Анализ Безубыточности в Здравоохранении: Теория, Методы Расчета и Практическое Применение для Медицинских Организаций

В условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры и возрастающих требований к качеству услуг, финансовая устойчивость медицинских организаций становится краеугольным камнем их успешного функционирования и развития. Вопрос о том, как учреждению здравоохранения не просто выжить, но и обеспечить свое поступательное движение, напрямую связан с эффективным управлением издержками и доходами. Именно здесь на первый план выходит концепция безубыточности – показатель, который служит своеобразным барометром финансового здоровья любой коммерческой структуры, включая медицинские предприятия.

Настоящая работа призвана не только глубоко раскрыть теоретические основы безубыточной деятельности и методики расчета точки безубыточности, но и акцентировать внимание на ее специфическом применении в сложной и многогранной сфере здравоохранения. Мы рассмотрим, как классифицируются издержки в медицинских организациях, какие уникальные факторы влияют на их финансовую стабильность, и как анализ безубыточности может быть интегрирован в процессы стратегического планирования, ценообразования и управления ресурсами. Целевой аудиторией данного исследования являются студенты экономических и медицинских вузов, аспиранты и специалисты, стремящиеся получить всестороннее понимание и овладеть практическими навыками в области финансового менеджмента в здравоохранении. В конечном итоге, представленный материал может стать основой для курсовых работ или же выступить в роли подробного практического руководства для руководителей и финансовых аналитиков медицинских учреждений, стремящихся к оптимизации своей деятельности.

Теоретические Основы Безубыточной Деятельности

Представьте себе балансир, на одной чаше которого лежат все расходы предприятия, а на другой – его доходы. Цель любой коммерческой организации — достичь такого состояния, когда чаша доходов не только сравняется, но и перевесит чашу расходов, принося прибыль. Этот критический момент равновесия и последующего роста прибыли лежит в основе концепции безубыточности, которая является фундаментом для понимания финансовой эффективности.

Понятие безубыточности и точка безубыточности (BEP)

Безубыточность — это не просто абстрактное понятие, а фундаментальный режим хозяйственной деятельности, при котором доходы, генерируемые предприятием, как минимум покрывают все связанные с этой деятельностью расходы. Это означает, что компания работает «в ноль» – она не несет убытков, но еще не получает прибыли. Однако для нормально функционирующего коммерческого предприятия, будь то завод или медицинская клиника, безубыточность — это лишь первый шаг. Конечная цель всегда заключается в получении прибыли, которая является двигателем развития и инвестиций, поскольку без неё невозможно ни расширение, ни модернизация, ни обеспечение конкурентоспособности на рынке.

Центральным элементом анализа безубыточности является Точка Безубыточности (от англ. Break-Even Point, BEP). Это тот критический объем производства и реализации продукции (или услуг), при котором суммарная выручка от продаж точно равна суммарным издержкам. В этой точке прибыль предприятия равна нулю. BEP выступает в роли минимально допустимой границы продаж и производства, своего рода «красной линии», ниже которой деятельность становится убыточной. Понимание BEP позволяет руководству определить, сколько услуг необходимо оказать, чтобы просто покрыть затраты, и сколько — чтобы начать генерировать прибыль. Например, если стоматологической клинике для достижения безубыточности необходимо провести 125 процедур удаления зуба в месяц, то любая процедура сверх этого количества будет приносить операционную прибыль, что является прямым стимулом к увеличению объема предоставляемых услуг.

CVP-анализ (Затраты-Объем-Прибыль) как инструмент управленческого учета

Для более глубокого понимания взаимосвязей между издержками, объемом деятельности и прибылью, экономисты и менеджеры используют мощный инструмент управленческого учета, известный как CVP-анализ (от англ. Costs — Затраты, Volume — Выпуск, Profit — Прибыль). Этот анализ не просто выявляет, но и рассматривает динамику и взаимозависимость этих трех ключевых элементов, позволяя не только фиксировать текущее состояние, но и прогнозировать будущие финансовые результаты.

Практическая ценность CVP-анализа выходит далеко за рамки простого определения точки безубыточности. Он служит основой для:

• Оценки сравнительной прибыльности отдельных видов продукции или услуг. В здравоохранении это позволяет оценить, какие медицинские процедуры или направления деятельности наиболее рентабельны и приносят наибольший «вклад на покрытие» постоянных затрат.
• Установления запаса финансовой прочности предприятия. Этот показатель демонстрирует, насколько текущий объем продаж может снизиться, прежде чем предприятие достигнет точки безубыточности, сигнализируя о потенциальных рисках.
• Целевого планирования прибыли. CVP-анализ позволяет определить, какой объем реализации необходим для достижения желаемого значения прибыли. Например, сколько консультаций или операций нужно провести клинике, чтобы получить конкретную сумму прибыли для инвестиций в новое оборудование или повышения заработной платы персонала.
• Оценки влияния управленческих решений. Любое изменение в цене, структуре затрат или объеме производства может быть смоделировано с помощью CVP-анализа, позволяя оценить его потенциальное влияние на прибыль.

Таким образом, CVP-анализ не только предоставляет информацию для принятия тактических решений об объеме продаж, но и служит стратегическим инструментом для оценки операционных рисков и выработки долгосрочной финансовой политики, помогая руководству увидеть картину будущего до её наступления.

Классификация Издержек и Концепция Маржинального Дохода в Здравоохранении

В основе любого финансового анализа лежит четкое понимание структуры затрат. В здравоохранении, где каждый медицинский акт — это сложный процесс, требующий ресурсов, правильная классификация издержек приобретает особую актуальность, ведь без неё невозможно адекватно оценить эффективность деятельности.

Постоянные издержки

Представьте медицинский центр, который еще не принял ни одного пациента сегодня. Тем не менее, ему уже приходится нести расходы: свет горит, отопление работает, администраторы на своих местах, а арендная плата за помещение капает независимо от того, сколько услуг было оказано. Эти затраты и есть постоянные издержки.

Постоянные затраты — это расходы, которые не меняются в зависимости от объема производства или уровня продаж услуг. Их сумма остается относительно стабильной в определенном релевантном диапазоне объемов деятельности. Даже если объем оказанных услуг стремится к нулю, эти издержки будут существовать.

В контексте медицинской организации к типичным постоянным затратам относятся:

• Арендная плата за помещения (клиника, кабинеты, операционные).
• Коммунальные услуги, такие как отопление, освещение, водоснабжение (базовая часть, не зависящая от интенсивности использования).
• Заработная плата административно-хозяйственного аппарата (директор, главный врач, бухгалтерия, отдел кадров, секретари), а также основного медицинского персонала, начисляемая по фиксированной тарифной сетке, независимо от числа принятых пациентов.
• Амортизация медицинского оборудования, зданий и сооружений.
• Страховые взносы (например, страхование имущества).
• Расходы на общеклиническое обслуживание (уборка, охрана).
• Стоимость мягкого инвентаря для медперсонала (халаты, костюмы), если он закупается в фиксированном объеме.

Эти затраты формируют фундамент, на котором строится операционная деятельность клиники, и их покрытие является первым шагом к финансовой стабильности, обеспечивая базу для дальнейшего развития.

Переменные издержки

В отличие от постоянных, переменные издержки напрямую связаны с объемом оказываемых услуг. Чем больше операций проведено, чем больше анализов сделано, тем выше будут эти расходы.

Переменные затраты — это расходы, общая сумма которых изменяется прямо пропорционально изменениям объема производства или реализации услуг. Однако важно отметить, что удельные (на единицу продукции) переменные затраты остаются неизменными на протяжении определенного релевантного промежутка времени. То есть, стоимость шприца для одной инъекции будет одинаковой, независимо от того, сколько инъекций было сделано за день.

Для медицинских организаций примерами переменных затрат являются:

• Медикаменты и расходные материалы, используемые непосредственно при оказании услуг (шприцы, бинты, перчатки, антисептики, пломбировочные материалы, реагенты для анализов).
• Продукты питания для пациентов стационаров.
• Доля заработной платы основного медицинского персонала, если она привязана к объему оказанных услуг (например, процент от стоимости процедуры или плата за каждую выполненную манипуляцию).
• Электроэнергия, потребляемая непосредственно медицинским оборудованием (УЗИ-аппарат, томограф, хирургическое оборудование) в процессе его работы.
• Комиссионные вознаграждения менеджерам по продажам услуг (если таковые имеются).
• Затраты на лабораторные и инструментальные исследования, проводимые в других учреждениях при отсутствии собственной базы, которые напрямую зависят от количества направленных пациентов.

Эффективное управление переменными затратами позволяет напрямую влиять на прибыльность каждой оказанной услуги, что, в свою очередь, сказывается на общей финансовой устойчивости учреждения.

Себестоимость медицинских услуг и удельные затраты

Когда речь заходит о стоимости лечения или диагностики, мы сталкиваемся с понятием себестоимости. Себестоимость медицинских услуг — это не что иное, как стоимостная оценка всех трудовых, материальных и финансовых ресурсов, использованных в процессе оказания этих услуг. Это комплексный показатель, который формируется путем калькуляции, то есть детального расчета всех затрат, приходящихся на конкретную услугу.

Одним из ключевых элементов в расчете себестоимости являются удельные затраты — это затраты, приходящиеся на единицу продукции, работы или услуги. В контексте медицины это может быть себестоимость одной консультации, одной операции, одного дня пребывания в стационаре или одного лабораторного анализа. По сути, удельные затраты являются синонимом себестоимости единицы продукции и играют критическую роль в ценообразовании и анализе прибыльности отдельных видов медицинских услуг, позволяя руководству принимать обоснованные решения.

Маржинальный доход (маржинальная прибыль)

Понимание того, как постоянные и переменные затраты взаимодействуют с выручкой, приводит нас к концепции маржинального дохода. Это своего рода «вклад на покрытие» постоянных расходов, который является ключевым для определения финансовой жизнеспособности.

Маржинальный доход (или маржинальная прибыль) — это разница между выручкой от реализации продукции (услуг) и переменными затратами. Он показывает, какая часть выручки остается после покрытия переменных издержек и может быть использована для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли. Его еще называют «вкладом на покрытие», поскольку именно эта сумма «покрывает» постоянные издержки, прежде чем формируется чистая прибыль.

Расчет маржинального дохода может быть выполнен как для всей выручки, так и для одной единицы продукции (услуги):

• Маржинальный доход на единицу продукции = Цена единицы продукции (P) — Переменные удельные издержки на единицу (VC_ед).
• Коэффициент маржинального дохода (К_МД) — это отношение суммарного маржинального дохода к общей выручке от реализации. Он показывает долю каждого рубля выручки, которая идет на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

В точке безубыточности, маржинальная прибыль в суммарном выражении точно равна постоянным затратам. Это означает, что весь «вклад на покрытие» был израсходован на погашение постоянных расходов, и прибыли у компании пока нет. Любой доход сверх этого уровня будет уже формировать операционную прибыль. Таким образом, маржинальный доход является ключевым индикатором эффективности ценовой политики и структуры затрат, определяя потенциал для роста.

Методы Расчета Точки Безубыточности

Определение точки безубыточности — это не только теоретическое упражнение, но и практический инструмент, который требует конкретных расчетов. Существуют два основных подхода к ее определению, каждый из которых имеет свои преимущества, и их грамотное применение обеспечивает точность финансового анализа.

Расчетный (формульный) метод

Наиболее точным и универсальным способом определения точки безубыточности является ее расчет с использованием математических формул. Этот метод позволяет получить конкретные числовые значения как в натуральном (количество услуг), так и в стоимостном (денежное выражение) выражении, обеспечивая высокую точность прогнозов.

1. Точка безубыточности в натуральном выражении (ТБ_колич):
   Этот показатель отвечает на вопрос: «Сколько единиц услуг нам нужно оказать, чтобы покрыть все издержки?»

   Формула:

   ТБколич = FC / (P - VCед)
   

   Где:

   • FC — Постоянные издержки за период (например, за месяц или год).
   • P — Цена единицы продукции (услуги).
   • VC_ед — Переменные издержки на единицу продукции (услуги).

   Разница между ценой и переменными затратами на единицу (P — VC_ед) носит название маржинального дохода на единицу или единичного вклада на покрытие (Unit Contribution Margin). Этот показатель демонстрирует, сколько каждый реализованный товар или услуга приносит для покрытия постоянных затрат после того, как были компенсированы переменные издержки, связанные с его производством.

2. Точка безубыточности в стоимостном выражении (ТБ_ден):
   Этот показатель отвечает на вопрос: «Какую выручку нам нужно получить, чтобы покрыть все издержки?»

   Формула:

   ТБден = FC / КМД
   

   Где:

   • FC — Постоянные издержки за период.
   • К_МД — Коэффициент маржинального дохода.

   Коэффициент маржинального дохода (К_МД) рассчитывается как отношение маржинального дохода к выручке от реализации. Он показывает, какой процент каждого заработанного рубля остается после покрытия переменных затрат и доступен для покрытия постоянных затрат и получения прибыли.

   Альтернативно, ТБ_ден может быть получена путем умножения ТБ_колич на цену единицы продукции (P). Этот подход особенно удобен, когда уже рассчитана точка безубыточности в натуральных единицах.

Графический метод определения точки безубыточности

Визуализация финансовых данных часто помогает лучше понять сложные взаимосвязи. Графический метод определения точки безубыточности предоставляет наглядное представление о динамике затрат, выручки и их пересечении, делая анализ более интуитивным.

Принципы построения графика безубыточности:

• По оси Х (горизонтальной) обычно откладывается объем производства/реализации в единицах (например, количество процедур, консультаций, операций).
• По оси Y (вертикальной) откладываются суммы доходов и затрат в денежном выражении (рублях).

На графике строятся три основные линии:

1. Линия постоянных затрат (FC): Горизонтальная линия, поскольку постоянные затраты не зависят от объема производства. Она начинается от оси Y на уровне общей суммы постоянных затрат.
2. Линия суммарных затрат (TC): Начинается от точки, где линия постоянных затрат пересекает ось Y, и идет вверх под углом. Эта линия представляет собой сумму постоянных и переменных затрат (TC = FC + VC). Поскольку переменные затраты растут пропорционально объему, линия суммарных затрат также будет возрастать.
3. Линия выручки (Revenue): Начинается от начала координат (нулевой объем, нулевая выручка) и поднимается вверх под углом, отражая рост выручки с увеличением объема реализации.

Точка безубыточности на этом графике — это точка пересечения линии выручки и линии суммарных затрат. В этой точке доходы равны расходам, и прибыль равна нулю. Объем услуг, соответствующий этой точке на оси Х, является точкой безубыточности в натуральном выражении, а сумма на оси Y — точкой безубыточности в стоимостном выражении.

Запас финансовой прочности

Понимание точки безубыточности подводит нас к еще одному критически важному показателю — запасу финансовой прочности. Это своего рода «подушка безопасности», которая показывает, насколько может быть снижен объем реализации или выручка, прежде чем предприятие начнет нести убытки.

Запас прочности является индикатором устойчивости компании к колебаниям рынка и падению спроса. Чем выше запас прочности, тем стабильнее финансовое положение предприятия, что позволяет ему легче переносить экономические потрясения.

Расчет запаса прочности:

1. В абсолютных величинах (в рублях или единицах услуг):

   Запас прочности (в руб.) = Фактическая выручка - ТБден
   Запас прочности (в ед.) = Фактический объем продаж - ТБколич
   

2. В процентах:

   Запас прочности (в %) = ((Фактическая выручка - ТБден) / Фактическая выручка) × 100%
   

Если фактические продажи превышают рассчитанную Точку Безубыточности, это свидетельствует о том, что компания функционирует с операционной прибылью. Запас прочности, выраженный в процентах, удобно сравнивать с показателями других предприятий или отраслей, а также отслеживать его динамику во времени. Например, запас прочности в 33,33% для диагностического центра означает, что его выручка может снизиться на треть, прежде чем центр столкнется с убытками, что дает некоторое пространство для маневра в условиях рыночной неопределенности и повышает его адаптивность.

Специфика Применения Анализа Безубыточности в Сфере Здравоохранения

Здравоохранение — это не просто бизнес, это социально ориентированная отрасль со своими уникальными экономическими и управленческими вызовами. Применение универсальных аналитических инструментов, таких как CVP-анализ, в этой сфере требует особой адаптации и учета множества специфических нюансов, чтобы получить адекватные и полезные результаты.

Особенности применения CVP-анализа в медицинских организациях

В отличие от многих производственных предприятий, где легко определить единицу продукции и ее себестоимость, медицинские услуги чрезвычайно разнообразны. Отсюда вытекает первое и ключевое наблюдение: анализ безубыточности в медицинских организациях редко применим к учреждению в целом. Представьте себе многопрофильную больницу с десятками отделений и сотнями различных процедур – агрегировать все затраты и доходы для единой точки безубыточности будет крайне сложно и малоинформативно, искажая реальную картину.

Гораздо более эффективным CVP-анализ становится при его применении для оценки:

• Эффективности деятельности отдельных подразделений (например, отделения физиотерапии, лаборатории, хирургического блока).
• Рентабельности конкретных кабинетов (кабинет УЗИ, стоматологический кабинет).
• Целесообразности использования отдельных видов дорогостоящего оборудования (например, МРТ-аппарата или ангиографа).
• При введении новых видов услуг. Анализ безубыточности позволяет оценить, какой объем реализации потребуется для покрытия затрат на новую услугу, и спланировать маркетинговые усилия.

Очевидно, что низкая точка безубыточности является критерием успешной и финансово устойчивой работы медицинской организации. Она означает, что для покрытия всех расходов требуется относительно небольшой объем услуг. И наоборот, рост точки безубыточности (при неизменных масштабах деятельности) однозначно говорит об ухудшении финансового положения, требующем оперативных управленческих решений. Это может быть связано с ростом постоянных издержек, увеличением переменных затрат на услугу или снижением цены, что требует немедленного внимания руководства.

Разделение здравоохранения (государственное и частное) и его влияние

Российская система здравоохранения представляет собой сложный гибрид, где сосуществуют общественное (финансируемое государством) и негосударственное (частное, основанное на платности услуг) звенья. Такое разделение накладывает отпечаток на процессы спроса и предложения медицинских услуг, а также на финансовое управление.

• Государственный сектор: В России государство является учредителем и собственником подавляющего большинства медицинской инфраструктуры: 68% медицинских организаций (5724 из 8419) находятся в его ведении. При этом, медицинские организации любой формы собственности могут участвовать в программах государственных гарантий, получая финансирование из средств ОМС. Для муниципальных предприятий ценообразование, влияющее на CVP-анализ, часто строится по методу «издержки плюс прибыль» с учетом определенной степени риска. Это означает, что к фактическим затратам добавляется фиксированная или переменная надбавка для формирования цены.
• Частный сектор: Частные медицинские организации действуют в условиях более жесткой конкуренции. Для них более целесообразным является использование методов ценообразования, ориентированных на уровень существующих цен конкурентов или на обеспечение целевой прибыли. То есть, цена формируется не только исходя из затрат, но и с учетом рыночной ситуации и желаемой рентабельности.

Эти различия в моделях ценообразования напрямую влияют на структуру маржинального дохода и, как следствие, на точку безубыточности. Государственные учреждения, зачастую имея гарантированное финансирование и более стабильную загрузку, могут позволить себе меньшую маржу, тогда как частные клиники вынуждены более активно управлять ценами и издержками для достижения безубыточности и прибыли, что обусловлено их рыночной ориентацией.

Методология моделирования стоимости медицинских услуг и тарифы ОМС

Для медицинских организаций, особенно в системе ОМС, цена услуги не всегда является результатом прямого рыночного ценообразования. Здесь вступают в силу сложные механизмы тарификации, которые требуют глубокого понимания для корректного анализа безубыточности.

Методология моделирования стоимости медицинских услуг позволяет находить точку безубыточности при заданных объемах услуг с учетом различных источников финансирования. Например, в стоматологии или при использовании компьютерной томографии можно рассчитать, сколько процедур необходимо выполнить, чтобы покрыть расходы, учитывая, что часть пациентов оплачивает услуги самостоятельно, а часть — по полисам ДМС или ОМС.

Тарифы на оплату медицинской помощи в системе обязательного медицинского страхования (ОМС) представляют собой денежные суммы, определяющие уровень возмещения и состав расходов медицинских учреждений, компенсируемых из средств ОМС. Эти тарифы рассчитываются в соответствии с методикой, утвержденной уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, и включают строго определенные статьи затрат, установленные территориальной программой ОМС.

В состав компенсируемых расходов при расчете тарифов входят:

• Заработная плата (включая врачей-консультантов) и начисления на оплату труда.
• Затраты на увеличение стоимости материальных запасов: медикаменты, перевязочные средства, медицинский инструментарий, реактивы, химикаты, стекло, химпосуда, прочие материальные запасы.
• Мягкий инвентарь, продукты питания.
• Расходы на лабораторные и инструментальные исследования, проводимые в других учреждениях при отсутствии собственной базы, которые напрямую зависят от количества направленных пациентов.

Важно отметить, что тарифы рассчитываются на законченный случай лечения по медико-экономическим стандартам (МЭС). С 2015 года оплата всей высокотехнологичной медицинской помощи (ВМП) осуществляется по «полному тарифу» в разрезе клинико-статистических групп (КСГ), включая все статьи затрат. Это позволяет более комплексно подходить к возмещению расходов.

Для учета различий в размерах расходов медицинских организаций в зависимости от уровня оказания медицинской помощи в стационарных условиях применяется коэффициент уровня оказания медицинской помощи, который дифференцирует оплату в рамках трехуровневой системы здравоохранения (участковые/городские/районные больницы, межрайонные центры/диспансеры/многопрофильные больницы, областные больничные учреждения).

Интересный аспект регулирования: согласно Постановлению Правительства РФ № 1940 от 27 декабря 2024 года, использование средств обязательного медицинского страхования для финансирования неиспользуемого коечного фонда не допускается (за исключением простоя коек из-за санитарно-эпидемиологических мероприятий или расходов на оплату труда медработников). Это напрямую стимулирует медицинские организации к эффективному использованию ресурсов и снижению точки безубыточности за счет оптимизации постоянных затрат, связанных с простоем.

Роль анализа безубыточности в планировании, ценообразовании и управлении ресурсами

CVP-анализ — это не просто счетный инструмент, а мощный рычаг для стратегического и оперативного управления в здравоохранении. Он дает информацию, необходимую для принятия обоснованных решений, которые могут кардинально изменить финансовое положение медицинской организации, превращая потенциальные риски в возможности для роста.

CVP-анализ позволяет:

• Принимать решения об объеме продаж: Например, определить, сколько дополнительных пациентов необходимо привлечь для покрытия внеплановых расходов или для достижения планового уровня прибыли.
• Определять необходимый объем продаж для покрытия издержек и получения целевой прибыли: Это позволяет ставить реалистичные цели перед отделами маркетинга и продаж.
• Оценивать влияние управленческих действий на прибыль (анализ чувствительности): Что произойдет, если мы снизим цену на 5%? А если повысим зарплату врачам? CVP-анализ позволяет быстро смоделировать эти сценарии.
• Помогать оценить операционные риски: Каков наш запас прочности? Насколько мы уязвимы к падению спроса?

Ценообразование на медицинские услуги

Формирование цен в здравоохранении — это сложный процесс, который выходит за рамки простого сложения затрат и добавления прибыли. Оно изучает фактические издержки по оказанию услуг и корректировку цен с учетом рыночной конъюнктуры и экономической ситуации.

Механизмы формирования цен на платные медицинские услуги включают:

1. Определение целей ценообразования: Это может быть приобретение нового оборудования, долгосрочное стимулирование персонала, увеличение доли рынка или максимизация прибыли.
2. Оценку рыночной ситуации: Анализ спроса, предложения, платежеспособности населения и чувствительности потребителей к цене.
3. Оценку производственных возможностей клиники: Все виды издержек и затрат, а также динамика цен конкурентов.
4. Определение базы расчетов: Фактические затраты клиники или средние по региону.

Для окончательного решения о цене требуется полная оценка всех издержек и их индексация с учетом текущей и прогнозируемой инфляции.

Прямые расходы при ценообразовании включают оплату труда основного персонала и начисления, материальные затраты (медикаменты, перевязочные средства, продукты питания, одноразовые принадлежности), износ мягкого инвентаря и медицинского оборудования. Косвенные расходы относятся на стоимость медицинских услуг через расчетные коэффициенты.

В РФ на данный момент не существует законодательно определенной последовательности и методики ценообразования платных медицинских услуг, что создает определенные сложности и требует от клиник разработки собственных внутренних политик. Тем не менее, существуют ведомственные документы, например, Министерство обороны РФ утверждает собственный «Порядок определения цен (тарифов) на платные медицинские услуги» для подведомственных учреждений, который действует до 1 сентября 2026 года и требует формирования перечня услуг по номенклатуре Минздрава, а также анализа существующего и прогнозируемого спроса.

Методы ценообразования:

• Затратный метод: Учет полных затрат.
• Метод прямых затрат: Учет только переменных затрат.
• Метод на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли: Позволяет установить цену, при которой будет достигнута желаемая прибыль при определенном объеме услуг.
• Метод на базе рентабельности активов.

В конечном итоге, цена на платную медицинскую услугу состоит из себестоимости и прибыли, где CVP-анализ помогает найти оптимальный баланс, обеспечивая как покрытие затрат, так и получение желаемой маржи.

Управление затратами и ресурсами

Эффективное управление затратами — это не просто сокращение расходов, а стратегический подход, необходимый для преодоления кризисов и обеспечения долгосрочного развития, что является залогом устойчивости любой организации.

Стратегическое управление затратами является частью общей стратегии предприятия, направленной на достижение долгосрочных целей. Оно включает в себя анализ структуры затрат, поиск возможностей для их оптимизации и инвестиции в повышение эффективности. При этом текущее управление затратами, реализующее бюджет, играет ключевую роль в обеспечении обратной связи и эффективности производственно-финансовой деятельности.

Внедрение механизмов обязательного медицинского страхования (ОМС) в 1991-1993 годах, хоть и привлекло дополнительные ресурсы и принципы рыночной экономики, столкнулось с отсутствием единых финансовых нормативов и снижением централизованного государственного контроля, что сделало управление затратами еще более сложным.

Стратегическое направление в области платной медицины включает разработку ценовой политики и методики расчета цен, реально отражающих состояние рынка. Например, крупные финансовые затраты на лечение онкологических заболеваний привели к запуску национального проекта «Борьба с онкологическими заболеваниями. 2019–2024 гг.», что подчеркивает необходимость стратегического управления затратами в этой области.

Для повышения инвестиционной привлекательности отрасли и эффективности использования ресурсов в российском здравоохранении необходимо стимулировать расширение частных практик и механизмов государственно-частного партнерства (ГЧП) из-за низкой продуктивности использования оборудования.

Анализ информации позволяет организатору здравоохранения выявлять проблемы и зоны риска, принимать корректирующие меры. К типичным проблемам и зонам риска относятся:

• Низкая продуктивность использования оборудования.
• Неадекватная мотивация медицинского персонала.
• Неэффективное управление, которое может быть улучшено путем привлечения профессиональных управленцев и переобучения руководителей.

Корректирующие меры могут включать: стимулирование расширения частных практик, переход врачей первичного звена государственного сектора на частные практики (за счет льгот по аренде, лизингу оборудования, субсидированию кредитных ставок) и развитие механизмов государственно-частного партнерства.

Оценка эффективности управления ресурсами является важным фактором развития медицинской организации. Она осуществляется с применением методики, обновленной Минздравом и ФФОМС (Письмо ФФОМС от 23.05.2025 № 00-10-26-06/7587), которая включает расчет:

• Коэффициента выполнения врачебных функций.
• Коэффициентов финансовых затрат в поликлиниках и стационарах.
• Коэффициента эффективного использования коечного фонда (К_Э) – интегрального показателя, отражающего степень рационального и целевого использования коечного фонда. Для объективной оценки загруженности стационаров и дневных стационаров предусмотрена качественная (объемная) оценка использования коечного фонда по профилям.

Среди показателей использования ресурсов также выделяют среднюю длительность пребывания больного на койке, среднюю занятость койки в году и число операций на одного врача хирургического профиля. Для оценки эффективности используются данные Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС) Москвы, характеризующие доступность медицинской помощи.

Важно регулярно изучать мнение работников для выявления зон неэффективности использования ресурсов и максимально учитывать их индивидуальные способности, что способствует повышению капиталовооруженности, фондоотдачи и производительности труда, создавая условия для постоянного улучшения.

Внешние и внутренние факторы, влияющие на точку безубыточности в здравоохранении

Точка безубыточности, будучи динамическим показателем, чувствительна к целому ряду факторов, которые можно разделить на внешние (не зависящие от предприятия) и внутренние (находящиеся под его контролем), и понимание этих факторов критически важно для принятия решений.

Внешние факторы

Внешняя среда оказывает существенное влияние на финансовую стабильность медицинских организаций:

• Регулируемые цены: В системе ОМС тарифы на медицинские услуги устанавливаются государством. Если эти тарифы не покрывают реальные затраты, точка безубыточности растет, а достижение прибыльности становится затруднительным.
• Инфляция: Рост цен на медикаменты, оборудование, коммунальные услуги, не сопровождающийся адекватным повышением тарифов или цен на платные услуги, увеличивает переменные и постоянные издержки, смещая точку безубыточности вверх.
• Изменение рыночной конъюнктуры: Появление новых конкурентов, изменение спроса на определенные виды услуг, эпидеми��логическая ситуация (например, пандемии) могут значительно повлиять на объемы реализации и цены.
• Макроэкономическая политика: Государственные расходы на здравоохранение оказывают положительное влияние на региональный экономический рост в России, стимулируя увеличение ВВП через улучшение качества рабочей силы и рост производительности труда. Это подчеркивает, что действия в интересах здоровья должны охватывать множество секторов, а не только само здравоохранение.
• Старение населения: Ускорение старения населения создает новые вызовы для национальных систем здравоохранения, поскольку лечение пожилых людей требует значительно больших вложений, что может увеличить средние затраты и, соответственно, точку безубыточности.
• Пандемии и другие стратегические вызовы: Эти события требуют анализа различных сценариев развития ситуации, быстрой адаптации и перераспределения ресурсов, что напрямую влияет на структуру затрат и доходы.
• Информационная асимметрия: В сфере здравоохранения существует сильная информационная асимметрия между поставщиками и потребителями. Пациент, как правило, не обладает достаточными знаниями о своем заболевании и методах лечения для рационального выбора услуг по приемлемым ценам. Это дает поставщикам определенную рыночную власть, но одновременно накладывает и этические обязательства, ограничивая возможности агрессивного ценообразования.

Внутренние факторы

Внутренние факторы находятся под прямым контролем руководства медицинской организации:

• Производство без учета рыночного спроса: Оказание услуг, на которые нет достаточного спроса, приводит к неиспользуемым мощностям и увеличению доли постоянных издержек на единицу услуги, тем самым повышая точку безубыточности.
• Высокие материальные затраты: Неэффективные закупки медикаментов и расходных материалов, отсутствие контроля за расходом, приводят к росту переменных издержек.
• Необоснованное повышение заработной платы: Рост фиксированной части зарплаты (постоянные издержки) или премиальных, не подкрепленный ростом производительности или выручки, увеличивает постоянные или переменные затраты.
• Высокий процент за кредит: Значительные заимствования для приобретения оборудования или расширения, если они не приносят адекватного увеличения доходов, могут стать тяжелым бременем для бюджета.
• Низкий уровень подготовки финансовых менеджеров: Неэффективное планирование, контроль и анализ финансов приводят к упущениям и необоснованным расходам.
• Низкая продуктивность использования оборудования: Дорогостоящее оборудование, которое простаивает или используется не в полную силу, увеличивает постоянные издержки на единицу услуги. Отмечается низкая продуктивность использования оборудования в российском здравоохранении.
• Неадекватная мотивация медицинского персонала: Отсутствие эффективной системы мотивации может снижать производительность труда, увеличивать текучесть кадров и косвенно влиять на качество услуг.
• Неэффективное управление: Плохое планирование, отсутствие контроля, неоптимальная организационная структура — все это ведет к излишним затратам. Привлечение профессиональных управленцев и переобучение руководителей может значительно улучшить ситуацию.

Снизить точку безубыточности можно путем уменьшения доли постоянных расходов, уменьшения переменных расходов на единицу услуги или повышения цены реализации. Любое из этих действий должно быть тщательно проанализировано с помощью CVP-анализа, чтобы гарантировать положительный эффект и избежать непредвиденных последствий.

Ограничения и допущения CVP-анализа в условиях рынка медицинских услуг

Модель «издержки-объем-прибыль» (CVP-анализ), несмотря на свою полезность, базируется на ряде допущений, которые в реальных условиях, особенно в такой сложной сфере как здравоохранение, могут быть нарушены, что требует осторожности при интерпретации результатов, так как это влияет на точность прогнозов.

Основное допущение CVP-анализа заключается в классификации всех затрат как постоянных и переменных. В идеальной модели это работает. Однако в реальности многие категории затрат являются «смешанными», то есть содержат как постоянную, так и переменную компоненту. Например, оплата труда медсестер может иметь фиксированную ставку и переменную часть за количество процедур. Разделение таких затрат на чистые постоянные и переменные часто требует использования статистических методов (например, метода наименьших квадратов) и является некоторым упрощением.

Ключевые допущения CVP-анализа включают:

• Затраты являются линейными и их можно четко разделить на постоянные и переменные. В действительности, переменные затраты могут расти нелинейно при достижении определенного объема (например, скидки на оптовые закупки материалов при очень больших объемах).
• Выручка является линейной, то есть цена на услугу остается постоянной независимо от объема продаж. На практике, при увеличении объема продаж может потребоваться снижение цен для привлечения новых клиентов, или, наоборот, при ограниченных мощностях цена может быть выше.
• Ассортимент услуг у компании постоянный и не меняется. Для многопрофильной клиники это крайне нереалистично. Изменение структуры продаж (например, рост числа высокомаржинальных операций и снижение низкомаржинальных консультаций) может существенно повлиять на общую точку безубыточности, даже если объем остается прежним.

Включение постоянных издержек в себестоимость медицинских услуг является условным. Это не всегда позволяет точно определить резервы уменьшения затрат и учесть все факторы, влияющие на цену. Экономическая природа цены медицинской услуги описывается с помощью таких терминов, как средние расходы, переменные и постоянные затраты, предельные затраты. При этом косвенные затраты (часто постоянные) относятся на стоимость медицинских услуг через расчетные коэффициенты, что может приводить к условности их включения и искажению реальной картины.

Несовершенство методики ценообразования на платные медицинские услуги в РФ, отсутствие единой законодательной базы, затрудняет точное определение резервов уменьшения затрат при условном включении постоянных издержек. Для принятия окончательного решения о цене необходимо произвести полную оценку всех издержек и их индексацию из-за инфляции (текущей и возможной перспективной), что подразумевает необходимость учета множества факторов, помимо прямого отнесения постоянных затрат.

Несмотря на эти ограничения, CVP-анализ остается ценным инструментом, если его применять с пониманием допущений и корректировать результаты с учетом специфики медицинского рынка, что позволяет получать достаточно точные и полезные выводы.

Практические Задачи по Расчету Точки Безубыточности в Здравоохранении

Теория оживает в практике. Для закрепления полученных знаний и развития прикладных навыков в данном разделе представлены практические задачи, максимально приближенные к реалиям медицинских организаций. Каждая задача сопровождается подробным пошаговым решением и интерпретацией результата, что позволяет лучше понять применимость методов.

Задача 1: Расчет ТБ для стоматологической клиники (в натуральном выражении)

Стоматологическая клиника «Здоровые зубы» хочет определить, сколько процедур «Удаление зуба» ей необходимо провести в месяц, чтобы покрыть все свои расходы.

Исходные данные:

• Постоянные затраты (аренда, зарплата административного персонала, амортизация оборудования) = 250 000 руб./месяц.
• Цена одной услуги «Удаление зуба» = 3 000 руб.
• Переменные затраты на одну услугу «Удаление зуба» (материалы, анестезия, доля зарплаты врача) = 1 000 руб.

Формула:

ТБколич = FC / (P - VCед)

Расчет:

1. Определим маржинальный доход на единицу услуги:
   3 000 руб. — 1 000 руб. = 2 000 руб.
2. Рассчитаем точку безубыточности в натуральном выражении:
   ТБ_колич = 250 000 руб. / 2 000 руб. = 125 услуг.

Ответ: Клинике необходимо провести 125 процедур по удалению зуба в месяц, чтобы покрыть все свои расходы и выйти в ноль. Каждая 126-я и последующие процедуры начнут приносить клинике прибыль, что является её операционным ориентиром.

Задача 2: Расчет ТБ для кабинета УЗИ (в стоимостном выражении)

Кабинет УЗИ «Диагност» анализирует свою финансовую деятельность. Необходимо определить, какую выручку нужно получить, чтобы покрыть все расходы.

Исходные данные:

• Постоянные затраты (аренда помещения, зарплата администратора, амортизация аппарата УЗИ) = 180 000 руб./месяц.
• Общая выручка за прошлый месяц = 600 000 руб.
• Общие переменные затраты за прошлый месяц (расходные материалы, пленка, доля зарплаты врача УЗИ) = 240 000 руб.

Формулы:

КМД = (Выручка - Переменные затраты) / Выручка
ТБден = FC / КМД

Расчет:

1. Рассчитаем коэффициент маржинального дохода (К_МД):
   Маржинальный доход = 600 000 руб. — 240 000 руб. = 360 000 руб.
   К_МД = 360 000 руб. / 600 000 руб. = 0,6
2. Рассчитаем точку безубыточности в стоимостном выражении:
   ТБ_ден = 180 000 руб. / 0,6 = 300 000 руб.

Ответ: Кабинету УЗИ необходимо получить выручку в размере 300 000 руб. в месяц, чтобы покрыть все свои расходы. Если текущая выручка составляет 600 000 руб., то кабинет работает с прибылью, что является положительным финансовым результатом.

Задача 3: Определение объема продаж для целевой прибыли (для частной клиники)

Руководство частной многопрофильной клиники «Гармония здоровья» планирует увеличить прибыль и приобрести новое оборудование. Для этого им нужна целевая прибыль в размере 100 000 руб. в месяц. Необходимо рассчитать, сколько услуг им для этого потребуется оказать.

Исходные данные:

• Постоянные затраты = 500 000 руб./месяц.
• Средняя цена одной услуги = 2 500 руб.
• Средние переменные затраты на одну услугу = 1 000 руб.
• Желаемая целевая прибыль = 100 000 руб./месяц.

Формула:

Объем услуг для целевой прибыли = (FC + Целевая прибыль) / (P - VCед)

Расчет:

1. Определим маржинальный доход на единицу услуги:
   2 500 руб. — 1 000 руб. = 1 500 руб.
2. Рассчитаем необходимый объем услуг:
   Объем услуг = (500 000 руб. + 100 000 руб.) / 1 500 руб. = 600 000 руб. / 1 500 руб. = 400 услуг.

Ответ: Клинике необходимо оказать 400 услуг в месяц, чтобы получить целевую прибыль в 100 000 руб., что является конкретным плановым показателем для её деятельности.

Задача 4: Расчет запаса прочности для диагностического центра

Диагностический центр «Новые технологии» имеет ежемесячную выручку 1 200 000 руб. и точку безубыточности в стоимостном выражении 800 000 руб. Необходимо оценить его финансовую устойчивость.

Исходные данные:

• Фактическая выручка центра за месяц = 1 200 000 руб.
• Точка безубыточности в стоимостном выражении = 800 000 руб.

Формулы:

Запас прочности (в руб.) = Фактическая выручка - ТБден
Запас прочности (в %) = ((Фактическая выручка - ТБден) / Фактическая выручка) × 100%

Расчет:

1. Рассчитаем запас прочности в рублях:
   Запас прочности (в руб.) = 1 200 000 руб. — 800 000 руб. = 400 000 руб.
2. Рассчитаем запас прочности в процентах:
   Запас прочности (в %) = (400 000 руб. / 1 200 000 руб.) × 100% ≈ 33,33%

Ответ: Диагностический центр имеет запас прочности в 400 000 руб. или 33,33%. Это означает, что его выручка может снизиться на 400 000 руб. (или на 33,33%) по сравнению с текущим уровнем, прежде чем он начнет нести убытки. Это хороший показатель финансовой устойчивости, демонстрирующий способность центра противостоять неблагоприятным рыночным условиям.

Задача 5: Влияние изменения переменных затрат на ТБ (лаборатория)

Медицинская лаборатория «Точный анализ» столкнулась с повышением цен на реагенты. Необходимо определить, как это повлияет на ее точку безубыточности.

Исходные данные:

• Первоначальные постоянные затраты = 300 000 руб./месяц.
• Первоначальная цена одного анализа = 1 500 руб.
• Первоначальные переменные затраты на один анализ = 500 руб.
• Новые переменные затраты на один анализ (из-за подорожания реагентов) = 700 руб.

Формула:

ТБколич = FC / (P - VCед)

Расчет (первоначальная ТБ):

1. Первоначальный маржинальный доход на единицу:
   1 500 руб. — 500 руб. = 1 000 руб.
2. Первоначальная точка безубыточности:
   ТБ_{колич_1} = 300 000 руб. / 1 000 руб. = 300 анализов.

Расчет (новая ТБ):

1. Новый маржинальный доход на единицу:
   1 500 руб. — 700 руб. = 800 руб.
2. Новая точка безубыточности:
   ТБ_{колич_2} = 300 000 руб. / 800 руб. = 375 анализов.

Ответ: Из-за увеличения переменных затрат на один анализ точка безубыточности лаборатории увеличилась с 300 до 375 анализов. Для сохранения безубыточности лаборатории теперь необходимо проводить на 75 анализов больше. Это свидетельствует о необходимости пересмотра ценовой политики или поиска способов сокращения других затрат, чтобы адаптироваться к изменившимся экономическим условиям.

Заключение

В эпоху динамичных изменений и усиливающейся конкуренции, особенно в такой социально значимой отрасли, как здравоохранение, способность организации к эффективному финансовому планированию и управлению является критически важной. Анализ безубыточности, или CVP-анализ, выступает в этом контексте не просто как академическая концепция, а как незаменимый инструмент, позволяющий медицинским учреждениям не только выживать, но и процветать, обеспечивая устойчивое развитие.

Мы рассмотрели фундаментальные теоретические основы безубыточной деятельности, детально классифицировали издержки на постоянные и переменные, приводя конкретные примеры из практики медицинских организаций, и раскрыли суть маржинального дохода как «вклада на покрытие» постоянных затрат. Отдельное внимание было уделено методикам расчета точки безубыточности – как расчетным, так и графическим, а также концепции запаса финансовой прочности, что позволяет комплексно оценивать устойчивость предприятия и его способность противостоять рискам.

Особое значение в работе занял анализ специфики применения CVP-анализа в здравоохранении. Было показано, что в силу многообразия услуг и сложной структуры финансирования (государственный и частный сектор, система ОМС с ее тарифами и КСГ), общий анализ безубыточности для всего учреждения менее эффективен, чем его применение к отдельным подразделениям, услугам или видам оборудования. Подчеркнута роль безубыточности в ценообразовании, стратегическом планировании и управлении ресурсами, а также выявлены ключевые внешние и внутренние факторы, влияющие на финансовую стабильность медицинских организаций. Мы также не обошли вниманием ограничения и допущения CVP-анализа, что позволяет использовать этот инструмент осознанно и критически, понимая его границы.

Представленные практические задачи с пошаговыми решениями демонстрируют применимость теоретических знаний в реальных сценариях, будь то расчет необходимого объема услуг для стоматологической клиники или оценка влияния роста цен на реагенты для лаборатории. Они служат мостом между теорией и практикой, позволяя освоить навыки, необходимые для принятия обоснованных управленческих решений, что является важнейшей составляющей успеха.

В целом, понимание и активное применение анализа безубыточности позволяют организаторам здравоохранения выявлять проблемы и зоны риска, оптимизировать структуру затрат, формировать конкурентоспособную ценовую политику и, в конечном итоге, повышать финансовую устойчивость и эффективность управления. В условиях непрерывного развития технологий, старения населения и непредсказуемых стратегических вызовов, таких как пандемии, способность к гибкому и аналитически обоснованному управлению становится залогом успешного будущего для всей отрасли здравоохранения. Дальнейшие перспективы применения этого инструмента лежат в его интеграции с передовыми цифровыми решениями и искусственным интеллектом для более точного прогнозирования и оптимизации финансовой деятельности медицинских организаций, открывая новые возможности для развития.

Список использованной литературы

1. Грибалев, Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Н.П. Грибалев, И.Г. Игнатьева. – СПб: Белл, 1994.
2. Долан, Эдвин Дж. Микроэкономика / Дж. Долан Эдвин. – СПб: АО «Санкт-Петербург оркестр», 1994.
3. Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. – М.: Аудит, 1994.
4. Ковалев, В.В. Финансовый анализ / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 1996.
5. Кулешова, А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. пособие. – М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2004. – С. 26-27.
6. Нидлз, Б. Принципы бухгалтерского учета / Б. Нидлз, Х. Андерсон, Д. Колдуэлл. – М.: Финансы и статистика, 1994.
7. Питерс, М. Предпринимательство / М. Питерс, Р. Хизрич. – М.: Прогресс-Универс, 1989.
8. Столяров, С.А. Рынок медицинских услуг: некоторые его характеристики, проблемы и аспекты управления: Статья.
9. Тогунов, И.А. Конкуренция в здравоохранении и медицине // Журнал «Менеджер здравоохранения». – 2005. – № 12.
10. Штиглер, Харальд. Контроллинг. Часть I и II. / Харальд Штиглер, Роман Хофмайстер. – Вена: Институт содействия экономике Федеральной палаты экономики Австрии, 1993.
11. Энтони, Р. Учет: ситуации и примеры / Р. Энтони, Дж. Рио. – М.: Финансы и статистика, 1993.
12. Точка безубыточности: понятие, формула, пример расчета // Audit-it.ru. – URL: https://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/bep/break_even_point.html (дата обращения: 24.10.2025).
13. Точка безубыточности // Альт-Инвест. – URL: https://alt-invest.ru/glossary/tochka-bezubytochnosti/ (дата обращения: 24.10.2025).
14. Безубыточность // ФинЭкАнализ. – URL: https://finanaliz.ru/documents/financial-analysis/bezubytochnost.html (дата обращения: 24.10.2025).
15. Сапарова, Б.С. Финансовый менеджмент: учебник. – Алматы: Экономика, 2015.
16. Постоянные и переменные затраты // Zdrav.ru. – URL: https://www.zdrav.ru/articles/100806-postoyannye-i-peremennye-zatraty (дата обращения: 24.10.2025).
17. Кадыров, Ф.Н. Основы экономики здравоохранения: классификация затрат медицинского учреждения // Менеджер здравоохранения. – 2008. – № 1 (январь). – Документы системы ГАРАНТ. – URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/1709428/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент : учебник. – Москва: Дашков и Ко, 2018.
19. Финансовый менеджмент: проблемы и решения : учебник / под ред. А.З. Бобылевой. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2014.
20. Экономика здравоохранения: недостаток инвестиций и необходимость организационных инноваций // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomika-zdravoohraneniya-nedostatok-investitsiy-i-neobhodimost-organizatsionnyh-innovatsiy (дата обращения: 24.10.2025).
21. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности // Корпоративный менеджмент. – URL: https://www.cfin.ru/management/cost/cost_control.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
22. Кошелева, Т. Анализ безубыточности — Часть 1 // Параграф online.zakon.kz. – URL: https://online.zakon.kz/Document/?doc_id=31697206 (дата обращения: 24.10.2025).
23. Аманаков, А.Х., Байрамов, Б.О., Джумадурдыев, С.М. АНАЛИЗ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ: КОНЦЕПЦИИ, РАСЧЕТ И ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-tochki-bezubytochnosti-kontseptsii-raschet-i-vliyanie-na-upravlenie-zatratami (дата обращения: 24.10.2025).
24. Всемирная организация здравоохранения. Экономика и здоровье для всех. – URL: https://www.who.int/ru/news/item/02-01-2024-economics-and-health-for-all (дата обращения: 24.10.2025).
25. Карцева, М.А., Кузнецова, П.О. Здоровье, доходы, возраст: эмпирический анализ неравенства в здоровье населения России // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. – 2023. – № 2. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/neravenstvo-v-sostoyanii-zdorovya-sotsialno-ekonomicheskiy-podhod (дата обращения: 24.10.2025).
26. Анализ безубыточности в медицинских организациях // Zdrav.ru. – URL: https://www.zdrav.ru/articles/100807-analiz-bezubytochnosti-v-meditsinskih-organizatsiyah (дата обращения: 24.10.2025).
27. Магомедова, П.Н., Исмаилова, О.С. Анализ спроса и предложения и определение точки безубыточности медицинских услуг // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sprosa-i-predlozheniya-i-opredelenie-tochki-bezubytochnosti-meditsinskih-uslug (дата обращения: 24.10.2025).
28. Механизмы формирования цен на медицинские услуги // Московский финансово-юридический университет МФЮА. – URL: https://www.mcu.ru/articles/mekhanizmy-formirovaniya-tsen-na-meditsinskie-uslugi (дата обращения: 24.10.2025).
29. Факторы, влияющие на точку безубыточности // Zdrav.ru. – URL: https://www.zdrav.ru/articles/100808-faktory-vliyayushchie-na-tochku-bezubytochnosti (дата обращения: 24.10.2025).
30. Паршакова, М.С., Гадасина, Л.В. Методика расчета точки безубыточности от оказания медицинских услуг в условиях неполноты данных // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-rascheta-tochki-bezubytochnosti-ot-okazaniya-meditsinskih-uslug-v-usloviyah-nepolnoty-dannyh (дата обращения: 24.10.2025).
31. Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа // Управляем предприятием. – URL: https://www.up-pro.ru/library/finances/fman/tochka-bezubytochnosti-raschet.html (дата обращения: 24.10.2025).
32. Мартынчик, С.А., Соколова, О.В., Потемкин, Е.Л. Стоимостный анализ законченного случая стационарной медицинской помощи неврологического профиля в добровольном медицинском страховании // «Социальные аспекты здоровья населения» электронный научный журнал. – URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/611/30/lang,ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. Морозова, Ю.А., Бошкович, Р. Стратегическое планирование в медицинских организациях. Особенности формирования корпоративной стратегии // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-meditsinskih-organizatsiyah-osobennosti-formirovaniya-korporativnoy-strategii (дата обращения: 24.10.2025).
34. Управление ресурсами в медицинской организации : коллективная монография / под общ. ред. Н.С. Брынзы, Ю.С. Решетниковой, А.А. Курмангулова. – Тюмень: РИЦ «Айвекс», 2023.
35. Анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP анализ) // ACCA Global. – URL: https://www.accaglobal.com/kz/ru/student/exam-support-resources/fundamentals-exams/f5/technical-articles/cvp-analysis.html (дата обращения: 24.10.2025).
36. Морозова, Ю.А. Роль сценарного анализа при формировании стратегии развития отрасли (на примере здравоохранения) // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-stsenarnogo-analiza-pri-formirovanii-strategii-razvitiya-otrasli-na-primere-zdravoohraneniya (дата обращения: 24.10.2025).
37. Практический журнал по управлению финансами Финансовый Директор. – URL: https://fd.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).