Планирование стратегического потенциала предприятия: методологические основы, оценка и реализация в условиях цифровой экономики России

В условиях беспрецедентной внешнеэкономической неопределенности, вызванной геополитическими сдвигами и санкционным давлением, а также стремительной цифровизации всех сфер экономики, для российских предприятий критически важным становится не только адаптация, но и проактивное формирование своего стратегического потенциала. Современный бизнес-ландшафт требует от компаний не просто реагирования на вызовы, но и системного подхода к планированию ресурсов и способностей, которые обеспечат устойчивое развитие и конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Курсовая работа посвящена глубокому анализу теоретических основ и практических инструментов планирования стратегического потенциала предприятия, сфокусированному на современных тенденциях и специфике российской экономики.

Объектом исследования выступает процесс стратегического управления предприятием. Предметом — методологические подходы, инструменты оценки и этапы планирования стратегического потенциала в условиях динамичной внешней среды.

Цель работы заключается в разработке систематизированного и методологически обоснованного плана академического исследования (курсовой работы) по теме «Планирование стратегического потенциала предприятия», фокусируясь на современной теоретической базе, методах оценки и практических этапах планирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и структуру стратегического потенциала, акцентируя внимание на ресурсно-ориентированном подходе (RBV) и его современной интерпретации.
2. Изучить и детализировать ключевые методологические подходы и инструменты оценки стратегического потенциала, такие как VRIO- и TOWS-анализ.
3. Рассмотреть Сбалансированную систему показателей (ССП) как эффективный механизм реализации стратегии планирования потенциала.
4. Проанализировать роль нематериальных активов и структуры интеллектуального капитала в формировании стратегического потенциала.
5. Выявить проблемы и особенности планирования потенциала российских предприятий в условиях цифровизации, импортозамещения и геополитической неопределенности (на данных 2024–2025 гг.).

Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и при необходимости приложения. В ходе работы будут использованы научные статьи из рецензируемых журналов (РИНЦ, ВАК, Scopus), монографии и учебники по стратегическому менеджменту, изданные после 2015 года, а также официальные отраслевые отчеты и аналитика консалтинговых агентств, что гарантирует актуальность и научную обоснованность представленных данных.

Глава 1. Теоретические основы и современная концепция стратегического потенциала

Сущность и структура стратегического потенциала: ресурсный, функциональный и целевой компоненты

Понятие «стратегический потенциал предприятия» является краеугольным камнем в современном стратегическом менеджменте, однако его определение и структурирование остаются предметом активных научных дискуссий. Это сложная и многогранная категория, отражающая способность компании достигать своих долгосрочных целей и создавать устойчивые конкурентные преимущества. По своей сути, стратегический потенциал — это совокупность всех ресурсов и способностей предприятия, которые могут быть мобилизованы и использованы для реализации избранной стратегии.

Традиционно выделяют несколько ключевых компонентов стратегического потенциала, которые формируют его комплексную структуру:

• Ресурсный компонент: Этот аспект охватывает все виды ресурсов, которыми располагает предприятие. Сюда относятся материальные активы (оборудование, производственные мощности, здания, запасы), финансовые ресурсы (капитал, ликвидность, кредитный потенциал), человеческие ресурсы (квалификация, опыт, мотивация персонала), а также нематериальные активы (патенты, лицензии, ноу-хау, бренды, репутация). Ресурсы выступают в качестве «строительных блоков», из которых формируются все прочие компоненты потенциала, что позволяет компании не просто существовать, но и активно развиваться, создавая прочную основу для будущих достижений.
• Функциональный компонент: Он отражает способности предприятия эффективно использовать свои ресурсы через отлаженные бизнес-процессы и управленческие практики. Это включает в себя производственные возможности (технологии, качество продукции, эффективность), маркетинговые способности (проникновение на рынок, узнаваемость бренда, клиентская база), исследовательские и инновационные способности (разработка новых продуктов, технологий), а также управленческие способности (стратегическое планирование, контроль, принятие решений). Функциональный потенциал — это то, как предприятие «делает» свою работу.
• Целевой компонент: Этот элемент стратегического потенциала относится к способности предприятия четко формулировать свои стратегические цели, миссию и видение, а также к возможности их достижения. Это включает в себя не только наличие амбициозных, но и реалистичных целей, но и способность организации к их декомпозиции, коммуникации внутри компании и к последовательной работе по их достижению. Целевой потенциал тесно связан с организационной культурой и лидерством, формирующими общую направленность развития.

Таким образом, стратегический потенциал — это не просто сумма активов, а синергетическое взаимодействие всех этих компонентов, направленное на создание уникальной ценности и обеспечение долгосрочной жизнеспособности предприятия. Понимание этой комплексной структуры является отправной точкой для эффективного планирования и управления, ведь без четкого осознания каждого элемента невозможно построить по-настоящему устойчивую стратегию.

Ресурсно-ориентированный подход (RBV) и его критика в условиях динамизма рынка

В основе современного понимания стратегического потенциала лежит ресурсно-ориентированный подход (Resource-Based View, RBV), который стал одним из наиболее влиятельных направлений в стратегическом менеджменте с 1980-х годов. RBV утверждает, что долгосрочный стратегический успех предприятия определяется не столько привлекательностью отрасли или позицией на рынке (как в моделях М. Портера), сколько уникальностью и ценностью его внутренних ресурсов и способностей.

Суть RBV заключается в следующем: предприятие достигает устойчивого конкурентного преимущества, когда обладает ресурсами и способностями, которые являются:

• Ценными (Valuable): способными создавать экономическую ценность, позволяя компании использовать возможности или нейтрализовать угрозы.
• Редкими (Rare): недоступными для большинства конкурентов.
• Трудно имитируемыми (Inimitable): сложными для копирования конкурентами из-за исторических условий, причинной неопределенности или социальной сложности.
• Незаменимыми (Non-substitutable): не имеющими равноценных стратегических заменителей.

Согласно RBV, стратегический анализ фокусируется на инвентаризации, оценке и развитии этих уникальных ресурсов и способностей, чтобы обеспечить их соответствие выбранной стратегии и достижение поставленных целей.

Однако, несмотря на свою фундаментальность, RBV не избежал критики, особенно в условиях современного, быстро меняющегося и динамичного рынка. Основные претензии к RBV заключаются в его чрезмерной сосредоточенности на внутренней среде предприятия. В мире, где технологические циклы сокращаются, потребительские предпочтения меняются мгновенно, а геополитические риски становятся неотъемлемой частью бизнес-планирования, статичный анализ внутренних ресурсов оказывается недостаточным.

Критики указывают, что RBV плохо объясняет, как компании поддерживают конкурентное преимущество в условиях быстрых изменений. Он не дает четких ответов на вопросы:

• Как предприятие должно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям?
• Как создавать новые ресурсы и способности в ответ на новые возможности и угрозы?
• Как поддерживать актуальность своих ресурсов на постоянно эволюционирующих рынках?

В ответ на эту критику возникла концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities), предложенная Д. Тис, Г. Пизано и Э. Шуен. Динамические способности — это способность предприятия интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения в динамичной среде. Они представляют собой мета-способности, которые позволяют компании изменять свою ресурсную базу, а не просто использовать ее. И что из этого следует? Для российских предприятий это означает необходимость не только инвентаризировать свои активы, но и развивать гибкость, готовность к изменениям, чтобы не оказаться за бортом стремительно меняющегося рынка. Ведь способность быстро перестраивать процессы и адаптироваться к новым вызовам сегодня ценится не меньше, чем наличие уникальных ресурсов.

Таким образом, современное представление о стратегическом потенциале требует обеспечения баланса между глубоким внутренним анализом ресурсов и способностей (основанным на RBV и VRIO) и проактивным учетом внешней среды. Это означает, что модели стратегического анализа должны дополняться такими инструментами, как:

• PESTEL-анализ: для оценки макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов.
• Модель пяти сил М. Портера: для анализа конкурентной среды отрасли.
• Сценарное планирование: для разработки стратегий в условиях высокой неопределенности.

Только такая интегрированная модель позволяет предприятиям не только эффективно использовать существующий потенциал, но и гибко наращивать его в ответ на вызовы и возможности будущего, обеспечивая устойчивое развитие в условиях глобальной трансформации.

Глава 2. Методический инструментарий оценки и стратегического планирования потенциала

Комплексная оценка потенциала: VRIO-анализ как инструмент выявления устойчивого преимущества

Для того чтобы стратегический потенциал предприятия стал фундаментом для устойчивого конкурентного преимущества, необходимо не просто инвентаризировать ресурсы, но и качественно их оценить. Одним из наиболее эффективных инструментов для этого является VRIO-анализ, разработанный Джеем Барни и являющийся прямым продолжением ресурсно-ориентированного подхода (RBV). Этот анализ позволяет выявить, какие ресурсы и способности предприятия действительно уникальны и способны генерировать долгосрочную ценность, что в конечном итоге определяет его способность к выживанию и развитию в условиях жесткой конкуренции.

Аббревиатура VRIO расшифровывается как четыре критерия, которым должен отвечать ресурс или способность, чтобы стать источником устойчивого конкурентного преимущества:

1. V (Value) — Ценность:
   • Суть: Ресурс или способность считается ценным, если он позволяет компании использовать рыночные возможности или нейтрализовать внешние угрозы. Это может быть достигнуто двумя основными путями: путем снижения затрат (например, эффективная производственная технология) или путем дифференциации продукта/услуги, что позволяет устанавливать более высокие цены (например, сильный бренд, уникальная технология).
   • Пример: Инновационная платформа электронной коммерции, позволяющая быстро выходить на новые рынки или предлагать уникальный пользовательский опыт.
2. R (Rarity) — Редкость:
   • Суть: Ценный ресурс или способность должен быть редким, то есть недоступным или труднодоступным для большинства конкурентов. Если многие компании обладают аналогичным ресурсом, он не может быть источником устойчивого преимущества, поскольку легко имитируется.
   • Пример: Уникальный алгоритм машинного обучения, разработанный внутренней командой и защищенный патентом.
3. I (Inimitability) — Трудность имитации:
   • Суть: Даже если ресурс ценен и редок, он не обеспечит устойчивого преимущества, если его легко скопировать. Трудность имитации может быть обусловлена несколькими факторами:
     • Исторические условия: Ресурс был получен в уникальных исторических обстоятельствах (например, ранний выход на рынок, удачная сделка).
     • Причинная неопределенность: Конкурентам сложно понять, почему именно этот ресурс дает преимущество.
     • Социальная сложность: Ресурс коренится в сложных социальных взаимодействиях (корпоративная культура, командная работа, отношения с поставщиками), которые трудно воспроизвести.
   • Пример: Глубоко укоренившаяся корпоративная культура инноваций и сотрудничества, которую невозможно просто скопировать.
4. O (Organization) — Организация:
   • Суть: Наличие ценных, редких и трудно имитируемых ресурсов бесполезно, если организация не способна эффективно использовать их. Это означает наличие соответствующих систем управления, структур, процессов, культуры и компенсационных механизмов, которые позволяют максимально реализовать потенциал ресурсов.
   • Пример: Эффективная система управления проектами, которая позволяет быстро выводить на рынок новые продукты, разработанные с использованием уникальных технологий.

Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество (которое можно рассматривать как «силу» или «устойчивую отличительную компетенцию» предприятия) достигается только тогда, когда ресурс или способность отвечают всем четырем критериям VRIO. Если ресурс не соответствует хотя бы одному из них, он может давать лишь временное преимущество, конкурентный паритет или вовсе быть источником слабых сторон. Результаты VRIO-анализа служат ценной основой для дальнейшего стратегического планирования, в частности, для построения матрицы SWOT.

Разработка стратегических альтернатив на основе TOWS-анализа

После того как VRIO-анализ помог выявить внутренние сильные стороны (ценные, редкие, трудно имитируемые и используемые организацией ресурсы и способности) и слабые стороны (отсутствие таких ресурсов или их неэффективное использование), следующим логическим шагом в стратегическом планировании становится формирование стратегических альтернатив. Классический SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет систематизировать внутренние и внешние факторы. Однако для трансформации этого анализа в конкретные стратегические действия более мощным инструментом является TOWS-анализ.

TOWS-анализ (разработанный Хайнцем Вайрихом) представляет собой расширенную версию SWOT, которая не просто перечисляет факторы, но и позволяет систематически сопоставлять их, генерируя четыре основных типа стратегических альтернатив. Цель TOWS-анализа — создать комбинации внутренних сильных/слабых сторон с внешними возможностями/угрозами для формулирования конкретных стратегических направлений.

Процесс TOWS-анализа включает следующие шаги:

1. Определение внутренних факторов (S и W): На основе VRIO-анализа и других внутренних аудитов формируется список ключевых сильных сторон (S) и слабых сторон (W) предприятия.
2. Определение внешних факторов (O и T): Проводится анализ внешней среды (с использованием, например, PESTEL-анализа или модели Портера) для выявления рыночных возможностей (O) и угроз (T).
3. Формирование матрицы TOWS: Создается матрица, в которой внутренние факторы (S и W) сопоставляются с внешними (O и T), формируя четыре квадранта стратегических альтернатив.

Матрица TOWS-анализа и типы стратегий:

Внутренние факторы \ Внешние факторы	Возможности (Opportunities, O)	Угрозы (Threats, T)
Сильные стороны (Strengths, S)	SO-стратегии (Максимизация): Используйте сильные стороны для реализации возможностей. Это наиболее агрессивные стратегии роста.	ST-стратегии (Защита): Используйте сильные стороны для минимизации или предотвращения угроз. Цель — защита позиций.
Слабые стороны (Weaknesses, W)	WO-стратегии (Адаптация): Преодолевайте слабые стороны, используя благоприятные внешние возможности. Цель — улучшение внутренних процессов.	WT-стратегии (Выживание): Минимизируйте как слабые стороны, так и внешние угрозы. Это стратегии выживания, сокращения или ликвидации.

Детализация типов стратегий:

• SO (Strengths-Opportunities) — Стратегии максимизации:
  • Описание: Эти стратегии направлены на активное использование имеющихся внутренних сильных сторон для максимального освоения благоприятных рыночных возможностей. Это стратегии роста, экспансии, лидерства.
  • Пример: Компания, обладающая уникальной технологией (S) и видящая растущий спрос на экологически чистые продукты (O), инвестирует в расширение производства и агрессивный маркетинг нового «зеленого» продукта.
• ST (Strengths-Threats) — Стратегии защиты:
  • Описание: Цель этих стратегий — использовать внутренние сильные стороны для снижения влияния или устранения внешних угроз. Это стратегии защиты рыночной доли, хеджирования рисков.
  • Пример: Предприятие с сильной финансовой подушкой и лояльной клиентской базой (S) сталкивается с угрозой появления нового конкурента с демпинговыми ценами (T) и решает усилить клиентский сервис и запустить программу лояльности.
• WO (Weaknesses-Opportunities) — Стратегии адаптации:
  • Описание: Эти стратегии сфокусированы на преодолении внутренних слабых сторон за счет использования благоприятных внешних возможностей. Они часто требуют инвестиций в развитие, обучение, модернизацию.
  • Пример: Компания, имеющая устаревшее оборудование (W), но видящая возможность в получении государственных грантов на модернизацию производства (O), подает заявку на финансирование для обновления фондов.
• WT (Weaknesses-Threats) — Стратегии выживания:
  • Описание: Наиболее консервативные и часто кризисные стратегии, направленные на минимизацию негативного воздействия как внутренних слабых сторон, так и внешних угроз. Могут включать сокращение расходов, реструктуризацию, продажу активов или даже уход с рынка.
  • Пример: Предприятие с низкой рентабельностью (W) сталкивается с ужесточением регулирования и ростом цен на сырье (T) и принимает решение о сокращении неприбыльных направлений бизнеса.

TOWS-анализ позволяет трансформировать статический анализ в динамичный процесс формирования стратегических вариантов, обеспечивая более глубокое понимание взаимосвязей между внутренним состоянием предприятия и внешней средой. Результаты TOWS-анализа становятся основой для выбора наиболее подходящих стратегий, которые будут затем декомпозированы и реализованы с помощью таких инструментов, как Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) как механизм реализации стратегии планирования

Разработка стратегических альтернатив на основе VRIO и TOWS-анализа — это лишь первый шаг. Самая блестящая стратегия останется на бумаге, если нет эффективного механизма ее реализации, измерения и контроля. Именно для этих целей была разработана Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. ССП — это не просто набор финансовых и нефинансовых показателей, а мощная концепция, позволяющая перевести стратегические замыслы в конкретные операционные действия, связать их с ответственностью и измерить их эффективность. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто ССП воспринимают лишь как систему KPI, но её истинная ценность в том, что она выстраивает причинно-следственные связи между этими показателями, превращая их в единую стратегическую карту, где каждый элемент работает на общую цель.

Фундаментальная идея ССП заключается в том, что для получения всестороннего представления о деятельности предприятия и реализации его стратегии необходимо рассматривать не только финансовые результаты, но и показатели, отражающие другие критически важные аспекты бизнеса. Каплан и Нортон предложили четыре ключевые перспективы, которые необходимо сбалансировать:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные финансовые показатели, отражающие прибыльность, рентабельность, рост доходов, эффективность использования капитала. Цель: удовлетворение акционеров и инвесторов.
2. Клиенты (Customer Perspective): Показатели, отражающие удовлетворенность клиентов, лояльность, долю рынка, привлечение новых клиентов. Цель: создание ценности для клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Показатели, отражающие эффективность и качество операционных процессов, инновации, производственные циклы. Цель: совершенствование процессов для создания ценности.
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Показатели, связанные с развитием человеческого капитала (компетенции сотрудников), организационной культуры, информационных систем. Цель: создание инфраструктуры для будущего роста и инноваций.

Ключевой элемент ССП — установление и документирование причинно-следственных связей между стратегическими целями. Это означает, что достижение целей в одной перспективе должно логически способствовать достижению целей в другой. Например, инвестиции в обучение и развитие сотрудников (Обучение и развитие) приведут к улучшению внутренних процессов (Внутренние процессы), что повысит удовлетворенность клиентов (Клиенты) и, как следствие, улучшит финансовые показатели (Финансы). Эти взаимосвязи визуализируются на стратегической карте, которая наглядно демонстрирует, как различные инициативы способствуют достижению общей стратегии.

Этапы разработки и внедрения ССП:

1. Конкретизация стратегических целей (Objectives): Стратегия декомпозируется на конкретные, измеримые цели. Каплан и Нортон рекомендовали, чтобы общее число стратегических целей на корпоративном уровне было небольшим — не более 20–25. Это позволяет сосредоточить внимание всей организации на ключевых параметрах для достижения прорывного результата, избегая распыления усилий. Каждая цель должна быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
2. Разработка ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPIs): Для каждой стратегической цели определяются метрики, по которым будет измеряться ее достижение.
3. Определение целевых значений (Targets): Для каждого КПЭ устанавливаются конкретные количественные или качественные значения, которых необходимо достичь в определенный срок.
4. Разработка стратегических инициатив (Initiatives): Определяются конкретные проекты и мероприятия, необходимые для достижения целевых значений КПЭ.
5. Интеграция с оперативным планированием и бюджетированием: Для эффективной реализации ССП необходимо интегрировать ее с ежедневными операционными планами, бюджетами и системами мотивации сотрудников. Это превращает ССП из простого инструмента измерения в мощную систему управления, ориентированную на стратегию.

Преимущества ССП:

• Обеспечивает целостное видение стратегии для всех уровней организации.
• Улучшает коммуникацию и понимание стратегических приоритетов.
• Позволяет принимать более обоснованные управленческие решения, учитывая как финансовые, так и нефинансовые факторы.
• Создает систему подотчетности и мотивации, ориентированную на стратегические результаты.

Таким образом, Сбалансированная система показателей является незаменимым инструментом для перевода абстрактной стратегии в конкретные, измеримые действия, обеспечивая эффективную реализацию планов по наращиванию и использованию стратегического потенциала предприятия. Разве не это является ключевым требованием к любой современной системе управления?

Глава 3. Стратегический потенциал в современных условиях: нематериальные активы и особенности планирования в России

Роль нематериальных активов и структура интеллектуального капитала

В современной экономике, которую часто называют экономикой знаний или цифровой экономикой, традиционное представление о стратегическом потенциале, основанное преимущественно на материальных и финансовых активах, претерпевает существенные изменения. Сегодня нематериальные активы (НМА) выступают не просто как дополнение к материальной базе, а как главный фактор стратегического управления и ключевой драйвер создания долговременной ценности предприятия.

НМА, такие как патенты, лицензии, ноу-хау, программное обеспечение, базы данных, бренды, репутация, уникальные бизнес-процессы и, что особенно важно, человеческий капитал, создают стратегическую ценность за счет:

• Открытия рыночных ниш: Инновации и уникальные технологии позволяют занимать новые сегменты рынка.
• Стимулирования инноваций: Накопленный интеллектуальный капитал является основой для дальнейших разработок.
• Увеличения доходов и прибыльности: Сильный бренд или уникальная технология позволяют получать премию к цене.
• Повышения конкурентоспособности: НМА обеспечивают дифференциацию и устойчивое преимущество, которое трудно имитировать.
• Повышения устойчивости и адаптивности: Организации с развитым интеллектуальным капиталом более гибко реагируют на изменения.

Особое место среди НМА занимает интеллектуальный капитал (ИК) — совокупность знаний, навыков, опыта, технологических решений, баз данных, организационных процессов и отношений, которые могут быть использованы для создания ценности. Одной из наиболее известных и влиятельных моделей, детализирующих структуру интеллектуального капитала, является «Skandia Value Scheme», предложенная Л. Эдвинссоном и М. Мэлоуном.

Согласно этой модели, интеллектуальный капитал делится на две основные группы:

1. Человеческий Капитал:
   • Суть: Это знания, навыки, опыт, компетенции, творческие способности, инновационный потенциал и мотивация сотрудников предприятия. Человеческий капитал является основой для создания всех других видов капитала, но его сложно измерить и он покидает компанию вместе с сотрудником.
   • Примеры: Квалификация инженеров, опыт топ-менеджеров, креативность дизайнеров, лояльность и вовлеченность персонала.
2. Структурный Капитал:
   • Суть: Это все, что остается в компании после ухода сотрудников и может быть использовано для создания ценности. Структурный капитал представляет собой организационную инфраструктуру, которая поддерживает человеческий капитал и позволяет ему функционировать. Он принадлежит компании и может быть воспроизведен.
   • Подразделения структурного капитала:
     • Клиентский Капитал: Отношения с клиентами, их лояльность, базы данных клиентов, каналы сбыта, репутация бренда.
     • Организационный Капитал:
       • Инновационный Капитал: Патенты, лицензии, ноу-хау, НИОКР, R&D-проекты, корпоративные секреты.
       • Процессный Капитал: Внутренние бизнес-процессы, регламенты, информационные системы, корпоративная культура, стандарты качества.
       • Инфраструктурный Капитал: Физическая и цифровая инфраструктура, поддерживающая деятельность компании.

Пример: В крупных IT-компаниях, таких как Apple, Microsoft, Amazon, Google, доля нематериальных активов к материальным может достигать поразительных значений: до 62% у Apple, 88% у Microsoft и даже 95% у Amazon. Это свидетельствует о том, что основная ценность этих гигантов заключается не в заводах и оборудовании, а в их брендах, программном обеспечении, патентах, алгоритмах и, конечно, в интеллектуальных ресурсах их команд.

Однако в российских организациях, особенно в традиционных отраслях, существует серьезная проблема: значительный объем НМА остается неучтенным, по некоторым оценкам, до 80-90% от потенциала. Это связано как с особенностями бухгалтерского учета, так и с недостаточным вниманием к управлению этими активами. В результате, управление НМА становится более важной задачей, чем просто их формальный учет, поскольку оно напрямую влияет на способность предприятия формировать и реализовывать свой стратегический потенциал в конкурентной борьбе.

Стратегические приоритеты российских предприятий: технологический суверенитет и импортозамещение

Современный российский бизнес функционирует в условиях беспрецедентной внешней турбулентности, вызванной геополитической обстановкой, санкционным давлением и необходимостью кардинальной перестройки экономических связей. В этом контексте для российских предприятий критически важен корректный выбор стратегических приоритетов развития и управленческих инструментов, обеспечивающих их долгосрочную устойчивость и рост.

Ключевые стратегические приоритеты российских предприятий в 2024–2025 годах можно систематизировать следующим образом:

1. Достижение технологического суверенитета в критических отраслях:
   • Суть проблемы: Уход зарубежных поставщиков программного обеспечения, оборудования и комплектующих выявил высокую зависимость ряда российских отраслей от импорта. Это касается, в первую очередь, сфер ИТ (операционные системы, СУБД, офисные пакеты, кибербезопасность), электроники, станкостроения.
   • Приоритеты: Государство активно стимулирует и поддерживает разработку отечественных аналогов. Выделяются гранты на особо значимые проекты по импортозамещению в области операционных систем, СУБД, офисных пакетов, систем кибербезопасности, а также в перспективных направлениях, таких как искусственный интеллект и машинное обучение (ИИ/ML). Предприятиям необходимо пересматривать свои технологические стеки и инвестировать в российские решения.
   • Пример: В станкостроении зависимость от импорта в некоторых сегментах до сих пор может достигать 80%, что делает эту отрасль ключевой для инвестиций в локализацию производства и развитие собственных компетенций.
2. Построение новых логистических цепочек и развитие импортозамещения:
   • Суть проблемы: Нарушение традиционных логистических маршрутов и разрыв связей с европейскими поставщиками требуют поиска альтернативных рынков сбыта и источников сырья/комплектующих, особенно из стран Азии и Ближнего Востока.
   • Приоритеты: Активное развитие импортозамещения в нишах с высокой зависимостью от импорта является стратегической необходимостью. Это включает не только производство конечной продукции, но и создание локальных производств критически важных компонентов и сырья.
   • Пример: Компании переориентируются на внутренних поставщиков, а также на партнеров из дружественных стран, разрабатывая новые логистические схемы, такие как коридоры Север-Юг.
3. Перестройка технологических и бизнес-процессов:
   • Суть проблемы: Отказ от западного ПО и оборудования требует не только его замены, но и пересмотра всей архитектуры бизнес-процессов, которые часто были завязаны на конкретные зарубежные решения.
   • Приоритеты: Адаптация к новым технологическим реалиям, внедрение отечественных платформ, переобучение персонала и разработка новых стандартов работы.

Эти стратегические приоритеты требуют от российских предприятий высокой гибкости, значительных инвестиций в НИОКР, человеческий капитал и цифровую инфраструктуру, а также тесного взаимодействия с государственными программами поддержки. Ключевой проблемой стратегического планирования становится разработка такой системы, которая будет адекватна условиям цифровой экономики и будет отражать содержание дальнейшего развития деятельности предприятия в условиях перманентной трансформации.

Влияние цифровизации и рынка облачных технологий на стратегическое планирование (на основе данных 2024-2025 гг.)

Цифровизация стала не просто трендом, а фундаментальной основой для формирования и планирования стратегического потенциала предприятия. В российских условиях, на фоне необходимости технологического суверенитета и активного импортозамещения, роль цифровых технологий, и в особенности облачных сервисов, возрастает многократно.

Влияние цифровых технологий на стратегическое планирование:

1. Повышение качества стратегирования и прогнозирования: Цифровые технологии, такие как обработка больших данных (Big Data) и машинное обучение (Machine Learning, ML), существенно повышают качество стратегического планирования. Они позволяют анализировать гораздо больший объем переменных, выявлять скрытые закономерности, строить более точные прогностические модели и тем самым давать более релевантные прогнозы по сравнению с «аналоговыми» методами. Это дает возможность предприятиям принимать решения, основанные на глубоком анализе, а не только на интуиции.
2. Гибкость и адаптивность: Цифровые платформы и сервисы обеспечивают более высокую гибкость в управлении ресурсами, процессами и данными. Это позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды и корректировать стратегические планы.
3. Оптимизация процессов: Внедрение цифровых решений автоматизирует рутинные операции, сокращает издержки и повышает общую эффективность бизнес-процессов, что напрямую влияет на функциональный компонент стратегического потенциала.
4. Развитие новых бизнес-моделей: Цифровизация открывает возможности для создания совершенно новых продуктов, услуг и бизнес-моделей, что является ключевым для наращивания инновационного потенциала.

Роль российского рынка облачных технологий:

Облачные сервисы (Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS), Software as a Service (SaaS)) являются основой для большинства цифровых трансформаций. Они предоставляют доступ к масштабируемой ИТ-инфраструктуре, программному обеспечению и вычислительным мощностям по запросу, без необходимости капитальных инвестиций в собственное «железо».

• Темпы роста: Российский рынок облачных сервисов демонстрирует впечатляющие темпы роста, несмотря на все внешние вызовы. По данным на 2024 год, его общий объем достиг 392 млрд рублей. Среднегодовой темп роста (CAGR) с 2022 года составляет 26%. По прогнозам экспертов, в 2025 году рост рынка облачных решений составит от 20% до 30%. Это свидетельствует о массовом переходе российских компаний в облако и активном развитии отечественных облачных провайдеров.
• Импортозамещение в облаке: В условиях ухода иностранных вендоров, российские облачные провайдеры активно предлагают отечественные альтернативы, включая облачные версии операционных систем, СУБД, офисных пакетов и специализированных отраслевых решений. Это делает облако ключевой платформой для достижения технологического суверенитета.
• Доступность и масштабируемость: Облачные сервисы делают передовые цифровые инструменты доступными даже для малых и средних предприятий, позволяя им эффективно планировать и масштабировать свой потенциал без огромных капитальных затрат.

Проблемы и риски:

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение цифровых технологий в стратегическое планирование должно быть контролируемым процессом, учитывающим многочисленные риски: кибербезопасность, зависимость от поставщиков облачных услуг, необходимость переобучения персонала, а также интеграционные сложности. Темпы облачной цифровизации экономики РФ, по мнению некоторых исследователей, являются недостаточными и требуют научно-методической и государственной поддержки для полного раскрытия потенциала. Однако общая динамика и инвестиции в эту сферу указывают на устойчивый тренд к укреплению цифрового фундамента российского бизнеса. Почему стратегические приоритеты российских предприятий без активного использования цифровых технологий и облачных решений не могут быть реализованы в полной мере? Потому что именно эти инструменты обеспечивают гибкость, скорость и масштабируемость, необходимые для адаптации в условиях перманентных изменений.

Таким образом, цифровизация и активное развитие рынка облачных технологий в России являются не просто инструментами, а неотъемлемой частью современного стратегического планирования, позволяя предприятиям повышать эффективность, гибкость и конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося мира.

Заключение

Планирование стратегического потенциала предприятия в условиях современной российской экономики, характеризующейся высокой неопределенностью, геополитическими вызовами и ускоренной цифровой трансформацией, приобретает особую актуальность. Наше исследование позволило систематизировать ключевые теоретические основы, методологические подходы и практические инструменты, необходимые для эффективного управления этим процессом.

В ходе работы было установлено, что стратегический потенциал — это комплексная категория, охватывающая ресурсные, функциональные и целевые компоненты, синергетическое взаимодействие которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество. Мы детально рассмотрели ресурсно-ориентированный подход (RBV) как фундаментальную основу для понимания ценности внутренних ресурсов, но подчеркнули его критику в динамичных условиях и обосновали необходимость дополнения концепцией динамических способностей и комплексным внешним анализом (PESTEL, Портер).

Вторая глава была посвящена методическому инструментарию. Мы подробно описали VRIO-анализ как ключевой инструмент для выявления устойчивых конкурентных преимуществ, формируемых ценными, редкими, трудно имитируемыми и организованно используемыми ресурсами. Далее был продемонстрирован алгоритм перехода от результатов VRIO/SWOT к формированию конкретных стратегических альтернатив с помощью TOWS-анализа, позволившей выделить четыре типа стратегий: SO (максимизация), ST (защита), WO (адаптация) и WT (выживание). В качестве механизма реализации стратегии была подробно рассмотрена Сбалансированная система показателей (ССП), подчеркнута роль причинно-следственных связей, стратегической карты и рекомендованное Р. Капланом и Д. Нортоном количество стратегических целей (не более 20-25).

Третья глава акцентировала внимание на специфике современного стратегического потенциала. Была детально проанализирована возрастающая роль нематериальных активов (НМА) и интеллектуального капитала (ИК), в частности, через призму модели «Skandia Value Scheme», разделяющей ИК на человеческий и структурный капитал. Приведенные данные о доле НМА в ведущих IT-компаниях и проблеме неучтенных НМА в России подтверждают критическую важность управления этими ресурсами. Особое внимание было уделено стратегическим приоритетам российских предприятий в 2024–2025 гг., включающим достижение технологического суверенитета, развитие импортозамещения (например, в станкостроении с зависимостью до 80%) и государственную поддержку ИТ-отрасли (гранты на ОС, СУБД, ИИ/ML). Также была оценена возрастающая роль цифровизации и рынка облачных технологий, который в России демонстрирует значительный рост (392 млрд рублей в 2024 году, с прогнозом роста на 20-30% в 2025 году), как фактора, обеспечивающего гибкость, масштабируемость и повышающего качество стратегического планирования.

Цель работы по разработке систематизированного и методологически обоснованного плана академического исследования полностью достигнута. Представленный материал является комплексным руководством, отвечающим современным академическим стандартам и актуальным вызовам российской экономики.

Перспективы дальнейших научных исследований могут быть связаны с разработкой и апробацией количественных методик оценки интеллектуального капитала в российских условиях, учитывающих специфику отечественного рынка и законодательства. Также актуальным представляется изучение влияния внедрения конкретных цифровых решений (например, платформ ИИ/ML) на повышение эффективности стратегического планирования на примере российских предприятий различных отраслей.

Список использованных источников и литературы

1. Абрамов Р.А. Взаимосвязь методов стратегического анализа // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. — 2021. — № 4. — С. 15–20.
2. Адаменко А.А., Хорольская Т.Е. Нематериальные активы современной организации — реальные драйверы роста // Естественно-гуманитарные исследования. — 2021. — № 35 (3). — С. 10–13.
3. Бурцева Т.А., Танасов Р.Г. Теоретические аспекты системы нематериальных активов в процессе стратегического управления предприятиями: определение, характеристики, классификации // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. — 2018. — № 4 (81). — С. 121–125.
4. Валитов Р.Р., Каймакова М.В. Методический инструментарий оценки стратегического потенциала организации // Вестник экономики, права и социологии. — 2018. — № 4. — С. 13–16.
5. Глушков Н.Д., Мосина Е.С. Роль нематериальных активов для развития предприятия // Молодой ученый. — 2021. — № 20 (362). — С. 267–269.
6. Забелин О.А. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций // Российский журнал менеджмента. — 2012. — Т. 10, № 1. — С. 107–126.
7. Игнатьева Е.Д., Галкина М.А., Баранцева Е.И. Проблемы и перспективы развития стратегического планирования корпораций в цифровом технологическом укладе // Российский журнал менеджмента. — 2021. — Т. 19, № 4. — С. 381–402.
8. Косолапова Н.А., Путинцев А.Н. Стратегическое планирование деятельности предприятий в условиях цифровой экономики // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2020. — № 1. — С. 34–40.
9. Лабунская А.С. Инструменты реализации стратегий в условиях цифровой трансформации промышленных предприятий // Управленческий учет. — 2021. — № 5. — С. 67–75.
10. Макаренко Т.А., Иванова А.В. Модель стратегического потенциала предприятия как объекта стратегического маркетинга // Финансы и кредит. — 2017. — Т. 23, № 16. — С. 981–995.
11. Миронова Н.А., Тарасова В.В. Стратегическое планирование развития многопрофильных предприятий на основе цифровых технологий // Проблемы прогнозирования. — 2021. — № 4 (187). — С. 107–118.
12. Орлова Е.А. Проблема совершенствования стратегического планирования производства и внедрения облачных программных продуктов // Вестник МИРБИС. — 2021. — № 4 (28). — С. 143–150.
13. Скворцова М.И. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Дайджест-Финансы. — 2019. — № 10 (262). — С. 2–11.
14. Фролов Д.П. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии // Управление корпоративными финансами. — 2019. — № 6. — С. 30–38.
15. Чогут Г.И. Концептуальные подходы к исследованию стратегического потенциала предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 12–4 (77). — С. 121–124.
16. Шевелева А.Н. Роль нематериальных активов в деятельности предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления: Материалы IX Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. — Екатеринбург: Изд-во УрФУ, 2022. — С. 123–126.
17. Облачные сервисы (рынок России). — URL: https://tadviser.ru/index.php/Статья:Облачные_сервисы_(рынок_России) (дата обращения: 07.10.2025).
18. Рынок облачных услуг в России вырастет на 30% в 2025 году. — URL: https://www.cnews.ru/news/line/2025/03/05/rynok_oblachnyh_uslug_v_rossii_vyrastet_na_30 (дата обращения: 07.10.2025).
19. Рынок облачных технологий вырастет в три раза к 2029 г. — URL: https://www.comnews.ru/content/243641/2025-06-27/2029 (дата обращения: 07.10.2025).
20. SWOT-анализ и TOWS-анализ — просто, но важно. — URL: https://pennonteam.ru/blog/swot-analiz-i-tows-analiz-prosto-no-vazhno (дата обращения: 07.10.2025).
21. Как провести TOWS-анализ для стратегического планирования. — URL: https://leadstartup.ru/marketing/tows-analiz (дата обращения: 07.10.2025).
22. Модель Л. Эдвинссона «Skandia Value Scheme». — URL: https://studfile.net/preview/9590748/page:11/ (дата обращения: 07.10.2025).
23. Интеллектуальный капитал: новый взгляд на нематериальные активы. — URL: https://www.finman.ru/articles/2004/3/1785 (дата обращения: 07.10.2025).
24. Гранты на импортозамещение ПО: новые приоритеты и требования. — URL: https://gosrf.ru/news/41300/ (дата обращения: 07.10.2025).
25. Ниши для импортозамещения в 2025 году: исследование СберПро. — URL: https://sber.pro/publications/nishi-dlya-importozamescheniya-v-2025-godu (дата обращения: 07.10.2025).
26. Импортозамещение в России: итоги-2025, проблемы, перспективы. — URL: https://rctest.ru/articles/importozameshchenie-v-rossii-itogi-2025-problemy-perspektivy/ (дата обращения: 07.10.2025).

Приложения (при необходимости)

• Приложение 1. Матрица TOWS-анализа для гипотетического предприятия.
• Приложение 2. Пример стратегической карты Сбалансированной системы показателей.
• Приложение 3. Схема структуры интеллектуального капитала по модели «Skandia Value Scheme».

Список использованной литературы

1. Абдуллина, С. В. Роль и значение посредничества в современном обществе / С. В. Абдуллина // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – №63. – С. 54-58.
2. Акулич, М. В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М. В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – №6. – С. 39.
3. Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 450 с.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2008. – 422 с.
5. Багиев, Г. Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – М.: Экономика, 2007. – 703 с.
6. Взаимосвязь методов стратегического анализа. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49219356 (дата обращения: 07.10.2025).
7. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ — РЕАЛЬНЫЕ ДРАЙВЕРЫ РОСТА. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nematerialnye-aktivy-sovremennoy-organizatsii-realnye-drayvery-rosta (дата обращения: 07.10.2025).
8. Теоретические аспекты системы нематериальных активов в процессе стратегического управления предприятиями: определение, характеристики, классификации. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-sistemy-nematerialnyh-aktivov-v-protsesse-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiyami-opredelenie (дата обращения: 07.10.2025).
9. METHODS FOR EVALUATING THE STRATEGIC POTENTIAL OF A COMPANY. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/methods-for-evaluating-the-strategic-potential-of-a-company (дата обращения: 07.10.2025).
10. Роль нематериальных активов для развития предприятия. – URL: https://moluch.ru/archive/381/84216/ (дата обращения: 07.10.2025).
11. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций. – URL: https://hse.ru/data/2012/03/10/1269557451/2.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
12. Проблемы и перспективы развития стратегического планирования корпораций в цифровом технологическом укладе. – URL: https://rusjm.ru/archive/2021/4/2 (дата обращения: 07.10.2025).
13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-deyatelnosti-predpriyatiy-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 07.10.2025).
14. Инструменты реализации стратегий в условиях цифровой трансформации промышленных предприятий. – URL: http://www.acjournal.ru/jour/article/view/1376 (дата обращения: 07.10.2025).
15. Модель стратегического потенциала предприятия как объекта стратегического маркетинга. – URL: https://www.fin-izdat.ru/journal/fc/detail.php?ID=79015 (дата обращения: 07.10.2025).
16. Стратегическое планирование развития многопрофильных предприятий на основе цифровых технологий. – URL: https://ipr-ras.ru/articles/strategicheskoe-planirovanie-razvitiya-mnogoprofilnyh-predpriyatij-na-osnove-tsifrovyh-tehnologij (дата обращения: 07.10.2025).
17. Проблема совершенствования стратегического планирования производства и внедрения облачных программных продуктов. – URL: https://elpub.ru/jour/article/view/289 (дата обращения: 07.10.2025).
18. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом. – URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2019/10/3745.html (дата обращения: 07.10.2025).
19. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии. – URL: https://www.intalev.ru/library/mezhdunarodnyy-opyt-upravleniya/3462/ (дата обращения: 07.10.2025).
20. Концептуальные подходы к исследованию стратегического потенциала предприятия. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-podhody-k-issledovaniyu-strategicheskogo-potentsiala-predpriyatiya (дата обращения: 07.10.2025).
21. Роль нематериальных активов в деятельности предприятия. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/110594/1/konf_2022_150.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
22. Методический инструментарий оценки стратегического потенциала организации. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskiy-instrumentariy-otsenki-strategicheskogo-potentsiala-organizatsii (дата обращения: 07.10.2025).