Организационная культура: сущность, функции, типологии и управление в цифровую эпоху

В постоянно меняющемся мире, где технологический прогресс неумолимо ускоряет темпы деловой жизни, а глобализация стирает границы, устойчивость и конкурентоспособность любой организации зависят не только от финансовых показателей или инновационных продуктов. Всё чаще на первый план выходит нечто более фундаментальное, невидимое, но пронизывающее каждый аспект деятельности — организационная культура. Это не просто набор правил или красивая миссия на сайте; это живой организм, определяющий, как люди взаимодействуют, принимают решения, воспринимают успех и справляются с неудачами. Актуальность изучения этого феномена в современном менеджменте возрастает многократно, поскольку именно культура формирует «дух» коллектива, его идентичность и, в конечном итоге, влияет на экономическую эффективность.

Целью настоящей работы является глубокое и всестороннее исследование сущности, понятия, функций, классификации, а также методов формирования, изменения и практического применения организационной культуры в контексте современной теории менеджмента и организационного поведения. Для достижения этой цели в работе будут поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы организационной культуры, проанализировать её эволюцию и функции, систематизировать существующие типологии и модели, изучить методы диагностики и управления, исследовать влияние информационных технологий и вызовы цифровизации, а также проанализировать взаимосвязь культуры, вовлеченности персонала и экономической эффективности, подкрепив выводы практическими кейсами. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, опираясь на академический, научно-аналитический подход, основанный на трудах ведущих отечественных и зарубежных учёных в области менеджмента, теории организаций и организационного поведения. Методологическая база исследования включает системный, сравнительный и структурно-функциональный анализы, позволяющие всесторонне рассмотреть сложный феномен организационной культуры.

Теоретические основы организационной культуры

Понятие, сущность, элементы и свойства организационной культуры

На пути к пониманию организационной культуры важно сперва очертить её фундаментальные аспекты: что она собой представляет, из чего состоит и какими характеристиками обладает. Организационная культура — это незримый, но всепроникающий каркас, который поддерживает и направляет жизнь компании. Она представляет собой совокупность неформальных ценностей и норм, которые регулируют взаимодействие сотрудников и групп внутри организации, а также их отношения с внешними субъектами, такими как потребители и поставщики. Это, по сути, основа жизненного потенциала организации, её коллективное «мы», определяющее, ради чего люди становятся её членами, как строятся их взаимоотношения и какие принципы и нормы жизни и деятельности они разделяют.

Одним из наиболее влиятельных подходов к изучению организационной культуры является трехуровневая модель, предложенная американским психологом и теоретиком менеджмента Эдгаром Шейном в его классической работе «Организационная культура и лидерство» (1985 г.). Эта модель, подобно айсбергу, делит культуру на три уровня, каждый из которых обладает разной степенью видимости и доступности для анализа:

1. Артефакты и символы (поверхностный слой). Это наиболее видимые и осязаемые проявления культуры. К ним относятся дизайн офиса, внешний вид сотрудников (дресс-код), используемые технологии, награды и поощрения, а также язык, слоганы, специальные выражения, мифы и истории. Это то, что можно увидеть, услышать или почувствовать, но что само по себе не всегда объясняет, почему так происходит. Например, открытый офис или неформальная одежда могут быть артефактами культуры, ориентированной на сотрудничество.
2. Декларируемые ценности (подповерхностный слой). Этот уровень включает осознанные стратегии, цели, философии и этические принципы, которые организация официально провозглашает. Это то, что лидеры часто говорят о своей культуре, как они хотят, чтобы она воспринималась, и какие ценности они стремятся привить. Декларируемые ценности помогают сотрудникам в принятии решений и формировании желательного поведения, выступая в роли руководящих принципов. Примером может служить миссия компании, обещающая «инновации» или «клиентоориентированность».
3. Базовые предположения (глубинный слой). Это ядро культуры, наименее осознаваемый и наиболее сложный для изменения уровень. Базовые предположения — это неосознаваемые, воспринимаемые как должное убеждения о мире, о человеческих отношениях, о природе работы, о том, что является «правильным» или «неправильным». Они формируются в процессе коллективного опыта и становятся неявными руководящими принципами, которые определяют, как люди думают, чувствуют и реагируют в организации. Например, глубокое убеждение, что «ошибки — это возможности для роста», будет влиять на всё, от инноваций до процесса обратной связи.

Помимо этих уровней, элементы организационной культуры можно разделить на:

• Субъективные: ценности, философия, мифы, обряды, ритуалы, обычаи, менталитет, лозунги, нормы, мировоззрение, коммуникационные стили. Эти элементы формируют внутренний мир организации, её коллективное сознание.
• Объективные: физическое окружение, включая дизайн здания, оборудование, мебель, а также символы статуса. Эти материальные проявления культуры создают её внешнюю оболочку.

Ф. Харрис и Р. Моран дополнительно выделяют ряд характеристик, позволяющих глубже анализировать организационную культуру: осознание своего места в организации, система коммуникации (формальная/неформальная), внешний вид сотрудников, пищевые привычки (обеденные перерывы, корпоративное питание), отношение ко времени (пунктуальность, сроки выполнения), отношения между людьми (коллегиальные, иерархические), ценности и нормы, природа управления (авторитарное, демократическое), распределение власти.

Наконец, организационная культура обладает рядом ключевых свойств:

• Динамичность: культура не статична, она постоянно развивается и трансформируется под воздействием внешних и внутренних факторов.
• Системность: все элементы культуры взаимосвязаны и образуют единое целое.
• Строгая структурированность элементов: несмотря на свою неформальность, культура имеет определенную структуру и иерархию элементов.
• Относительность и неоднозначность: культура может по-разному восприниматься различными группами внутри организации, и её интерпретация часто зависит от контекста.
• Разделяемость: культура существует только тогда, когда её элементы разделяются большинством членов организации.
• Адаптивность: способность культуры приспосабливаться к изменениям внешней среды и внутренним потребностям организации.
• Однородность персонала: общность идей и ценностей сотрудников, которая усиливает сплоченность.
• Степень «глубины»: количество и устойчивость разделяемых убеждений, которая определяет силу влияния культуры на поведение в организации. Чем глубже и однороднее разделяемые убеждения, тем сильнее культура.

Таким образом, организационная культура — это сложный, многогранный феномен, который охватывает как материальные, так и нематериальные аспекты жизни организации, являясь фундаментом её идентичности и определяя пути её развития.

Эволюция понятия «организационная культура» и её функции

Понятие «организационная культура» не возникло в одночасье; оно формировалось и трансформировалось на протяжении десятилетий, эволюционируя вместе с развитием теории менеджмента и изменением представлений о роли человека в организации. В начале XX века, с расцветом научного менеджмента Ф. Тейлора и административной школы А. Файоля, акцент делался на рационализации процессов, иерархии и контроле. Человек рассматривался как ресурс, а культура если и учитывалась, то лишь в контексте поддержания дисциплины и выполнения норм.

Прорыв произошёл в 1930-е годы с развитием школы человеческих отношений, когда исследования Э. Мэйо на заводе «Хоторн» показали, что социальные и психологические факторы, неформальные группы и коллективные нормы оказывают существенное влияние на производительность труда. Однако цельное понятие «организационной культуры» ещё не было сформулировано.

Золотой век для концепции организационной культуры наступил в 1980-х годах, отчасти в ответ на успешный опыт японских компаний, демонстрировавших высокую производительность и лояльность сотрудников, что связывалось с их уникальной корпоративной этикой. Именно в этот период американский психолог и теоретик менеджмента Эдгар Шейн, также являющийся основателем научного направления «Организационная психология» и внесший вклад в развитие концепции «карьерного якоря», сформулировал базовое определение и трехуровневую модель организационной культуры в своей работе «Организационная культура и лидерство» (1985 г.). Эта работа стала классической, заложив основы для дальнейших исследований и практического применения концепции. С тех пор понятие расширялось и детализировалось, интегрируя элементы социологии, психологии и антропологии.

Организационная культура выполняет множество критически важных функций, которые можно разделить на две основные группы: внешняя адаптация организации к изменяющейся среде и внутренняя интеграция её членов.

1. Внешняя адаптация:

• Инновационная функция: В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющихся рынков, культура, поощряющая творчество, эксперименты и готовность к риску, жизненно необходима. Она помогает организации выживать в конкурентной борьбе, занимать лидирующие позиции и формировать позитивный имидж как новатора.
• Функция формирования имиджа: Культура создает определенный образ организации, отличающий её от других. Этот имидж важен для привлечения клиентов, партнеров и, что особенно важно, талантливых сотрудников.

2. Внутренняя интеграция:

• Познавательная функция: Культура предоставляет сотрудникам рамки для осмысления своего места в организации, помогая им реализовать личные мотивы, такие как любознательность и желание осознать свое предназначение в коллективе. Она отвечает на вопрос «кто мы?».
• Ценностно-образующая функция: Заключается в формировании у людей общих взглядов на смысл жизни, правильное понимание ценностей окружающего мира и места организации в нём. Это создает общий фундамент для принятия решений.
• Коммуникационная функция: Обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников через разделяемые ценности, нормы делового поведения, этику общения и общие языковые коды. Единая культура снижает коммуникационные барьеры.
• Нормативно-регулирующая функция: Задает предсказуемые и управляемые нормы поведения, способствуя идентификации работников с организацией. Это снижает неопределенность и конфликты, устанавливая «правила игры».
• Мотивирующая функция: Принадлежность к сильной организационной культуре сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, повышению лояльности и вовлеченности. Сотрудники стремятся соответствовать высоким стандартам, разделяемым коллективом.
• Стабилизационная функция: Направлена на развитие социальной стабильности в организации, достижение общего согласия и уменьшение текучести кадров.
• Интегративная функция: Объединяет персонал, сплачивает их, обеспечивая целостность организации. Единая система ценностей позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого целого и понимать свою роль в достижении общих целей.

Таким образом, культура помогает решать задачи координации (через процедуры и правила), мотивации (разъяснение смысла работы), профилирования (обретение отличий) и привлечения кадров (пропаганда преимуществ). Эволюция понятия «организационная культура» демонстрирует переход от чисто механистического взгляда на организацию к осознанию её как сложной социокультурной системы, где ценности, убеждения и нормы играют центральную роль в её выживании и процветании, что крайне важно для стратегического планирования.

Типологии и модели организационной культуры

Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна

Понимание многообразия организационных культур невозможно без систематизации, которую предлагают различные типологии и модели. Одной из наиболее популярных и практически применимых является Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна, разработанная в 1980-х годах. Эта модель не только классифицирует культуры, но и предоставляет удобный инструмент оценки организационной культуры (OCAI — Organizational Culture Assessment Instrument), позволяющий компаниям диагностировать свое текущее состояние и определить желаемое.

В основе модели Камерона и Куинна лежат два ключевых измерения, формирующих четыре квадранта, каждый из которых соответствует определенному типу культуры:

1. Гибкость и дискретность против стабильности и контроля: Это измерение отражает степень, в которой организация ориентирована на адаптацию, изменения, новаторство (гибкость) или на порядок, предсказуемость, эффективность и устойчивость (стабильность).
2. Внутренний фокус и интеграция против внешнего фокуса и дифференциации: Это измерение определяет, насколько организация сосредоточена на внутренних процессах, развитии сотрудников и внутренней сплоченности (внутренний фокус) или на внешнем рынке, конкурентах и достижении результатов (внешний фокус).

Комбинация этих двух измерений формирует четыре архетипических типа организационной культуры:

• Клановая культура (Clan Culture):
  • Характеристики: Это культура, где организация воспринимается как большая семья. Атмосфера дружелюбная, теплая, с высоким уровнем доверия и взаимопомощи.
  • Лидеры: Выступают в роли наставников, воспитателей, помощников.
  • Ценности: Сплоченность, преданность, традиции, вовлеченность, командная работа. Акцент делается на долгосрочное развитие личности и хороший моральный климат.
  • Успех: Измеряется внутренним развитием, заботой о людях и командной работой.
  • Пример: Многие стартапы на начальном этапе, семейные предприятия, некоммерческие организации.
• Адхократическая культура (Adhocracy Culture):
  • Характеристики: Присуща организациям, работающим в условиях высокой неопределенности, динамичности и ориентированным на инновации, эксперименты и трансформации.
  • Лидеры: Визионеры, новаторы, риск-менеджеры, поощряющие творчество и свободу.
  • Ценности: Творчество, свобода, личная инициатива, быстрое реагирование на вызовы, адаптивность.
  • Успех: Определяется способностью создавать новые продукты/услуги, быть первооткрывателем.
  • Пример: IT-компании (например, Google на ранних этапах), дизайнерские студии, научно-исследовательские институты.
• Рыночная культура (Market Culture):
  • Характеристики: Ориентирована на внешнюю среду, конкуренцию и достижение конкретных, измеримых результатов. Фокус на стабильности и контроле для достижения внешних целей.
  • Лидеры: Жёсткие руководители, требовательные, ориентированные на достижение целей, конкурентоспособность.
  • Ценности: Конкурентоспособность, лидерство на рынке, достижение целей, агрессивность, ориентация на клиента, производительность.
  • Успех: Определяется увеличением доли рынка, победой над конкурентами, финансовыми показателями.
  • Пример: Компании с агрессивной маркетинговой стратегией, крупные корпорации, стремящиеся к доминированию на рынке (например, Apple в некоторых аспектах).
• Иерархическая культура (Hierarchy Culture):
  • Характеристики: Свойственна формализованным, структурированным организациям, где деятельность управляется процедурами, правилами и четкой иерархией.
  • Лидеры: Рациональные координаторы, организаторы, контролеры, обеспечивающие стабильность и эффективность.
  • Ценности: Стабильность, надежность, эффективность, низкие затраты, порядок, предсказуемость, формализация.
  • Успех: Измеряется стабильностью, надежностью, эффективностью внутренних процессов и соблюдением стандартов.
  • Пример: Государственные учреждения, крупные производственные предприятия, банки, военные организации.

Модель конкурирующих ценностей позволяет не только классифицировать существующие культуры, но и понять динамику их изменений, а также определить, какая культура наиболее подходит для достижения конкретных стратегических целей организации.

Кросс-культурная модель Г. Хофстеде и другие классификации

Помимо модели Камерона и Куинна, существует множество других типологий организационной культу��ы, каждая из которых предлагает свой ракурс для анализа. Особое место занимает кросс-культурная модель Герта Хофстеде, которая исследует, как национальная культура влияет на организационную. Хофстеде, основываясь на обширных исследованиях в IBM, выделил несколько измерений, описывающих различия в ценностях разных культур:

1. Дистанция власти (PDI — Power Distance Index): Отражает степень, в которой менее влиятельные члены общества или организации принимают и ожидают неравномерного распределения власти. В культурах с высокой дистанцией власти иерархия четко выражена, сотрудники ожидают указаний сверху. В культурах с низкой дистанцией власти более характерен плоский менеджмент и участие в принятии решений.
2. Избегание неопределенности (UAI — Uncertainty Avoidance Index): Показывает, насколько члены общества или организации чувствуют угрозу от неопределенных или неизвестных ситуаций. Высокий индекс избегания неопределенности ведет к строгому соблюдению правил, процедур и высокой потребности в стабильности. Низкий индекс свидетельствует о терпимости к риску и изменениям.
3. Индивидуализм/коллективизм (IDV — Individualism vs. Collectivism): Индивидуализм характеризуется предпочтением слабосвязанных социальных рамок, где каждый заботится о себе и своей ближайшей семье. Коллективизм, напротив, предполагает сильные, сплоченные группы, которые обеспечивают поддержку в обмен на лояльность.
4. Мужественность/женственность (MAS — Masculinity vs. Femininity): Мужественные культуры ценят достижения, героизм, напористость и материальный успех. Женственные культуры ориентированы на сотрудничество, скромность, заботу о слабых и качество жизни.
5. Долгосрочная/краткосрочная ориентация (LTO — Long-Term Orientation vs. Short-Term Orientation): Отражает степень, в которой общество поддерживает или не поддерживает поддержание древних традиций, а также рассматривает настоящее и будущее. Долгосрочная ориентация характеризуется бережливостью, упорством, адаптацией к изменениям ради будущего. Краткосрочная — уважением к традициям, соблюдением социальных обязательств, быстрым достижением результатов.
6. Допущение/сдержанность (IVR — Indulgence vs. Restraint): Показывает, насколько общество допускает или сдерживает удовлетворение базовых человеческих потребностей и желаний. Допущение связано с гедонизмом и свободой самовыражения, сдержанность — с контролем над эмоциями и удовлетворением желаний.

Помимо этих всеобъемлющих моделей, исследователи выделяют и более специализированные классификации. Например, можно говорить о категориях моделей организационной культуры, таких как структурные, функциональные, структурно-функциональные, каузальные и динамические. Структурное и функциональное моделирование часто используется для технологий социальной диагностики, помогая понять текущее состояние культуры. Динамические и каузальные модели, напротив, ориентированы на технологии социального прогнозирования и коррекции, позволяя предсказывать изменения и управлять ими. Эти технологические системы повышают эффективность изучения и управления организационной культурой.

Примером структурной модели является модель Г. Харрисона, которая различает четыре типа организаций по их ориентации:

• Ориентация на роли (Role Culture): Характеризуется строгой иерархией, бюрократией, четким распределением обязанностей и процедур. Стремится к рациональности и аккуратности. Может приводить к недостатку гибкости и медленной адаптации к изменениям.
• Ориентация на задачи (Task Culture): Сфокусирована на достижении конкретных задач и проектов. Гибкая, адаптивная, ориентирована на результат.
• Ориентация на человека (Person Culture): Приоритет отдается развитию и благополучию сотрудников. Организация существует для удовлетворения потребностей своих членов, а не наоборот.
• Ориентация на власть (Power Culture): Власть сконцентрирована в руках одного или нескольких ключевых лиц. Решения принимаются быстро, но зависят от личных качеств лидера.

Еще одна значимая типология принадлежит Чарльзу Ханди, который развил модель Харрисона, представив её через призму греческих богов: Зевс (культура власти), Аполлон (культура роли), Афина (культура задачи) и Дионис (культура личности).

Многообразие этих моделей и типологий позволяет менеджерам и исследователям выбирать наиболее подходящий инструмент для анализа и управления организационной культурой, в зависимости от контекста, целей и специфики организации.

Методы диагностики, формирования и поддержания организационной культуры

Управление организационной культурой начинается с её понимания, а это невозможно без качественной диагностики. Затем следует этап целенаправленного формирования и поддержания желаемых культурных характеристик.

Методы диагностики организационной культуры

Диагностика организационной культуры — это процесс сбора и анализа информации о ценностях, убеждениях, нормах и поведении, разделяемых членами организации. Для получения полной и достоверной картины необходим комплексный подход, сочетающий различные методы. Методы диагностики можно условно разделить на качественные и количественные.

Качественные (прямые) методы: Эти методы предполагают непосредственное взаимодействие с носителями культуры и глубинное изучение её проявлений.

• Наблюдение: Исследователь непосредственно наблюдает за поведением сотрудников, их взаимодействием, ритуалами, способами принятия решений, использованием символов. Наблюдение может быть включенным (исследователь становится частью коллектива) или невключенным.
• Глубинные интервью: Проведение структурированных или полуструктурированных бесед с ключевыми сотрудниками, менеджерами и лидерами мнений. Цель — выявить их представления о ценностях, нормах, истории организации, конфликтах, успехах и неудачах.
• Фокус-группы: Обсуждение культурных аспектов в группе сотрудников, что позволяет выявить коллективные представления, общие проблемы и скрытые динамики.
• Анализ документов: Изучение официальных документов (миссия, стратегии, кодексы этики), а также неформальных материалов (корпоративные газеты, внутренние мемы, истории, легенды).
• Эксперименты: В некоторых случаях могут быть проведены контролируемые эксперименты для изучения реакции сотрудников на изменения в культурной среде.

Количественные (косвенные) методы: Эти методы основаны на сборе стандартизированных данных, которые затем подвергаются статистическому анализу.

• Анкетные опросы: Наиболее распространенный метод. Могут быть групповыми или индивидуальными, проводиться в бумажном или электронном виде. Опросники содержат вопросы, направленные на оценку различных аспектов культуры: ценности, стили лидерства, коммуникации, отношение к риску, инновациям и т.д.
• Сбор отзывов клиентов и партнеров: Анализ внешней обратной связи может дать ценные сведения о том, как культура организации воспринимается извне, особенно в части клиентоориентированности, качества услуг и надежности.

Среди наиболее известных и практически применяемых методик диагностики организационной культуры выделяют:

• OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Камерона и Куинна: Позволяет оценить как текущее, так и желаемое состояние организационной культуры по четырем типам (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая), выявляя различия и направления для изменений.
• OCI (Organizational Culture Inventory) Кука и Лафферти: Измеряет поведенческие нормы и ожидания, которые влияют на то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с организацией.
• Опросник Дэнисона: Оценивает культуру по четырем ключевым характеристикам: миссия, адаптивность, вовлеченность и последовательность, каждая из которых имеет три подкатегории.
• OCP (Organizational Culture Profile) О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла: Сравнивает культурные ценности индивидов с ценностями организации.
• Методика Эдгара Шейна: Предполагает изучение культуры через групповое обсуждение особенностей поведения членами коллектива по трем уровням: артефакты, декларируемые ценности, базовые предположения. Этот метод требует глубокого погружения и участия фасилитатора.
• Анкеты, например, Р. Дафта: Используются для оценки «мощности» культуры — степени, в которой ценности и убеждения разделяются и влияют на поведение.

Комплексный подход, сочетающий глубинные качественные исследования с широкими количественными опросами, позволяет получить наиболее полную, достоверную и многомерную картину организационной культуры, выявить её сильные стороны, проблемные зоны и потенциал для развития.

Методы формирования и поддержания организационной культуры

Диагностика является первым шагом; следующим, и не менее важным, является целенаправленное формирование и поддержание желаемой организационной культуры. Это непрерывный процесс, в котором задействованы различные инструменты и стратегии.

Ключевые методы формирования и поддержания организационной культуры включают:

1. Постоянное внимание и контроль со стороны менеджеров: Лидеры играют центральную роль в формировании культуры. Их действия, решения и приоритеты служат мощным сигналом для всех сотрудников. То, на что менеджеры обращают внимание, что измеряют, контролируют и поощряют, становится важным для организации.
2. Декларируемые лозунги и принципы (миссия, цели): Четко сформулированная миссия, видение и стратегические цели компании, а также кодекс корпоративной этики, являются основой для формирования желаемых ценностей. Эти документы должны быть не просто формальностью, а живыми ориентирами, регулярно транслируемыми и обсуждаемыми.
3. Ролевое моделирование со стороны руководителей: Руководители всех уровней являются «носителями» культуры. Их личный пример, поведение в кризисных ситуациях, отношение к работе и сотрудникам оказывают колоссальное влияние. Сотрудники склонны подражать тому, как ведут себя их лидеры.
4. Критерии кадровых решений: Система поощрений, наказаний, должностного роста и критерии увольнения играют ключевую роль в формировании желаемого поведения. Если организация декларирует ценность инноваций, но поощряет только за рутинные результаты, а неудачи наказывает, то инновационная культура не приживется.
5. Отбор персонала: Процесс найма — это не только поиск нужных навыков, но и выявление кандидатов, чьи ценности максимально совместимы с организационной культурой. Это предотвращает «отторжение» новых сотрудников и способствует укреплению существующей культуры. Например, использование культурных интервью или тестов на соответствие ценностям.
6. Обучение и повышение квалификации персонала: Внутренние тренинги, семинары, программы развития не только передают знания и навыки, но и используются для трансляции и укрепления желаемой организационной культуры. Это могут быть программы по развитию лидерских качеств, командной работе, этике или инновационному мышлению.
7. Социализация новых сотрудников: Процесс адаптации новых сотрудников критически важен для передачи культуры. Он осуществляется через:
   • Истории и легенды: Рассказы о героях компании, важных событиях, успехах и преодоленных трудностях, которые иллюстрируют ключевые ценности.
   • Ритуалы и обряды: Регулярные корпоративные мероприятия (новогодние вечеринки, ежегодные собрания, церемонии награждения), которые сплачивают коллектив и символизируют общие ценности.
   • Символы: Логотип, фирменный стиль, униформа, дизайн офиса — все эти элементы визуально укрепляют культуру.
   • Язык: Специфический жаргон, аббревиатуры, слоганы, которые создают ощущение принадлежности и способствуют взаимопониманию.
8. Физическое окружение: Дизайн офиса, рабочие места, зоны отдыха, места для неформального общения — все это может способствовать формированию определенной атмосферы и культурных норм (например, открытые пространства для стимулирования сотрудничества).

Эффективное управление организационной культурой требует системного подхода и постоянного внимания. Культура — это не то, что можно «установить» раз и навсегда; это живой, развивающийся феномен, который нуждается в постоянном поддержании и, при необходимости, целенаправленных изменениях.

Влияние информационных технологий на организационную культуру и вызовы цифровизации

В современную эпоху цифровизации информационные технологии перестали быть просто вспомогательным инструментом; они стали катализатором глубоких трансформаций в самой сердцевине организационной культуры. Внедрение ИТ не только меняет методы работы, но и формирует новые ценности, модели поведения и способы взаимодействия, создавая как новые возможности, так и серьезные вызовы.

Роль информационных технологий в формировании инновационной среды и прозрачности

Современные информационные технологии оказывают значительное влияние на формирование и трансформацию организационной культуры, прежде всего за счет повышения прозрачности и стимулирования инноваций.

• Повышение прозрачности и доверия: Внедрение технологий автоматизации и управления данными способствует значительному росту прозрачности внутри организаций. Быстрая и эффективная передача данных, например, через корпоративные порталы или системы документооборота, позволяет сотрудникам иметь доступ к актуальной информации, снижает асимметрию информации и, как следствие, способствует росту доверия. Это особенно актуально в контексте запросов со стороны доноров и стейкхолдеров на открытость деятельности.
• Стимулирование инноваций и гибкости: Использование облачных сервисов (например, для совместной работы), искусственного интеллекта (для анализа данных и автоматизации рутинных задач) и систем управления проектами (таких как Jira, Trello) создает динамичную среду для инноваций. Комбинация мобильных технологий и Интернета вещей позволяет компаниям глубже понимать потребности клиентов, собирать обратную связь в реальном времени и оперативно улучшать обслуживание, что подталкивает к постоянным инновациям.
• Увеличение гибкости организационных структур: Цифровизация делает организационные структуры более адаптивными и гибкими, снижая влияние традиционных иерархий и упрощая внутренние процессы. Цифровые платформы позволяют быстро формировать и трансформировать кросс-функциональные команды по бизнес-направлениям, что способствует повышению конкурентоспособности за счет более быстрого реагирования на изменения рынка. Это переводит фокус с жестких должностных инструкций на проектную работу и компетенции.
• Повышение эффективности коммуникаций: Цифровые платформы и инструменты, такие как корпоративные мессенджеры (Slack, Teams), видеоконференции (Zoom, Google Meet) и внутренние социальные сети, обеспечивают более быстрый и удобный обмен информацией между сотрудниками. Это повышает эффективность коммуникации, особенно в условиях удаленной работы и распределенных команд. Эти же инструменты позволяют управлять нагрузкой сотрудников и оперативно создавать новые проектные команды, способствуя более динамичному распределению ресурсов.
• Расширение доступа к информации и возможностям саморазвития: Благодаря цифровым ресурсам сотрудники получают легкий доступ к необходимой информации в любое время и из любого места. Это не только увеличивает их продуктивность и качество принимаемых решений, но и предоставляет широкие возможности для саморазвития, обучения и роста внутри компании (например, через онлайн-курсы, вебинары, внутренние базы знаний), улучшая общий опыт сотрудников (Employee Experience).

Таким образом, информационные технологии становятся движущей силой для формирования культуры открытости, сотрудничества, инноваций и постоянного обучения.

Инструментальные информационные технологии в управлении культурой

Помимо общего влияния, существуют конкретные инструментальные информационные технологии, которые активно используются в управлении организационной культурой, помогая её формировать, поддерживать и изменять:

• Гипертекстовые технологии: Это системы, позволяющие организовать нелинейный доступ к информации, где тексты, изображения и другие данные связаны между собой ссылками. В контексте управления культурой гипертекст используется для создания обширных баз знаний, корпоративных википедий, внутренних порталов. Они облегчают сотрудникам доступ к информации о миссии, ценностях, правилах, историях компании, лучших практиках. Это способствует быстрой адаптации новых сотрудников и поддержанию единого информационного поля.
• Машинная графика: Использование графических редакторов, инфографики, видео и анимации для визуализации культурных ценностей, создания корпоративного стиля, дизайна внутренних коммуникаций и обучающих материалов. Визуальные образы легче запоминаются и могут эффективно транслировать сложные идеи, укрепляя символический уровень культуры.
• Телекоммуникационные методы доступа: К ним относятся сети (интранет, экстранет, интернет), электронная почта, видеоконференцсвязь, корпоративные мессенджеры. Эти технологии обеспечивают мгновенную и повсеместную связь, позволяя сотруд��икам общаться независимо от их географического положения. Это критически важно для поддержания единого информационного пространства, проведения онлайн-совещаний, тренингов и формирования чувства общности в распределенных командах.
• Структурные и объектно-ориентированные технологии: Применяются для разработки сложных информационных систем (например, HRIS – Human Resources Information Systems, LMS – Learning Management Systems), которые автоматизируют процессы управления персоналом, обучения и оценки. Эти системы позволяют стандартизировать подходы к адаптации, развитию и оценке сотрудников, что способствует укреплению желаемых культурных норм и ценностей.
• Мультимедиа: Комбинация текста, звука, графики, видео и анимации в интерактивных обучающих курсах, презентациях, корпоративных фильмах. Мультимедийные решения делают процесс передачи культурных ценностей более увлекательным и эффективным, позволяя погрузить сотрудника в контекст и создать эмоциональный отклик.

Эти инструментальные технологии, работая в синергии, позволяют организациям не только автоматизировать рутинные процессы, но и активно формировать, транслировать и поддерживать желаемую организационную культуру в условиях цифровой трансформации.

Риски цифровизации и методы преодоления сопротивления изменениям

Несмотря на многочисленные преимущества, внедрение информационных технологий и процесс цифровизации сопряжены с рядом существенных рисков, которые могут негативно сказаться на организационной культуре и общей эффективности. Эти риски требуют целенаправленного управления и стратегического подхода к их минимизации.

Основные риски цифровизации:

1. Перегрузка сотрудников информацией (Information Overload): Постоянный поток данных, уведомлений, сообщений из различных цифровых каналов может привести к снижению концентрации, стрессу и выгоранию. Вместо повышения продуктивности, чрезмерное информирование может парализовать принятие решений и снизить эффективность.
2. Сопротивление изменениям со стороны персонала: Это один из наиболее распространенных и труднопреодолимых рисков. Сотрудники могут сопротивляться новым технологиям по разным причинам: страх потери работы или компетенций, нежелание осваивать новое, недоверие к руководству, недостаток понимания выгод. По данным консалтинговой компании Prophet, опросившей руководителей 600 компаний, 40% респондентов признали важность совершенствования внутренних процессов, что указывает на распространенность сопротивления изменениям. Сопротивление заложено в человеческой природе, и его невозможно полностью избежать, однако его можно уменьшить.
3. Угрозы в области кибербезопасности: С ростом цифровизации увеличивается и поверхность для атак. Утечки данных, хакерские атаки, вредоносное ПО могут нанести колоссальный финансовый и репутационный ущерб. Культура кибербезопасности, в которой каждый сотрудник осознает свою ответственность, становится критически важной.
4. Снижение личного взаимодействия и социальной связи: Чрезмерная зависимость от цифровых коммуникаций может уменьшить количество личных встреч и неформального общения, что негативно сказывается на сплоченности команды, чувстве принадлежности и передаче неявных культурных норм.
5. Цифровой разрыв (Digital Divide): В организации могут существовать сотрудники с разным уровнем цифровой грамотности. Это создает неравенство в доступе к информации и возможностях, что может привести к формированию «цифровых изгоев» и внутренним конфликтам.

Методы преодоления сопротивления изменениям и обеспечения кибербезопасности:

1. Вовлечение сотрудников с ранних стадий: Один из наиболее эффективных методов снижения сопротивления. Привлечение будущих пользователей к процессу планирования, выбора и тестирования новых ИТ-решений создает чувство причастности и ответственности. Сотрудники, участвовавшие в разработке, с большей вероятностью примут изменения.
2. Разъяснение выгод и прозрачная коммуникация: Четкое и последовательное объяснение, почему внедряются новые технологии, какие преимущества они принесут как компании, так и каждому сотруднику лично. Важно не только говорить о глобальных целях, но и о конкретных улучшениях в повседневной работе.
3. Обучение и поддержка: Предоставление качественных и доступных обучающих программ, тренингов и постоянной технической поддержки. Важно создать безопасную среду, где сотрудники могут задавать вопросы и получать помощь без страха осуждения.
4. Лидерство и ролевое моделирование: Руководители должны сами активно использовать новые технологии и демонстрировать их преимущества. Их позитивный пример и готовность помочь сотрудникам преодолеть трудности являются мощным мотивирующим фактором.
5. Постепенное внедрение: Вместо резких изменений, поэтапное внедрение новых систем позволяет сотрудникам постепенно адаптироваться и осваивать новые инструменты, снижая уровень стресса.
6. Формирование культуры кибербезопасности: Это не только технические меры, но и культурный аспект. Регулярные тренинги по кибергигиене, формирование осознанности угроз, создание четких правил и процедур, а также поощрение ответственного поведения в цифровой среде. Каждый сотрудник должен понимать свою роль в защите данных.
7. Создание каналов обратной связи: Возможность для сотрудников высказывать свои опасения, предложения и проблемы, связанные с новыми технологиями. Это позволяет оперативно реагировать на возникающие трудности и вносить корректировки.

Таким образом, успешная цифровизация требует не только инвестиций в технологии, но и глубокой работы с организационной культурой, превращая риски в возможности для развития и укрепления компании.

Взаимосвязь организационной культуры, вовлеченности персонала и экономической эффективности

Организационная культура — это не просто абстрактное понятие, это мощный стратегический инструмент, который имеет прямое и измеримое влияние на ключевые показатели деятельности компании: от производительности труда и вовлеченности персонала до финансовой прибыли и общей конкурентоспособности. Статистика и эмпирические исследования убедительно подтверждают эту взаимосвязь.

Согласно исследованию консалтинговой группы «Экопси», результаты работника на 43-64% зависят от того, насколько его ценности совпадают с ценностями компании. Это колоссальная цифра, указывающая на то, что сотрудники, разделяющие основные культурные убеждения своей организации, работают значительно эффективнее. Более того, статистика показывает, что присутствие в компании «духа корпорации» – то есть сильной, позитивной и четко выраженной организационной культуры – увеличивает качество работы и прибыль на 20-30%. Эти цифры наглядно демонстрируют, что инвестиции в развитие культуры окупаются многократно.

Единая система ценностей играет центральную роль в этом процессе. Она позволяет персоналу ощущать себя частью целого, определять свою роль и ответственность, что способствует усилению вовлеченности. Вовлеченность персонала, в свою очередь, определяется как уровень психологического вложения сотрудника в организацию и может измеряться такими поведенческими индикаторами, как «говорит, остается, прилагает усилия» (say, stay, strive):

• «Говорит» (say): Сотрудник позитивно отзывается о своей компании, рекомендует её как место работы или поставщика услуг.
• «Остается» (stay): Сотрудник чувствует себя частью организации и стремится остаться в ней надолго.
• «Прилагает усилия» (strive): Сотрудник готов приложить дополнительные усилия для достижения целей организации.

Сильная организационная культура, характеризующаяся свободным доступом к информации, четкой системой ценностей и чувством единства, прямо способствует формированию этой вовлеченности. В такой культуре сотрудники информированы лучше, ощущают себя частью мощного коллектива, что отличает её от слабой культуры, где царит разрозненность и информационный вакуум.

Однако ценности, разделяемые сотрудниками, могут формировать желаемые шаблоны поведения только при их соответствии реальному поведению. Если декларируемые ценности (например, «инновационность» или «клиентоориентированность») не подкрепляются действиями руководства и реальными рабочими процессами, это приводит к цинизму, снижению доверия и негативно сказывается на эффективности работы.

Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, который ориентирует подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизует инициативу работников и облегчает продуктивное общение. Способность выстраивать, формировать и изменять желаемую организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений и достижения стратегических целей. Глубина, степень разделяемости и ясность приоритетов организационной культуры определяют силу её влияния на поведение в организации.

Важно также понимать, что не все типы организационной культуры одинаково способствуют экономическому успеху. Некоторые могут даже тормозить его, не позволяя организации использовать свой потенциал:

• Негибкость иерархической культуры: Иерархическая культура, ориентированная на роль, хотя и обеспечивает стабильность и контроль, часто характеризуется бюрократией, медленным принятием решений и низкой адаптивностью к изменениям внешней среды. В условиях быстро меняющихся рынков это может негативно сказаться на конкурентоспособности и финансовых показателях. Организации с такой культурой могут упускать инновационные возможности из-за нежелания рисковать и приверженности устаревшим процедурам.
• Тормозящее влияние устаревшей культуры: Культура, сформированная десятилетия назад, может препятствовать безопасному поведению, если сотрудники ценят интуицию и риск выше инструкций, что особенно опасно на производственных предприятиях. Например, если в компании десятилетиями поощрялся «героизм» в обход правил безопасности ради «быстрого результата», то изменить такое поведение будет крайне сложно. Более того, такая культура может препятствовать развитию инноваций, если она поощряет «соблюдение традиций» вместо «экспериментов».

Таким образом, грамотно построенная и поддерживаемая организационная культура не только создает благоприятную внутреннюю атмосферу, но и является фундаментом для высокой вовлеченности персонала, роста производительности труда и, в конечном счете, устойчивого экономического успеха.

Практические кейсы и лучшие практики управления организационной культурой

Теоретические концепции организационной культуры оживают в реальной практике компаний, демонстрируя, как целенаправленное управление ценностями и нормами может стать ключом к успеху. Анализ успешных кейсов позволяет выявить лучшие практики и извлечь ценные уроки.

Зарубежный опыт: Google, Zappos, Spotify, Warby Parker, Southwest Airlines, Amazon, Salesforce, IBM

Мировые лидеры бизнеса активно используют организационную культуру как стратегическое преимущество.

• Google: Регулярно признается одной из компаний с лучшими корпоративными практиками, получив в 2024 году награду Comparably «Лучшая глобальная культура». Google создает гибкие условия для сотрудников (например, «20% времени» на личные проекты), поддерживает креативные решения и стимулирует творчество, способствуя инновациям и инициативности. Их адхократическая культура поощряет эксперименты, даже если они заканчиваются неудачей, рассматривая их как источник обучения. Это формирует среду, где сотрудники не боятся рисковать и предлагать новые идеи.
• Zappos: Эта компания, продающая обувь онлайн, известна своей культурой, полностью ориентированной на клиента и сотрудника. Процедура отбора персонала включает интервью, где 50% решения о найме зависит от соответствия кандидата культурным ценностям компании. Zappos даже предлагает новым сотрудникам 2 тыс. долл. за увольнение после недельного обучения, если они чувствуют, что работа им не подходит. Это отсеивает тех, кто не готов принять уникальную культуру. Компания прививает десять главных ценностей, таких как «Доставлять WOW-сервис через обслуживание» и «Принимать и поощрять изменения». Продвижение по службе зависит от профессиональных навыков и лидерских качеств, а не от «офисной политики». В результате 75% клиентов сохраняют лояльность и совершают повторные заказы, что является прямым следствием этой клиентоориентированной культуры.
• Spotify: Ключевым элементом культуры является открытое обсуждение и празднование неудач. Это создает атмосферу психологической безопасности, где сотрудники не боятся ошибаться. Такой подход позволяет учиться на ошибках, быстро адаптироваться и разрабатывать уникальные подходы к решению проблем, что критически важно для инновационной компании.
• Warby Parker: Эта компания по продаже очков систематически проводит «культурные тусовки», фан-ланчи и другие мероприятия для совместного взаимодействия сотрудников. Цель — укрепление командного духа и чувства общности, что характерно для клановой культуры. Это помогает поддерживать высокую вовлеченность и позитивный моральный климат.
• Southwest Airlines: Известна своими счастливыми, дружелюбными и всегда готовыми помочь сотрудниками. Эта культура «веселья» и клиентоориентированности формирует позитивный клиентский опыт и высокую лояльность пассажиров, делая компанию одной из самых прибыльных в отрасли.
• Amazon: Приоритетами являются развитие инноваций, технологий и фокус на клиентах. Эта рыночная культура стимулирует сотрудников к созданию новых продуктов и услуг, а также к постоянному поиску способов улучшения клиентского сервиса. Жесткая ориентация на результат и постоянные инновации стали визитной карточкой Amazon.
• Salesforce: Компания с высоким уровнем социальной ответственности, активно поддерживающая своих сотрудников и участвующая в благотворительных проектах. Эта культура, основанная на этических ценностях и поддержке, способствует привлечению и удержанию талантов, разделяющих эти принципы.
• IBM: Проводит стажировки и уделяет внимание выпускникам школ и техникумов, создавая карьерные трамплины для сотрудников без традиционного высшего образования. IBM активно отменяет строгие требования к уровню образования, фокусируясь на навыках и потенциале, что расширяет кадровый резерв и способствует формированию инклюзивной культуры.

Российский опыт: Сбербанк, Газпром, Лукойл

Российские компании также активно работают над формированием и управлением организационной культурой, адаптируя мировые практики к своим реалиям.

• Сбербанк: Корпоративная культура направлена на формирование у каждого сотрудника чувства сопричастности к миссии и стратегическим задачам банка. Банк стремится создавать условия для развития творческих способностей и профессионального роста. Частью культуры являются всероссийские спортивные Сбербанкиады, проводимые дважды в год, и активная общественная деятельность, что способствует интеграции и сплочению персонала. Несмотря на традиционную иерархичность, в банке ведется работа по ее снижению, и общение продуктовых команд с топ-менеджментом становится более открытым. Сбербанк активно использует технобренд для привлечения ИТ-специалистов, позиционируя себя как инновационную компанию, тесно связанную с технологиями и интернетом, что помогает трансформировать имидж консервативного банка.
• Газпром: Корпоративные ценности включают профессионализм, инициативность и взаимное уважение, а также ответственный и бережный подход к активам. Компания соблюдает принцип преемственности, предусматривающий уважение к опыту старших поколений, наставничество и профессиональное обучение. На производстве обязательна спецодежда единого фирменного стиля, на объектах есть столовые, а время строго регламентировано, что отражает иерархическую и ролевую культуру. Приоритетом является сохранение жизни и здоровья сотрудников, которые ценят престиж компании, свое положение и заработную плату. В 2019 году 4988 работников Группы Газпром прошли обучение нормам корпоративной этики. Компания успешно внедрила модель развития профессиональной культуры безопасного труда для снижения аварийности на производстве, что является примером целенаправленного изменения культурных норм в критически важной сфере.
• Лукойл: Развитие лидерства и укрепление культуры безопасности являются важными задачами, составляющими часть корпоративной культуры и деловой этики. Культура безопасности является базовым элементом интегрированной системы управления. Компания стремится к созданию новой стоимости, поддержанию высокой прибыльности и стабильности бизнеса. При найме компания отдает предпочтение «внутренним» кандидатам и «молодым специалистам», используя мировые методы поиска и отбора, что способствует передаче традиций и развитию лояльности внутри компании. Это демонстрирует стремление к стабильности и преемственности, характерное для иерархической, но при этом активно развивающейся культуры.

Эти кейсы показывают, что успешные компании, независимо от их размера и сферы деятельности, активно инвестируют в свою организационную культуру, понимая её как ключевой фактор устойчивого развития и конкурентного преимущества в условиях постоянно меняющегося рынка, формируя прочную основу для будущего роста и адаптации.

Заключение

Исследование организационной культуры в контексте современной теории менеджмента и организационного поведения позволило глубоко погрузиться в этот многогранный феномен, проанализировать его сущность, функции, типологии и методы управления. Мы убедились, что организационная культура — это не просто набор формальных правил, а живая, динамичная система ценностей, убеждений и норм, которая пронизывает все аспекты деятельности организации, формируя её уникальную идентичность и определяя траекторию развития.

В ходе работы были достигнуты поставленные цели и выполнены задачи. Мы раскрыли понятие организационной культуры, опираясь на трехуровневую модель Э. Шейна, и проследили её эволюцию от ранних концепций менеджмента до современных представлений. Детально проанализированные функции — от внешней адаптации до внутренней интеграции, от познавательной до инновационной — продемонстрировали её критическую роль в достижении стратегических целей. Систематизация типологий, таких как модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна, а также кросс-культурная модель Хофстеде, позволила понять многообразие культурных проявлений и выбрать адекватные инструменты для их диагностики.

Особое внимание было уделено методам диагностики, формирования и поддержания организационной культуры, подчеркивая важность комплексного подхода и стратегической роли HR-процессов. Было показано, как современные информационные технологии, от облачных сервисов до мультимедиа, революционизируют эти процессы, стимулируя прозрачность, инновации и гибкость. Однако цифровизация несет и риски, такие как информационная перегрузка и сопротивление изменениям, которые требуют целенаправленного управления и вовлечения персонала.

Ключевым выводом исследования стала эмпирически подтвержденная взаимосвязь организационной культуры, вовлеченности персонала и экономической эффективности. Статистические данные убедительно показывают, что сильная, соответствующая ценностям сотрудников культура напрямую коррелирует с ростом производительности и прибыли. Практические кейсы ведущих мировых и российских компаний (Google, Zappos, Сбербанк, Газпром) наглядно проиллюстрировали, как различные культурные модели реализуются на практике, формируя уникальные конкурентные преимущества и демонстрируя лучшие практики в управлении персоналом и достижении бизнес-целей.

Практические рекомендации по формированию и управлению организационной культурой в современных условиях:

1. Стратегическое планирование культуры: Организациям необходимо целенаправленно формировать желаемую культуру, интегрируя её в общую стратегию развития. Культура не должна быть стихийной, а должна осознанно развиваться.
2. Лидерство как культурный якорь: Руководители всех уровней должны быть активными «носителями» и трансляторами желаемых ценностей, подавая личный пример и фокусируя внимание на поведении, соответствующем культуре.
3. Вовлечение и коммуникация: Важно активно вовлекать сотрудников в процессы формирования и изменения культуры, разъяснять им выгоды и смысл изменений. Открытая, прозрачная и двусторонняя коммуникация снижает сопротивление и повышает приверженность.
4. Комплексная диагностика и мониторинг: Регулярная диагностика культуры с использованием качественных и количественных методов позволяет своевременно выявлять отклонения, проблемные зоны и оценивать эффективность культурных инициатив.
5. Интеграция ИТ и культуры: Использовать информационные технологии не только для автоматизации, но и для активного формирования и поддержания культуры. Создавать цифровые платформы для обмена знаниями, коллаборации и обратной связи.
6. Культура кибербезопасности: В условиях цифровизации необходимо формировать культуру осознанного и ответственного отношения к кибербезопасности на всех уровнях организации.
7. Непрерывное обучение и развитие: Инвестировать в программы обучения, которые не только развивают профессиональные навыки, но и укрепляют желаемые культурные ценности, способствуют адаптации к изменениям и развитию инновационного мышления.
8. Адаптивность и гибкость: Организационная культура должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся внешней среде и новым технологиям, избегая жестких иерархических структур там, где требуется скорость и инновации.

В заключение, организационная культура — это живое сердце компании. Её глубокое понимание и эффективное управление являются не просто управленческой задачей, а фундаментальным условием выживания и процветания в XXI веке, особенно в условиях повсеместной цифровизации.

Список использованной литературы

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник / Под ред. Проф. Г.А. Титоренко. М.: ЮНИТИ, 2005.
2. Аккоф Р.П. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2006.
3. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007.
4. Болат Д.Б., Гущина О.М. Исследование влияния информационных технологий на организационную культуру и коммуникацию.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарики, 2007.
6. Влияние информационных технологий на организационную культуру организации.
7. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006.
8. Задачи и функции организационной культуры.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: НПЖ «ФУА», 2007.
10. Классификация моделей организационной культуры корпорации в современной экономике.
11. Методы исследования и анализа корпоративной культуры организации.
12. Методы поддержания и развития организационной культуры.
13. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2007.
14. Модель «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна.
15. Модель Кима Камерона и Роберта Куинна.
16. Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры на примерах Apple, Facebook, Toyota и Microsoft.
17. Модель организационной культуры по Эдгару Шейну.
18. Основные функции организационной культуры. Задачи, решаемые с помощью организационной культуры в рамках деятельности по управлению человеческими ресурсами.
19. Пригожин А.И. Современная социология организации. М.: Интерпракс, 2006.
20. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. М.: АКДИ, Экономика и жизнь, 2007.
21. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
22. Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда. М.: ИНФРА-М, 2007.
23. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 2006.
24. Современное управление: Энциклопедический справочник. М.: Издатцентр, 2007.
25. Теория организации: Учебник / под ред. В.Г. Алиева. М.: Луч, 2006.
26. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. М.: КНОРУС, 2007.
27. Три уровня организационной культуры Эдгара Шейна.
28. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, 2006.
29. Управление организацией: Учебник под ред. А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007.
30. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 2005.
31. Файоль Х., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. М., 2005.
32. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 2007.
33. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. М.: АКАЛИС, 2006.
34. Элементы организационной культуры — JobGrade.
35. Элементы организационной культуры, их характеристики и содержание.