Столкнувшись с темой курсовой работы «Портфельный анализ», многие студенты оказываются в замешательстве. С одной стороны, актуальность темы очевидна: отход от централизованного планирования заставляет российские предприятия активно использовать идеи стратегического менеджмента, чтобы выжить и преуспеть. Руководители должны уметь формулировать цели, оценивать свои сильные и слабые стороны и адаптироваться к изменениям внешней среды. С другой стороны, существует огромный разрыв между сухой теорией в учебниках и практическими требованиями к качественной аналитической работе. Эта статья — ваш персональный мост через эту пропасть. Мы предлагаем вам исчерпывающее пошаговое руководство, которое проведет вас от выбора темы и формулировки введения до построения матриц и написания убедительных выводов.
Раздел 1. Анатомия идеальной курсовой, или Разбираем структуру от титульного листа до выводов
Прежде чем погружаться в детали, важно понять общую конструкцию, «скелет» вашей будущей работы. Страх перед объемом исчезает, когда видишь, что он состоит из логичных и понятных элементов. Стандартная академическая структура курсовой работы по стратегическому менеджменту выглядит следующим образом:
- Титульный лист: Ваша визитная карточка. Оформляется строго по требованиям вашего вуза.
- Содержание: Карта вашей работы, которая помогает быстро ориентироваться в главах и параграфах.
- Введение: Самая важная часть, где вы обосновываете актуальность темы, ставите цель и задачи исследования.
- Основная часть: Обычно состоит из 2-3 глав. В нашем случае это будут:
- Глава 1. Теоретические основы портфельного анализа.
- Глава 2. Практический анализ портфеля конкретного предприятия.
- Заключение: Синтез всех ваших выводов и результатов, ответы на задачи, поставленные во введении.
- Список литературы: Перечень всех источников, которые вы использовали.
- Приложения: Сюда выносятся громоздкие расчеты, таблицы и диаграммы, чтобы не загромождать основной текст.
Понимание этой структуры — первый шаг к успеху. Академическая значимость такой работы огромна: вы не просто пересказываете теорию, а систематизируете знания и развиваете ключевые навыки анализа и синтеза, применяя теорию на практике.
Раздел 2. Введение, которое утверждает вашу экспертизу с первых строк
Сильное введение — залог успеха. Именно здесь вы демонстрируете научному руководителю глубину понимания проблемы. Вот ключевые компоненты, которые необходимо раскрыть:
Актуальность. Это ваш шанс доказать, почему тема важна именно сейчас. Вы можете связать ее с текущими экономическими условиями в России. Подчеркните, что в условиях высокой неопределенности непроработанность стратегического поведения может привести предприятие к катастрофическим последствиям, вплоть до банкротства. Можно также отметить, что, несмотря на важность темы, вопросам стратегического анализа в отечественной литературе порой уделяется недостаточно внимания.
Цель работы. Формулируется четко и лаконично. Например: «Разработать стратегические рекомендации по оптимизации продуктового портфеля компании N на основе методов портфельного анализа».
Задачи работы. Это шаги для достижения цели. Они должны быть конкретными и измеримыми:
- Изучить теоретико-методические основы портфельного анализа.
- Рассмотреть и сравнить ключевые инструменты, в частности матрицы BCG и McKinsey.
- Провести анализ продуктового портфеля компании N с использованием данных матриц.
- Сформулировать выводы и разработать рекомендации по результатам анализа.
Объект и предмет исследования. Важно не путать эти понятия. Объект — это более широкое поле, процесс или явление (например, «система стратегического управления компании N»). Предмет — это то, что вы непосредственно изучаете в рамках объекта (например, «применение инструментов портфельного анализа для оценки и оптимизации портфеля бизнес-единиц компании N»).
Раздел 3. Теоретическая глава, где мы собираем интеллектуальный багаж
Первая глава — это ваш теоретический фундамент. Здесь вы должны показать, что изучили литературу и свободно владеете терминологией. Не нужно переписывать учебники, ваша задача — систематизировать информацию и выстроить логичную повествовательную линию. Вот возможная структура для этой главы:
- 1.1. История и сущность портфельного анализа. Здесь стоит упомянуть, что сам подход возник в конце 1960-х годов как ответ на необходимость управлять крупными компаниями с разнородными продуктами и рынками. Это были разработки ведущих консалтинговых фирм, таких как Boston Consulting Group и McKinsey & Company.
- 1.2. Ключевые понятия. Четко определите базовые термины, на которых все строится. Расскажите, что такое «портфель предприятия» (совокупность его бизнес-единиц), «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ) и «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ) — рынок, на который ориентирована СЕБ.
- 1.3. Цели и задачи портфельного анализа. Объясните главную цель — обеспечить сбалансированное развитие компании через согласование бизнес-стратегий отдельных подразделений и оптимальное распределение ресурсов между ними.
- 1.4. Обзор основных инструментов. Кратко опишите существующие методы, сделав акцент на матричных моделях. Упомяните, что вы подробно остановитесь на матрицах BCG и McKinsey как на классических и наиболее распространенных инструментах. Можно также сослаться на труды таких ученых, как И. Ансофф, М. Портер или Г. Минцберг, чтобы продемонстрировать глубину проработки темы.
Раздел 4. Инструментарий аналитика, или Детальный разбор матрицы BCG
Матрица, разработанная Boston Consulting Group, — это классика портфельного анализа. Ее сила — в простоте и наглядности. Модель помогает быстро оценить все бизнес-единицы компании по двум ключевым параметрам и принять решение об их дальнейшей судьбе.
Оси матрицы. В основе модели лежат всего две оси:
- Относительная доля рынка: Показывает, насколько сильна ваша компания по сравнению с крупнейшим конкурентом. Это показатель внутренней силы.
- Темп роста рынка: Демонстрирует, насколько привлекателен рынок, на котором работает бизнес-единица. Это показатель внешней привлекательности.
Квадранты матрицы. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта, каждый со своей стратегией:
- «Звезды» (Высокий рост, высокая доля): Лидеры растущего рынка. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но в будущем обещают стать «Дойными коровами». Стратегия: инвестировать и защищать лидерство.
- «Дойные коровы» (Низкий рост, высокая доля): Стабильные и прибыльные активы на зрелом рынке. Генерируют больше денег, чем требуют для своего развития. Стратегия: «собирать урожай», поддерживая стабильность.
- «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (Высокий рост, низкая доля): Продукты на перспективном рынке, но с пока слабой позицией. Их будущее неясно: они могут стать «Звездами» при больших вливаниях или уйти с рынка. Стратегия: анализировать и либо интенсивно инвестировать, либо продавать.
- «Собаки» (Низкий рост, низкая доля): Самые слабые активы. Не приносят значительной прибыли и не имеют перспектив роста. Стратегия: избавляться или минимизировать вложения (реструктурировать).
Однако при всей своей наглядности, у матрицы BCG есть существенное ограничение — она учитывает всего два фактора, что может быть слишком упрощенным для сложного современного рынка. Это ограничение и привело к появлению более совершенных моделей.
Раздел 5. Продвинутый уровень, или Матрица McKinsey как шаг к гибкому анализу
Матрица GE/McKinsey — это эволюционное развитие идей портфельного анализа. Она предлагает более гибкий и многофакторный подход, устраняя главные недостатки модели BCG. Ее ключевое отличие — использование комплексных, взвешенных параметров вместо двух единственных.
Оси матрицы. Здесь также две оси, но их содержание гораздо богаче:
- Привлекательность отрасли/рынка: Интегральный показатель, который может включать десятки критериев, таких как размер рынка, темпы роста, уровень прибыльности, интенсивность конкуренции, барьеры для входа и даже государственное регулирование.
- Конкурентная позиция бизнеса (Сила СЕБ): Также комплексная оценка, учитывающая долю рынка, ее динамику, репутацию бренда, качество продукции, эффективность дистрибуции, технологический уровень и квалификацию команды.
Процесс построения. Создание этой матрицы — более сложный процесс:
- Выбираются ключевые факторы для оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции.
- Каждому фактору присваивается вес в зависимости от его значимости для компании.
- Каждая бизнес-единица (СЕБ) получает оценку по каждому фактору (например, по 5-балльной шкале).
- Рассчитывается итоговый взвешенный балл для каждой СЕБ по каждой оси.
- Бизнес-единицы наносятся на матрицу.
Структура 3×3. Матрица McKinsey состоит из 9 ячеек (3×3), которые условно делятся на три стратегические зоны:
- Зона инвестиций и роста (победители): Верхние левые ячейки. Сюда попадают СЕБ с сильной позицией в привлекательной отрасли. Стратегия — агрессивный рост.
- Зона выборочного развития (средние позиции): Диагональные ячейки. Требуют осторожного подхода. Стратегия — выборочные инвестиции для удержания позиций.
- Зона «сбора урожая» или ухода (проигравшие): Нижние правые ячейки. Слабые СЕБ в непривлекательных отраслях. Стратегия — минимизация инвестиций, сбор остаточной прибыли или выход из бизнеса.
Раздел 6. Практическая глава, где ваше исследование обретает форму
Вторая глава — сердце вашей курсовой работы. Здесь вы должны применить теоретические знания на практике. Анализ может проводиться как на примере реальной компании (если у вас есть доступ к данным), так и на гипотетических, но правдоподобных данных. Главное — продемонстрировать владение методикой.
Структура Главы 2 может быть следующей:
- 2.1. Краткая характеристика анализируемой компании. Опишите компанию, ее миссию, основные рынки и, самое главное, выделите ее ключевые бизнес-единицы (СЕБ) или продуктовые группы, которые станут объектом вашего анализа.
- 2.2. Построение матрицы BCG для портфеля компании. Соберите необходимые данные: темпы роста для каждого рынка и относительные доли рынка для каждой СЕБ. Рассчитайте показатели и нанесите СЕБ на матрицу в виде кругов (размер круга может отражать долю СЕБ в общем доходе компании). Сделайте промежуточные выводы по каждой бизнес-единице, исходя из ее положения в матрице.
- 2.3. Построение матрицы McKinsey. Это более сложный этап. Выберите и обоснуйте факторы для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции. Присвойте им веса. Проведите экспертную оценку каждой СЕБ по выбранным факторам. Рассчитайте итоговые взвешенные оценки и разместите те же СЕБ на матрице 3×3.
- 2.4. Сравнительный анализ результатов и разработка рекомендаций. Это кульминация вашей работы. Сравните результаты, полученные с помощью двух матриц. Возможно, выводы совпадут, а возможно, и нет. Объясните, почему так произошло. Например, «Собака» из матрицы BCG может оказаться в средней зоне у McKinsey, если учесть такие факторы, как репутация бренда или уникальная технология. Подчеркните, что матрица McKinsey дает более нюансированную и глубокую картину. На основе этого комплексного анализа сформулируйте итоговые стратегические рекомендации для всего портфеля компании.
Раздел 7. Завершающий аккорд, или Пишем убедительное заключение и оформляем работу
Работа почти готова, осталось поставить финальную точку. Заключение — это не просто пересказ содержания, а синтез ключевых выводов. Оно должно зеркально отвечать на задачи, которые вы поставили во введении.
Структура заключения:
- Начните с краткого резюме по теоретической части: «В ходе работы были изучены теоретические основы портфельного анализа, выявлены его цели и рассмотрены ключевые инструменты…».
- Перейдите к главным результатам практического анализа: «Анализ портфеля компании N показал, что… Матрица BCG классифицировала продукты X и Y как…, в то время как более глубокий анализ по матрице McKinsey позволил уточнить их стратегические позиции…».
- Завершите финальными, обобщенными рекомендациями, которые логически вытекают из вашего анализа.
Финальные штрихи:
- Список литературы: Оформите его строго по ГОСТу. Убедитесь, что в списке не менее 20-25 источников, включая как классические монографии, так и свежие научные статьи или отраслевые обзоры.
- Приложения: Если у вас есть объемные таблицы с расчетами для матрицы McKinsey, вынесите их в приложения, оставив в основном тексте только итоговые матрицы и выводы.
- Вычитка: Обязательно перечитайте всю работу несколько раз. Проверьте ее на грамматические и стилистические ошибки, опечатки и корректность оформления. Убедитесь, что работа соответствует требованиям по уникальности.
Список использованной литературы
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.:Питер, 1998.
- Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред.Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.
- ВиханскийО.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.
- Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.
- Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
- Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок. / Пер. с англ. 2-е изд., исправ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С 296.
- Ламбен Жан-Жак Менеджмент ориентированный на рынок. Спб.: Питер, 2004.
- Мак-Дональд М. Стратегический планирование маркетинга. — СПб: «Питер», 2000.
- Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: ПИТЕР, 2001.
- Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. М.: Экономистъ, 2007. С 568.
- Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. С. 180.
- Токарев Б. Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации. — М.: «Юристъ», 2001.
- Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005.
- Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2003
- Управление организацией: Энциклопедический словарь./ Под ред. А. Г.Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина. М.: ИНФРА-М, 2001.