Портфельный анализ в стратегическом менеджменте: теоретические основы, методология и практическое применение для диверсифицированных организаций

В условиях глобализации и стремительного изменения рыночной конъюнктуры диверсифицированные организации сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Эффективное управление множеством бизнес-единиц, каждая из которых функционирует на своём рынке, требует не только глубокого понимания внутренних процессов, но и стратегического видения. Именно здесь на первый план выходит портфельный анализ — мощный аналитический инструмент, позволяющий руководству компании взглянуть на свой бизнес как на совокупность стратегических активов, требующих оптимизации и целенаправленного распределения ресурсов.

Портфельный анализ становится ключевым элементом стратегического планирования, помогая менеджерам оценить относительную привлекательность различных рынков и конкурентоспособность своих подразделений, чтобы в конечном итоге сформировать сбалансированный и устойчивый «портфель» бизнесов. Он даёт возможность определить, какие направления деятельности следует развивать, в какие инвестировать, а от каких, возможно, стоит отказаться. Мы изучим его фундаментальные концепции, детально рассмотрим основные модели, проанализируем методологию проведения и обсудим пути нивелирования присущих ему ограничений, чтобы предложить комплексный взгляд на этот незаменимый инструмент стратегического менеджмента.

Сущность, цели и функции портфельного анализа: Фундаментальные концепции

В основе любого успешного стратегического управления лежит глубокое понимание своего положения и потенциала. Портфельный анализ, по своей сути, является тем компасом, который помогает диверсифицированной организации ориентироваться в сложном ландшафте рынков и собственных активов. Что же это означает для бизнеса? Прежде всего, это даёт возможность не просто реагировать на изменения, а предвосхищать их, активно формируя будущее компании.

Определение и понятийный аппарат

Для начала погружения в тему важно определить ключевые понятия. Стратегический анализ — это систематическое исследование внешней и внутренней среды организации с целью выявления стратегических возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, необходимых для формулирования и реализации стратегии. В контексте стратегического анализа, портфель организации (или корпоративный портфель) — это не просто набор активов, а тщательно подобранная совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений. Эти подразделения, часто называемые стратегическими бизнес-единицами (СБЕ), принадлежат одному владельцу и объединены общей корпоративной стратегией.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это, по сути, автономный центр прибыли или ответственности внутри более крупной организации. Её отличительные признаки включают: обслуживание отдельного рынка, а не только внутренних нужд корпорации; наличие собственных потребителей и конкурентов; способность руководства СБЕ контролировать ключевые факторы успеха на своём рынке; и, в идеале, собственную рыночную цель и вклад в общий потенциал предприятия.

Диверсификация — это процесс расширения деятельности организации за счёт освоения новых видов продукции, услуг или рынков, не связанных напрямую с её основным бизнесом. Именно для таких компаний, обладающих разнообразными СБЕ, портфельный анализ становится незаменимым.

Таким образом, портфельный анализ представляет собой инструмент сравнительного анализа этих стратегических бизнес-единиц. Его сущность заключается в рассмотрении организации как единого портфеля, состоящего из различных СБЕ и товарных линий. Цель этого анализа — определить их относительную приоритетность при распределении инвестиционных ресурсов, выявить наиболее прибыльные или перспективные направления, а также сократить инвестиции в неэффективные проекты. Он позволяет оценить относительную привлекательность рынков, на которых действуют СБЕ, и их конкурентоспособность на этих рынках.

Цели и функции портфельного анализа

Когда речь заходит о целях портфельного анализа, важно понимать его многогранность. Он не просто предоставляет информацию, а служит фундаментом для принятия критически важных управленческих решений. Что же позволяет достичь этот инструмент, и какие скрытые выгоды он несёт?

Основные цели портфельного анализа:

1. Согласование бизнес-стратегий: Главная цель — обеспечение гармоничного взаимодействия между стратегиями различных хозяйственных подразделений предприятия, чтобы они работали на достижение общей корпоративной цели, а не врозь.
2. Эффективное распределение финансовых ресурсов: Портфельный анализ позволяет рационально распределить ограниченные инвестиционные ресурсы между СБЕ, направляя их туда, где они принесут наибольшую отдачу или обеспечат стратегическое преимущество.
3. Обеспечение равновесия в портфеле: Важно поддерживать баланс между «дойными коровами», обеспечивающими текущую прибыль, и «звёздами» или «знаками вопроса», которые формируют будущее компании, но требуют значительных инвестиций.
4. Идентификация перспективных и неэффективных направлений: Помогает выявить бизнес-единицы с высоким потенциалом роста и те, которые являются балластом, оттягивающим ресурсы.

Функции портфельного анализа в стратегическом планировании:

• Диагностическая: Оценка текущего состояния и потенциала каждой СБЕ.
• Прогностическая: Прогнозирование будущего развития СБЕ на основе различных сценариев.
• Нормативная: Выработка рекомендаций по стратегиям для каждой СБЕ.
• Контрольная: Мониторинг эффективности реализации выбранных стратегий и распределения ресурсов.
• Коммуникационная: Введение единой терминологии и управленческой структуры, что облегчает коммуникации и понимание стратегических приоритетов внутри организации.

Таким образом, портфельный анализ является не просто инструментом оценки, но и мощным механизмом интеграции и координации деятельности всех подразделений диверсифицированной организации на пути к достижению её долгосрочных стратегических целей.

Теоретические основы портфельного анализа

Портфельный анализ, несмотря на свою, казалось бы, простоту в визуализации, опирается на глубокие экономические и управленческие теории, развивавшиеся на протяжении десятилетий. Понимание этих основ позволяет не просто применять матрицы, но и осознанно интерпретировать их результаты, адаптируя под уникальные условия компании.

Центральной теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). Эта концепция утверждает, что каждый товар, как и живой организм, проходит через определённые стадии: внедрение, рост, зрелость и спад. На каждой стадии меняются объёмы продаж, прибыльность, конкурентная среда и, соответственно, требуются различные маркетинговые и стратегические подходы. Портфельные матрицы, такие как БКГ, используют эту логику, сопоставляя положение СБЕ с фазами ЖЦТ, что позволяет определить адекватную стратегию.

Особое место в теоретическом фундаменте портфельного анализа занимает «Опытная кривая», концепция, впервые разработанная Boston Consulting Group (BCG) в 1966 году. Она описывает эмпирически подтверждённое явление: удельные затраты на производство единицы продукции снижаются на 20–30% каждый раз, когда накопленный объём производства (или «опыт») удваивается. Этот эффект, по сути, является выражением философии экономии на масштабах производства, но с важным дополнением — он учитывает не только объём производства в конкретный момент, но и кумулятивный опыт, накопленный компанией за всё время.

Истоки этой идеи уходят к 1930-м годам, когда американский авиастроитель Теодор Райт сформулировал свой «закон Райта», наблюдая уменьшение времени, необходимого для производства каждой последующей единицы самолёта, по мере увеличения общего объёма выпущенных машин. «Опытная кривая» стала мощным аргументом в пользу стратегий, направленных на агрессивное завоевание большой доли рынка. Предполагалось, что компания, наращивающая производство и накапливающая опыт быстрее конкурентов, сможет достичь более низких издержек, получить ценовое преимущество и, как следствие, увеличить свою прибыльность. Например, если при начальном производстве 1000 единиц товара удельные издержки составляли 100 у.е., то при производстве 2000 единиц (удвоение опыта) они могли бы снизиться до 70-80 у.е. за единицу. Это показывает, что масштабирование производства напрямую влияет на экономическую эффективность и конкурентоспособность.

Ещё одной мощной теоретической и эмпирической опорой для портфельного анализа стала база данных PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Этот проект, начатый General Electric в середине 1960-х годов и перешедший в 1975 году к Институту стратегического планирования (Strategic Planning Institute, SPI), представлял собой масштабное эмпирическое исследование, нацеленное на выявление факторов прибыльности различных бизнес-единиц. База PIMS содержит детально задокументированный опыт тысяч предприятий, охватывающий более 25 000 лет бизнес-опыта на уровне СБЕ. Она включает в себя огромное количество данных: финансовые показатели, информацию о клиентской базе, динамике рынка, конкуренции и операционных стратегиях.

Основная функция PIMS — выявление сложных взаимосвязей между ключевыми стратегическими решениями и результатами бизнеса. Среди наиболее значимых выводов PIMS:

• Качество и инновации: Превосходное качество продукции и услуг, ориентация на потребности клиентов и непрерывные инновации являются мощными драйверами финансового превосходства.
• Доля рынка и прибыльность: Высокая доля рынка сильно коррелирует с более высокой прибыльностью, в значительной степени за счёт реализации эффекта экономии на масштабе, который позволяет снижать издержки (что перекликается с «Опытной кривой»). Однако PIMS также показала, что эта взаимосвязь не всегда прямолинейна, и высокая доля рынка не гарантирует устойчивости, особенно в быстро меняющихся рыночных условиях или при неэффективном управлении.

В целом, методы портфельного анализа, разработанные в 1960-е годы, такие как матрица БКГ, стали революционным шагом в стратегическом управлении на корпоративном уровне. Они позволили отойти от исключительно тактического планирования и взглянуть на бизнес с принципиально новой перспективы. Эта перспектива заключается в том, что стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования тем, что предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. То есть, мы не просто смотрим, что произошло, а исходя из желаемого будущего состояния, определяем, какие шаги необходимо предпринять сегодня. Портфельный анализ, по сути, является инструментом для визуализации этого будущего и выбора оптимального пути к нему.

Основные модели и методы портфельного анализа: Инструментарий стратегического выбора

Портфельный анализ, как мощный аналитический инструмент, проявляет себя через набор матричных моделей. Эти модели, хотя и отличаются по деталям и сложности, имеют общий принцип: они представляют стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или продукты компании в двухмерном пространстве, где оси отражают ключевые параметры привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса. Горизонтальная ось, как правило, отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось — оценку перспектив развития рынка. Именно через эти визуальные представления менеджеры получают возможность быстро оценить текущее положение и потенциал каждого элемента корпоративного портфеля. Разве не это является ключевым для принятия своевременных и эффективных управленческих решений?

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Одной из самых известных и широко используемых моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Разработанная Boston Consulting Group в начале 1970-х годов, эта матрица стала настоящей революцией в стратегическом планировании, предложив простой и интуитивно понятный способ классификации бизнес-единиц.

В основе матрицы БКГ лежат два ключевых параметра:

1. Относительная доля рынка: Показатель конкурентоспособности СБЕ. Он рассчитывается как отношение доли рынка данной СБЕ к доле рынка крупнейшего конкурента в этом же сегменте. Высокое значение указывает на сильную конкурентную позицию.
2. Темп роста рынка: Показатель привлекательности рынка. Отражает скорость увеличения объёма продаж или спроса в отрасли, где действует СБЕ. Высокий темп роста указывает на перспективный рынок.

Эти два параметра формируют матрицу 2×2, которая делит все товары или виды деятельности на четыре категории:

• «Звёзды» (Stars): Бизнес-единицы с высокой долей рынка на быстрорастущем рынке. Они являются лидерами, приносящими значительную прибыль, но также требующими существенных инвестиций для поддержания роста и конкурентных позиций.
  

  Рекомендуемая стратегия: Инвестирование для обеспечения дальнейшего роста, защита лидирующих позиций.

• «Дойные коровы» (Cash Cows): Бизнес-единицы с высокой долей рынка на медленно растущем или зрелом рынке. Они генерируют больше денежных средств, чем требуют для поддержания своих позиций, являясь основным источником прибыли для компании.
  

  Рекомендуемая стратегия: Поддержание доли рынка, минимизация инвестиций, использование генерируемой прибыли для финансирования «Звёзд» и «Знаков вопроса».

• «Знаки вопроса» (Question Marks) / «Трудные дети» (Problem Children): Бизнес-единицы с низкой долей рынка на быстрорастущем рынке. Они обладают потенциалом роста, но требуют значительных инвестиций для увеличения доли рынка. Их будущее неопределённо: они могут стать «Звёздами» или «Собаками».
  

  Рекомендуемая стратегия: Анализ потенциала, инвестирование для увеличения доли рынка (если перспективы высоки) или уход с рынка/изменение позиционирования (если потенциал ограничен).

• «Собаки» (Dogs): Бизнес-единицы с низкой долей рынка на медленно растущем или сокращающемся рынке. Они обычно генерируют минимальную прибыль или убытки, не имея значительных перспектив.
  

  Рекомендуемая стратегия: Отказ от рынка, ликвидация или продажа актива, минимизация инвестиций.

Одним из ключевых преимуществ метода БКГ является его акцент на движении денежных средств и возможность чёткого распределения ресурсов. Он позволяет руководству визуализировать текущее положение портфеля и принимать обоснованные решения о том, куда направлять инвестиции.

Матрица БКГ тесно соотносится с концепцией жизненного цикла товара:

• «Знак вопроса» часто соответствует стадии внедрения продукта на рынок.
• «Звезда» отражает стадию роста, когда продукт набирает популярность и долю рынка.
• «Дойная корова» ассоциируется со стадией зрелости, когда рост замедляется, но продукт приносит стабильную прибыль.
• «Собака» соответствует стадии спада, когда продукт теряет актуальность и генерирует убытки.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (GE/McKinsey)

Несмотря на свою популярность, матрица БКГ имеет ряд ограничений, прежде всего, из-за упрощённого подхода к оценке привлекательности рынка и конкурентоспособности. В ответ на это, компании General Electric и McKinsey разработали более сложный и многофакторный инструмент — матрицу «Дженерал Электрик – МакКинзи» (GE/McKinsey), также известную как матрица привлекательности отрасли/конкурентной силы.

Эта матрица, в отличие от БКГ, рассматривает понятия «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность бизнеса» не как одномерные показатели, а как многофакторные критерии, каждый из которых формируется совокупностью различных индикаторов. Матрица состоит из девяти ячеек (3×3), где по одной оси фиксируются значения внутренних факторов (конкурентоспособность бизнеса), по другой — внешних (привлекательность отрасли).

Методология оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса:

Процесс оценки в матрице GE/McKinsey включает несколько ключевых шагов, требующих экспертного суждения и тщательного сбора данных:

1. Определение значимых критериев: Для каждой оси (привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса) необходимо определить список критериев, которые наиболее точно отражают её суть для конкретной отрасли и компании.
   • Привлекательность рынка может определяться такими показателями, как: темп роста рынка, размер рынка, структура рынка, капиталоёмкость отрасли, объём покупок, интенсивность конкуренции, барьеры входа/выхода, а также возможности и угрозы из PESTEL-анализа (политические, экономические, социально-культурные, технологические, экологические, правовые факторы).
   • Конкурентная позиция бизнеса (или сила бизнеса) оценивается по: доле предприятия на рынке, его положению относительно лидера, сравнительному анализу качества продукции, известности бренда, лояльности клиентов, эффективности дистрибуции, доступу к ресурсам, производственным мощностям, квалификации персонала, силе менеджмента, технологическим преимуществам.
2. Присвоение весов критериям: Каждому выбранному критерию присваивается вес (от 0,1 до 1,0), отражающий его важность для общей оценки. Сумма весов по каждой оси должна быть равна 1,0. Например, для привлекательности рынка, темп роста может иметь вес 0,4, а капиталоёмкость — 0,2.
3. Оценка каждой бизнес-единицы по критериям: Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ) оценивается по каждому критерию с использованием определённой шкалы. Часто используются шкалы от 1 до 5 или от 1 до 9, где, например, 1 означает «крайне непривлекательно» или «очень низкая конкурентная позиция», а 5 или 9 — «крайне привлекательно» или «очень высокая конкурентная позиция». Если критерии неизмеримы (например, репутация бренда), оценка может производиться экспертами (руководителями фирмы, отраслевыми специалистами).
4. Расчёт взвешенных оценок: Полученный рейтинг каждой СБЕ по каждому фактору умножается на соответствующий вес критерия. Затем эти взвешенные значения суммируются для получения общей взвешенной оценки по каждой оси (привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса).

Например, если для СБЕ «X» критерий «Темп роста рынка» имеет вес 0,4 и оценку 4 (из 5), а «Капиталоёмкость отрасли» — вес 0,2 и оценку 2, то вклад этих критериев в общую привлекательность рынка составит: (0,4 * 4) + (0,2 * 2) = 1,6 + 0,4 = 2,0.

Девять ячеек матрицы и стратегические рекомендации:

Матрица GE/McKinsey визуально разделена на три зоны:

• Зелёная зона (левый верхний угол): СБЕ с высокой привлекательностью рынка и сильной конкурентной позицией. Здесь рекомендуется инвестировать и развивать, фокусируясь на росте и укреплении лидерства.
• Жёлтая зона (диагональ): СБЕ со средней привлекательностью/силой или сочетанием высокой привлекательности/слабой силы (или наоборот). Для них характерна выборочная стратегия — либо инвестиции для улучшения позиций, либо поддержание текущего состояния. Решения принимаются индивидуально, исходя из потенциала.
• Красная зона (правый нижний угол): СБЕ с низкой привлекательностью рынка и слабой конкурентной позицией. Здесь рекомендуется сокращать инвестиции, собирать урожай или выходить из бизнеса.

Недостатки матрицы GE/McKinsey:

• Трудности учёта рыночных отношений: Хотя и многофакторна, модель может не полностью отражать сложные динамические взаимодействия на рынке.
• Большое количество критериев: Выбор и оценка множества критериев может быть трудоёмким и требовать значительных ресурсов.
• Субъективность оценок: Несмотря на методологию, присвоение весов и оценок неизбежно содержит элемент субъективного суждения экспертов.
• Статичный характер модели: Как и большинство матриц, она даёт «снимок» текущего состояния, плохо отражая динамику изменений.
• Слишком общий характер рекомендаций: Хотя рекомендации более детализированы, чем у БКГ, они всё ещё остаются достаточно общими и требуют дальнейшей конкретизации.

Несмотря на эти недостатки, матрица GE/McKinsey остаётся мощным инструментом для более глубокого и всестороннего анализа стратегического портфеля, особенно для крупных диверсифицированных компаний.

Матрица ADL (Arthur D. Little)

Матрица ADL (Arthur D. Little) — ещё один значимый инструмент портфельного анализа, разработанный одноимённой консалтинговой компанией. Её уникальность заключается в том, что она фокусируется на двух основных измерениях: стадии жизненного цикла отрасли (отражает привлекательность рынка) и относительного положения СБЕ на рынке (отражает конкурентоспособность).

Матрица ADL, как правило, использует четыре стадии жизненного цикла отрасли: зарождение, рост, зрелость и спад. Каждая из этих стадий имеет свои особенности с точки зрения конкуренции, потребностей в инвестициях и потенциала роста. Относительное положение на рынке оценивается по пяти уровням: доминирующее, сильное, благоприятное, слабое, маргинальное. Комбинация этих двух осей позволяет разместить каждую СБЕ в одной из многочисленных ячеек матрицы, для каждой из которых существуют специфические стратегические рекомендации. Например, СБЕ с доминирующим положением в отрасли на стадии роста может быть рекомендована стратегия активного инвестирования и расширения, тогда как СБЕ со слабым положением в отрасли на стадии спада, скорее всего, будет рекомендована стратегия «сбора урожая» или выхода из бизнеса. Матрица ADL предоставляет более тонкий подход к стратегическому выбору, учитывая динамику развития всей отрасли.

Матрица Shell/DPM (Матрица направленной политики)

Матрица Shell/DPM (матрица направленной политики), разработанная британско-голландской химической компанией Shell в середине 1970-х годов, является ещё одним развитием и усовершенствованием идей, заложенных в матрице БКГ, и имеет много общего с матрицей GE/McKinsey. Её создание было частично обусловлено необходимостью более тонких инструментов стратегического анализа в условиях энергетического кризиса, когда традиционные модели не всегда были достаточно эффективны.

Модель Shell/DPM представляет собой двумерную матрицу 3×3, где оси отражают:

• Ось X: Сильные стороны предприятия (конкурентная позиция/конкурентоспособность). Оценивает внутренние факторы, такие как доля рынка, качество продукции, технологические преимущества, ресурсы и квалификация кадров.
• Ось Y: Перспективы бизнес-сектора (привлекательность отрасли). Оценивает внешние факторы, такие как темп роста рынка, размер рынка, барьеры входа, прибыльность отрасли, интенсивность конкуренции.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегической рекомендации, что делает её более конкретной, чем некоторые другие модели:

1. Лидер бизнеса (Leader): Сильные позиции в привлекательной отрасли.
   

   Стратегия: Защита лидирующих позиций, дальнейшее развитие бизнеса, агрессивные инвестиции для укрепления преимущества.

2. Рост (Growth): Сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли или средние позиции в привлекательной.
   

   Стратегия: Поддержание позиций, инвестирование достаточных ресурсов для роста рынка, поддержка продуктовых инноваций и НИОКР. Цель — перемещение в позицию лидера.

3. Генератор денежной наличности (Cash Generator): Сильные позиции в непривлекательной отрасли.
   

   Стратегия: Извлечение максимального дохода («сбор урожая»), использование денежных средств для развития других, более перспективных направлений, отсутствие дальнейших инвестиций в рост этого бизнеса.

4. Усиление конкурентных преимуществ (Try Harder / Custodial): Среднее положение в привлекательной отрасли или в отрасли со средней привлекательностью.
   

   Стратегия: Инвестиции для перемещения в позицию лидера, осторожные инвестиции в расчёте на скорую отдачу, укрепление возможностей с помощью дополнительных ресурсов. Требуется внимательный анализ потенциала.

5. Частичное свёртывание (Phased Withdrawal): Слабая конкурентная позиция на низкорастущем рынке или средняя позиция в непривлекательной отрасли.
   

   Стратегия: Постепенный вывод активов, сокращение инвестиций, сохранение только наиболее прибыльных сегментов, использование полученных средств в более прибыльных СБЕ.

6. Свёртывание бизнеса (Divest): Слабые позиции в непривлекательной отрасли.
   

   Стратегия: Быстрая ликвидация или продажа активов, избавление от бизнеса, чтобы высвободить ресурсы.

7. Удвоение объёма или свернуть бизнес (Double or Quit): Высокий потенциал рынка при слабой конкурентной позиции.
   

   Стратегия: Эта позиция требует радикального решения: либо значительные инвестиции для использования рыночных перспектив и быстрого наращивания доли, либо полный выход из бизнеса при отсутствии реального потенциала или неготовности к агрессивным инвестициям.

8. Построение (Build): Средняя конкурентная позиция в привлекательной отрасли.
   

   Стратегия: Умеренные инвестиции для наращивания доли рынка и улучшения конкурентной позиции.

9. Поддержание (Hold): Средняя конкурентная позиция в умеренно привлекательной отрасли.
   

   Стратегия: Поддержание текущих позиций, фокусировка на эффективности и оптимизации.

Матрица Shell/DPM предлагает более детализированные и нюансированные стратегические рекомендации, чем БКГ, и позволяет лучше учитывать особенности как внутреннего потенциала компании, так и динамики внешней среды.

Матрица Ансоффа (Матрица «товар-рынок»)

В отличие от предыдущих матриц, которые фокусируются на анализе существующего портфеля бизнес-единиц, Матрица Ансоффа (матрица «товар-рынок») является инструментом для выбора стратегий роста компании. Разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, она предлагает четыре основные стратегии, исходя из комбинации существующих и новых продуктов, а также существующих и новых рынков. Эта матрица помогает оценить степень риска, связанного с различными путями развития.

Матрица Ансоффа включает четыре квадранта:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration):
   • Описание: Эта стратегия предполагает увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках. Это наименее рискованная стратегия, поскольку компания уже хорошо знакома как с продуктом, так и с потребителями.
   • Примеры:
     • Запуск новых маркетинговых и рекламных кампаний для повышения узнаваемости.
     • Улучшение обслуживания клиентов и программ лояльности.
     • Снижение цен для привлечения новых покупателей или увеличение частоты покупок.
     • Увеличение дистрибуции продукта в существующих каналах (например, размещение товара на более видных полках в магазинах).
   • Риски: Низкие, но ограниченный потенциал роста на насыщенных рынках.
2. Развитие продукта (Product Development):
   • Описание: Включает создание новых продуктов или значительное улучшение существующих для существующих рынков/потребителей. Эта стратегия предполагает инновации и инвестиции в НИОКР.
   • Примеры:
     • Запуск новых версий программного обеспечения или мобильных устройств (например, iPhone 14 после iPhone 13).
     • Предложение дополнительных товаров или услуг к основному продукту (например, автопроизводитель начинает предлагать услуги каршеринга).
     • Разработка новых вкусов для существующей линейки продуктов питания.
   • Риски: Средние, связанные с успехом нового продукта и его принятием на уже знакомом рынке.
3. Развитие рынка (Market Development):
   • Описание: Состоит в выведении существующих продуктов на новые рынки. Это может означать географическое расширение, привлечение новых сегментов потребителей или использование новых каналов дистрибуции.
   • Примеры:
     • Компания, успешно работающая в одном регионе, выходит на рынок другого региона или страны.
     • Производитель одежды для молодёжи начинает предлагать те же модели для более взрослых покупателей.
     • Продажа товаров через интернет, если до этого они реализовывались только в офлайн-магазинах.
   • Риски: Средние, связанные с недостаточным знанием нового рынка и его специфики.
4. Диверсификация (Diversification):
   • Описание: Самая рискованная стратегия, подразумевающая запуск новых продуктов на новых рынках. Она требует наибольших инвестиций и сопряжена с высокой степенью неопределённости.
   • Виды диверсификации:
     • Связанная диверсификация: Новый продукт/рынок имеет некое отношение к существующему бизнесу (например, производитель спортивной одежды начинает выпускать спортивное питание).
     • Несвязанная диверсификация (конгломератная): Создание совершенно новых бизнес-моделей, не имеющих прямой связи с текущей деятельностью (например, автомобильный концерн покупает сеть отелей).
   • Примеры:
     • Текстильная компания инвестирует в разработку и продажу программного обеспечения.
     • Производитель электроники выходит на рынок медицинских услуг.
   • Риски: Высокие, поскольку компания сталкивается с двойной неопределённостью — как по продукту, так и по рынку.

Матрица Ансоффа является ценным инструментом для руководства, позволяя систематически рассматривать варианты роста и сопоставлять их с аппетитом компании к риску и имеющимися ресурсами.

Методология проведения портфельного анализа для диверсифицированных компаний: Алгоритм действий

Проведение портфельного анализа — это не одноразовое действие, а систематический процесс, требующий последовательности, тщательности и глубокого понимания как внутренней структуры компании, так и внешних рыночных реалий. Для диверсифицированных организаций, управляющих множеством бизнес-единиц, эта методология становится основой для принятия взвешенных стратегических решений.

Этапы портфельного анализа

Процесс портфельного анализа, как правило, включает следующие ключевые этапы:

1. Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ):
   • На этом этапе все виды деятельности организации, включая ассортимент продукции, услуги и географические рынки, разбиваются на дискретные СБЕ. Важно, чтобы каждая СБЕ была достаточно автономной, имела чётко очерченный рынок, своих конкурентов и руководство, способное контролировать ключевые факторы успеха. Это могут быть и целые направления деятельности, дающие возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определённым бизнесом. Например, для крупного конгломерата СБЕ могут быть подразделения, такие как «Производство бытовой техники», «Разработка программного обеспечения», «Финансовые услуги».
2. Выбор матричного метода анализа:
   • После идентификации СБЕ необходимо выбрать наиболее подходящий матричный метод для их оценки. Выбор зависит от специфики компании, доступности данных и глубины требуемого анализа. Самые распространённые методы включают матрицы БКГ, GE/McKinsey, ADL, Shell/DPM, а также Матрицу Ансоффа для анализа стратегий роста. Важно понимать сильные и слабые стороны каждой модели, чтобы сделать осознанный выбор.
3. Сбор и анализ данных:
   • Этот этап является наиболее трудоёмким и критичным, поскольку от качества данных напрямую зависит достоверность результатов анализа. Определяется относительная конкурентоспособность каждой СБЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор данных производится по следующим основным направлениям:
     • Привлекательность отрасли/рынка: Темп роста рынка, размер рынка, барьеры входа, интенсивность конкуренции, рентабельность отрасли, чувствительность к экономическим циклам, регуляторная среда.
     • Конкурентная позиция СБЕ: Относительная доля рынка, качество продукции/услуг, сила бренда, доступ к ресурсам, производственные мощности, технологические преимущества, квалификация персонала, эффективность маркетинга и дистрибуции.
     • Возможности и угрозы: Внешние факторы, выявленные в ходе PESTEL-анализа или анализа пяти сил Портера, которые могут повлиять на привлекательность рынка или конкурентную позицию СБЕ.
     • Ресурсы и квалификация кадров: Оценка внутренних ресурсов, необходимых для поддержания или развития СБЕ.
4. Построение и анализ портфельных матриц:
   • На основе собранных и проанализированных данных строятся выбранные портфельные матрицы. Каждая СБЕ размещается в соответствующей ячейке матрицы. Затем проводится визуальный анализ текущего состояния портфеля. Важно определить желаемый портфель бизнесов и желаемую конкурентную позицию для каждой СБЕ в долгосрочной перспективе, выявляя дисбалансы и потенциальные проблемы.
5. Разработка стратегий для каждой СБЕ:
   • Исходя из положения СБЕ в матрице и общего стратегического видения, разрабатываются конкретные стратегии для каждой бизнес-единицы. Эти стратегии могут варьироваться от инвестирования для роста и удержания доли рынка до сбора урожая или полного выхода из бизнеса. СБЕ со схожими стратегиями могут быть объединены в однородные группы для удобства управления и координации.
6. Оценка соответствия корпоративной стратегии:
   • На заключительном этапе руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия общей корпоративной стратегии. Происходит соизмерение потенциальной прибыли и требуемых ресурсов для каждой СБЕ, что позволяет принять окончательные решения о распределении инвестиций и кадровых ресурсов, а также о формулировании общих корпоративных целей. Э��от этап является цикличным, поскольку результаты портфельного анализа могут потребовать корректировки самой корпоративной стратегии.

Инструментарий и особенности сбора данных

Для эффективного проведения портфельного анализа требуется не только чёткая методология, но и адекватный инструментарий. В его состав входят:

• Количественные методы прогнозирования: Использование статистических моделей (регрессионный анализ, временные ряды) для прогнозирования темпов роста рынка, объёмов продаж и других ключевых показателей.
• Разработка сценариев будущего: Для учёта неопределённости и повышения гибкости организации целесообразно разрабатывать несколько сценариев развития рынка (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный) и оценивать положение СБЕ в каждом из них.
• Экспертные оценки: При отсутствии точных количественных данных, особенно для оценки качественных критериев (например, сила бренда, репутация), активно используются мнения руководителей, отраслевых экспертов и сторонних специалистов.
• Базы данных и аналитические отчёты: Доступ к отраслевым отчётам, статистическим данным государственных органов (например, Росстат), публикациям консалтинговых компаний (BCG, McKinsey) и финансовым показателям конкурентов является критически важным.

Особенности сбора данных:

• Полнота и надёжность: Требуется максимально полная и достоверная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Отсутствие или искажение данных может привести к ошибочным стратегическим выводам.
• Актуальность: Данные должны быть максимально актуальными, поскольку рыночная ситуация быстро меняется. Использование устаревшей информации значительно снижает ценность анализа.
• Сегментация рынка: Для корректной оценки привлекательности рынка и доли СБЕ необходимо провести глубокую и адекватную сегментацию рынка, чтобы сравнивать сопоставимые сегменты и конкурентов.

Таким образом, методология портфельного анализа представляет собой комплексный, многоэтапный процесс, который при правильном применении позволяет диверсифицированным компаниям принимать обоснованные и эффективные решения по управлению своим корпоративным портфелем.

Проблемы, ограничения и рекомендации по повышению эффективности портфельного анализа

Несмотря на неоспоримую ценность портфельного анализа как инструмента стратегического управления, он, как и любая модель, не лишён определённых недостатков и ограничений. Понимание этих слабых сторон критически важно для корректной интерпретации результатов и предотвращения ошибочных стратегических решений.

Основные недостатки портфельного анализа

1. Зависимость от текущих и прошлых данных: Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса (или даже недавнего прошлого). Эти данные не всегда можно экстраполировать в будущее, особенно в условиях быстро меняющихся рынков и технологических сдвигов. Модели представляют собой «снимок» ситуации в определённый момент времени, упуская динамику и потенциальные изменения.
2. Ограниченное количество критериев оценки: В большинстве портфельных матриц (особенно в БКГ) различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям. При этом множество других, не менее важных факторов, таких как качество продукции, инновационный потенциал, инвестиции в НИОКР, социальная ответственность, синергетический эффект между СБЕ, остаётся без внимания. Это может привести к упрощённому и искажённому представлению о реальном положении дел.
3. Потребность в полной и надёжной информации: Для проведения качественного анализа требуется полная и надёжная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. На практике такая информация часто может отсутствовать, быть неточной или труднодоступной, особенно для новых рынков или специфических сегментов.
4. Кажущаяся простота обманчива: Визуальная простота матричных методов обманчива. За ней скрывается большая и кропотливая работа по сбору данных, глубокой сегментации рынка, экспертной оценке и анализу. Недооценка сложности этого процесса может привести к поверхностному анализу и ошибочным выводам.
5. Субъективность оценок и общий характер рекомендаций: Особенно в многофакторных матрицах, таких как GE/McKinsey, присвоение весов критериям и оценок СБЕ часто носит субъективный характер, зависящий от мнения экспертов. Кроме того, рекомендации, генерируемые матрицами, могут быть слишком общими и требовать значительной доработки для применения в конкретных условиях бизнеса. Трудности выбора стратегий из множества вариантов также могут быть проблемой.

Рекомендации по нивелированию ограничений

Чтобы минимизировать влияние указанных недостатков и повысить эффективность портфельного анализа, необходимо применять комплексный и критический подход:

1. Глубокая сегментация рынка: Для обеспечения надёжности информации и точности анализа необходимо проведение глубокой и детальной работы по сегментации рынка. Это позволит корректно определить «относительную долю рынка» и «темп роста рынка» для каждой СБЕ в её истинном конкурентном окружении, а не в рамках широкой, недифференцированной категории.
2. Матрицы как индикаторы, а не готовые решения: Следует чётко понимать, что матрицы портфельного анализа сами по себе не являются инструментом принятия решения, а лишь показывают текущее состояние портфеля бизнесов и дают общее направление. Они служат отправной точкой для дальнейшего, более глубокого анализа и обсуждения. Окончательные стратегические решения всегда требуют дополнительного качественного и количественного анализа, а также экспертного суждения.
3. Разработка отдельных маркетинговых концепций: Для каждого изделия или услуги фирмы, особенно для «Звёзд» и «Знаков вопроса», необходимо разрабатывать отдельные, детализированные маркетинговые концепции действий. Матрица лишь указывает на тип стратегии (например, «расти» или «собирать урожай»), но не объясняет, как именно это делать.
4. Уточнение определения относительной доли рынка: Для повышения точности относительная доля рынка должна определяться как отношение абсолютной доли рынка стратегической единицы в данном сегменте к абсолютной доле рынка главного конкурента в этом сегменте. Это даёт более реалистичную картину конкурентной позиции, чем просто отношение к общему объёму рынка.
5. Комплексное использование с другими инструментами стратегического анализа: Эффективность портфельного анализа значительно повышается при его комплексном подходе, сочетающем его с другими, дополняющими инструментами стратегического анализа.
   • SWOT-анализ: Позволяет выявить внутренние сильные и слабые стороны СБЕ, а также внешние возможности и угрозы, которые не всегда полностью отражаются в матрицах.
   • Анализ пяти сил Портера: Помогает глубже понять структуру отрасли, интенсивность конкуренции, барьеры входа, силу поставщиков и покупателей, что является критически важным для оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности СБЕ.
   • PESTEL-анализ: Оценивает макроэкономические факторы, которые влияют на всю отрасль.

   Такое сочетание инструментов обеспечивает более глубокую и многостороннюю диагностику ситуации подразделений фирмы, позволяя принимать более обоснованные и устойчивые стратегические решения.

В конечном итоге портфельный анализ является мощным, но не единственным инструментом. Его эффективность максимизируется при критическом осмыслении его ограничений и интеграции в более широкую систему стратегического планирования и анализа.

Использование результатов портфельного анализа для формирования стратегии и примеры применения

Портфельный анализ — это не самоцель, а средство для достижения более глубокой и осмысленной стратегической работы. Его ценность проявляется в том, как полученные инсайты трансформируются в конкретные управленческие решения и формируют вектор развития диверсифицированной организации.

Принятие стратегических решений на основе портфельного анализа

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации и оптимизации деятельности организации с целью использования открывающихся возможностей и устранения слабых мест. Он обеспечивает менеджеров чётким инструментом для анализа и планирования портфельных стратегий, которые позволяют определить разумную диверсификацию деятельности компании, избегая как чрезмерной концентрации рисков, так и распыления ресурсов.

Конкретные аспекты использования результатов:

• Распределение ресурсов: Портфельный анализ становится ключевым инструментом для распределения кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями. Например, прибыль от «Дойных коров» может быть направлена на финансирование «Звёзд» и «Знаков вопроса», а инвестиции в «Собак» минимизируются или полностью прекращаются.
• Анализ портфельного баланса: Позволяет оценить сбалансированность портфеля с точки зрения рисков и доходности, а также установить исполнительные задачи для каждой СБЕ, исходя из её положения в матрице. Цель — создать такой портфель, который будет устойчив в долгосрочной перспективе, обеспечивая как текущую прибыльность, так и потенциал для будущего роста.
• Формирование и оценка стратегических альтернатив: При стратегическом выборе руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации. Портфельный анализ помогает визуализировать последствия каждой альтернативы для общего портфеля и осуществить выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. Например, если у компании есть несколько «Знаков вопроса», анализ может помочь решить, в какой из них инвестировать агрессивно, а какой лучше «собрать урожай» или свернуть.
• Определение диверсификации: Результаты анализа дают чёткое понимание того, в каких областях диверсификация будет наиболее эффективной, а в каких — чрезмерно рискованной или невыгодной.
• Улучшение коммуникаций: Применение портфельного анализа позволяет менеджеру создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это улучшает коммуникации внутри организации, поскольку все стейкхолдеры получают единую, визуализированную картину стратегических приоритетов.
• Создание общей и индивидуальных стратегий: Благодаря портфельному анализу можно создать не только общую корпоративную стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности для каждой отдельной СБЕ.

Практические примеры применения портфельного анализа

Примеры из реальной практики показывают, как портфельный анализ помогает компаниям принимать стратегические решения:

Пример 1: ОАО «Кемеровский ЦУМ»

В одном из исследований, посвящённых применению стратегического анализа, ОАО «Кемеровский ЦУМ» использовал модели БКГ и GE/McKinsey для оценки фактического состояния своего портфеля предприятий. Целью было классифицировать бизнес-единицы по принципу приоритета инвестирования и разработать соответствующие стратегии.

• Результаты анализа:
  • Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) «Одежда, обувь, галантерея» и «Культтовары» были отнесены к категории «дойные коровы». Это означало, что они занимали сильные позиции на относительно зрелых рынках, генерировали стабильный денежный поток и требовали минимальных инвестиций для поддержания текущей доли рынка.
    

    Стратегическая рекомендация: Для этих СБЕ была выбрана стратегия «сохранения доли рынка» и «сбора урожая», подразумевающая извлечение максимальной прибыли при ограниченных вложениях, а полученные средства направлялись на развитие других направлений.

  • СБЕ «Общественное питание» и «Продукты» были определены как требующие «роста и увеличения доли рынка». Вероятно, они находились в сегменте «Знаков вопроса» (БКГ) или в «жёлтой» / «зелёной» зоне с потенциалом роста (GE/McKinsey).
    

    Стратегическая рекомендация: Для них были разработаны стратегии, предусматривающие значительные инвестиции в развитие, расширение ассортимента, улучшение качества услуг и активные маркетинговые кампании с целью укрепления позиций на рынке и увеличения доли.

Этот пример демонстрирует, как портфельный анализ позволяет крупным розничным предприятиям с диверсифицированным ассортиментом эффективно распределять ресурсы, фокусируясь на поддержке наиболее прибыльных направлений и развитии тех, что имеют высокий потенциал роста, при этом минимизируя риски в наименее перспективных сегментах.

Пример 2: Крупные технологические компании (гипотетический)

Рассмотрим условную крупную технологическую корпорацию, имеющую подразделения по разработке программного обеспечения, производству потребительской электроники и созданию решений для «умного дома».

• Программное обеспечение (SaaS): Высокая доля рынка, быстрорастущий сегмент. Матрица БКГ отнесла бы это подразделение к «Звёздам».
  

  Стратегия: Агрессивное инвестирование в НИОКР, расширение функционала, выход на новые географические рынки, скупка конкурентов для поддержания лидерства.

• Потребительская электроника (смартфоны, планшеты): Высокая доля рынка, но замедляющийся рост. Вероятно, «Дойная корова».
  

  Стратегия: Оптимизация производственных затрат, поддержание лояльности клиентов через обновление модельного ряда (без революционных инноваций), получение стабильной прибыли, которая может быть реинвестирована в другие, более растущие сегменты.

• Решения для «умного дома»: Низкая доля рынка, но быстрорастущий, перспективный рынок. Это типичный «Знак вопроса».
  

  Стратегия: Детальный анализ потенциала: если перспективы высоки — значительные инвестиции в маркетинг, развитие партнёрств, технологические прорывы для быстрого увеличения доли рынка. Если потенциал сомнителен или слишком высоки риски — постепенный выход или поиск покупателя.

Эти примеры ярко иллюстрируют, что портфельный анализ является не просто теоретической моделью, а мощным практическим инструментом, позволяющим менеджерам принимать обоснованные решения, оптимизировать распределение ресурсов и формировать сбалансированную и устойчивую стратегию развития для диверсифицированной организации.

Заключение

Портфельный анализ занимает центральное место в системе стратегического управления диверсифицированной организацией, выступая в качестве незаменимого инструмента для принятия обоснованных и эффективных решений. Наше исследование показало, что его сущность заключается в систематической оценке совокупности стратегических бизнес-единиц (СБЕ) с целью оптимального распределения ресурсов и формирования сбалансированного корпоративного портфеля.

Мы углубились в фундаментальные теоретические основы, которые лежат в основе этого метода, включая концепцию жизненного цикла товара, «Опытную кривую» Бостонской консалтинговой группы, описывающую снижение удельных затрат с накоплением опыта, и эмпирические данные программы PIMS. Эти концепции подчёркивают, что стратегическое планирование — это не просто реагирование на текущие события, а целенаправленное выстраивание вектора из будущего в настоящее, где портфельный анализ служит картой.

Мы подробно рассмотрели ключевые матричные методы, такие как матрицы БКГ, GE/McKinsey, ADL, Shell/DPM и Ансоффа. Каждая из них предлагает уникальный взгляд на положение СБЕ, используя различные критерии оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса, от простой двухмерной оценки до многофакторного анализа. Детализация методологии, включая пошаговые алгоритмы присвоения весов и оценок, демонстрирует практическую применимость этих моделей.

Однако, как и любой аналитический инструмент, портфельный анализ имеет свои ограничения: зависимость от текущих данных, упрощение сложных рыночных реалий, субъективность оценок и потребность в полной и надёжной информации. Важно помнить, что кажущаяся простота матриц обманчива, и они лишь индикаторы, а не готовые решения.

Для повышения эффективности портфельного анализа мы предложили конкретные рекомендации: необходимость глубокой сегментации рынка, разработка отдельных маркетинговых концепций для каждой СБЕ, уточнение определения относительной доли рынка и, что наиболее важно, комплексное использование портфельного анализа с другими стратегическими инструментами, такими как SWOT-анализ и анализ пяти сил Портера. Такой интегрированный подход позволяет нивелировать недостатки и обеспечить более глубокую и точную диагностику.

В конечном итоге результаты портфельного анализа являются мощной основой для принятия стратегических решений, касающихся реструктуризации, диверсификации, распределения кадровых и финансовых ресурсов, а также для формирования и оценки альтернативных стратегий развития организации. Примеры применен��я, такие как кейс ОАО «Кемеровский ЦУМ», ярко иллюстрируют его практическую ценность в оптимизации деятельности и достижении стратегических целей.
Таким образом, портфельный анализ остаётся одним из важнейших инструментов в арсенале современного стратегического менеджера. При условии глубокого понимания его методологии, критического осмысления его ограничений и интеграции в комплексную систему стратегического планирования, он продолжает обеспечивать организации необходимой ясностью и направлением для успешного функционирования и развития в условиях постоянных изменений. Перспективы дальнейших исследований в этой области могут быть связаны с разработкой динамических моделей портфельного анализа, лучше учитывающих скорость изменений на рынках, а также с интеграцией инструментов, основанных на больших данных и искусственном интеллекте, для повышения точности прогнозов и объективности оценок.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб: Изд. «Питер», 2008. 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007.
4. Бабанова Ю.В. Портфельный анализ как инструмент стратегического менеджмента.
5. Бабанова Ю.В. Глава 8. Портфельный анализ. Стратегический менеджмент: учебное пособие.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 175 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 701 с.
8. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ Маркетинг, 2007.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007. 324 с.
10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. М.: Дело, 2008. 456 с.
11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Изд. «Финпресс», 2008. 192 с.
12. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. 2004. №1.
13. Конторусова С.С., Герасимова В.И., Макарова А.П. Методы портфельного анализа // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-portfelnogo-analiza (дата обращения: 26.10.2025).
14. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. / Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. 698 с.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2008.
16. Маврина И.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/24835/1/mavrina_2014_strateg.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
17. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: «Дело», 2002. 501 с.
18. Платонова М.А., Юрлов Ф.Ф. Портфельный анализ и выбор эффективных решений // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/portfelnyy-analiz-i-vybor-effektivnyh-resheniy (дата обращения: 26.10.2025).
19. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 2003. 956 с.
20. Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием // Россия в цифрах. 2008: Крат. стат. сб. / Росстат. М., 2008. С. 143-144.
21. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
22. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами). СПб.: Питер, 2009. 352 с.
23. Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления // Проблемы современной экономики. 2009. № 2. С. 133-138.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 576 с.
25. Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу политической организации // Уроки организации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. СПб., 1994. С. 51-63.
26. Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизингом оборудования // Управление персоналом 2003 [Электронный ресурс]. 2004. CD-ROM. Загл. с экрана.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
28. Чезборо Генри У., Тис Дэвид Дж. Стратегическое управление инновациями [Электронный ресурс]. СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 2004. CD-ROM.
29. Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного бизнеса: закономерности возникновения и стратегии развития: дис. канд. экон. наук:08.00.05 / Шемракова Вероника Нодаровна; С.-Петербург, гос. ун-т. СПб., 2007. 245 с.
30. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. М.: Экономика, 2003. 335 с.
31. Экономика знаний // Эксперт Северо-Запад [Электронный ресурс]. 2004. № 22. М.: Информационное агентство Integrum, 2002-2005. Режим доступа: http://el.integrum.ru/nel/main.cgi, свободный. Загл. с экрана.
32. Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Германии и России / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. 1998. Т. 2, № 4. С. 476-499.
33. Портфельные модели для разработки стратегии торгового предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/portfelnye-modeli-dlya-razrabotki-strategii-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
34. Методы стратегического портфельного анализа // Управление производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/managment/portfelnyj-analiz.html (дата обращения: 26.10.2025).
35. Цели и основные этапы портфельного анализа // Стратегическое планирование. URL: https://strategplann.ru/strategicheskiy-analiz/portfelnyy-analiz-celi-i-osnovnye-etapy.html (дата обращения: 26.10.2025).
36. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер. с анг. / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2009. 344 с. URL: https://stratplan.ru/wp-content/uploads/2014/12/Ansoff_Strateg_Menedzh_2009.pdf (дата обращения: 26.10.2025).