Планирование управления качеством и повышение конкурентоспособности предприятий общественного питания в современных рыночных условиях (на примере [Название кейса])

Введение

Российский рынок общественного питания переживает период бурного, но крайне неоднородного роста. По оценкам экспертов, в 2023 году оборот предприятий общественного питания достиг впечатляющих 4,2 трлн рублей, демонстрируя рост на 13% в сопоставимых ценах. В условиях, когда количество заведений превысило 326 тысяч, конкурентная среда достигла максимальной плотности. В этой высококонкурентной борьбе выживает и развивается только тот, кто способен предложить потребителю стабильно высокое качество. И что из этого следует? Стабильно высокое качество гарантирует, что предприятие не просто выживет, но и сможет диктовать свои условия на рынке, привлекая наиболее платежеспособную аудиторию.

Качество в сфере услуг, особенно в ресторанном бизнесе, перестало быть просто желательным атрибутом; оно стало фундаментальным элементом, определяющим лояльность клиента, частоту повторных визитов и, как следствие, конкурентоспособность всего предприятия. Эффективное стратегическое планирование управления качеством требует не только соблюдения базовых норм безопасности, но и глубокого понимания потребительских ожиданий, что возможно только при использовании современных, научно обоснованных методологий.

Цель данной работы — провести детальное исследование современных теоретических моделей и практических инструментов планирования управления качеством, применимых в ресторанном бизнесе. На основе этого анализа и с учетом актуальных рыночных факторов (включая кадровый кризис и новые налоговые льготы 2025 года) будет разработан исчерпывающий, организационно-экономический план повышения качества и конкурентоспособности предприятия (на примере [Название кейса]).

Структура работы охватывает теоретические основы, детализированный анализ рынка и методов оценки, и завершается разработкой практических, финансово обоснованных рекомендаций.

Теоретические основы планирования качества и конкурентоспособности

Сущность и взаимосвязь категорий «качество услуги» и «конкурентоспособность предприятия»

Качество продукции или услуги в сфере общественного питания определяется как совокупность свойств и характеристик, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. В ресторанном бизнесе качество носит комплексный характер, охватывая не только органолептические свойства блюд (качество продукции), но и качество обслуживания (сервиса), а также осязаемость (материальное окружение).

Конкурентоспособность предприятия — это его способность вести эффективную хозяйственную деятельность и получать прибыль в условиях конкурентного рынка. Важно отметить, что конкурентоспособность предприятия сферы услуг не поддается абсолютному измерению; она всегда оценивается относительно ключевых конкурентов или «эталонного» заведения, которое демонстрирует наивысшие показатели по отраслевым критериям (например, рейтингам на открытых ресурсах).

Взаимосвязь между этими категориями прямая и причинно-следственная:

1. Высокое качество формирует уникальное потребительское предложение и повышает лояльность.
2. Лояльность обеспечивает стабильный поток повторных покупок и положительные рекомендации.
3. Повторные покупки и позитивный «сарафанный маркетинг» приводят к увеличению доли рынка и финансовой устойчивости, что и является основой конкурентоспособности.

Таким образом, планирование качества — это стратегический императив, а не просто операционная задача, поскольку оно является единственным неценовым рычагом для достижения долгосрочного доминирования.

Обзор и применение ключевых моделей управления качеством в HoReCa

Стратегическое планирование качества невозможно без внедрения комплексных систем управления. Наиболее значимыми являются концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) и философия Кайдзен.

TQM представляет собой философию менеджмента, направленную на постоянное повышение качества всей деятельности организации с привлечением всех сотрудников. В ресторанном бизнесе TQM требует, чтобы каждый процесс — от закупки сырья и обучения официантов до сбора обратной связи — был нацелен на максимальное удовлетворение клиента. Это предполагает использование статистических методов контроля и четкое документирование процессов (например, через стандарты ISO 9000).

Кайдзен (Kaizen), что в переводе с японского означает «изменение к лучшему», является практическим инструментом TQM. Это философия непрерывного, небольшого, но постоянного улучшения всех бизнес-процессов. В ресторане это может проявляться в ежедневных пятиминутных собраниях поваров для обсуждения того, как можно сократить время приготовления блюда или уменьшить количество пищевых отходов. Кайдзен обеспечивает вовлеченность каждого сотрудника, что критически важно, поскольку качество услуги зависит от личного вклада линейного персонала.

Модель SERVQUAL: Инструмент для планирования и измерения «разрывов» качества (GAP-модель)

Если TQM задает общую философию, то модель SERVQUAL (Service Quality), разработанная Парасураманом, Зейтамль и Берри в 1980-х годах, предоставляет конкретный, измеримый инструментарий для оценки качества услуг. SERVQUAL считается «золотым стандартом» в индустрии HoReCa.

Суть метода заключается в измерении «разрыва» (GAP) между ожиданиями потребителей относительно сервиса и их восприятием фактически полученной услуги:

Качество = Восприятие - Ожидание

Модель оперирует пятью измерениями качества (измерения SERVQUAL):

Измерение	Описание	Применение в ресторане
Надежность	Способность точно и надежно выполнять обещанные услуги (обещание качества блюда, времени подачи).	Подача блюда точно по времени; отсутствие ошибок в чеке.
Отзывчивость	Готовность и скорость помочь клиенту.	Быстрая реакция официанта на просьбу; оперативное устранение проблем.
Уверенность	Компетентность и вежливость персонала, внушающие доверие.	Знание состава блюд; профессиональная консультация по винной карте.
Эмпатия	Индивидуальный подход и внимание к клиенту.	Обращение по имени; учет особых пожеланий (аллергии, диеты).
Материальное окружение	Внешний вид заведения, чистота, оформление, внешний вид персонала.	Чистота столовых приборов; стильный интерьер; униформа.

Детализация GAP-модели: 5 Разрывов Качества

Критическая значимость SERVQUAL для планирования заключается в анализе пяти Разрывов Качества (GAP-модель):

Разрыв	Описание	Значение для планирования
Разрыв 1 (Восприятие)	Разрыв между ожиданиями клиента и восприятием этих ожиданий руководством.	Руководство не знает, что на самом деле важно для клиента. План: Внедрение регулярных фокус-групп и анализа отзывов.
Разрыв 2 (Спецификации)	Разрыв между восприятием руководства и стандартами качества, разработанными компанией.	Нечеткие стандарты: «Будь вежлив» вместо «Улыбнуться, представиться, предложить аперитив в течение 30 секунд». План: Разработка детальных Service Level Agreements (SLA).
Разрыв 3 (Предоставление)	Разрыв между разработанными стандартами и фактическим предоставлением услуги.	Сотрудники обучены, но не выполняют стандарты. План: Жесткий контроль, Mystery Shopping, система мотивации, привязанная к KPI качества.
Разрыв 4 (Коммуникации)	Разрыв между фактическим сервисом и внешними коммуникациями (рекламой, обещаниями).	Реклама обещает «лучший сервис», а в реальности он средний. План: Убедиться, что маркетинговые обещания соответствуют реальным возможностям.
Разрыв 5 (Клиентский)	Разрыв между ожиданием и восприятием клиента. Это конечный результат всех внутренних разрывов (1–4).	Если Разрыв 5 велик (восприятие ниже ожиданий), клиент неудовлетворен. План: Устранение внутренних Разрывов 1–4.

Планирование качества в ресторане должно быть нацелено именно на устранение Разрывов 1–4, поскольку они являются прямым следствием управленческих ошибок. А разве не очевидно, что фокусировка на внутренних проблемах управления дает гораздо больший эффект, чем простое увеличение рекламного бюджета?

Модель Кано: Классификация атрибутов для стратегического улучшения

Модель Кано (разработана Нориаки Кано в 1982 году) используется для более тонкого понимания, какие именно атрибуты услуги вызывают удовлетворенность, а какие — предотвращают неудовлетворенность. Это критически важный инструмент для стратегического планирования, так как он позволяет расставить приоритеты в инвестициях.

Модель классифицирует атрибуты услуги на три ключевые группы:

1. Обязательные (Must-be) атрибуты: Это базовые ожидания, отсутствие которых приводит к сильной неудовлетворенности, но их наличие не вызывает удовлетворенности (клиент воспринимает их как должное).
   • Пример: Чистота зала, отсутствие просроченных продуктов, базовая безопасность (ХАССП).
2. Одномерные (One-dimensional) атрибуты: Уровень удовлетворенности прямо пропорционален уровню наличия этого атрибута. Чем больше/лучше, тем довольнее клиент.
   • Пример: Скорость подачи блюд, размер порции, скидка по программе лояльности.
3. Привлекательные (Attractive) атрибуты: Это факторы восторга. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности (клиент о них не просил), но их наличие приводит к сильному восторгу и формирует мощную лояльность.
   • Пример: Персональный комплимент от шефа, неожиданное внимание к празднику клиента, уникальное оформление блюда.

Стратегическое повышение конкурентоспособности достигается за счет инвестирования в Привлекательные атрибуты (создание WOW-эффекта) и постоянного поддержания Обязательных атрибутов на безупречном уровне, поскольку они являются фундаментом.

Анализ рынка и оценка конкурентоспособности предприятия общественного питания

Динамика и ключевые структурные тенденции российского рынка общепита

Российский рынок общественного питания демонстрирует устойчивый рост, восстановившись после пандемии и кризисных явлений. Оборот рынка вырос в 2,4 раза за период 2020–2024 гг. — с 1,45 до 3,44 трлн рублей. В 2023 году этот рост закрепился на отметке 4,2 трлн рублей.

Структурные изменения на рынке отражают изменение пищевых привычек и урбанизацию. В структуре рынка по количеству заведений доминирует сегмент фастфуда (QSR), который в 2024 году составил около 36% от общего числа предприятий. Рестораны полного обслуживания (FSR) занимают чуть меньшую, но значительную долю — около 34%.

Сегмент	Доля по количеству заведений (2024)	Основные тенденции
QSR (Фастфуд)	~36%	Лидеры роста, ориентация на скорость и доставку.
FSR (Полное обслуживание)	~34%	Высокая конкуренция, фокус на уникальных концепциях, качество и впечатления.
Прочие (Столовые, Кафетерии)	~30%	Стабильный спрос, ориентация на ценовую доступность.

Ключевым фактором роста остается развитие сервисов доставки и повышение уровня цифровизации, который, по прогнозам, к 2030 году может достигнуть 85%.

Факторы конкурентоспособности и анализ внешней среды

Конкурентная среда в ресторанном бизнесе является одной из наиболее агрессивных, что требует постоянного мониторинга внешней среды. Для этого эффективно применяется модель пяти сил Майкла Портера:

1. Угроза новых конкурентов (Высокая): Низкие барьеры входа (особенно для фастфуда и стритфуда).
2. Сила покупателей (Очень высокая): Клиенты обладают широким выбором, легко переключаются между заведениями и очень чувствительны к цене и качеству.
3. Сила поставщиков (Средняя): Растет, особенно в сегменте уникальных и локальных продуктов. Влияние усиливается из-за роста себестоимости продуктов.
4. Угроза товаров-заменителей (Высокая): Заменителями являются готовая еда из супермаркетов (кулинария), домашняя еда, доставка от агрегаторов и другие форматы.
5. Конкурентная борьба между существующими игроками (Чрезвычайно высокая): Конкуренция идет по всем направлениям: цена, локация, качество, скорость, маркетинг.

Ключевые внешние и внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность в 2025 году:

• Рост себестоимости блюд: Инфляция и логистические проблемы увеличивают стоимость сырья.
• Повышение арендных ставок: Особенно в центральных локациях городов-миллионников.
• Проблема с персоналом: Острейший кадровый дефицит.

Влияние кадрового дефицита на качество и конкурентоспособность

Кадровый дефицит стал не просто операционной проблемой, а критическим фактором, напрямую подрывающим качество услуг. В 2024 году отрасль столкнулась с «гонкой зарплат» за линейный персонал. В результате заработная плата квалифицированного повара в регионах достигает 100 тыс. рублей, что становится новой нормой.

Влияние кадрового дефицита на качество услуг по модели SERVQUAL проявляется следующим образом:

1. Снижение Отзывчивости и Надежности: Нехватка персонала приводит к перегрузке оставшихся сотрудников, увеличению времени ожидания, ошибкам в заказах и снижению скорости обслуживания.
2. Падение Уверенности и Эмпатии: Снижение квалификации нового, быстро набранного персонала приводит к низкой компетентности и отсутствию индивидуального внимания к гостю.
3. Управленческий Разрыв 3 (Предоставление): Даже при наличии стандартов, немотивированный или малоопытный персонал не способен их качественно выполнять, что приводит к низкому восприятию сервиса клиентом (высокий Разрыв 5).

Таким образом, планирование качества должно включать в себя не только стандарты, но и инвестиции в HR-бренд, мотивацию и удержание персонала, поскольку без стабильной команды даже самые совершенные модели управления качеством останутся лишь теорией.

Методы и ключевые показатели оценки качества услуг и лояльности

Для объективной оценки конкурентоспособности и качества необходимо использовать измеримые показатели.

1. Перцептуальная карта (Карта позиционирования): Используется для визуализации положения ресторана и его конкурентов. Обычно оси карты представляют ключевые для потребителя параметры, например, «Цена (от низкой до высокой)» и «Качество (от низкого до высокого)». Это позволяет наглядно определить незанятые ниши и степень конкурентной близости.
2. Метод «Критических случаев» (Critical Incidents Technique): Качественный метод, который фокусируется на сборе историй от потребителей о значимых, особо запомнившихся эпизодах взаимодействия с персоналом. Эти случаи могут быть либо крайне положительными (вызывающими восторг), либо крайне отрицательными (вызывающими неудовлетворенность), и они служат ценным материалом для корректировки стандартов (Разрыв 2 SERVQUAL).
3. Net Promoter Score (NPS): Ключевой показатель лояльности, который измеряет готовность клиентов рекомендовать заведение друзьям и знакомым. NPS является отличным индикатором долгосрочной конкурентоспособности, поскольку лояльные клиенты требуют меньших затрат на привлечение.

Расчет Net Promoter Score (NPS)

Клиентам задается вопрос по 10-балльной шкале: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете наш ресторан другу/коллеге?»

• Промоутеры (Promoters): Оценка 9–10 баллов. Это лояльные, восторженные клиенты.
• Нейтралы (Passives): Оценка 7–8 баллов. Удовлетворены, но легко переключатся на конкурента.
• Критики (Detractors): Оценка 0–6 баллов. Неудовлетворены и могут распространять негативные отзывы.

Формула расчета:

NPS = % Промоутеров - % Критиков

Итоговый показатель NPS может варьироваться от –100 (все критики) до +100 (все промоутеры). Высокий NPS (обычно выше +30) свидетельствует об эффективном управлении качеством и высокой конкурентоспособности.

Практическая часть: Разработка организационно-экономического плана повышения качества и конкурентоспособности

Анализ текущей системы управления качеством [Название кейса]

В данной части работы должен быть проведен первичный анализ гипотетического ресторана [Название кейса] (например, высококонкурентного ресторана полного обслуживания в сегменте FSR).

Диагностика на основе SERVQUAL и Модели Кано (Гипотетический пример):

1. Диагностика SERVQUAL (Выявление Разрывов): Анализ отзывов и внутренних опросов показал, что Разрыв 5 высок. Причины:
   • Разрыв 3 (Предоставление): Выявлена низкая Надежность (частые ошибки в заказах, задержки подачи). Это прямое следствие кадрового дефицита и некачественного обучения.
   • Разрыв 1 (Восприятие): Руководство недооценивает важность Эмпатии и индивидуального внимания, считая, что главное — качество еды.
2. Диагностика Модели Кано (Классификация Атрибутов):
   • Обязательные: Чистота и безопасность на высоком уровне.
   • Одномерные: Скорость обслуживания средняя (из-за Разрыва 3), что снижает удовлетворенность.
   • Привлекательные: Отсутствуют. Клиенты не отмечают WOW-факторов.

Вывод: Основной акцент в плане должен быть сделан на устранении Разрыва 3 (через HR и автоматизацию) и создании Привлекательных атрибутов.

Применение философии Бережливого производства и цифровизации для повышения качества

Для закрытия Разрыва 3 (Предоставление услуги) необходимо внедрить инструменты, которые повысят эффективность и стандартизируют процесс.

1. Внедрение Кайдзен и Картирования потока ценности

• Цель: Непрерывное устранение потерь (Mu-da) в процессах, связанных с временем ожидания (таймингом) и ошибками.
• Мера: Создание рабочих групп по Кайдзен в каждом подразделении (кухня, зал). Например, анализ процесса приема и передачи заказа (от гостя до повара) с помощью картирования потока создания ценности.
• Ожидаемый результат: Сокращение времени подачи горячих блюд на 15% за счет оптимизации работы «выдачи», что напрямую повысит Одномерный атрибут «Скорость».

2. Цифровизация и автоматизация для повышения Надежности

• Мера: Полное внедрение и интеграция современных POS-систем и CRM-систем.
• Роль POS/CRM: Автоматизация позволяет сократить количество ошибок, связанных с человеческим фактором (например, при ручном переносе заказа), и снизить временные и организационные издержки. CRM-системы обеспечивают сбор данных для персонализации сервиса (Эмпатия) и управления программами лояльности.
• Ожидаемый результат: Снижение количества ошибок в заказах (Надежность SERVQUAL) на 5–7% в месяц.

Использование современных организационно-экономических мер и налоговых преимуществ

Эффективный план должен учитывать не только операционное качество, но и финансовую устойчивость, что критически важно в условиях роста себестоимости и кадровой «гонки зарплат».

1. Инвестиции в обучение и удержание персонала

Учитывая острую проблему кадрового дефицита (зарплата повара до 100 тыс. руб.), необходимо разработать организационно-экономический план, направленный на повышение Уверенности и Эмпатии персонала:

• Программа обучения: Инвестиции в тренинги по продукту и мягким навыкам (решение конфликтных ситуаций).
• Финансовая мотивация: Внедрение системы премирования, привязанной к показателю NPS (лояльности) и отсутствию Разрыва 3 (через Mystery Shopping).

2. Использование налоговой льготы по НДС (Критический фактор)

Ключевым организационно-экономическим преимуществом, актуальным с 2025 года, является налоговая льгота по НДС.

• Законодательная база: В соответствии с Федеральным законом № 227-ФЗ от 23.07.2025, предприятия общественного питания с годовым доходом до 3 млрд рублей освобождаются от уплаты НДС, при условии, что доля доходов от услуг общепита составляет не менее 70%.
• Планируемое действие: Ресторану [Название кейса] необходимо обеспечить строгий бухгалтерский учет, чтобы воспользоваться этой льготой.
• Экономический эффект: Освобождение от НДС напрямую повышает финансовую конкурентоспособность, позволяя либо инвестировать высвободившиеся средства в повышение качества (обучение, закупка лучших продуктов), либо снизить конечные цены, что является мощным Одномерным атрибутом.

Обеспечение безопасности и нормативное регулирование как фундамент качества

Качество в сфере общепита начинается с безопасности. Любое нарушение санитарных норм или требований безопасности является немедленным разрушением Обязательных (Must-be) атрибутов Модели Кано.

1. Обязательное внедрение ХАССП

• Требование: Согласно Техническому регламенту Таможенного союза (ТР ТС 021/2011), все предприятия обязаны внедрять и поддерживать процедуры, основанные на принципах ХАССП (HACCP) (анализ рисков и критические контрольные точки).
• Планируемое действие: Разработка и регулярный аудит системы ХАССП, включая контроль температурных режимов, санитарного состояния и сроков годности.

2. Работа с ФГИС «Меркурий»

• Требование: Для обеспечения прослеживаемости сырья животного происхождения (мясо, рыба, молочные продукты) необходимо обязательное оформление электронных ветеринарных сопроводительных документов (ЭВСД) в Федеральной государственной информационной системе (ФГИС) «Меркурий».
• Планируемое действие: Включение в план качества регулярного обучения персонала работе с ФГИС «Меркурий» и строгое соблюдение регламента.

Эти меры не являются инструментами повышения удовлетворенности, но они являются фундаментом и обязательным условием для обеспечения надежности и уверенности (SERVQUAL). На самом деле, стоит ли вообще говорить о «вау-эффекте», если базовые нормы безопасности не соблюдены?

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и значительного роста российского рынка общественного питания (до 4,2 трлн рублей в 2023 году), качество услуги выступает ключевым, интегрированным фактором конкурентоспособности.

Теоретический анализ показал, что планирование качества должно основываться на научно обоснованных моделях. В частности, модель SERVQUAL (GAP-модель) позволяет не просто измерить, но и локализовать управленческие ошибки, выявляя Разрывы 1–4, которые приводят к неудовлетворенности потребителя (Разрыв 5). Модель Кано предоставляет стратегическую основу для расстановки приоритетов, фокусируя усилия на поддержании Обязательных атрибутов (безопасность) и создании Привлекательных (WOW-эффект).

В практической части был разработан комплексный организационно-экономический план для предприятия [Название кейса], который:

1. Устраняет внутренние Разрывы Качества: Через внедрение философии Кайдзен и автоматизацию процессов (POS/CRM) для повышения Надежности и Одномерных атрибутов (скорость).
2. Нейтрализует критические внешние угрозы: Путем инвестирования в персонал, что является ответом на острейший кадровый дефицит и «гонку зарплат».
3. Повышает финансовую конкурентоспособность: За счет включения в план использования новой налоговой льготы по НДС (с 01.10.2025), что дает предприятию финансовое преимущество.
4. Обеспечивает нормативную базу: Внедрение ХАССП (ТР ТС 021/2011) и работа с ФГИС «Меркурий» закреплены как не подлежащие обсуждению элементы планирования качества.

Таким образом, предложенный организационно-экономический план является актуальным, исчерпывающим и нацелен на создание устойчивого конкурентного преимущества за счет системного управления качеством.

Список использованной литературы

1. Анализ рынка общественного питания в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. // BusinesStat : [сайт]. URL: https://businesstat.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
2. Анализ рынка кофемашин для предприятий общественного питания в России // Unipack : [сайт]. URL: https://unipack.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
3. АНАЛИЗ МОДЕЛИ ПЯТИ СИЛ М. ПОРТЕРА ООО «АЛЬЯНС-КАРЕ 2003» // Elibrary : [сайт]. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
4. Исследование «Рынок общественного питания РФ 2024 года» // INFOLine : [сайт]. URL: https://infoline.spb.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
5. Методы оценки качества услуг // beintrend.ru : [сайт]. URL: https://beintrend.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
6. Милл, Р.К. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2009.
7. Мильнер, Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2004.
8. Назаров, О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. – М.: Ресторанные ведомости, 2008.
9. Назаров, О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. – М.: Ресторанные ведомости, 2007.
10. Назаров, О. Как раскрутить ресторан. Серия: Энциклопедия ресторатора. – М.: Ресторанные ведомости, 2009.
11. Назаров, О. Как раскрутить ресторан // Деловая неделя. – 2006. – №15-16.
12. Насонова, О. Рекламная кампания ресторана: «Пли!» по целевой аудитории // restoran.ua : [сайт]. URL: http://www.restoran.ua/index.phtml?t=1&pid=9981&cc=1 (дата обращения: 30.10.2025).
13. Общепит в зоне риска // horeca.ru : [сайт]. URL: http://www.horeca.ru/news/restaurant/7872/ (дата обращения: 30.10.2025).
14. Объем ресторанного рынка растет на 37% в год // marketing.rbc.ru : [сайт]. URL: http://marketing.rbc.ru/news_research/02/10/2008/562949953510707.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
15. От столовой до гастробара: Россия готовится к самому насыщенному десятилетию в истории общепита // Правда.Ру : [сайт]. URL: https://pravda.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
16. Оценка деятельности персонала // restoran.ru : [сайт]. URL: http://www.restoran.ru/msk/articles/restoratoram/menedzhment_i_upravl/personal_v_restorane/otsenka_deyatelnosti (дата обращения: 30.10.2025).
17. оценка конкурентоспособности предприятий общественного питания на рынке ресторанного // Журнал Human Progress : [сайт]. URL: https://progress-human.com/ (дата обращения: 30.10.2025).
18. Палли, М. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: BBPG, 2006.
19. Перспективы ресторанов в условиях кризиса // 00o.ru : [сайт]. URL: http://00o.ru/7-perspektivy-restoranov-v-uslovijakh-krizisa.html (дата обращения: 30.10.2025).
20. Петербург на завтрак // subscribe.ru : [сайт]. URL: http://subscribe.ru/archive/marketing.reste/200605/16101023.html (дата обращения: 30.10.2025).
21. Петраков, А.А. Идея и концепция ресторана // snackbar.ru : [сайт]. URL: http://www.snackbar.ru/reading-room/restaurant-concept/38/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. Пивоварова, М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. – 2007. – №2.
23. Повышение конкурентоспособности предприятия сферы услуг общественн // Электронный научный архив УрФУ : [сайт]. URL: https://urfu.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
24. Повышение эффективности бизнес-ланчей // horeca.ru : [сайт]. URL: http://www.horeca.ru/?p=article&view=58 (дата обращения: 30.10.2025).
25. Развитие автоматизированной торговли обсудили на форуме в Подмосковье // Правительство Московской области : [сайт]. URL: https://mosreg.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Россельхознадзор информирует // Официальный сайт органов местного самоуправления города Нижневартовска : [сайт]. URL: https://n-vartovsk.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
27. Servqual: Эффективный способ оценки и улучшения качества услуг вашего бизнеса // brandmetrika.ru : [сайт]. URL: https://brandmetrika.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. Фабрика-кухня: «Ростелеком» запускает цифровую платформу для управления ресторанным бизнесом // AST-NEWS.ru : [сайт]. URL: https://ast-news.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
29. Формирование и ведение Федерального реестра сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении // Рособрнадзор : [сайт]. URL: https://obrnadzor.gov.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
30. URL: http://00o.ru/6-vlijanie-krizisa-na-restorannyjj-biznes.html (дата обращения: 30.10.2025).
31. URL: http://www.artpeople.ru/40_4.htm (дата обращения: 30.10.2025).
32. URL: http://marketing.rbc.ru/news_research/13/03/2009/562949956116577.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
33. URL: http://www.mbm.ru/headlineitem.asp?id=543277 (дата обращения: 30.10.2025).
34. методы оценки качества социальных услуг // Репозиторий БГПУ : [сайт]. URL: https://bspu.by/ (дата обращения: 30.10.2025).