Построение адаптированной модели конкурентоспособности транспортного предприятия в условиях структурной перестройки рынка РФ (на примере [Название Предприятия])

Введение в проблему и актуальность исследования

Для сферы транспорта и логистики, где маржинальность часто остается под давлением, а внешняя среда меняется стремительно, способность предприятия устойчиво удерживать рыночные позиции и генерировать прибыль является критически важной.

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ

На фоне глобальной перестройки логистических цепочек, российский рынок транспортно-логистических услуг (ТЛУ) в 2024 году достиг рекордного объема в 11,7 трлн рублей, показав реальный рост на 5,6%. Этот феноменальный рост, сопровождающийся кардинальными структурными сдвигами, такими как переориентация на Восток и Юг (Международный транспортный коридор «Север – Юг»), ставит перед транспортными предприятиями (ТП) острую задачу: адаптация классических моделей конкурентоспособности к новым реалиям. И что из этого следует? Следует то, что традиционные методы оценки, сфокусированные исключительно на тарифе, больше не работают; успех теперь зависит от скорости, цифровизации и способности обслуживать новые географические маршруты.

Аннотация и обоснование проблемы

Представленная курсовая работа посвящена разработке и обоснованию адаптированной модели конкурентоспособности транспортного предприятия в условиях структурной перестройки российской экономики. Объектом исследования являются процессы формирования и повышения конкурентоспособности транспортного предприятия. Предмет исследования — совокупность теоретических, методологических и практических подходов к построению эффективной модели конкурентных преимуществ для ТП.

Цель работы: Разработать комплексный методический подход к оценке и повышению конкурентоспособности [Название Предприятия] на основе актуального анализа рынка и современных управленческих трендов (цифровизация, ESG).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить и систематизировать теоретические основы и концептуальные модели конкурентоспособности, применимые к транспортной сфере.
2. Проанализировать текущие макроэкономические тенденции и специфические факторы, влияющие на конкурентные преимущества российских ТП.
3. Обосновать систему количественных и качественных критериев, включая специфические операционные показатели, для комплексной оценки конкурентоспособности.
4. Разработать алгоритм построения адаптированной модели и сформулировать практические управленческие рекомендации.

Определение ключевых терминов

Для обеспечения методологической корректности исследования необходимо четко разграничить ключевые понятия:

• Конкурентоспособность услуги (транспортной): Комплекс потребительских, качественных и стоимостных характеристик, которые обеспечивают услуге преимущество перед аналогами конкурентов, гарантируя успех на рынке в заданный промежуток времени. В транспортной сфере это своевременность, сохранность груза, адекватный тариф и высокое качество сервиса.
• Конкурентоспособность предприятия: Это способность предприятия эффективно функционировать в условиях рынка, обеспечивая высокую доходность, устойчивое развитие и способность противостоять конкурентным силам, что находит свое отражение в его рыночной доле и долгосрочной финансовой стабильности.
• Модель конкурентоспособности: Структурированное представление ключевых факторов, связей и процессов, которые, будучи эффективно управляемыми, позволяют предприятию достигать и удерживать устойчивые конкурентные преимущества. Модель является инструментарием, который переводит стратегические цели в операционные действия.

Теоретические основы и концептуальный аппарат конкурентоспособности

Эволюция и структура конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность – это не статичное состояние, а динамический процесс, зависящий от внутренней эффективности и внешней конъюнктуры. Аналитический подход рассматривает ее как многоуровневую иерархию факторов.

На высшем уровне этой иерархии стоит Доля рынка и Достигнутые экономические результаты (прибыльность, рентабельность), которые являются внешним, количественным отражением успеха. Однако эти показатели — лишь следствие.

Более глубокие уровни включают:

1. Потенциальная конкурентоспособность: Определяется наличием уникальных или трудновоспроизводимых ресурсов (ключевые компетенции, современный подвижной состав, развитая логистическая сеть, квалифицированный персонал).
2. Качество управления: Эффективность принятия стратегических решений, адаптивность к изменениям, внедрение инноваций и операционная эффективность.

Проблема многих традиционных методик оценки конкурентоспособности, особенно применительно к грузовым автотранспортным предприятиям (АТП), заключается в том, что они фокусируются исключительно на оценке самой транспортной услуги (тариф, скорость), игнорируя функциональные аспекты деятельности, такие как: финансовая, инвестиционная, маркетинговая политика и управление персоналом. Комплексная модель конкурентоспособности должна охватывать все эти уровни, что является ключевым для обеспечения долгосрочной устойчивости, поскольку операционная эффективность, а не только цена, определяет выживаемость на высококонкурентном рынке.

Применение классических моделей конкурентного анализа в транспортной сфере

Основополагающие работы в области стратегического менеджмента, в частности, концепции Майкла Портера, остаются краеугольным камнем для анализа конкурентной среды в транспортно-логистическом секторе.

Модель пяти сил М. Портера

Модель пяти сил М. Портера — это инструмент для оценки интенсивности конкурентной борьбы в отрасли и определения наиболее защищенной и выгодной позиции для предприятия. В контексте транспортного рынка России, эта модель приобретает следующую специфику:

Сила Портера	Специфика для транспортной отрасли РФ	Влияние на стратегию ТП
1. Угроза появления новых игроков	Низкий барьер входа для мелких перевозчиков (при наличии старого парка); высокий барьер входа для крупных логистических операторов (требуется развитая инфраструктура, IT-системы и капитал).	Требует постоянного повышения операционной эффективности и инвестиций в технологии для удержания доли рынка.
2. Рыночная власть поставщиков	Высокая власть поставщиков топлива, запасных частей, а также производителей/дилеров подвижного состава (особенно после 2022 года).	Необходимость диверсификации поставщиков, заключения долгосрочных контрактов и оптимизации закупочной логистики.
3. Рыночная власть потребителей	Высокая власть крупных грузоотправителей (промышленные холдинги, ритейлеры), способных диктовать тарифы и условия сервиса.	Требует уникальных сервисных предложений, клиентоориентированности и расширения спектра услуг (3PL, 4PL).
4. Интенсивность конкурентной борьбы	Высокая, особенно в сегменте автомобильных перевозок, где конкуренция ведется в основном по цене, а также между различными видами транспорта (железнодорожный vs. автомобильный).	Выбор между стратегией лидерства по издержкам и стратегией дифференциации.
5. Угроза появления товаров-заменителей	Высокая. В транспортной отрасли «товары-заменители» представлены не альтернативными продуктами, а мультимодальными и комбинированными перевозками, а также возможностью переключения грузопотоков между автомобильным, железнодорожным, водным и трубопроводным транспортом.	Стимулирует переход к интегрированным логистическим решениям и развитию партнерских сетей.

Обзор других стратегических моделей

Для выбора стратегии и оценки внутренних ресурсов могут применяться другие классические модели:

• VRIO-анализ: Позволяет оценить, обладает ли ресурс предприятия устойчивым конкурентным преимуществом (является ли он Ценным, Редким, Трудно Имитируемым и Организованным для использования). В ТП это может быть уникальный контейнерный парк или специализированная IT-платформа.
• Матрица BCG (Бостонская консалтинговая группа): Полезна для оценки портфеля транспортных услуг (например, перевозка опасных грузов, сборные грузы, экспедирование) по критериям роста рынка и относительной доли рынка, что помогает в принятии решений об инвестициях или прекращении деятельности.

Анализ макросреды и специфические факторы конкурентоспособности транспортных предприятий РФ

Обзор динамики и структурных сдвигов на российском рынке ТЛУ

Экономическая конкурентоспособность транспортного предприятия неразрывно связана с макроэкономическим ландшафтом. Период 2022–2025 годов ознаменовался не просто ростом, а глубокой структурной перестройкой рынка.

Актуальные данные и динамика:

Российский рынок ТЛУ в 2024 году, как было отмечено, достиг 11,7 трлн рублей при реальном росте 5,6%. При этом сохраняется доминирование автомобильного транспорта: по итогам 2022 года на него пришлось около 70% общего объема перевезенных грузов (5,51 млрд тонн). В январе-июле 2025 года, несмотря на общее снижение грузооборота транспорта РФ на 0,6%, грузооборот автомобильного транспорта продемонстрировал рост на 3,7% (до 228,7 млрд т-км), что подчеркивает его устойчивость и адаптивность.

Стратегический сдвиг грузопотоков:

Самым значимым структурным сдвигом стало кардинальное изменение географии перевозок. Сокращение грузопотока через балтийские порты привело к резкому росту южного и восточного направлений. Ключевым элементом новой логистической архитектуры стал Международный транспортный коридор «Север – Юг» (МТК).

• По оценкам Минтранса, в 2024 году объем перевозок по МТК увеличился на 19%, достигнув 26,9 млн тонн.
• Прогнозируемый совокупный грузопоток по МТК «Север – Юг» может достичь 60 млн тонн к 2030 году.

Для транспортных предприятий это означает, что конкурентное преимущество теперь напрямую зависит от наличия ресурсов, компетенций и инфраструктуры, ориентированных на Азиатские и Южные рынки (широкая география деятельности, наличие представительств или партнерств в Турции, Иране, Азербайджане).

Критические инфраструктурные и операционные факторы конкурентных преимуществ

Конкурентоспособность ТП в России формируется под воздействием факторов, которые могут быть как управляемыми (внутренними), так и слабо управляемыми (внешними).

Внешний фактор: Качество дорожной сети

Слабый уровень развития автомобильных дорог в России остается одним из самых серьезных внешних факторов, напрямую влияющих на издержки, скорость доставки и безопасность.

• Проблема: По данным Росстата (на апрель 2024 года), только около 54% автомобильных дорог общего пользования регионального и межмуниципального значения соответствуют нормативным требованиям.
• Следствие для ТП: Несоответствие дорог нормативам приводит к существенному росту операционных издержек (увеличенный износ шин и подвижного состава), снижению скорости движения, простоям и, как следствие, повышению аварийности. Это напрямую снижает конкурентоспособность услуги.
• Стратегический ответ: ТП вынуждены инвестировать в более надежный и адаптированный к плохим дорогам подвижной состав, а также использовать продвинутое логистическое планирование для построения оптимальных маршрутов с учетом качества дорожного покрытия.

Внутренний фактор: Состояние подвижного состава

Состояние автопарка является критическим внутренним фактором, определяющим рентабельность и качество услуг. Старение парка — острая проблема для российского рынка.

• Проблема: Средний возраст грузовых автомобилей в России превышает 20 лет. Доля тяжелых грузовиков (тяжеловозов) старше 10 лет в автопарках составляет около 69%.
• Следствие для ТП: Использование устаревшего подвижного состава снижает рентабельность (за счет высокого расхода топлива и частых ремонтов), подрывает гарантии безопасности и своевременности обслуживания. Современные конкурентные преимущества основаны на предоставлении гарантий, что невозможно обеспечить при старом парке.
• Стратегический ответ: Предприятие, стремящееся к конкурентоспособности, должно реализовывать инвестиционные проекты, направленные на обновление парка и развитие собственной ремонтной базы, что является основой для повышения Коэффициента технической готовности.

Методические подходы и критерии комплексной оценки конкурентоспособности ТП

Комплексная оценка конкурентоспособности требует баланса между финансовой результативностью и операционной эффективностью. Ни один отдельный показатель не может дать исчерпывающей картины.

Система количественных (финансовых) и качественных (сервисных) критериев

Для обеспечения полноты оценки необходимо использовать набор критериев, которые охватывают все аспекты деятельности предприятия.

Количественные (финансовые) критерии

Эти показатели отражают экономическую эффективность использования ресурсов и финансовую устойчивость предприятия:

1. Рентабельность (активов, продаж, собственного капитала): Ключевой индикатор прибыльности.
2. Производительность активов (Фондоотдача): Отражает эффективность использования подвижного состава и основных фондов.
3. Тарифная политика: Оценка потребительского спроса через величину тарифа и его конкурентоспособность относительно рынка.
4. Доля рынка и динамика грузооборота: Прямое свидетельство внешней конкурентоспособности.

Качественные (операционные/сервисные) критерии

Эти критерии напрямую связаны с уровнем обслуживания и лояльностью клиентов, что в долгосрочной перспективе обеспечивает устойчивость конкурентного преимущества:

1. Скорость и своевременность доставки: Соблюдение сроков, критически важное для цепочек поставок.
2. Сохранность грузов: Минимизация потерь, ущерба и краж, определяющая надежность перевозчика.
3. Высокая культура обслуживания: Включает профессионализм персонала, оперативность обработки заявок и качество транспортно-экспедиционного обслуживания.
4. Расширение пакета предоставляемых услуг: Способность предлагать интегрированные логистические решения (3PL, складские услуги, таможенное оформление).

Введение в модель специфического операционного показателя

Как отмечалось в теоретическом обзоре, фокусировка только на услуге недостаточна. Комплексная модель конкурентоспособности АТП должна включать оценку функционального потенциала.

Ключевым, специфическим для автотранспортного предприятия показателем, отражающим эксплуатационный потенциал и надежность, является Коэффициент технической готовности ($K_{\text{ТГ}}$).

Коэффициент технической готовности ($K_{\text{ТГ}}$)

Этот показатель напрямую связывает состояние парка (внутренний фактор) с возможностью предприятия выполнять заказы (внешний фактор), влияя на качество, своевременность и, в конечном счете, на репутацию. Разве не является способность гарантировать выполнение заказа главным условием сохранения клиента?

Формула расчета:

KТГ = Kгот / Kсп

Где:

• K_гот – количество автомобилей, готовых к немедленному выезду (исправных, находящихся в эксплуатации или в ожидании работы).
• K_сп – списочное количество автомобилей на предприятии.

Пример применения (Гипотетический Кейс):

Предположим, [Название Предприятия] имеет списочный состав 150 единиц техники (K_сп = 150). На отчетную дату 15 единиц находятся в капитальном ремонте, и 5 единиц ожидают планового обслуживания, что делает их временно неготовыми к выезду. Таким образом, готовыми к выезду являются 150 — 15 — 5 = 130 единиц (K_гот = 130).

Расчет K_ТГ:

KТГ = 130 / 150 ≈ 0,867

Аналитический вывод: Значение K_ТГ = 0,867 (или 86,7%) свидетельствует о том, что почти 13% парка постоянно выведено из рабочего процесса. Снижение этого коэффициента ведет к потере потенциального дохода, срыву сроков и росту операционных рисков. Предприятие с более высоким K_ТГ (стремящимся к 0,95) обладает более высоким и устойчивым конкурентным преимуществом.

Влияние цифровой трансформации и ESG-повестки на формирование конкурентной стратегии

Современная конкурентная борьба ведется не только на уровне тарифов, но и в плоскости технологий и устойчивого развития. Цифровая трансформация и ESG-повестка стали новыми, ключевыми факторами дифференциации в транспортном секторе.

Цифровизация как фактор конкурентного преимущества

Цифровые технологии позволяют транспортным компаниям оптимизировать логистические процессы, повышать прозрачность и улучшать качество обслуживания, что напрямую конвертируется в устойчивое конкурентное преимущество (стратегия дифференциации и снижения издержек).

Приоритетные направления в РФ:

Анализ показывает, что российские компании активно внедряют новые технологии:

1. Логистическое планирование (54%): Использование ИИ и алгоритмов для оптимизации маршрутов, снижения холостого пробега и расхода топлива.
2. Развитие электронного документооборота (48%): Ускорение транзакций, снижение бюрократических издержек и минимизация ошибок.
3. Искусственный интеллект (ИИ): 45% российских компаний в отрасли планируют использовать ИИ в ближайшие 2-3 года. Применение ИИ в прогнозировании спроса, управлении рисками и обслуживании клиентов становится стандартом.
4. Автоматизированные системы управления складом (WMS): Внедрение WMS и робототехники позволяет снизить трудозатраты до 30% и сократить ошибки при сборке заказов на 40%.

Транспортное предприятие, не интегрировавшее эти инструменты, не сможет конкурировать по скорости, точности и надежности с цифровыми лидерами рынка.

ESG-трансформация и «зеленое» финансирование

ESG-повестка (Environmental, Social, Governance) становится обязательным элементом корпоративной стратегии, особенно для крупных игроков, работающих с международными партнерами и крупным российским бизнесом.

Экологический аспект (E):

Транспортный сектор России является значительным источником загрязнения, генерируя до 11% от всех ежегодных выбросов парниковых газов в стране. Дорожный транспорт отвечает за 61% этих выбросов. Это создает давление на компании по внедрению «зеленых» технологий: переход на газомоторное топливо, электрокары, оптимизация маршрутов для снижения выбросов CO₂.

Финансовый аспект (G):

Соблюдение ESG-принципов открывает доступ к льготному финансированию. Компании, демонстрирующие приверженность устойчивому развитию, могут привлекать так называемые «зеленые» облигации и кредиты, что является мощным конкурентным преимуществом в плане доступа к капиталу.

Кейс привлечения ESG-финансирования (ОАО «РЖД»):

В 2021 году ОАО «РЖД» успешно разместило «зеленые» бессрочные еврооблигации и привлекло международный ESG-кредит, привязанный к экологическим КПЭ. Это демонстрирует, что способность соответствовать ESG-критериям становится не просто вопросом репутации, но и ключевым фактором инвестиционной конкурентоспособности.

Алгоритм построения адаптированной модели и стратегические рекомендации

Построение адаптированной модели конкурентоспособности является многоступенчатым процессом, который должен быть четко структурирован для практического применения в рамках курсовой работы.

Этапы разработки адаптированной модели конкурентоспособности

Инструментарием для решения стратегических задач служит комплексный подход, начинающийся с диагностики и завершающийся разработкой конкретных мероприятий.

Этап	Содержание и Методологический Инструментарий	Результат
1. Диагностика макро- и микросреды	Анализ рынка ТЛУ (динамика, тенденции, МТК «Север – Юг»). Применение Модели пяти сил М. Портера для оценки интенсивности конкуренции.	Выявление ключевых угроз (старение парка, качество дорог) и возможностей (рост новых коридоров, цифровизация).
2. Оценка текущего состояния ТП	Сбор и анализ финансовых показателей (рентабельность, фондоотдача). Расчет специфических операционных показателей (например, KТГ). Проведение SWOT-анализа.	Оценка текущего уровня конкурентоспособности. Идентификация сильных сторон для формирования ядра стратегии.
3. Определение факторов и анализ конкурентов	Проведение сравнительного анализа с ключевыми конкурентами по 5-10 критериям (тариф, скорость, KТГ, наличие IT-систем). Выявление слабых сторон конкурентов.	Определение конкурентных преимуществ, на которых будет строиться стратегия дифференциации или лидерства по издержкам.
4. Выбор и обоснование стратегии	На основе Портера и результатов анализа KТГ: выбор стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование). Для ТП в условиях РФ часто целесообразна стратегия дифференцированного роста.	Утверждение стратегической цели и вектора развития (например, ориентация на скоростные, безопасные перевозки по МТК «Север – Юг»).
5. Разработка и реализация мероприятий	Формирование конкретных управленческих, инвестиционных и маркетинговых рекомендаций, привязанных к выбранной стратегии и устранению слабых мест (низкий KТГ, отсутствие ЭДО).	План действий, направленный на повышение эффективности и конкурентоспособности.

Практические управленческие и маркетинговые рекомендации

На основе разработанной модели и анализа выявленных факторов (особенно критического старения парка и необходимости цифровизации) могут быть предложены следующие управленческие и маркетинговые рекомендации для [Название Предприятия]:

1. Инвестиции в Инфраструктуру и Обновление Фондов (Повышение K_ТГ):
   • Управленческое решение: Реализация инвестиционного проекта по планомерному обновлению парка грузовиков (например, ежегодная замена 10% старых машин).
   • Эффект: Прямое повышение Коэффициента технической готовности (K_ТГ), снижение операционных издержек на топливо и ремонт, и, как следствие, повышение надежности и гарантий своевременности доставки.
2. Внедрение Прогрессивных Транспортно-Логистических Систем:
   • Управленческое решение: Инвестиции в наукоемкие разработки, включая внедрение WMS для складских операций и GPS/GLONASS мониторинга для оптимизации маршрутов и контроля водителей.
   • Эффект: Снижение трудозатрат до 30%, повышение прозрачности для клиента и снижение риска банкротства за счет более высокой операционной устойчивости.
3. Маркетинговая Стратегия Диверсифицированного Роста:
   • Рекомендация: Смещение фокуса с ценовой конкуренции (лидерство по издержкам) на стратегию диверсифицированного роста. Это достигается через расширение спектра услуг, ориентацию на высокомаржинальные сегменты (например, температурные или опасные грузы) и развитие логистики в рамках МТК «Север – Юг».
   • Эффект: Увеличение средней маржинальности сделок и снижение зависимости от одного сегмента рынка.
4. Учет ESG-факторов:
   • Рекомендация: Разработка экологической политики, включающей переход на более экологичные виды топлива или гибридные/электрические транспортные средства на коротком плече.
   • Эффект: Снижение эксплуатационных рисков и повышение инвестиционной привлекательности, что в будущем может обеспечить доступ к «зеленому» финансированию.

Заключение

Проведенное исследование позволило систематизировать теоретические основы конкурентоспособности, адаптировать классические модели стратегического анализа (М. Портер) к специфике российского транспортного рынка и разработать комплексный методический подход к оценке конкурентных преимуществ.

Теоретический анализ подтвердил, что конкурентоспособность транспортного предприятия является многоуровневой иерархией, где фактическая доля рынка зависит от потенциальной конкурентоспособности и качества управления. Ключевые вызовы для российских ТП включают структурные сдвиги (переориентация на МТК «Север – Юг»), критические инфраструктурные ограничения (качество дорог) и внутренние проблемы (старение подвижного состава).

Для комплексной оценки было обосновано использование как традиционных финансовых критериев (рентабельность, фондоотдача), так и специфического операционного показателя — Коэффициента технической готовности (K_ТГ), который является прямым индикатором эксплуатационного потенциала АТП.

Стратегические рекомендации, разработанные на основе данного анализа, ориентированы на:

1. Инвестирование в капитал (обновление парка для повышения K_ТГ).
2. Цифровую трансформацию (внедрение ИИ, ЭДО, WMS для повышения операционной эффективности).
3. Стратегию диверсифицированного роста с учетом новых логистических коридоров и ESG-повестки.

Данный алгоритм и система критериев обеспечивают практическую базу для разработки конкретных мероприятий по повышению эффективности и устойчивости [Название Предприятия] в условиях динамичной и конкурентной среды российского рынка ТЛУ.

Список использованной литературы

1. Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг: Учебное пособие. Москва: Академкнига, 2004.
2. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. Санкт-Петербург: Издательство «Лань», 2002. 880 с.
3. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997.
4. Единая транспортная система: Учебник. / В.Г. Галабурда, В.А. Персианов, А.А. Тимошин и др. Москва: Транспорт, 1996.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: АО Коруна, 2006.
6. Левиков Г.А., Кокин А.С. Международная транспортная экспедиция. Санкт-Петербург: Дело, 2005.
7. Левиков Г.А. Управление транспортно-логистическим бизнесом: Учебное пособие. 3-е изд. Москва: Транслит, 2007.
8. Мартынов А.Г. Транспорт России в системе государственного регулирования и действия рыночных механизмов. Москва: Прима – Пресс – М, 1999.
9. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
10. Организация коммерческой работы на автомобильном транспорте: Учебник. / Под ред. Л.Б. Миротина. Москва: Брандес, 1997.
11. Транспорт и связь в России: статистический сборник. Госкомстат России. Москва, 2007.
12. Управление конкурентоспособностью: Учебное пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Москва: Омега-Л, 2007.
13. Экономика автомобильного транспорта: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / А.Г. Будрин, Е.В. Будрина, М.Г. Григорян и др.; Под ред. Г.А. Кононовой. Москва: Издательский центр “Академия”, 2008.
14. Ярных Э.А. Информационная инфраструктура и статистический анализ рынка товаров и услуг. Москва: Финансы и статистика, 2004. 367 с.
15. Анализ рынка грузоперевозок в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. Businesstat.ru.
16. Влияние транспортной инфраструктуры на совокупную факторную производительность фирм: оценка для городов России. URL: https://ecpolicy.ru
17. В РФ 45% компаний отрасли транспорта и логистики внедрят ИИ. URL: https://tks.ru
18. Грузооборот транспорта снизился в январе-июле на 0,6%, в июле — на 1,8% — Росстат. URL: https://finmarket.ru
19. Грузоперевозки (рынок России). TAdviser.
20. Динамика и структура рынка транспортно-логистических услуг России по видам транспорта и федеральным округам. URL: https://gidmark.ru
21. Зелёный курс: как ESG-трансформация меняет российскую логистику. URL: https://energy-journals.ru
22. Комплексная оценка конкурентоспособности транспортного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru
23. Конкурентоспособность услуг автомобильного транспорта в условиях пост-кризисной модернизации экономики России. URL: https://tstu.ru
24. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://fundamental-research.ru
25. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. URL: https://cyberleninka.ru
26. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ. URL: https://herzen.spb.ru
27. Методы повышения конкурентоспособности предприятий сферы транспортных услуг с использованием информационных технологий. URL: https://cyberleninka.ru
28. Модель оценки конкурентоспособности предприятий. URL: https://cyberleninka.ru
29. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ. URL: https://rppe.ru
30. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ ЗА СЧЕТ ИНВЕСТИЦИЙ В ИНФРАСТРУКТУРУ. URL: https://mgpu.ru
31. Стратегии достижения конкурентных преимуществ по модели М.Портера. URL: https://studfile.net
32. Технологические тренды в российской логистике. URL: https://strategy.ru
33. Управление конкурентоспособностью организации и пути её повышения (на примере ООО «Гамма»). URL: https://mmu.ru
34. Факторы конкурентоспособности российских автоперевозчиков. URL: https://cyberleninka.ru
35. Цифровая трансформация: ключевые тренды в транспортной логистике в 2025 году. URL: https://stt.ru
36. ESG-ТРАНСФОРМАЦИЯ КАК ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ СФЕРЫ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА. URL: https://cyberleninka.ru
37. АЛГОРИТМ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://vvsu.ru