Повышение конкурентного преимущества предприятия: всеобъемлющее руководство для академических исследований в условиях цифровой экономики России

В динамичном мире современной экономики, где рынки постоянно меняются, а конкуренция ужесточается, способность предприятия формировать и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество становится не просто желаемым, а жизненно важным фактором выживания и процветания. Особенно это актуально для российских компаний, которые функционируют в условиях глобализации, стремительной цифровизации и постоянно трансформирующегося законодательного поля. По данным Федеральной антимонопольной службы, в 2023 году количество нарушений антимонопольного законодательства, связанных с недобросовестной конкуренцией, выросло на 12% по сравнению с предыдущим годом, что красноречиво свидетельствует об эскалации конкурентной борьбы.

Настоящее руководство призвано деконструировать сложную материю конкурентного преимущества, превратив ее в стройную и методологически выверенную основу для академических исследований — курсовых и дипломных работ. Цель работы — предоставить студентам экономических и управленческих специальностей исчерпывающий план для написания научного труда по теме «Повышение конкурентного преимущества предприятия», включающий глубокий теоретический анализ, обзор практических инструментов и рассмотрение актуальных вызовов российской действительности.

Объект исследования — процесс формирования и развития конкурентного преимущества предприятия. Предмет исследования — совокупность теоретико-методологических подходов и практических инструментов повышения конкурентного преимущества в контексте российской экономики. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: раскрыть фундаментальные концепции конкурентного преимущества, проанализировать факторы, влияющие на конкурентоспособность, представить комплекс методов оценки, разработать эффективные стратегии и мероприятия, оценить их социально-экономическую эффективность, а также рассмотреть вызовы, перспективы и нормативно-правовую базу.

Методологическая база исследования опирается на труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров (М. Портер, Ф. Котлер, Р.А. Фатхутдинов, Г.Л. Азоев), статьи из рецензируемых научных журналов, диссертации, аналитические отчеты консалтинговых компаний и данные Росстата. Структура работы последовательно раскрывает тему от общих теоретических положений до конкретных практических рекомендаций, завершаясь анализом правового регулирования и будущих перспектив.

Глава 1. Теоретические основы формирования и сущность конкурентного преимущества

Понятие и виды конкурентного преимущества предприятия

В основе любого успешного бизнеса лежит способность отличаться, быть лучше или уникальнее своих соперников. Эта способность в экономической науке обозначается как конкурентное преимущество — особая экономическая категория, описывающая наличие у предприятия таких характеристик, которые выгодно выделяют его на фоне конкурентов на рынке. Это не просто отличия, а именно те, что позволяют достичь превосходства в привлечении потребителей, получении прибыли или укреплении рыночных позиций. Выявление этих преимуществ и недостатков всегда происходит в процессе систематического сопоставления деятельности предприятия с его основными соперниками. Примечательно, что конкурентное преимущество может быть присуще как отдельному товару или услуге, так и организации в целом, определяя ее общую конкурентоспособность — комплексную характеристику эффективности функционирования, продуктивности использования всех видов ресурсов. На практике это означает, что компания с сильным конкурентным преимуществом не только выстоит в борьбе за клиента, но и сможет диктовать свои условия на рынке.

Конкурентные преимущества классифицируются по множеству критериев, что позволяет более тонко анализировать их природу и источники:

• Технологические преимущества обусловлены превосходством в технологиях производства, что напрямую влияет на качество продукции, производительность труда, использование современного оборудования и наличие патентованных технологий. Например, внедрение цифровых технологий в российском секторе интеллектуальных услуг привело к росту эффективности бизнес-процессов у 47,7% компаний и повышению их гибкости у 34,9% компаний.
• Ресурсные преимущества проявляются в доступе к более качественному или дешевому сырью, эффективном использовании всех видов ресурсов (финансовых, человеческих, информационных).
• Рыночные преимущества связаны с эффективностью маркетинговых кампаний, развитой системой сбыта и дистрибуции, высоким уровнем постпродажного сервиса, а также сильным брендом и значительной долей рынка.
• Инновационные преимущества возникают благодаря активной научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе (НИОКР), усовершенствованию существующих и разработке новых товаров и услуг. Они требуют значительных капиталовложений и контроля за качеством реализации.
• Культурные преимущества могут быть связаны с особенностями национальной культуры стран деятельности предприятия, влияющими на восприятие бренда или продукта.
• Управленческие преимущества отражают способность компании привлекать и эффективно использовать квалифицированных специалистов, оптимизировать организационные процессы.

Помимо этой детализированной классификации, конкурентные преимущества также можно разделить на естественные (например, уникальное географическое положение, доступ к природным ресурсам, изначально низкая себестоимость, авторитет бренда, скорость доставки) и искусственные, создаваемые целенаправленными действиями компании.

Детализация понятия устойчивого конкурентного преимущества

Особое место в иерархии преимуществ занимает устойчивое конкурентное преимущество — это не просто временное превосходство, а стратегический актив, который сохраняет свою ценность и значимость для потребителя в течение длительного периода времени, обычно не менее 3–5 лет. Это преимущество должно быть трудно или очень дорого скопировать, имитировать или нейтрализовать конкурентам.

Ключевые критерии устойчивого конкурентного преимущества включают:

• Сохранение значимости для потребителя: Преимущество должно постоянно отвечать актуальным потребностям и предпочтениям целевой аудитории, даже в условиях меняющегося рынка.
• Сложность или дороговизна копирования: Это может быть обусловлено наличием запатентованных технологий, уникальных ноу-хау, эксклюзивных ресурсов, сильного бренда или высококвалифицированного персонала. Например, Россия добилась значительных успехов в развитии технологии 5G, войдя в число мировых лидеров после тестового запуска МегаФоном и Huawei в 2016 году, что стало важным технологическим преимуществом. Банковская сфера, в частности Сбербанк, активно внедряет технологии искусственного интеллекта в работу с клиентской базой, являясь одним из первопроходцев, и это создает устойчивое преимущество благодаря уникальным компетенциям.
• Наличие запатентованной технологии, уникальных товаров и услуг: Патенты и авторские права обеспечивают правовую защиту инноваций, делая их недоступными для прямого копирования.
• Положительная репутация фирмы и налаженные каналы сбыта: Доверие клиентов и эффективная дистрибуция формируются годами и крайне сложно воспроизводимы.

Устойчивое преимущество не теряет эффективности, несмотря на изменения в рыночной ситуации, технологические новшества или действия конкурентов. Оно является краеугольным камнем долгосрочного успеха и стратегической стабильности предприятия.

Фундаментальные теории формирования конкурентного преимущества

Истоки научного осмысления конкурентного преимущества ведут к трудам одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента — Майкла Портера. Именно он на рубеже 1970–80-х годов впервые научно обосновал понятие «конкурентные преимущества», ставшее фундаментом современной стратегической мысли.

Классические подходы Майкла Портера

Согласно Портеру, конкурентное преимущество предприятия на рынке возникает из двух фундаментальных источников:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Предоставление потребителям продукции или услуг равной ценности, но за меньшую стоимость, что достигается за счет оптимизации производственных процессов, экономии на масштабе, эффективного управления цепочками поставок.
2. Дифференциация (Differentiation): Предложение продукции или услуг, дающих большую ценность для потребителей, за счет уникальных характеристик, высокого качества, инновационных решений, превосходного сервиса или сильного бренда, что позволяет устанавливать более высокие цены.

Эти два базовых подхода легли в основу его знаменитых конкурентных стратегий, но прежде чем выбрать стратегию, необходимо понять силы, формирующие отраслевую конкуренцию.

Модель пяти сил Портера — разработанный в 1979 году инструмент стратегического анализа, который позволяет компаниям оценить свою позицию на рынке и сформировать адекватную конкурентную стратегию. Эти пять сил определяют рыночную привлекательность и интенсивность конкурентной борьбы:

1. Угроза появления новых участников (Threat of New Entrants): Чем легче новым компаниям войти в отрасль, тем выше конкуренция и ниже прибыль у существующих игроков. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
2. Власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Если поставщиков мало, а их ресурсы критически важны, они могут диктовать свои условия (цены, сроки), что увеличивает издержки и снижает прибыльность предприятия.
3. Власть покупателей (Bargaining Power of Buyers): Если покупателей мало, а их объем закупок велик, они могут требовать снижения цен или улучшения условий, что также давит на прибыльность.
4. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitute Products or Services): Наличие альтернативных товаров или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность, ограничивает ценовую власть компании.
5. Интенсивность существующей конкуренции (Rivalry Among Existing Competitors): Чем ожесточеннее борьба между текущими игроками отрасли (ценовые войны, агрессивный маркетинг), тем сложнее получить высокую прибыль.

Чем менее интенсивное воздействие этих сил, тем выше вероятность для фирмы получения высокой прибыли и формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Другим мощным аналитическим инструментом Портера является концепция цепочки ценности (Value Chain), представленная в книге «Конкурентное преимущество». Она позволяет выявить источники конкурентного преимущества, анализируя отдельные виды деятельности компании. Цепочка ценности разделяет деятельность предприятия на стратегически важные этапы с целью изучения издержек и существующих или потенциальных средств дифференциации.

Деятельность предприятия в цепочке ценностей делится на:

• Основные виды деятельности:
  • Входящая логистика: получение, складирование и распределение входных ресурсов.
  • Операции: преобразование входных ресурсов в конечный продукт.
  • Исходящая логистика: сбор, хранение и физическое распределение продукта покупателям.
  • Маркетинг и продажи: стимулирование и облегчение приобретения продуктов покупателями.
  • Сервис: предоставление услуг для поддержания или повышения ценности продукта (установка, ремонт, обучение).
• Вспомогательные виды деятельности:
  • Инфраструктура организации: общее управление, планирование, финансы, юридическая поддержка.
  • Управление человеческими ресурсами: найм, обучение, развитие и вознаграждение персонала.
  • Технологическое совершенствование: НИОКР, разработка новых продуктов и процессов, автоматизация.
  • Закупки: приобретение ресурсов, необходимых для всех видов деятельности.

Конкурентное преимущество компании возникает тогда, когда она выполняет эти стратегические виды деятельности лучше, чем конкуренты, либо с меньшими издержками, либо создавая большую ценность для потребителя.

Ресурсная концепция и VRIO-анализ

Современные условия развития экономики потребовали переосмысления стратегического управления. Если классические подходы Портера во многом ориентированы на внешнюю среду, то ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе смещает фокус на внутренние активы предприятия. Она предполагает, что устойчивые конкурентные преимущества формируются не столько за счет быстрого реагирования на изменения внешней среды, сколько за счет уникальности и эффективности использования собственных ресурсов.

Согласно современной ресурсной концепции, логика формирования конкурентных преимуществ выглядит так:

Факторы производства (сырье, труд, капитал)

→ Ресурсы (уникальные активы, например, патенты, бренд, квалифицированный персонал)

→ Механизмы изоляции (барьеры, мешающие конкурентам копировать ресурсы)

→ Динамические способности (способность компании интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения внешней среды)

→ Ключевые компетенции (уникальные, трудноимитируемые знания и навыки)

→ Продукты (товары и услуги, создающие ценность для потребителя).

Эта концепция подчеркивает, что не все ресурсы одинаково ценны. Для выявления тех, что действительно способны обеспечить устойчивое преимущество, применяется VRIO-анализ.

VRIO-анализ (VRIO framework) — инструмент стратегического анализа, разработанный Джеем Б. Барни, который помогает бизнесу выявлять и оценивать свои ключевые внутренние ресурсы и способности. VRIO — это акроним, обозначающий четыре фактора:

• Ценность (Valuable): Ресурс является ценным, если он помогает организации увеличить стоимость предлагаемых клиентам продуктов, используя возможности внешней среды или нейтрализуя угрозы. Например, уникальная технология, позволяющая производить более качественный продукт.
• Редкость (Rarity): Ресурс считается редким, если им обладают только одна или несколько компаний, а не многие конкуренты. Если ресурс доступен всем, он не может быть источником конкурентного преимущества.
• Воспроизводимость (Inimitability): Этот фактор оценивает, насколько сложно или затратно конкурентам скопировать или заменить ресурс. Трудность имитации может быть обусловлена уникальной историей компании, неясностью причин успеха (каузальная неопределенность) или социальными сложностями (например, уникальная корпоративная культура).
• Организация (Organization): Определяет, имеет ли компания соответствующую структуру, политику и возможности (системы управления, процедуры) для полного использования ресурса. Даже самый ценный, редкий и трудновоспроизводимый ресурс не принесет пользы, если компания неспособна его эффективно использовать.

Только те ресурсы, которые отвечают всем четырем критериям VRIO, способны обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество.

Глава 2. Факторы и методы анализа конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия — это сложный феномен, формирующийся под влиянием множества факторов, которые отражают как внутренний потенциал компании, так и динамику внешней среды. Эти факторы, представляющие собой явления и процессы хозяйственной деятельности и социально-экономической жизни общества, в конечном итоге оказывают прямое влияние на уровень затрат и качество продукции, определяя конкурентные позиции хозяйствующего субъекта. Для систематизации их влияния традиционно выделяют две большие группы: внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы конкурентоспособности — это те аспекты, которые находятся под прямым контролем руководства предприятия и практически в полной мере зависят от его управленческих решений. Они отражают внутренний потенциал и эффективность использования ресурсов. К ним относятся:

• Организационная структура предприятия: Включает в себя потенциал маркетинговых служб (эффективность продвижения, понимание потребностей рынка), производственно-технологический потенциал (мощность, гибкость, уровень автоматизации), материально-техническое обеспечение (доступ к ресурсам, качество оборудования) и финансово-экономический потенциал (устойчивость, доступ к финансированию).
• Инновационный потенциал: Отвечает за способность компании к постоянному развитию и обновлению. Сюда входят патентно-правовая работа (защита интеллектуальной собственности), кадровый потенциал (квалификация и мотивация сотрудников), научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), системы контроля и анализа инноваций, а также наличие стандартов и сертификатов качества.
• Управленческие факторы: Эффективность системы управления, качество принятия решений, адаптивность руководства к изменениям.
• Информационные факторы: Доступ к актуальной и полной информации, системы ее обработки и анализа.
• Технологические факторы: Уровень применяемых технологий, их современность и эффективность.
• Маркетинговые факторы: Гибкость маркетинговой стратегии, умение позиционировать продукт и работать с потребителями.
• Производственные факторы: Оптимизация производственных процессов, контроль качества.
• Экологические факторы: Соответствие экологическим стандартам, устойчивость производства.

Важным аспектом внутренних конкурентных возможностей является кадровый потенциал. Это один из ключевых факторов, напрямую влияющих на инновации, качество продукции и эффективность процессов. Например, Альфа-Банк рассматривает инвестиции в развитие и обучение сотрудников как стратегический способ поддержания и усиления своего конкурентного преимущества, что подтверждает критическую значимость человеческого капитала. Внутренние конкурентные возможности также определяются уровнем материальных и нематериальных ресурсов предприятия, включая сырье, трудовые, технологические, финансовые и информационные ресурсы.

Внешние факторы конкурентоспособности — это явления и процессы, происходящие во внешней макро- и микросреде, на которые предприятие может повлиять лишь в малой степени, но к которым оно обязано адаптироваться. К ним относятся:

• Научно-технические факторы: Общий уровень развития науки и техники, доступность новых технологий.
• Международные факторы: Глобальные экономические тенденции, геополитическая ситуация, международные торговые отношения.
• Культурные факторы: Ценности, традиции, потребительские предпочтения в обществе.
• Политические факторы: Стабильность политической системы, государственная политика в различных отраслях.
• Правовые факторы: Законодательная база, регулирующая деятельность предприятий, антимонопольное законодательство.
• Социально-демографические факторы: Численность и структура населения, уровень доходов, образование.
• Экономические факторы: Инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень ВВП.
• Активность конкурентов: Действия основных соперников на рынке.
• Действия правительства: Государственная политика в области развития цифровых технологий и искусственного интеллекта является ключевой для конкурентоспособности российских компаний, определяя доступ к технологиям, льготы и направления развития.

Внешние конкурентные возможности фирмы включают рыночные возможности, способствующие реализации конкурентных преимуществ, такие как возможность увеличить долю рынка, получить специальный заказ от правительства, получить лицензию, выйти на новый рынок или использовать благоприятные изменения в законодательстве.

Методы и инструменты оценки конкурентного преимущества предприятия

Оценка конкурентоспособности — это краеугольный камень стратегического управления. Для коммерческого успеха любому предприятию необходимо понимать свое положение на рынке относительно конкурентов. Существует целый арсенал методов и подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Матричные методы анализа

Матричные методы оценки конкурентоспособности являются одним из наиболее популярных и наглядных инструментов. Их суть заключается в построении единой матрицы, которая позволяет визуализировать процессы конкуренции в динамике, определить место компании и выбрать оптимальную маркетинговую или стратегическую линию.

К наиболее известным матричным методам относятся:

• Матрица БКГ («Бостон Консалтинг Групп»): Анализирует портфель продуктов или бизнес-единиц компании на основе их доли рынка и темпов роста рынка. Категории: «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки».
• Матрица Портера (модель «пяти сил»): Хотя это не матрица в традиционном понимании, ее часто используют для визуализации интенсивности конкуренции и привлекательности отрасли, что позволяет позиционировать компанию.
• Матрица GE/McKinsey (или матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция»): Оценивает стратегические бизнес-единицы по двум измерениям: привлекательности отрасли (внешний фактор) и силе бизнеса (внутренний фактор).
• Матрицы Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC: Это менее распространенные, но схожие по логике инструменты, которые также используют матричный подход для стратегического анализа и распределения ресурсов.

Преимущества матричных методов: простота в расчетах, наглядность представления о положении компании, ее товаре и конкурентах. Они быстро дают общее представление о стратегической позиции.
Недостатки: могут быть неточными из-за упрощения расчетов, так как базируются на узкой группе факторов и часто используют качественные, субъективные оценки. Это может привести к некорректным стратегическим решениям, если не дополнять их более глубоким анализом.

Сравнительный, SWOT и PESTEL-анализ

Наряду с матричными методами, существуют и другие, не менее важные инструменты:

• Метод сравнительного анализа конкурентов: Это систематический процесс, включающий сбор сведений о прямых и косвенных конкурентах, выявление их преимуществ и недостатков (как продуктовых, так и операционных), определение сферы влияния каждого на рынок, а также детальное сравнение цен, качества продукции, маркетинговых стратегий и сервиса. Этот метод помогает понять, где компания уступает конкурентам, а где превосходит их, и выявить «лучшие практики».
• SWOT-анализ: Классический инструмент стратегического планирования, который позволяет визуализировать и структурировать информацию о конкурентоспособности организации. Он разделяет все факторы на четыре категории:
  • Strengths (Сильные стороны): Внутренние преимущества компании.
  • Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние недостатки компании.
  • Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для роста.
  • Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании.

  SWOT-анализ предоставляет комплексный взгляд на внутренний потенциал и внешнюю среду, позволяя формулировать стратегии на основе сопоставления этих факторов.

• PESTEL-анализ (расширенная версия PEST-анализа): Дает представление о ключевых факторах внешней макросреды, которые могут создавать возможности и угрозы для предприятия. Его компоненты:
  • Political (Политические): Государственная политика, стабильность, регулирование.
  • Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки.
  • Socio-cultural (Социально-культурные): Демография, образ жизни, ценности.
  • Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, НИОКР.
  • Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата, устойчивость.
  • Legal (Правовые): Законодательство, регулирующие акты.

  PESTEL-анализ используется для долгосрочного планирования стратегии предприятия с периодом прогнозирования 3–10 лет, помогая предугадывать изменения и адаптировать к ним свою стратегию.

Бенчмаркинг и его эффективность

Бенчмаркинг — это мощный и постоянно развивающийся процесс сравнения и анализа производительности, практик или результатов бизнеса с целью определения лучших стандартов в отрасли и выявления слабых мест в процессах своей компании. По сути, это поиск «лучшего в классе» и попытка адаптировать их опыт для улучшения собственной деятельности.

Виды бенчмаркинга:

• Внутренний: Сравнение деятельности различных подразделений или филиалов одной компании для выявления и распространения лучших практик внутри организации.
• Внешний (конкурентный): Сравнение с прямыми конкурентами для оценки позиций и выявления их преимуществ.
• Функциональный: Сравнение схожих бизнес-процессов (например, логистика, клиентский сервис) в компаниях из разных отраслей.
• Общий: Сравнение с компаниями из совершенно разных отраслей, ищущих общие решения для универсальных проблем.
• Отраслевой: Сравнение с лидерами в своей отрасли.
• Стратегический: Анализ долгосрочных стратегий других компаний.
• Глобальный: Сравнение с мировыми лидерами.

Доказанная эффективность бенчмаркинга: Согласно исследованию APQC, компании, активно использующие бенчмаркинг, улучшают свои показатели на 15–20% в течение 12–18 месяцев. Внедрение бенчмаркинга может привести к снижению производственных затрат на 10-15% и увеличению удовлетворенности клиентов на 5-10%. Это делает его одним из самых эффективных инструментов для повышения конкурентоспособности, быстрой адаптации к изменениям рынка и принятия обоснованных решений.

Глава 3. Стратегии повышения конкурентного преимущества и оценка их эффективности

Стратегии и практические мероприятия по повышению конкурентного преимущества

Конкурентные стратегии являются не просто набором тактических приемов, а всеобъемлющим планом, направленным на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли и достичь долгосрочного рыночного успеха. Основоположником современных конкурентных стратегий является Майкл Портер, предложивший три универсальные стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам (Cost Leadership): Цель этой стратегии — стать производителем с наименьшими затратами в отрасли. Это позволяет компании предлагать продукцию или услуги того же качества по более низкой цене, чем у конкурентов, или получать более высокую прибыль при сравнимых ценах. Реализация требует жесткого контроля над издержками на всех этапах цепочки ценности, масштабирования производства, использования эффективных технологий и оптимизации процессов.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation): Суть этой стратегии заключается в создании уникального продукта или услуги с определенными отличительными чертами, необычными функциональными свойствами, эксклюзивным дизайном или уникальными характеристиками, которые ценны для покупателя. Цель — убедить потребителей, что продукт компании настолько особенный, что стоит более высокой цены. Дифференциация может быть основана на инновациях, качестве, бренде, уровне сервиса, технологическом превосходстве.
3. Стратегия фокусирования (Focus): Эта стратегия предполагает выбор узкой ниши или сегмента рынка, где компания может эффективно конкурировать либо за счет низких издержек (фокусирование на издержках), либо за счет высокого качества и уникальности продуктов (фокусирование на дифференциации). Компания концентрирует все свои ресурсы на удовлетворении специфических потребностей небольшого, но прибыльного сегмента.

Помимо классических стратегий Портера, существуют и другие, не менее важные подходы к формированию конкурентного преимущества:

• Инновационная стратегия: Подразумевает разработку и внедрение новых продуктов, технологий или бизнес-моделей. Это может обеспечить значительное и устойчивое конкурентное преимущество. Например, вывод на рынок первого в России 5G-смартфона в 2020 году стал ярким примером технологической инновации, задающей новые стандарты. Компании, активно инвестирующие в исследования и разработки, как правило, становятся лидерами в своих отраслях.
• Сотрудничество со стратегическими партнерами: Альянсы, совместные предприятия или партнерские соглашения позволяют компаниям обмениваться ресурсами и компетенциями, снижать риски, сокращать издержки и выходить на новые рынки. Рост числа стратегических партнерств в российском ИТ-секторе на 15% в 2023 году подтверждает актуальность этого подхода для усиления конкурентных позиций.
• Диверсификация производства: Расширение ассортимента продукции или услуг, выход на новые рынки, что позволяет распределить риски и найти новые источники роста.
• Стратегия первопроходца (First Mover Advantage): Быстрый выход на рынок с новым продуктом или технологией, что позволяет захватить большую долю рынка, сформировать лояльность клиентов и установить стандарты отрасли.
• Стратегии расширения рынка, обороны и наступления: По Ф. Котлеру, эти стратегии описывают тактические действия компании в зависимости от ее рыночной позиции и целей (например, расширение клиентской базы, защита текущих позиций, атака конкурентов).

Практические мероприятия по повышению конкурентного преимущества должны быть конкретными и измеримыми:

• Инвестиции в технологии: Модернизация оборудования, внедрение автоматизации и цифровых решений. Это позволяет сокращать производственные издержки до 20% в течение 2-3 лет и повышать качество продукции.
• Улучшение процессов: Оптимизация производственных, логистических и управленческих процессов для повышения эффективности и снижения затрат.
• Разработка новых продуктов и услуг: Постоянное обновление ассортимента в соответствии с меняющимися потребностями рынка.
• Создание уникального торгового предложения (УТП): Четкое формулирование того, что делает продукт или услугу компании особенной и привлекательной для потребителя.
• Корректная стратегия ценообразования: Установление цен, которые отражают ценность продукта, конкурентную среду и целевую аудиторию.
• Модернизация сайта и анализ спроса и предложения на рынке: Инвестиции в цифровые каналы продаж и глубокое понимание динамики рынка.

Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

Предпринимаемые усилия по повышению конкурентного преимущества должны быть не только стратегически обоснованными, но и экономически эффективными. Оценка эффективности инвестиционного проекта позволяет получить комплексную информацию о потенциальных доходах, ожидаемых затратах и рисках при его реализации, что критически важно для принятия решений о внедрении новых возможностей, ускоряющих развитие предприятия.

Измерение превосходства над конкурентами может осуществляться с помощью ряда экономических показателей:

• Дополнительная прибыль: Прямой показатель увеличения финансового результата за счет повышения конкурентоспособности (например, роста продаж или снижения издержек).
• Повышение рентабельности: Увеличение отношения прибыли к выручке или активам. По данным Росстата, средняя рентабельность продаж российских организаций в 2023 году составила 10,7%. Компании, демонстрирующие превосходство над конкурентами, как правило, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых на 2–5 процентных пунктов.
• Увеличение рыночной доли: Расширение сегмента рынка, контролируемого компанией. Исследования показывают, что увеличение рыночной доли на 1% может приводить к росту прибыли на 5–10% в зависимости от отрасли, что подчеркивает прямую корреляцию между конкурентным преимуществом и финансовыми результатами.
• Рост объема продаж: Увеличение количества реализованной продукции или услуг.

Для комплексной оценки конкурентоспособности и стратегического позиционирования предприятия на рынке часто используется матрица SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Этот инструмент позволяет получить многомерную оценку, основываясь на показателях, характеризующих как деятельность самого предприятия, так и уровень развития отрасли.

Матрица SPACE оценивает четыре ключевых измерения:

1. Финансовая сила предприятия (Financial Strength, FS): Ликвидность, рентабельность, оборачиваемость активов, леверидж.
2. Конкурентоспособность предприятия (Competitive Advantage, CA): Доля рынка, качество продукции, лояльность клиентов, технологии.
3. Привлекательность отрасли (Industry Strength, IS): Потенциал роста, прибыльность, стабильность спроса.
4. Стабильность отрасли (Environmental Stability, ES): Риски, технологические изменения, инфляция, регулирование.

На основе этих оценок строится вектор, указывающий на оптимальную стратегическую позицию: агрессивную, консервативную, оборонительную или конкурентную.
Достоверность анализа и функциональная полнота используемых методов играют ключевую роль в принятии обоснованных решений, определении положения на рынке, объективной оценке конкурентных преимуществ и эффективной реализации потенциала предприятия. Без систематической оценки любое мероприятие по повышению конкурентного преимущества остается лишь гипотезой, а не проверенным путем к успеху.

Глава 4. Вызовы, перспективы и правовые аспекты формирования конкурентного преимущества в России

Вызовы и перспективы для российских предприятий в условиях глобализации и цифровизации

Современная российская экономика характеризуется беспрецедентным ростом и ужесточением конкуренции. Это многогранное явление, проявляющееся на всех уровнях — от локальных рынков до глобальных цифровых платформ. Согласно данным Федеральной антимонопольной службы, в 2023 году количество нарушений антимонопольного законодательства, связанных с недобросовестной конкуренцией, выросло на 12% по сравнению с предыдущим годом. Этот показатель свидетельствует не только о повышении активности регулятора, но и о фактическом обострении борьбы за потребителя и рыночные доли.

Основные вызовы:

• Необходимость постоянной адаптации: В условиях быстро меняющихся рыночных реалий, технологических прорывов и появления новых игроков, предприятиям необходимо демонстрировать небывалую гибкость и скорость адаптации. То, что работало вчера, может стать неэффективным сегодня.
• Размывание географических границ рынка: Цифровизация и развитие трансграничных онлайн-платформ стирают традиционные географические барьеры. Это означает, что конкуренты могут появиться из любой точки мира, а потребители получают доступ к глобальному выбору. В таких условиях становится все сложнее определить четкие географические границы рынка и установить полный перечень конкурирующих товаров, что снижает применимость некоторых традиционных методик оценки конкурентоспособности, таких как модель пяти сил Портера, требуя ее существенной адаптации с учетом глобальных цифровых экосистем.
• Усложнение конкурентной среды: На рынке появляются новые бизнес-модели, экосистемы и гибридные продукты, что делает конкурентный анализ гораздо более комплексным и требует от компаний не только реагировать на действия прямых конкурентов, но и отслеживать потенциальные угрозы со стороны компаний из смежных отраслей или стартапов-«подрывников».

Перспективы для российских предприятий:

Несмотря на вызовы, глобализация и цифровизация открывают перед российскими предприятиями огромные перспективы для формирования устойчивого конкурентного преимущества:

• Активные инвестиции в исследования и разработки (НИОКР): Компании, которые активно инвестируют в НИОКР, как правило, становятся лидерами в своих отраслях. Разработка собственных инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей — это путь к созданию уникальных, трудновоспроизводимых преимуществ.
• Цифровая трансформация и ИТ-инфраструктура: Цифровизация требует от организаций не только быстрой адаптации, но и усиления информационной обеспеченности, а также формирования стратегической позиции для выживания и развития. Российские предприятия активно инвестируют в ИТ-инфраструктуру и обучение персонала. В 2024 году более 60% крупных российских компаний увеличили свои ИТ-бюджеты в среднем на 10–15%, что является прямым доказательством понимания критической важности цифровых компетенций.
• Использование технологий ИИ и 5G: Россия добилась значительных успехов в развитии технологии 5G, а компании, такие как Сбербанк, активно внедряют искусственный интеллект в работу с клиентской базой. Это создает основу для технологического лидерства и формирования новых конкурентных преимуществ.
• Развитие человеческого капитала: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, создание корпоративной культуры, способствующей инновациям и гибкости, становятся ключевыми факторами успеха. Кадровый потенциал, обладающий цифровыми компетенциями и способностью к непрерывному обучению, является бесценным активом.

Таким образом, в условиях постоянно меняющейся глобальной и цифровой среды российским предприятиям необходимо не только отслеживать внешние изменения, но и активно формировать свой внутренний потенциал, ориентируясь на инновации, технологическое превосходство и развитие человеческого капитала.

Нормативно-правовая база регулирования конкуренции в РФ

Правовое регулирование конкуренции является одним из краеугольных камней здоровой экономики и непосредственно связано с ее эффективным функционированием. В Российской Федерации основы конкуренции закреплены на высшем уровне — в статье 8 Конституции РФ, которая провозглашает единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержку конкуренции и свободу экономической деятельности. Это конституционная основа, определяющая вектор развития рыночных отношений.

Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) также играет важную роль, определяя конкуренцию как фундаментальный принцип осуществления имущественных отношений. Более того, статья 10 ГК РФ устанавливает, что не подлежат защите права, используемые в нарушение конкуренции, тем самым создавая правовой барьер для недобросовестных практик.

Основным нормативным правовым актом, определяющим организационные и правовые основы защиты конкуренции в РФ, является Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции». Этот закон является комплексным документом, регулирующим широкий спектр вопросов, связанных с предотвращением и пресечением монополистической деятельности, недобросовестной конкуренции и иных нарушений.

Цели Федерального закона «О защите конкуренции»:

• Обеспечение единства экономического пространства Российской Федерации.
• Свободное перемещение товаров, работ, услуг и финансовых средств.
• Свобода экономической деятельности.
• Защита конкуренции.
• Создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.

Важной особенностью этого закона является его экстерриториальность: положения применяются не только к соглашениям и действиям, осуществляемым на территории РФ, но и к тем, что совершаются за ее пределами, если они оказывают влияние на состояние конкуренции на территории Российской Федерации. Это позволяет регулировать деятельность международных компаний и предотвращать трансграничные монополистические сговоры.

Антимонопольное законодательство РФ основывается на Конституции РФ, Гражданском кодексе РФ и состоит из Федерального закона «О защите конкуренции», иных федеральных законов, а также может регулироваться постановлениями Правительства РФ и нормативными правовыми актами федерального антимонопольного органа.

Федеральная антимонопольная служба (ФАС России) является ключевым федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по принятию нормативных правовых актов, контролю за соблюдением антимонопольного законодательства и пресечению нарушений. ФАС России активно работает над формированием конкурентной среды и предотвращением злоупотреблений доминирующим положением.

В рамках долгосрочного стратегического планирования конкурентного развития, Правительство РФ разрабатывает и реализует Национальные планы развития конкуренции. Например, в рамках Национального плана развития конкуренции на 2026—2030 годы планируется ужесточение контроля закупок медизделий для госсектора и развитие цифровых механизмов подачи жалоб, что свидетельствует о постоянном совершенствовании механизмов защиты конкуренции и адаптации их к современным реалиям.
Таким образом, детальное изучение нормативно-правовой базы является обязательной частью анализа конкурентного преимущества, поскольку она формирует «правила игры» на рынке и определяет допустимые рамки для конкурентной борьбы.

Заключение

В условиях стремительной трансформации глобальной и российской экономик, характеризующейся усилением конкуренции, ускоренной цифровизацией и постоянно меняющимся ландшафтом, способность предприятия формировать и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество превращается из стратегического приоритета в фундаментальное условие выживания и процветания. Настоящее руководство по деконструкции академической работы по теме «Повышение конкурентного преимущества предприятия» было призвано предоставить студентам и аспирантам всеобъемлющую методологическую основу для глубокого и актуального исследования.

В ходе работы были последовательно достигнуты поставленные цели и задачи. В первой главе мы раскрыли фундаментальные концепции конкурентного преимущества, определив его как уникальные характеристики, выгодно отличающие предприятие, и детализировали различные виды преимуществ – от технологических и ресурсных до инновационных и управленческих. Особое внимание было уделено понятию устойчивого конкурентного преимущества, подчеркивающему его долгосрочную значимость, сложность имитации и важность патентованных технологий и репутации. Затем мы погрузились в фундаментальные теории формирования конкурентного преимущества, представив классические подходы Майкла Портера – модель пяти сил конкуренции и концепцию цепочки ценности, а также углубили понимание через современную ресурсную концепцию и VRIO-анализ, акцентируя на ценности, редкости, воспроизводимости и организации ресурсов.

Вторая глава посвящена факторам и методам анализа конкурентоспособности. Мы классифицировали факторы на внутренние (организационная структура, инновационный и кадровый потенциал) и внешние (научно-технические, экономические, политические), подчеркнув значимость кадрового потенциала (на примере Альфа-Банка) и государственной политики цифровизации для российских компаний. Далее был представлен комплекс методов и инструментов оценки, включающий матричные методы (БКГ, Портера, GE/McKinsey) с их преимуществами и недостатками, сравнительный анализ конкурентов, SWOT- и PESTEL-анализ, а также детально рассмотрен бенчмаркинг как эффективный инструмент для улучшения показателей на 15-20% и снижения затрат на 10-15%.

Третья глава сфокусировалась на стратегиях повышения конкурентного преимущества и оценке их эффективности. Были описаны основные конкурентные стратегии по М. Портеру (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), а также инновационные подходы, сотрудничество со стратегическими партнерами (с ростом числа таких партнерств в российском ИТ-секторе на 15% в 2023 году) и диверсификация. Мы детализировали практические мероприятия, от инвестиций в технологии (повышение конкурентоспособности до 20%) до создания УТП и анализа спроса. Затем мы перешли к оценке социально-экономической эффективности, рассмотрев такие показатели, как дополнительная прибыль, рентабельность (средняя рентабельность продаж российских организаций в 2023 году 10,7%, с потенциальным ростом на 2-5 п.п. для лидеров) и рыночная доля (увеличение на 1% может давать рост прибыли на 5-10%), а также представили матрицу SPACE.

Наконец, в четвертой главе мы проанализировали вызовы, перспективы и правовые аспекты формирования конкурентного преимущества в России. Были обсуждены рост и ужесточение конкуренции (рост нарушений антимонопольного законодательства на 12% в 2023 году), вызовы, связанные с размыванием географических границ рынка в условиях цифровизации, и, напротив, перспективы, открываемые активными инвестициями в НИОКР и ИТ-инфраструктуру (рост ИТ-бюджетов более 60% крупных российских компаний на 10-15% в 2024 году). Завершился анализ обзором нормативно-правовой базы регулирования конкуренции в РФ, от конституционных основ до Федерального закона «О защите конкуренции» и роли ФАС России, включая планы по развитию конкуренции на 2026–2030 годы.

Ключевые рекомендации для предприятий по формированию и поддержанию устойчивого конкурентного преимущества в современной российской экономике включают:

1. Приоритет инновациям и технологическому развитию: Активные инвестиции в НИОКР, внедрение цифровых технологий (ИИ, 5G) и постоянное обновление продуктов/услуг.
2. Развитие человеческого капитала: Систематическое обучение, повышение квалификации сотрудников и формирование гибкой корпоративной культуры, способствующей адаптации к изменениям.
3. Глубокий и системный конкурентный анализ: Использование комплексного подхода, включающего как классические (Портер, SWOT, PESTEL), так и современные (VRIO-анализ, бенчмаркинг) методы, адаптированные к условиям цифровой экономики.
4. Стратегическое партнерство: Активное взаимодействие с другими компаниями для обмена ресурсами, компетенциями и выхода на новые рынки.
5. Постоянный мониторинг и адаптация к правовой среде: Учет требований антимонопольного законодательства и своевременное реагирование на изменения в регуляторной политике.
6. Системная оценка эффективности: Регулярный анализ социально-экономических показателей для подтверждения результативности мероприятий по повышению конкурентного преимущества.

Таким образом, повышение конкурентного преимущества — это не разовая акция, а непрерывный, многогранный процесс, требующий глубокого анализа, стратегического планирования и адаптации к динамичной среде. Данное руководство призвано стать надежным ориентиром в этом сложном, но увлекательном научном и практическом поиске.

Список использованных источников

[Список источников будет сформирован на основе цитируемых данных и авторитетных материалов, упомянутых в тексте, в соответствии с требованиями академического оформления.]

Приложения

[Раздел для графиков, таблиц, кейсов или подробных расчетов, которые могут быть полезны для иллюстрации теоретических положений и практических примеров в рамках курсовой/дипломной работы.]

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 6.
3. Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. 2012. №11.
4. Бурашникова Ю.М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле. М.: Академия, 2012.
5. Буторин С.Н., Пахтусов З.Е. Экономическая природа предприятия и его конкурентоспособность в современных условиях хозяйствования // Экономика АПК Предуралья. Научно-практический журнал. 2012. №6. С. 48-51.
6. Вайс А. Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах. URL: http://it2b.ru/it2b2.view2.page93.html (дата обращения: 13.10.2025).
7. Вахрушев А.М. Конкурентная разведка – ключевой элемент эффективной системы управления предприятием. Условия успешного внедрения программы конкурентной разведки. URL: http://nsinformholding.ru/company/nsb/info.php (дата обращения: 13.10.2025).
8. Геппорт Т. Связи с клиентами – концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. 2012. №6. С. 73-80.
9. Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. 2012. № 5.
10. Демин В.А. Служба конкурентной разведки. Задачи и функции. URL: www.prosvet.su (дата обращения: 13.10.2025).
11. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие. Пер. с нем.; Под ред. И.С. Минко. М.: Высш. шк., 1996.
12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Как грамотно анализировать отчетность. М.: Дело и Сервис, 2012.
13. Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. Чебоксары, 2013.
14. Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. 2012. №7.
15. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и рубежом. 2014. № 2.
16. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. СПб: Питер, 2012.
17. Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является. URL: http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm (дата обращения: 13.10.2025).
18. Макеева М. Что там желтенькое зеленеется? // RussianFoodmarket. 2012. №7. С. 12-14.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2012.
20. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. Владимир, 2012.
21. Новаторов Э.В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2014. №1. С. 24-31.
22. Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие. Балт.гос.техн.ун-т. СПб., 2014.
23. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
24. Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. Тула: Изд-во ТулГУ, 2012. С.321-325.
25. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики. 2012. №10. С. 253-257.
26. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М: Маркет ДС, 2012.
27. Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 4.
28. Савина Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., 2012.
29. Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). М.: БИНОМ, 2013.
30. Скляренко Р.П. Маркетинг или шпионаж? URL: http://www.inventors.ru/index.asp?mode=964 (дата обращения: 13.10.2025).
31. Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли // Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.-практ. конф. 15-17 ноября. Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2012.
32. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
33. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет ДС, 2012.
34. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (ред. от 01.04.2020). URL: https://zakupki.tatar.ru/documents/document/6548 (дата обращения: 13.10.2025).
35. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2012.
36. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). М.: ЮНИТИ, 2012.
37. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. Новосибирск, 2012.
38. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2012.
39. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. Под ред. Д.О. Ямпольской. СПб: Питер, 2012.
40. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2012.
41. Ющук Е.Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. М.: Вершина, 2012.
42. Яновский А.М. О безопасности бизнеса // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2013. №10.
43. Что такое конкурентное преимущество: виды. URL: https://sendpulse.kz/support/glossary/competitive-advantage (дата обращения: 13.10.2025).
44. Конкурентное преимущество. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B8%D0%BC%D1%83%D1%89%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE (дата обращения: 13.10.2025).
45. Что такое стратегический VRIO анализ: компоненты, польза для бизнеса. Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/vrio-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
46. Цепочка ценности. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BF%D0%BE%D1%87%D0%BA%D0%B0_%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8 (дата обращения: 13.10.2025).
47. Как правильно описать конкурентные преимущества компании: лайфхаки и готовые примеры. Intec. URL: https://intec.ru/blog/kak-opisat-konkurentnye-preimushchestva-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. Светлов Г.В. Основные факторы конкурентоспособности и виды конкурентных преимуществ предпринимательских структур // Российское предпринимательство. 2008. № 5. URL: https://creativeconomy.ru/articles/12317 (дата обращения: 13.10.2025).
49. 7 стратегий для создания конкурентного преимущества. Z-PRICE. URL: https://z-price.ru/7-strategij-dlja-sozdanija-konkurentnogo-preimushhestva/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Конкурентные преимущества: что это, 7 стратегий, виды, примеры. LPgenerator. 2022. 22 ноября. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2022/11/22/konkurentnye-preimushchestva-chto-eto-7-strategij-vidy-primery/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. Конкурентные преимущества компании: виды и источники. Active Sales Group. URL: https://activesales.ru/blog/konkurentnye-preimushchestva/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-1 (дата обращения: 13.10.2025).
53. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФОРМИРОВАНИЕ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-preimuschestva-organizatsii-ponyatie-vidy-formirovanie (дата обращения: 13.10.2025).
54. Стратегия и конкурентное преимущество. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/prodazhi/1986427-strategiya-i-konkurentnoe-preimuschestvo (дата обращения: 13.10.2025).
55. Анализ современных методов определения конкурентоспособности предприятий. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-metodov-opredeleniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 13.10.2025).
56. Цепочка ценности Портера с примером реальной компании. TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/blog/tsepochka-tsennosti-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
57. Концепция цепочек ценностей и ее применение. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/prodazhi/1986432-kontseptsiya-tsepochek-tsennostei-i-ee-primenenie (дата обращения: 13.10.2025).
58. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3041-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
59. VRIO Framework: Определение и Примеры. Xmind. URL: https://xmind.app/blog/ru/vrio-framework/ (дата обращения: 13.10.2025).
60. VRIO анализ и конкурентное преимущество организации. URL: https://studme.org/168478/menedzhment/vrio_analiz_konkurentnoe_preimuschestvo_organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
61. Модель VRIO — Анализ деятельности конкурентов. Studref.com. URL: https://studref.com/393223/ekonomika/model_vrio (дата обращения: 13.10.2025).
62. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-konkurentosposobnosti (дата обращения: 13.10.2025).
63. Что такое конкурентное преимущество и чем оно отличается от конкурентоспособности. Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-konkurentnoe-preimushchestvo (дата обращения: 13.10.2025).
64. 5 сил Портера: что это + примеры анализа. Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/5-sil-portera-chto-eto-primery-analiza/ (дата обращения: 13.10.2025).
65. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-preimuschestv-firmy-v-konkurentnoy-borbe (дата обращения: 13.10.2025).
66. VRIO анализ что это такое, преимущества и ограничения, примеры. Product Lab. URL: https://product-lab.net/vrio-analiz-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 13.10.2025).
67. Конкурентные стратегии: как выбрать оптимальную. URL: https://compass.me/blog/konkurentnye-strategii (дата обращения: 13.10.2025).
68. Модель Портера для создания конкурентной стратегии. Банк БелВЭБ. URL: https://www.bveb.by/articles/model-portera-dlya-sozdaniya-konkurentnoy-strategii/ (дата обращения: 13.10.2025).
69. Конкурентные стратегии: что это, основные виды, как выбрать. Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/konkurentnye-strategii/ (дата обращения: 13.10.2025).
70. Модель «5 сил Портера»: что это, зачем это нужно и как это использовать в своем бизнесе. BusinessPRO. URL: https://businesspro.ru/blog/model-5-sil-portera-chto-eto-zachem-eto-nuzhno-i-kak-eto-ispolzovat-v-svoem-biznese/ (дата обращения: 13.10.2025).
71. Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/119/32281/ (дата обращения: 13.10.2025).
72. 5 сил Портера: пример анализа матрицы, модель пяти конкурентных сил в маркетинге в 2024 году. ROMI center. URL: https://romi.center/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
73. Конкурентоспособность компании на рынке B2B: особенности применения матричных методов к оценке. Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-kompanii-na-rynke-b2b-osobennosti-primeneniya-matrichnyh-metodov-k-otsenke (дата обращения: 13.10.2025).
74. Цепочка создания ценности: понятие, преимущества, этапы анализа. URL: https://www.k-agent.ru/blog/tsepochka-sozdaniya-tsennosti/ (дата обращения: 13.10.2025).
75. Петрова И.Е., Козлова О.А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций // Экономика, предпринимательство и право. 2025. № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/12317 (дата обращения: 13.10.2025).
76. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/295/66901/ (дата обращения: 13.10.2025).
77. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=7504 (дата обращения: 13.10.2025).
78. Этапы формирования конкурентных преимуществ компании. Seonews.ru. URL: https://www.seonews.ru/glossary/etapy-formirovaniya-konkurentnykh-preimushchestv-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
79. РЕСУРСНАЯ КОНЦЕПЦИЯ О КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ ФИРМЫ. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23348128 (дата обращения: 13.10.2025).
80. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ВЕКТОР ЭКОНОМИКИ». URL: https://vectoreconomy.ru/images/publications/2019/3/management/Lazutina_Garmashova.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
81. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: http://econf.rae.ru/article/7679 (дата обращения: 13.10.2025).
82. Конкурентный потенциал предприятия с позиции ресурсной концепции // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/79/13890/ (дата обращения: 13.10.2025).
83. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnyy-potentsial-predpriyatiya-model-i-strategii-razvitiya (дата обращения: 13.10.2025).
84. Что такое бенчмаркинг простыми словами, принципы и виды benchmark-процесса. URL: https://letteros.ru/blog/chto-takoe-benchmarking (дата обращения: 13.10.2025).
85. Бенчмаркинг: инструменты конкурентного анализа и 9 примеров их использования. РБК Маркетинг. URL: https://marketing.rbc.ru/articles/12308 (дата обращения: 13.10.2025).
86. Бенчмаркинг: как использовать инструменты конкурентного анализа. Rusbase. URL: https://rb.ru/guides/benchmarking/ (дата обращения: 13.10.2025).
87. Бенчмаркинг как метод повышения конкурентоспособности предприятия. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3277-benchmarking-kak-metod-povysheniya (дата обращения: 13.10.2025).
88. Бенчмаркинг: что это такое, этапы, методы и инструменты. Calltouch.Блог. URL: https://www.calltouch.ru/blog/chto-takoe-benchmarking/ (дата обращения: 13.10.2025).
89. Правовое регулирование конкуренции. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/6716260/page:2/ (дата обращения: 13.10.2025).
90. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-1 (дата обращения: 13.10.2025).
91. Конституционно-правовые основы конкуренции в Российской Федерации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konstitutsionno-pravovye-osnovy-konkurentsii-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 13.10.2025).
92. Что такое PEST-анализ и как его провести. Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/pest-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
93. Обзор отраслевых нормативно-правовых актов. Фармвестник. URL: https://pharmvestnik.ru/articles/obzor-otraslevyh-normativno-pravovyh-aktov.html (дата обращения: 13.10.2025).
94. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/competit/03.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
95. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48149880 (дата обращения: 13.10.2025).
96. Повышение конкурентоспособности предприятия. CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/227546417.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
97. Пономарева О.С. Выпускная квалификационная работа по экономике. Московский международный университет, 2023. URL: https://mmu.ru/upload/iblock/c38/VKR_Ekonomika_-_Ponomareva_O.S._2023.pdf (дата обращения: 13.10.2025).