Поведение конфликтных и неконфликтных руководителей: современные подходы, факторы и стратегии управления в условиях цифровизации

В современном мире, где динамичность изменений и сложность бизнес-процессов достигают беспрецедентного уровня, способность эффективно управлять конфликтами становится не просто желательной, а критически важной компетенцией для любого руководителя. Более 70% всех случаев в конфликте демонстрируют стремление к одностороннему выигрышу и удовлетворению собственных интересов, что часто малоэффективно и может привести к саботажу или отказу от дальнейших отношений. Это подчёркивает острую необходимость в глубоком понимании природы конфликтов, их влияния на организацию и, что особенно важно, на поведение ключевых фигур — руководителей.

Конфликт, в своей сути, представляет собой столкновение между людьми, возникающее из-за различий во взглядах, интересах, целях или восприятии в процессе социального взаимодействия. Это не просто разногласие, а наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, характеризующийся противодействием субъектов и часто сопровождающийся негативными эмоциями. Конфликтное поведение, в свою очередь, является внешним проявлением этой негативной реакции на конфликтную ситуацию, выражаясь через эмоции, вербальное и невербальное общение, а также конкретные действия. Противоположным ему выступает неконфликтное поведение, направленное на предотвращение эскалации, поиск компромиссов и сотрудничество. Отдельного внимания заслуживает ролевой конфликт — сложное психологическое состояние, развивающееся у индивида в ходе выполнения социальной роли, когда он сталкивается с противоречивыми или несовместимыми требованиями и ожиданиями.

Настоящая работа ставит своей целью не просто деконструкцию, а глубокое исследование и обновление традиционных представлений о поведении конфликтных и неконфликтных руководителей. Мы стремимся создать новую, более актуальную и проработанную академическую работу, которая будет полезна студентам, аспирантам и практикующим менеджерам. В ходе исследования мы ответим на ряд ключевых вопросов, касающихся теоретических подходов, психологических факторов, диагностики, стратегий управления и современных вызовов, связанных с этой темой.

Структура работы охватывает все грани заявленной проблематики. Мы начнем с эволюции научных взглядов на конфликт, перейдем к анализу психологических особенностей руководителей, затем углубимся в феномен ролевых конфликтов и методы их диагностики, а также рассмотрим современные стратегии и инновационные технологии управления. Завершим исследование обзором актуальных тенденций, вызовов и перспектив для дальнейших научных изысканий. Такой комплексный подход позволит сформировать всесторонний и критически осмысленный взгляд на поведение руководителей в конфликтных ситуациях в условиях постоянно меняющегося управленческого ландшафта.

Теоретические основы конфликтного и неконфликтного поведения руководителей

Эволюция научных взглядов на конфликт в организации

История изучения конфликта в организации – это увлекательное путешествие от его полного неприятия к признанию его потенциальной конструктивности. В начале XX века конфликт рассматривался исключительно как деструктивное явление, синоним хаоса и дисфункции. Классические школы менеджмента, такие как научное управление Ф. Тейлора и административная школа А. Файоля, стремились к максимальной стандартизации и рационализации процессов, где конфликты были попросту исключены из идеальной модели. В их представлении, хорошо организованная структура, четкие инструкции и иерархия должны были полностью предотвращать любые столкновения.

Однако с развитием поведенческих наук и школы человеческих отношений (Э. Мэйо, А. Маслоу) в середине XX века, взгляд на конфликт начал меняться. Исследователи осознали, что конфликты неизбежны, поскольку организации состоят из живых людей со своими интересами, эмоциями и потребностями. Конфликт перестал быть исключительно злом, но все еще воспринимался как нечто, что необходимо минимизировать и разрешать. Отечественные психологи, такие как Н.В. Гришина, внесли значительный вклад в изучение социально-психологических механизмов конфликта, подчеркивая его детерминированность социальным взаимодействием.

Наконец, в конце XX – начале XXI века сформировался современный, интеракционистский взгляд на конфликт. Он утверждает, что конфликт не всегда является негативным явлением и может быть желателен, так как способствует выявлению разнообразных мнений, альтернативных решений и стимулирует инновации. В частности, конфликт на рабочем месте может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников или на то, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу. Люди часто растут и учатся на конфликтах, если они не являются дисфункциональными. Зарубежные исследователи, такие как К. Томас, Р. Килменн, Д. Майерс, разработали целые системы анализа поведения в конфликте, подчеркивая его многогранность и потенциал для развития. Таким образом, эволюция научных взглядов прошла путь от полного отрицания конфликта до признания его потенциальной конструктивности при правильном управлении. Что же из этого следует для современного руководителя? Понимание этой динамики обязывает менеджеров не просто избегать или подавлять конфликты, но и учиться мастерски управлять ими, превращая потенциальный хаос в источник развития и роста для всей организации.

Основные теории и модели организационных конфликтов

Для более глубокого понимания природы конфликтов в организациях необходимо обратиться к ключевым теоретическим подходам, каждый из которых предлагает свою оптику для анализа этого сложного явления.

1. Структурные теории конфликта: Эти теории акцентируют внимание на влиянии организационной структуры, распределения ресурсов, власти и статуса на возникновение конфликтов.
   • Теория ограниченных ресурсов: Предполагает, что конфликты часто возникают из-за конкуренции за дефицитные ресурсы (бюджет, персонал, оборудование, время). Руководители, управляющие этими ресурсами, неизбежно становятся участниками или инициаторами таких столкновений.
   • Теория иерархии и власти: Конфликты могут быть вызваны неравномерным распределением власти и контроля. Подчиненные могут конфликтовать с руководством из-за авторитарного стиля, а менеджеры среднего звена — с топ-менеджментом из-за отсутствия полномочий.
   • Теория дифференциации и интеграции: Чем более дифференцирована организация (разные отделы, специальности, цели), тем выше вероятность конфликтов. Задача руководства — эффективно интегрировать эти подразделения, чтобы минимизировать трения.
2. Психологические теории конфликта: Эти подходы фокусируются на индивидуальных особенностях, восприятии, мотивации и межличностных отношениях как источниках конфликтов.
   • Теория фрустрации-агрессии: Конфликты могут возникать как реакция на фрустрацию (неудовлетворенность потребностей, препятствия на пути к цели). Агрессия, направленная на источник фрустрации, может проявляться в конфликтном поведении. Для руководителей это означает, что недовольство подчиненных их решениями или условиями труда может вылиться в открытое противостояние.
   • Теория когнитивного диссонанса: Конфликты могут быть вызваны расхождением между убеждениями, ценностями и поведением. Если руководитель требует от сотрудника действий, противоречащих его убеждениям, это может спровоцировать внутренний и внешний конфликт.
   • Теория социального обмена: Конфликты возникают, когда одна из сторон чувствует несправедливость в обмене ресурсами, услугами или эмоциональной поддержкой. Руководитель, не признающий вклад сотрудника, может спровоцировать конфликт.
3. Социологические теории конфликта: Эти теории рассматривают конфликт как неизбежное явление в обществе и организациях, обусловленное социальными процессами и группами.
   • Теория функционального конфликта: В противовес ранним взглядам, эта теория утверждает, что конфликт может быть функциональным и приносить пользу организации, стимулируя изменения, инновации и улучшение качества решений. Задача руководителя — управлять конфликтом так, чтобы он оставался в конструктивных рамках.
   • Теория конфликта групп: Конфликты часто возникают между различными группами в организации (например, между отделами продаж и производства, между опытными сотрудниками и новичками) из-за различий в целях, ценностях и интересах. Руководитель должен выступать как медиатор, способный сбалансировать эти интересы.

Каждая из этих теорий предоставляет уникальный инструментарий для анализа конфликтных ситуаций, помогая руководителям не только идентифицировать причины конфликтов, но и выбирать адекватные стратегии их разрешения.

Классификация стилей поведения руководителей в конфликтных ситуациях

В основе понимания поведения руководителей в конфликте лежит классификация, разработанная К. Томасом и Р. Килменном, которая выделяет пять основных стилей, исходя из двух ключевых измерений: стремления к удовлетворению собственных интересов (напористость) и стремления к удовлетворению интересов оппонента (кооперативность).

1. Стиль соперничества (конкуренции): Этот стиль характеризуется высокой напористостью и низкой кооперативностью. Руководитель, использующий соперничество, стремится навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы или авторитета, не считаясь с интересами оппонента. Согласно исследованиям, более 70% всех случаев в конфликте демонстрируют стремление к одностороннему выигрышу, что соответствует этому стилю.
   • Специфика применения: Часто используется руководителями по отношению к подчиненным. Оправдан, когда исход конфликта крайне важен для руководителя (например, при угрозе безопасности или существованию проекта), он уверен в своем решении, или взаимодействует с подчиненными, которые воспринимают только авторитарный стиль.
   • Преимущества: Быстрое принятие решений, защита важных интересов.
   • Риски: Может привести к саботажу, фрустрации, потере инициативы у подчиненных, отбить желание к дальнейшему сотрудничеству и негативно сказаться на социально-психологическом климате.
2. Стиль избегания (уклонения): Низкая напористость и низкая кооперативность. Руководитель полностью уклоняется от конфликта, не преследуя ни свои, ни чужие убеждения.
   • Специфика применения: Может быть предпочтителен, если ощущается недостаток ресурсов для конфликтных действий, превосходство противника, или значимость проблемы невелика. Свойственен руководителям либерального стиля, испытывающим неприязнь к эмоциональным проявлениям.
   • Преимущества: Дает время на обдумывание, позволяет избежать эскалации, если проблема неактуальна.
   • Риски: Нерешенные проблемы накапливаются, создают скрытое напряжение, подрывают авторитет руководителя, могут привести к «тлеющему» недовольству.
3. Стиль приспособления (уступки): Низкая напористость и высокая кооперативность. Руководитель жертвует своими интересами в пользу оппонента, выполняя его требования и отказываясь от собственных целей.
   • Специфика применения: Целесообразен, если лучше сохранить добрые отношения, руководитель осознает свою неправоту, или объективно оценивает свои шансы на победу как низкие.
   • Преимущества: Сохранение отношений, быстрое разрешение конфликта, если собственная позиция не столь важна.
   • Риски: Потеря собственных интересов, формирование паттерна «жертвы», возможность злоупотребления со стороны оппонента.
4. Стиль компромисса: Средняя напористость и средняя кооперативность. Заключается в попытке найти решение, которое хотя бы частично будет соответствовать ожиданиям конфликтующих сторон, предполагая взаимные уступки.
   • Специфика применения: Эффективен, когда стороны обладают примерно равной властью, когда решение необходимо принять быстро, или когда полное удовлетворение интересов всех сторон невозможно.
   • Преимущества: Справедливое распределение, сохранение отношений, снижение напряженности.
   • Риски: Никто не получает всего, чего хотел; возможно снижение качества решения.
5. Стиль сотрудничества: Высокая напористость и высокая кооперативность. Подразумевает поиск решения, отвечающего потребностям всех сторон и приводящего к беспроигрышной ситуации (win-win).
   • Специфика применения: Эта форма поведения характерна для руководителя демократического стиля, для которого важна деловая сторона вопроса. Требует значительных временных и интеллектуальных затрат.
   • Преимущества: Наиболее эффективный стиль для долгосрочных отношений, приводит к глубоким и устойчивым решениям, повышает удовлетворенность сторон.
   • Риски: Требует высокого уровня доверия, коммуникативных навыков и времени.

Выбор стиля поведения в конфликтах зависит от четырех основных факторов: размера ставки, которую можно выиграть или проиграть; наличия собственных ресурсов; уверенности в победе; а также значимости цели. Искусство руководителя заключается не в приверженности одному стилю, а в ситуативном выборе наиболее адекватного подхода, основываясь на анализе этих факторов и особенностей конфликта.

Психологические особенности и личностные факторы, влияющие на поведение руководителей

Роль эмоционального интеллекта (ЭИ) в формировании неконфликтного поведения

В современном управлении, особенно в условиях возрастающей сложности и динамичности рабочих процессов, эмоциональный интеллект (ЭИ) руководителя выходит на первый план как один из ключевых факторов успешности и формирования неконфликтного поведения. Эмоциональный интеллект определяется как способность человека наблюдать и осознавать собственные переживания и эмоции окружающих людей, управлять своими чувствами и эмоциями других, и на этой основе строить эффективное взаимодействие.

Развитый эмоциональный интеллект у лидера играет значительную роль в управлении компанией, поскольку помогает создавать благоприятную атмосферу, повышать результативность работы и формировать командный дух. Исследования показывают, что ЭИ является одним из ключевых факторов успешного управления командой и предотвращения конфликтов. Например, высокий уровень ЭИ позволяет руководителю понимать скрытые мотивы и потребности сотрудников, что способствует построению более эффективного взаимодействия и снижению вероятности конфликтных ситуаций.

Ключевые компоненты эмоционального интеллекта, как правило, включают:

• Самосознание: Способность осознавать свои собственные эмоции, понимать их влияние на мысли и поведение, а также распознавать свои сильные и слабые стороны. Руководитель с высоким самосознанием лучше понимает, почему он реагирует на конфликт тем или иным образом.
• Саморегуляция: Умение управлять своими эмоциями, адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и сохранять позитивный настрой даже в стрессовых ситуациях. Это позволяет руководителю сохранять хладнокровие в условиях конфликта и избегать импульсивных, деструктивных реакций.
• Эмпатия: Способность понимать чувства, мысли и перспективы других людей. Руководитель-эмпат может поставить себя на место конфликтующей стороны, что крайне важно для поиска компромиссов и сотрудничества.
• Социальные навыки (управление отношениями): Навыки межличностного взаимодействия, такие как умение строить отношения, влиять на других, вдохновлять, разрешать конфликты и работать в команде. Именно этот компонент позволяет руководителю использовать эмоции для поиска решений, способствуя более осознанному подходу к урегулированию разногласий.

Наличие развитого ЭИ помогает руководителю эффективно выходить из конфликтов, способствуя более осознанному подходу к поиску компромиссных решений. Он позволяет не только распознавать эмоции, но и использовать их как информацию для стратегического мышления и принятия решений, что критически важно для формирования неконфликтного, конструктивного управленческого стиля.

Индивидуальные и личностные предпосылки конфликтности

Помимо эмоционального интеллекта, на формирование конфликтного или неконфликтного поведения руководителя влияет целый комплекс индивидуальных и личностных факторов. Эти предпосылки могут как способствовать эскалации конфликтов, так и, напротив, способствовать их конструктивному разрешению.

Среди психологических факторов, влияющих на формирование конфликтного поведения, выделяют индивидуальные особенности, такие как:

• Разница в возрасте: Возрастные различия могут приводить к расхождениям во взглядах, ценностях, подходах к работе и способах коммуникации, что может стать источником конфликтов.
• Темперамент: Холерики, например, склонны к быстрым и резким реакциям, что может усугубить конфликт, тогда как флегматики могут проявлять излишнюю пассивность.
• Моральные принципы и ценности: Несовпадение этических установок между руководителем и подчиненными (или между самими руководителями) часто становится основой для глубоких и трудноразрешимых конфликтов.
• Опыт и образование: Различия в профессиональном опыте и уровне образования могут порождать недопонимание, снижать уровень доверия и провоцировать столкновения на почве разных подходов к решению задач.

Особое внимание следует уделить личностным чертам руководителя, которые могут стать предпосылками к появлению конфликтов:

• Стремление доминировать без оснований: Руководитель, который пытается навязать свою волю исключительно из позиции силы, игнорируя аргументы и интересы других, часто провоцирует сопротивление.
• Эгоизм: Чрезмерная сосредоточенность на собственных интересах в ущерб интересам команды или организации ведет к принятию односторонних решений, вызывающих недовольство.
• Эмоциональная несдержанность: Неспособность контролировать свои эмоции, вспыльчивость, агрессивность, склонность к крику или обвинениям мгновенно переводит любую рабочую дискуссию в плоскость личностного конфликта.
• Применение грубой силы (в переносном смысле): Использование административного ресурса для подавления инакомыслия, игнорирование обратной связи, отсутствие диалога — все это усугубляет конфликтные ситуации, делая их разрешение более затруднительным и приводя к скрытому сопротивлению.

Однако есть и факторы, способствующие конструктивному разрешению конфликтов, которые руководитель может и должен развивать:

• Адекватность восприятия конфликта: Способность точно оценивать поступки и намерения оппонента, отделяя факты от эмоций и интерпретаций. Это позволяет понять подлинную суть противоречия, отделяя причины от поводов.
• Открытость и эффективность общения: Готовность к диалогу, честное и прямое выражение своих мыслей и чувств, а также активное слушание другой стороны. Эффективная коммуникация является мостом к взаимопониманию.
• Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества: Когда сотрудники чувствуют, что их мнения ценятся, а руководитель стремится к поиску решения, выгодного для всех, это значительно снижает вероятность деструктивного конфликта.

Согласно исследованиям, к наиболее эффективным способам разрешения конфликтов относятся те, что позволяют понять подлинную суть противоречия, отделяя причины от поводов, и фокусируются на поиске путей завершения конфликта через осознание ситуации и анализ. Развитие этих качеств и навыков является краеугольным камнем для формирования неконфликтного и высокоэффективного руководителя.

Ролевые конфликты руководителей в управленческих процессах: типы, причины и последствия

Сущность и виды ролевых конфликтов

В динамичной структуре современной организации руководитель неизбежно сталкивается с множеством ожиданий, требований и обязанностей, вытекающих из его положения. Когда эти ожидания приходят в противоречие, возникает феномен, известный как ролевой конфликт. Ролевой конфликт представляет собой сложное психологическое состояние, развивающееся у индивида в ходе выполнения социальной роли в системе управления, в условиях противоречивых или частично несовместимых требований и ожиданий к ролевому исполнителю. Он возникает, когда взаимоисключающие требования разных социальных ролей одного индивида накладываются друг на друга и приводят к противоположным действиям и решениям. Кроме того, ролевое противоречие может возникнуть, если цели индивида противоречат целям организации, или его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, создавая внутреннее напряжение и внешние столкновения.

Различают три основные разновидности ролевого конфликта в сфере управления, каждая из которых имеет свою специфику и последствия для руководителя:

1. Межролевой конфликт: Этот тип конфликта возникает, когда индивид одновременно является носителем таких ролей, которые предъявляют к нему несовместимые или трудносовместимые ожидания. Классический пример для руководителя:
   • Руководитель как профессионал и руководитель как администратор: От руководителя ожидают глубокого экспертного знания (роль профессионала) и одновременно эффективного управления людьми, процессами, бюджетами (роль администратора). Требование быть «лучшим технарем» и «лучшим менеджером» одновременно может создать колоссальное напряжение.
   • Руководитель как лидер и руководитель как подчиненный: Занимая позицию руководителя отдела, индивид является лидером для своей команды, но при этом остается подчиненным для своего непосредственного начальника. Требования «сверху» могут вступать в противоречие с потребностями «снизу», вынуждая руководителя выбирать между лояльностью к руководству и поддержкой своей команды.
2. Внутриролевой конфликт: Данный конфликт возникает, когда имеется должное ролевое поведение, но в силу разных причин разные люди или группы людей неодинаково представляют себе обязанности, связанные с одной и той же ролью. То есть, один человек занимает одну роль, но различные стейкхолдеры предъявляют к ней противоречивые требования.
   • Пример: Производственный мастер может восприниматься руководством цеха как представитель администрации, отвечающий за выполнение планов и дисциплину. В то же время, рабочими он воспринимается как их представитель перед администрацией, защитник их интересов и помощник в решении проблем. Эти две группы могут предъявлять к нему часто несовместимые требования к его поведению, создавая ситуацию, где выполнение одного требования неизбежно ведет к нарушению другого.
3. Личностно-ролевой конфликт: Этот вид конфликта возникает, когда качества, внутренние ценности, стандарты, представления и потребности индивида как личности не соответствуют социальной роли или установленному ролевому поведению.
   • Пример: Руководитель, по своей натуре интроверт и сторонник глубокой аналитической работы, вынужден выполнять роль харизматичного лидера, постоянно взаимодействующего с людьми и выступающего на публике. Или же человек, высоко ценящий честность и прозрачность, оказывается в роли, требующей принятия решений, которые он считает неэтичными или несправедливыми. Такое расхождение между внутренней сущностью и требуемым ролевым поведением ведет к глубокому внутреннему дискомфорту, стрессу и снижению эффективности.

Понимание этих тонкостей ролевых конфликтов является ключом к их эффективному разрешению, поскольку позволяет руководителю и организации целенаправленно работать над снижением источников напряжения.

Причины возникновения ролевых конфликтов у руководителей

Ролевые конфликты, столь характерные для управленческой деятельности, редко возникают на пустом месте. Их корни уходят в специфику организационной структуры, коммуникационных процессов и, конечно же, в индивидуальные особенности самих руководителей. Выделяют несколько ключевых причин, провоцирующих эти сложные психологические состояния:

1. Неопределенность роли: Это, пожалуй, одна из наиболее распространенных и фундаментальных причин. Когда должностные инструкции нечетки, смысл поручений неясен, а система коммуникаций и обратных связей в организации отсутствует или работает плохо, руководитель оказывается в вакууме. Он не до конца понимает, что от него ожидается, каковы границы его полномочий и ответственности. Эта неопределенность порождает тревогу, замешательство и может привести к неверным действиям, вызывающим недовольство как вышестоящего руководства, так и подчиненных.
2. Противоречия, порождаемые ролью: В этом случае сама природа управленческой роли содержит внутренние противоречия. Например, когда руководство считает, что работник неверно выполняет свою роль, не справляется с возложенными на него задачами, или, с другой стороны, сам работник полагает, что ему предъявляются необоснованные или невыполнимые требования. Такие расхождения в восприятии и ожиданиях создают благодатную почву для конфликтов. Руководитель может оказаться между молотом и наковальней, пытаясь угодить всем, но в итоге не удовлетворяя никого.
3. Перегруженность роли: Современный руководитель часто сталкивается с ситуацией, когда к нему предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки его формальной роли и физических возможностей. Это не только чрезмерное количество задач, но и требования выполнять функции, которые в идеале должны быть распределены между несколькими специалистами. Такая перегрузка ведет к хроническому стрессу, снижению качества работы и, как следствие, к конфликтам из-за невыполненных обязательств или допущенных ошибок.
4. Дисбаланс между широким кругом обязанностей, высоким уровнем ответственности и возможностями их реализации, а также невысоким экономическим статусом: Эта причина особенно актуальна для многих организаций. Руководитель несет огромную ответственность за результаты работы своего подразделения, имеет широкий круг обязанностей, но при этом его полномочия могут быть ограничены, а ресурсы для их выполнения недостаточны. Добавьте к этому не всегда адекватную оплату труда или низкий социальный статус по сравнению с объемом выполняемой работы, и мы получим мощный источник внутренней фрустрации, которая может проецироваться на внешние конфликты.
5. Расхождение между методами руководства, которые применяет руководитель, и методами воздействия, которые применяются к нему как к исполнителю управленческой роли: Если руководитель исповедует демократический стиль управления по отношению к своим подчиненным, поощряет инициативу и самостоятельность, но сам при этом сталкивается с авторитарными и директивными методами со стороны своего вышестоящего начальства, это создает когнитивный диссонанс и внутренний конфликт. Он вынужден действовать по двойным стандартам, что подрывает его авторитет и вызывает ощущение несправедливости.

Понимание этих глубинных причин позволяет организациям и самим руководителям не только реагировать на уже возникшие конфликты, но и активно заниматься их профилактикой, создавая более здоровую и продуктивную управленческую среду.

Влияние ролевых конфликтов на организационную эффективность и социально-психологический климат

Ролевые конфликты, если их не разрешать своевременно и эффективно, становятся мощным деструктивным фактором, подрывающим как индивидуальное благополучие руководителя и сотрудников, так и общую жизнеспособность организации. Их влияние многогранно и проявляется на нескольких уровнях.

На индивидуальном уровне:

• Психическое истощение личности: Постоянное пребывание в состоянии противоречивых ожиданий и требований ведет к хроническому стрессу, эмоциональному выгоранию, усталости и снижению ментальной энергии.
• Неадекватное эмоциональное реагирование: Накопленное напряжение может проявляться в повышенной раздражительности, агрессии, апатии или депрессии, что негативно сказывается на качестве жизни руководителя и его взаимодействии с окружающими.
• Фрустрации и депрессии: Неудовлетворенность своей ролью, невозможность достичь желаемых результатов из-за противоречий приводит к чувству безнадежности и снижению мотивации.
• Снижение личной продуктивности: Руководитель, страдающий от ролевого конфликта, часто не может сконцентрироваться на задачах, принимает неэффективные решения, что напрямую отражается на его личной производительности.

На уровне межличностных отношений и социально-психологического климата:

• Формирование неверных представлений сотрудников друг о друге: Ролевые конфликты искажают восприятие, создают предубеждения и стереотипы, мешающие объективной оценке коллег.
• Развитие враждебных отношений: Неразрешенные конфликты могут привести к открытой вражде, подрыву доверия и созданию атмосферы недоверия и подозрительности в коллективе.
• Ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям: Сотрудники теряют веру в компетентность руководителя, если видят его неспособность справиться с ролевыми противоречиями, что ведет к падению его авторитета.
• Снижение мотивации: Негативный климат и ощущение несправедливости или безысходности значительно снижают желание сотрудников работать продуктивно и проявлять инициативу.
• Увеличение текучести кадров: Когда психологический дискомфорт становится невыносимым, сотрудники, включая самих руководителей, начинают искать более здоровую рабочую среду, что приводит к оттоку ценных кадров.
• Разрушение социально-психологического климата: Длительные, нерешенные конфликты негативно влияют на межличностные отношения, разрушают всю ткань социального взаимодействия в среде предприятия.

На уровне организационной эффективности:

• Неэффективные управленческие решения: Руководитель, находящийся под давлением ролевого конфликта, склонен принимать поспешные, необдуманные или компромиссные решения, которые не всегда оптимальны для организации.
• Снижение общей производительности бизнеса: Исследования показывают, что конфликты на рабочем месте, включая ролевые, приводят к снижению общей производительности бизнеса, поскольку даже не участвующие напрямую сотрудники отвлекаются от работы, теряют деловой настрой и вовлеченность.
• Снижение организационной конкурентоспособности: Компания, обремененная внутренними конфликтами, становится менее гибкой, инновационной и неспособной эффективно реагировать на внешние вызовы рынка.

Таким образом, ролевые конфликты — это не просто «внутренние дела» руководителя, а системная проблема, требующая внимания и целенаправленных усилий со стороны всего менеджмента для ее предотвращения и разрешения. Неужели эти сложности неизбежны, или существует путь к гармоничному управлению?

Диагностика конфликтного потенциала и стилей поведения руководителей

Эффективное управление конфликтами начинается с их своевременной и точной диагностики. Понимание конфликтного потенциала и предпочтительных стилей поведения руководителя позволяет не только предвидеть возможные столкновения, но и целенаправленно развивать компетенции для их конструктивного разрешения.

Методы оценки конфликтности и ролевых конфликтов

Теоретические подходы к диагностике конфликтности базируются на идее, что конфликтное поведение не является случайным, а обусловлено стабильными личностными чертами, ситуативными факторами и когнитивными установками. Диагностика направлена на выявление этих underlying-факторов (подкожных факторов) и их проявлений.

Основные подходы к оценке включают:

1. Личностные опросники: Нацелены на измерение таких черт, как агрессивность, напористость, тревожность, ригидность, эмпатия, которые коррелируют с конфликтным поведением.
2. Ситуационные тесты: Моделируют гипотетические конфликтные ситуации и оценивают предпочтительные стратегии поведения в них.
3. Оценки компетенций: Включают оценку навыков коммуникации, ведения переговоров, эмоционального интеллекта, которые напрямую влияют на способность управлять конфликтами.
4. Оценка ролевого конфликта: Специализированные методики, направленные на измерение уровня противоречий, испытываемых индивидом в своей социальной роли.

Практические инструменты и методики

Для практической диагностики конфликтного потенциала и стилей поведения руководителей используются различные валидные и надежные инструменты:

1. Опросник Шкала локуса ролевого конфликта П.П. Горностая: Этот инструмент разработан специально для диагностики актуального состояния ролевого конфликта у руководителей и специалистов. Он позволяет измерить уровень внутреннего противоречия между различными ролями, которые выполняет индивид, а также расхождение между личными ценностями и требованиями роли. Результаты опросника могут указывать на зоны повышенного стресса и потенциального ролевого конфликта, требующие внимания.
2. Методика К. Томаса — Р. Килменна (TKI — Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument): Широко известная и используемая методика, которая позволяет определить индивидуальные предпочтения в пяти стилях поведения в конфликтной ситуации: соперничество, избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество. Этот тест помогает руководителю осознать свой доминирующий стиль и понять, насколько он эффективен в различных ситуациях.
3. Применение кейс-заданий: При приеме на работу или оценке действующих руководителей, кейс-задания, имитирующие реальные конфликтные ситуации, являются высокоэффективным инструментом. Кандидату предлагается описать свои действия в условиях заданного конфликта, что позволяет оценить его способность к анализу проблемы, выбору стратегии и аргументации своего решения. Например, «Что вы будете делать, если два ключевых сотрудника вашего отдела постоянно конфликтуют из-за распределения задач?»
4. Структурированные интервью: Вопросы, направленные на выяснение потенциальных взаимоотношений кандидата с командой и его навыков разрешения конфликтов. Вопросы о предыдущем опыте разрешения разногласий, например, «Расскажите о самой сложной конфликтной ситуации, в которой вы были руководителем, и как вы ее разрешили», позволяют оценить предпочтительный стиль поведения кандидата, его способность к рефлексии и обучению на ошибках.
5. Психометрические тесты: Помимо специализированных тестов на конфликтность, используются общие психометрические тесты, измеряющие такие качества, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, ассертивность, уровень агрессии, что косвенно указывает на конфликтный потенциал.

Системы обратной связи как инструмент раннего выявления конфликтов

Диагностика конфликтного потенциала не ограничивается одномоментными тестами. Крайне важно создавать и поддерживать механизмы регулярной обратной связи, которые действуют как «ранняя система предупреждения», способствуя предотвращению конфликтов и своевременному выявлению проблем. Эффективность данных механизмов подтверждается тем, что они позволяют своевременно выявлять «тлеющее» недовольство, которое может негативно влиять на производительность, если не будет разрешено.

1. Регулярные опросы удовлетворенности сотрудников: Анонимные опросы позволяют собирать информацию о настроениях в коллективе, выявлять источники напряжения, потенциальные зоны конфликтов, а также оценивать эффективность управленческих решений.
2. Еженедельные или ежемесячные беседы (one-on-one) с членами команды: Личные встречи руководителя с каждым сотрудником создают доверительную атмосферу, где можно обсудить текущие проблемы, выслушать предложения и оперативно реагировать на возникающие разногласия.
3. Ящики для жалоб и предложений (как физические, так и виртуальные): Предоставление анонимных каналов связи для сотрудников, чтобы они могли выразить свои опасения, сообщить о проблемах или предложить идеи без страха быть наказанными.
4. 360-градусная оценка: Система, при которой руководитель получает обратную связь не только от своего начальства, но и от коллег, подчиненных и даже клиентов. Это позволяет получить всестороннее представление о его стиле управления, конфликтности и эффективности в различных ролевых взаимодействиях.

Применение методов управления конфликтами в практической деятельности должно базироваться на принципах объективности (непредвзятая оценка ситуации), системности (комплексный подход к анализу), достоверности (использование проверенных данных), ответственности (принятие решений с пониманием последствий) и экономичности (эффективное использование ресурсов для разрешения). Только такой подход гарантирует не просто «тушение пожаров», а стратегическое управление конфликтным потенциалом организации.

Стратегии и технологии управления конфликтами для руководителей в современном мире

Управление конфликтами – это не просто искусство, а научно обоснованный процесс урегулирования споров и устранения разногласий между людьми с противоположными точками зрения. Его конечная цель заключается не только в достижении согласия и создании здоровой атмосферы в коллективе, но и в использовании конфликта как катализатора для развития. Понятие управления конфликтами включает в себя прогнозирование потенциальных конфликтов, регулирование их с помощью различных методов и даже стимулирование здорового конфликта для креативного мышления и поиска инновационных решений.

Концепция управления конфликтами и роль руководителя

Современная концепция управления конфликтами отходит от идеи их полного искоренения, признавая, что не все конфликты деструктивны. Она включает три основных этапа:

1. Прогнозирование потенциальных конфликтов: Анализ факторов риска (организационная структура, личностные особенности, изменения в компании, цифровой разрыв) для предвидения возможных столкновений.
2. Регулирование конфликтов: Применение различных стратегий и методов для контроля над развитием конфликта, предотвращения его эскалации и направления в конструктивное русло.
3. Стимулирование здорового конфликта: В некоторых случаях, когда организация стагнирует или нуждается в новых идеях, управляемый конфликт может стать мощным стимулом для дискуссий и инноваций.

В этом процессе роль руководителя трансформируется в позицию руководителя-медиатора. Для успешного урегулирования конфликта руководитель должен:

• Сохранять нейтралитет: Не принимать чью-либо сторону, чтобы сохранить доверие всех участников.
• Быть искренне заинтересованным в его разрешении: Демонстрировать готовность вложить время и усилия в поиск решения.
• Слушать и пытаться понять точку зрения всех участников: Активное слушание позволяет выявить истинные интересы и потребности, а не только заявленные позиции.
• Искать причины возникновения конфликта, а не фокусироваться только на его симптомах: Поверхностное разрешение симптомов не устраняет корень проблемы.
• Применять ситуативный подход: Важно не только знание стилей поведения в конфликте, но и умение их применять ситуативно, выбирая оптимальный подход в зависимости от контекста, сторон и ставки конфликта.

Эффективные стратегии разрешения конфликтов

Выбор стратегии разрешения конфликта зависит от его природы, уровня эскалации, значимости для сторон и целей организации.

1. Устранение (решение проблемы): Применяется, если конфликт не требует больших ресурсов и времени, но негативно влияет на производительность бизнеса. Например, если конфликт возник из-за недопонимания должностных обязанностей, их можно уточнить и перераспределить.
2. Регулирование (минимизация негатива): Используется, если ситуация выгодна для компании (например, конфликт стимулирует здоровую конкуренцию), при этом необходимо полностью исключить риск обострения негатива. Цель – держать конфликт в управляемых рамках.
3. Направление в конструктивное русло: Применяется, если конфликтную ситуацию слишком трудно устранить (например, глубокие различия в ценностях). Руководитель должен перенаправить энергию конфликта на достижение общих целей, например, через совместные проекты, где требуется взаимное сотрудничество.
4. Переговоры: Являются одним из самых эффективных методов управления конфликтами, позволяющим найти компромисс или даже решение «win-win» через конструктивный диалог. Руководителю следует подтолкнуть конфликтующие стороны к переговорам, выступая в роли фасилитатора, который:
   • Создает безопасную среду для обсуждения.
   • Помогает сторонам выразить свои интересы и потребности.
   • Генерирует варианты решений.
   • Фиксирует достигнутые договоренности.
   • При разрешении конфликтов фокус всегда должен быть на решении проблемы, а не на назначении вины.
   • Четкое определение ролей, обязанностей и приемлемого поведения помогает предотвращать конфликты.
   • Поддержание открытой, постоянной коммуникации с сотрудниками позволяет рано выявлять потенциальные конфликты.

Обучение и развитие конфликтологической компетентности

Для успешного разрешения конфликта жизненно важно, чтобы компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. В России разрабатываются и применяются различные обучающие программы, включающие:

• Тренинги по развитию коммуникативных навыков: Активное слушание, эффективная аргументация, навыки обратной связи, ассертивность.
• Тренинги по развитию эмоционального интеллекта: Самосознание, саморегуляция, эмпатия, социальные навыки.
• Освоение техник медиации: Обучение руководителя роли нейтрального посредника, способного помочь сторонам найти совместное решение.

Такие программы направлены на формирование конфликтологической компетентности – совокупности знаний, умений и навыков, позволяющих эффективно управлять конфликтными ситуациями, предотвращать их и использовать для развития.

Инновационные технологии в управлении конфликтами

С развитием технологий появляются новые возможности для эффективного управления конфликтами.

1. Информационная технология: Направлена на ликвидацию дефицита информации и устранение слухов. Создание прозрачных информационных каналов, регулярное информирование сотрудников о стратегиях, изменениях и результатах работы снижает неопределенность – частую причину конфликтов.
2. Коммуникативная технология: Организация эффективного общения между участниками конфликта. Это может быть как организация специальных переговорных площадок, так и использование современных платформ для синхронной и асинхронной коммуникации, позволяющих снять эмоциональный накал при общении.
3. Социально-психологическая технология: Работа с неформальными лидерами и укрепление социально-психологического климата. Использование методов тимбилдинга, корпоративных мероприятий, коучинга для развития доверия и сплоченности в коллективе.

Особое место занимают цифровые инструменты:

• Применение HRM-систем (Human Resource Management-системы) для мониторинга настроений, сбора обратной связи и автоматизации процедур регулирования: Современные технологии, такие как программное обеспечение для управления персоналом, могут использоваться для отслеживания проблемных ситуаций и поиска решений. Функционал таких систем может включать модули для анонимного сбора обратной связи, мониторинга настроений в коллективе через анализ ключевых слов в корпоративной переписке (с соблюдением этических норм), а также автоматизации процедур медиации (например, предложения стандартных шагов для разрешения конфликта или контактов медиатора), что способствует раннему выявлению и регулированию конфликтов. Эти системы позволяют HR-отделам и руководителям оперативно реагировать на назревающие проблемы, предотвращая их эскалацию.

Интеграция этих стратегий и технологий позволяет руководителям не просто реагировать на конфликты, но проактивно управлять ими, превращая потенциально деструктивные ситуации в возможности для роста и развития организации.

Современные тенденции, вызовы и перспективы исследований конфликтного поведения руководителей

Влияние цифровизации на управленческие подходы и характер конфликтов

Современное общество находится на пороге глубоких трансформаций, вызванных активным внедрением инновационных технологий, таких как роботизация, искусственный интеллект и повсеместная цифровизация. Эти изменения не только переформатируют роль рядовых сотрудников организаций, но и предъявляют совершенно новые, порой неожиданные, требования к руководителям, кардинально меняя характер управленческих подходов и природу конфликтов.

Наблюдается явный переход от директивных к психологическим методам управления. В условиях инноваций, когда рутинные задачи автоматизируются, а основной ценностью становится креативность, командная работа и адаптивность, авторитарные методы становятся неэффективными. Этот сдвиг обусловлен тем, что в условиях возрастающей сложности рабочих процессов и командного взаимодействия такие методы, как стимулирование творческого поиска, развитие эмпатии и навыков саморефлексии, становятся более эффективными для разрешения конфликтов и повышения производительности. Соответственно, особо ценится эмоциональный интеллект и конфликтологическая компетентность руководителя. Способность понимать эмоции, мотивировать, вести диалог и создавать благоприятный климат становятся важнее умения отдавать приказы.

Однако цифровизация, будучи мощным драйвером прогресса, является и источником новых вызовов, порождая специфические типы конфликтов:

1. Жесткость и однозначность вербальных средств коммуникации в виртуальной среде: В условиях удаленной работы и преобладания письменных коммуникаций (мессенджеры, электронная почта) теряются невербальные сигналы, интонации, контекст. Это приводит к недопониманию, искажению смысла сообщений и, как следствие, провоцирует конфликтность. Руководителям приходится осваивать новые правила цифрового этикета и учиться интерпретировать тексты, избегая поспешных выводов.
2. Конфликты, вызванные сокращением рабочих мест в организации: Автоматизация и роботизация неизбежно ведут к оптимизации штата, особенно в рутинных операциях. Это порождает страх потери работы, сопротивление изменениям, напряженность и открытые конфликты между сотрудниками и руководством, а также между «старыми» и «новыми» сотрудниками.
3. «Цифровой разрыв» между поколениями: Этот разрыв, заключающийся в различиях в цифровой грамотности и цифровой компетентности молодого и старшего поколений работников, является значительным фактором возникновения конфликтов. Молодое поколение, выросшее в цифровой среде, легко осваивает новые технологии и предпочитает виртуальные каналы связи. Старшее поколение может испытывать трудности с адаптацией, что приводит к недопониманию рабочих процессов, неэффективному обмену информацией, предвзятому отношению к коллегам с разным уровнем цифровых навыков и, как следствие, к конфликтам на почве эффективности и способов выполнения задач. Руководителям приходится выступать в роли «моста», организуя обучение и налаживая межпоколенческую коммуникацию.

Таким образом, цифровая эпоха требует от руководителей не только технической подкованности, но и глубокого понимания человеческой психологии, способности к эмпатии и виртуозного владения инструментами управления конфликтами в условиях, где грани между работой и личной жизнью, физическим и виртуальным взаимодействием стираются.

Перспективные направления для дальнейших исследований

Понимание новых вызовов, которые несет цифровая трансформация, открывает обширные и крайне актуальные перспективы для дальнейших научных исследований конфликтного поведения руководителей. Эти направления позволят обогатить теорию и практику управления, предлагая новые решения для организаций будущего:

1. Поиск эффективных психологических способов снижения ролевого конфликта, испытываемого работающей женщиной: Современное общество сталкивается с растущим числом женщин на руководящих постах, которые часто испытывают межролевой конфликт между требованиями профессиональной карьеры и традиционными социальными ожиданиями, связанными с ролью матери, жены, хранительницы домашнего очага. Исследования в этой области могут быть сфокусированы на:
   • Разработке индивидуальных и организационных стратегий поддержки (например, гибкий график, менторство, программы развития самоэффективности).
   • Анализе влияния корпоративной культуры на восприятие и разрешение этого конфликта.
   • Изучении механизмов, которые дают возможность женщине при решении своих проблем опираться на собственные ресурсы, развивая устойчивость и адаптивность.
2. Исследование влияния кросс-культурных различий на конфликтное поведение руководителей: В условиях глобализации и работы в международных командах культурные особенности играют колоссальную роль в формировании конфликтных стилей.
   • Сравнительный анализ проявлений стилей Томаса-Килменна в разных культурах (например, коллективистских vs. индивидуалистических).
   • Изучение влияния национальных особенностей на восприятие справедливости, власти и иерархии в конфликте.
   • Разработка кросс-культурных программ обучения для руководителей, направленных на повышение культурной чувствительности и адаптивности в управлении конфликтами.
3. Разработка новых моделей оценки и прогнозирования конфликтов в гибридных форматах работы: Гибридный формат, сочетающий удаленную и офисную работу, становится новой нормой. Это порождает уникальные вызовы для выявления и разрешения конфликтов.
   • Изучение специфики конфликтов, возникающих в удаленных и гибридных командах (например, из-за информационной асимметрии, проблем с синхронизацией, ощущения изоляции).
   • Разработка методик диагностики, учитывающих особенности виртуального взаимодействия и «цифровой разрыв».
   • Исследование эффективности цифровых инструментов (HRM-систем, ИИ-анализа коммуникаций) для раннего выявления и регулирования конфликтов в распределенных командах.
4. Влияние искусственного интеллекта (ИИ) на принятие управленческих решений и потенциальные конфликты: С ростом внедрения ИИ в управленческие процессы могут возникнуть конфликты, связанные с доверием к алгоритмам, этическими дилеммами, а также с изменением роли человека в принятии решений.
   • Исследование конфликтов между человеком и ИИ, а также между людьми по поводу использования ИИ.
   • Разработка этических рамок и протоколов для управления конфликтами, возникающими в контексте «человек-ИИ».

Эти направления исследований не только углубят наше понимание конфликтного поведения руководителей, но и предоставят организациям ценные инструменты для построения более устойчивых, эффективных и гуманных систем управления в быстро меняющемся мире.

Заключение

Исследование поведения конфликтных и неконфликтных руководителей в современных условиях является не просто академическим интересом, а насущной потребностью для обеспечения стабильности, продуктивности и инновационного развития организаций. Мы провели деконструкцию и углубленный анализ этой сложной проблематики, выявив ключевые теоретические подходы, психологические факторы, типы конфликтов, методы их диагностики и стратегии управления.

Систематизация ключевых выводов исследования:

• Эволюция взглядов на конфликт: Мы убедились, что конфликт перестал быть исключительно деструктивным явлением, трансформировавшись в потенциальный источник роста и развития, если им грамотно управлять.
• Многообразие теорий: Различные теории (структурные, психологические, социологические) предоставляют комплексный взгляд на причины и механизмы возникновения конфликтов в организациях.
• Стили поведения: Модель К. Томаса и Р. Килменна остается фундаментальной для понимания стилей поведения руководителей в конфликте, подчеркивая важность ситуативного подхода.
• Эмоциональный интеллект – ключевая компетенция: Развитый ЭИ является критически важным фактором формирования неконфликтного поведения, позволяя руководителям эффективно управлять как своими, так и чужими эмоциями для конструктивного разрешения проблем.
• Ролевые конфликты – неотъемлемая часть управленческой жизни: Межролевые, внутриролевые и личностно-ролевые конфликты, вызванные неопределенностью, перегруженностью или противоречием ролей, оказывают глубокое негативное влияние на индивидуальное благополучие и организационную эффективность.
• Важность диагностики: Применение валидных методик, таких как опросник П.П. Горностая, кейс-задания и структурированные интервью, а также систем обратной связи, позволяет своевременно выявлять и предотвращать конфликты.
• Комплексность управления конфликтами: Эффективное управление включает прогнозирование, регулирование и даже стимулирование конфликтов, требуя от руководителя роли медиатора, способного сохранять нейтралитет и фокусироваться на поиске решений.
• Цифровизация как двойственный фактор: Внедрение технологий, с одной стороны, меняет управленческие подходы в сторону психологических методов, с другой – порождает новые типы конфликтов, такие как «цифровой разрыв» и проблемы виртуальной коммуникации.

Практические рекомендации для руководителей и организаций:

1. Развитие эмоционального интеллекта: Включайте в программы обучения руководителей тренинги по развитию всех компонентов ЭИ: самосознания, саморегуляции, эмпатии и социальных навыков.
2. Четкое определение ролей и обязанностей: Минимизируйте неопределенность и перегруженность ролей путем регулярного обновления должностных инструкций, прозрачного распределения полномочий и ответственности.
3. Создание культуры открытой коммуникации и обратной связи: Внедряйте регулярные опросы, личные беседы, анонимные каналы связи и 360-градусную оценку для раннего выявления проблем и предотвращения их эскалации.
4. Обучение конфликтологической компетентности: Проводите специализированные тренинги по стилям поведения в конфликте, навыкам медиации и переговоров, фокусируясь на ситуативном выборе оптимальной стратегии.
5. Использование инновационных технологий: Внедряйте HRM-системы для мониторинга настроений, анализа коммуникаций и автоматизации процессов управления конфликтами, особенно в гибридных и удаленных командах.
6. Управление «цифровым разрывом»: Организуйте программы обучения цифровой грамотности для всех сотрудников, создавайте платформы для межпоколенческого обмена опытом и знаниями, способствуя интеграции различных возрастных групп.

Обозначение дальнейших направлений для научного поиска и практической реализации:

Будущие исследования должны углубиться в специфику ролевых конфликтов у работающих женщин, кросс-культурные особенности поведения руководителей, а также разработку новых моделей диагностики и управления конфликтами в условиях гибридных форматов работы и все более широкого применения искусственного интеллекта. Эти направления позволят не только расширить теоретическую базу конфликтологии, но и предоставить практические инструменты для создания более гармоничных, эффективных и устойчивых организаций в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Авраменко В.Г., Наумова Д.В. Роль эмоционального интеллекта в разрешении организационных конфликтов // Социально-экономические и психологические проблемы управления. Сборник научных статей по материалам I (IV) Международной научно-практической конференции, проходившей в Московском городском психолого-педагогическом университете с 23 по 25 апреля 2013 года / Под общей ред. М.Г. Ковтунович. Часть 1. – М.: МГППУ, 2013. URL: https://psyjournals.ru/nonserialpublications/social_economical_psychological_/contents/63148 (дата обращения: 13.10.2025).
2. Айзенк Г.Ю. Количество измерений личности: 16, 5 или 3? Критерий таксономической парадигмы // Иностранная психология. 2009. №2. Т. 2.
3. Алешина Ю.Е., Гозман Л.Я., Дубовская Е.М. Социально-психологические методы исследования супружеских отношений. М.: Изд-во МГУ, 2007.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2009.
5. Белова С.В. Об управлении конфликтами. URL: http://www.ts-ru.com/2010 (дата обращения: 13.10.2025).
6. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. М., 2009.
7. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб., 2010.
8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Мастерство, 2008.
9. Ерина С.И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя. Ярославль, 2009.
10. Ерина С.И. Стратегии поведения в ролевом конфликте руководителя социономического типа профессий // Вестник Костромского государственного университета. Серия: Педагогика. Психология. Социокинетика. 2020. № 4. С. 68-71. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povedeniya-v-rolevom-konflikte-rukovoditelya-sotsionomicheskogo-tipa-professiy (дата обращения: 13.10.2025).
11. Зигерт В. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2010.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., 2009. 638 с.
13. Конфликтология. Хрестоматия / Составитель Н.И. Леонов. 2-е изд., стер. М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2009. С. 55.
14. Куприянова Е.А., Лымарева О.А. Современные стили управления конфликтами в организации // Современные тенденции развития науки и технологий. 2022. № 11-1. С. 98-100. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-stili-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
15. Куренкова К.И. Поведение руководителя в конфликтной ситуации // NovaInfo.Ru. 2015. № 38. С. 178-180. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povedenie-rukovoditelya-v-konfliktnoy-situatsii (дата обращения: 13.10.2025).
16. Леонов Н.И. Влияние субъективных факторов на разрешение конфликтных ситуаций // Менежмент. 2009. № 6. М. С. 98.
17. Леонов Н.И. Психология конфликтного поведения: дисс. докт. психол. наук. Ярославль, 2009. 389 с.
18. Лейтц Г. Психодрама: теория и практика. Классическая психодрама Я.Л. Морено. М.: Прогресс, Универс, 2010.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012.
20. Решение Совета Депутатов города Черепаново Черепановского района Новосибирской области четвертого созыва №7 от 22.12.2010 «О структуре администрации города Черепаново».
21. Ролевые управленческие конфликты и их основные разновидности // Вестник Российского нового университета. 2018. № 4. С. 13-17. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rolevye-upravlencheskie-konflikty-i-ih-osnovnye-raznovidnosti (дата обращения: 13.10.2025).
22. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. М.: Педагогика, 2010.
23. Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 2009.
24. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2008. С. 203-207.
25. Федорова А.В. Конфликтное поведение руководителей // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2017. № 4 (44). С. 136–143. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konfliktnoe-povedenie-rukovoditeley (дата обращения: 13.10.2025).
26. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя (С.И. Ерина). 2010.
27. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. М., 2006.
28. Чеберда М.А. Современные методы разрешения конфликтных ситуаций в современных компаниях // Актуальные вопросы современной экономики. 2019. № 1. С. 138-141. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-razresheniya-konfliktnyh-situatsiy-v-sovremennyh-kompaniyah (дата обращения: 13.10.2025).
29. Шерстобитова Д.О. Управление конфликтами. URL: http://www.advlab.ru/articles/article432.htm2010 (дата обращения: 13.10.2025).
30. Юровицкий С.Я. Эмоциональный интеллект и конфликтологическая компетентность в условиях цифровизации // Вестник университета. 2021. № 6. С. 177–182. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/emotsionalnyy-intellekt-i-konfliktologicheskaya-kompetentnost-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 13.10.2025).