovanie-proizvodstva (дата обращения: 18.10.2025).
15. Планирование производства: системы, методы и инструменты. Controlata. URL: https://controlata.com/ru/blog/planirovanie-proizvodstva-sistemy-metody-i-instrumenty (дата обращения: 18.10.2025).
16. Операционный рычаг. Блог Академии ТеДо. URL: https://blog.tedo.academy/operacionnyj-rychag/ (дата обращения: 18.10.2025).
17. Матрица БКГ: что это, как использовать, примеры построения и анализа. Нескучные финансы. URL: https://www.neofin.ru/blog/matritsa-bkg/ (дата обращения: 18.10.2025).
18. Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты. Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-matrica-bkg-kak-ee-ispolzovat-i-interpretir/ (дата обращения: 18.10.2025).
19. Планирование производства: основы, методы и этапы. GoodsForecast. URL: https://goodsforecast.com/blog/planirovanie-proizvodstva-osnovy-metody-i-etapy/ (дата обращения: 18.10.2025).
20. Планирование производства на предприятии: основы, методы, этапы, способы оптимизации. АЛТИУС. URL: https://altius.ru/blog/planirovanie-proizvodstva-na-predpriyatii/ (дата обращения: 18.10.2025).
21. МАРЖИНАЛЬНЫЙ ПОДХОД КАК ИНСТРУМЕНТ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marzhinalnyy-podhod-kak-instrument-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
22. Матрица БКГ: что это, как пользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы, примеры. Sber Developer. URL: https://developers.sber.ru/portal/blogs/matrica-bkg-chto-eto-kak-polzovatsa-matricey-bostonskoy-konsaltingovoy-gruppy-primery (дата обращения: 18.10.2025).
23. БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе. Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/stories/bcg-matrica-kak-rabotaet-i-zachem-nuzhna-v-biznes-analize (дата обращения: 18.10.2025).
24. Ассортиментный анализ: методы и практика оптимизации вашего бизнеса. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/99066-assortimentnyy-analiz (дата обращения: 18.10.2025).
25. Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metod-ranzhirovaniya-assortimenta-produktsii-na-osnove-matritsy-bkg/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
26. Оптимизация ассортимента продукции (товаров, услуг) на основе маржинального анализа. SciUp.org. URL: https://sciup.org/142230318 (дата обращения: 18.10.2025).
27. Методика анализа ассортимента на основе применения моделей оптимизации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-analiza-assortimenta-na-osnove-primeneniya-modeley-optimizatsii/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
28. Ассортиментная политика: основы, принципы и стратегии управления ассортиментом. Бизнес-портал. URL: https://business.ru/blog/assortimentnaya-politika-osnovy-printsipy-i-strategii-upravleniya-assortimentom/ (дата обращения: 18.10.2025).
29. BCG матрица: Эффективное управление ассортиментом сети. Datawiz.io. URL: https://datawiz.io/ru/blog/bcg-matrica-effektivnoe-upravlenie-assortimentom-seti/ (дата обращения: 18.10.2025).
30. Что такое матрица БКГ и 2 наглядных примера ее анализа. IT-стартап-хаб. URL: https://it-startup.ru/chto-takoe-matrica-bkg-i-2-naglyadnyh-primera-ee-analiza/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Матрица БКГ: как этот инструмент помогает определить приоритеты в маркетинге. vc.ru. URL: https://vc.ru/marketing/1126759-matrica-bkg-kak-etot-instrument-pomogaet-opredelit-prioritety-v-marketinge (дата обращения: 18.10.2025).
32. Методология анализа оптимизации ассортимента продукции на долгосрочную перспективу. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-analiza-optimizatsii-assortimenta-produktsii-na-dolgosrochnuyu-perspektivu/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
33. Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать. SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/glossary/matrica-bkg/ (дата обращения: 18.10.2025).
34. Эффективное планирование в условиях нестабильного рынка – возможно ли оно? SCM Consult. URL: https://scmconsult.ru/publications/effektivnoe-planirovanie-v-usloviyah-nestabilnogo-rynka-vozmozhno-li-ono/ (дата обращения: 18.10.2025).
35. Операционный рычаг. ФинЭкАнализ. URL: http://www.finanaliz.ru/documents/123/24022 (дата обращения: 18.10.2025).
36. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-strategicheskogo-upravleniya/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
37. Базовые принципы ассортиментной политики компании. Центр сертификации в Минске. URL: https://www.certif.by/info/articles/bazovye-printsipy-assortimentnoy-politiki-kompanii/ (дата обращения: 18.10.2025).
38. Методы анализа ассортиментной политики предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-assortimentnoy-politiki-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
39. ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ ОРГАНИЗАЦИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-assortimenta-vypuskaemoy-produktsii-pri-planirovanii-proizvodstvennoy-programmy-organizatsii/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
40. СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-kompaniy-v-usloviyah-nestabilnosti/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
41. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ РЫНКА. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii-v-usloviyah-nestabilnosti-rynka/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
42. Валютные качели и ИТ-бюджеты: как выжить под ударом курсовых колебаний. CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/valyutnye_kacheli_i_it-byudzhety_kak_vyzhit_pod_udarom_kursovyh_kolebanij (дата обращения: 18.10.2025).
43. МЕТОДИКА ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ И УВЕЛИЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ В БИЗНЕСЕ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-optimizatsii-rashodov-i-uvelicheniya-pribyli-v-biznese-po-proizvodstvu-produktov-pitaniya/viewer (дата обращения: 18.10.2025).
44. Особенности планирования ассортимента продукции для повышения эффек. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/109015/1/s_e_2021_64.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
45. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОПТИМИЗАЦИИ АССОРТИМЕНТА ТОРГОВОЙ СЕТИ «МАГНИТ. Репозиторий Самарского университета. URL: https://repo.ssau.ru/bitstream/MODELIROVANIE-OPTIMIZACII-ASSORTIMENTA-TORGOVOI-SETI-MAGNIT-NA-OSNOVE-METODA-ANALIZA-IERARHII-109000/Кузнецова%20Д.А..pdf (дата обращения: 18.10.2025).
46. Почему большинство так и не решается на свой бизнес. Бизнес-портал. URL: https://smm.ru/blog/pochemu-bolshinstvo-tak-i-ne-reshaetsya-na-svoy-biznes/ (дата обращения: 18.10.2025).