Контроллинг на промышленном предприятии: углубленный анализ концепции, инструментария и перспектив цифровой трансформации

В условиях динамично меняющейся глобальной экономики и растущей конкуренции, промышленным предприятиям жизненно необходимо обладать гибкими и эффективными системами управления. Контроллинг, как комплексный инструментарий, становится не просто желаемым, а критически важным элементом для устойчивого развития и достижения стратегических целей. Он позволяет предприятиям не только оптимизировать соотношение «затраты — результат», но и надежно ориентироваться в рыночных отношениях, предупреждая кризисные ситуации и обеспечивая целенаправленное развитие. В России, где наблюдается рост доли наукоемких предприятий и активное инновационное развитие экономики, потребность в глубоком и системном подходе к контроллингу ощущается особенно остро.

Целью данной работы является деконструкция структуры и тематического содержания существующей курсовой работы по контроллингу на промышленном предприятии для формирования обновленного, углубленного и актуального плана исследования, ориентированного на современные академические требования. В рамках исследования будут решены следующие задачи: раскрытие современной концепции и эволюции контроллинга, детальное изучение организационно-методических аспектов его внедрения, всесторонний анализ инструментария, включая систему «стандарт-кост», оценка эффективности контроллинговых систем и проблем их реализации, а также рассмотрение влияния цифровизации и кибербезопасности на развитие контроллинга в промышленном секторе. Методологической основой работы послужил системный подход к анализу управленческих процессов, методы сравнительного анализа, а также конкретные примеры расчетов и кейсов, подтверждающие теоретические положения.

Теоретические основы и эволюция концепции контроллинга на промышленных предприятиях

Контроллинг, как многогранное явление в современном управлении, невозможно понять без глубокого погружения в его теоретические корни и динамичное развитие. От момента своего зарождения до сегодняшнего дня он претерпел значительные изменения, превратившись из простого учетного инструмента в комплексную систему стратегической навигации.

Современная концепция и роль контроллинга

В своей современной трактовке контроллинг выходит далеко за рамки традиционного «контроля» в обыденном смысле этого слова. Это, прежде всего, инструментарий управления, который не просто отслеживает, но и координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей. В условиях инновационного развития российской экономики и увеличения доли наукоемких производств, контроллинг становится ключевым фактором эффективности.

Он позволяет промышленным предприятиям:

• Оптимизировать соотношение «затраты — результат»: путем постоянного анализа и корректировки ресурсных потоков.
• Обеспечивать достижение поставленных целей: прежде всего, получение желаемой прибыли, через целенаправленное управление.
• Предотвращать кризисные ситуации: благодаря проактивному выявлению отклонений и потенциальных рисков.

Сущность контроллинга можно определить как комплексную межфункциональную технологию управления настоящим и будущим организации. Он выполняет «комментирующую» функцию, предоставляя руководству рефлексивное воздействие для принятия обоснованных управленческих решений, охватывающих как объект, так и субъект управления. Эта система интегрирует и координирует все элементы управления, поддерживая формирование стратегии, ориентируя менеджмент на цели и предупреждая нежелательные сценарии. Главное назначение контроллинга – это работа над ошибками менеджмента, распознавание и оценка дефицита рациональности, а также поиск возможностей его уменьшения или полного устранения. Расширение применения контроллинга на предприятиях значительно расширяет спектр принимаемых решений, повышая их эффективность и, как следствие, конкурентоспособность организации и ее продукции. Внедрение технологичных решений, таких как Big Data, и их анализ, являются ярким примером того, как контроллинг помогает предприятиям оптимизировать затраты, работать эффективнее и повышать конкурентоспособность в XXI веке.

Генезис и эволюция контроллинга

История контроллинга — это путь от простого учета к сложной системе управления, адаптирующейся к меняющимся экономическим условиям. Истоки его лежат не в бизнесе, а в государственном управлении: должность контроллера впервые была законодательно учреждена в США в 1778 году. Лишь к концу XIX века она проникла в корпоративный сектор – сначала в железнодорожные компании (например, Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad в 1880 году), а затем и в индустриальные гиганты (General Electric Company в 1892 году).

Эволюцию контроллинга можно условно разделить на несколько ключевых циклов:

• 1778 — 1931 гг.: Контроллер воспринимался преимущественно как главный бухгалтер, фокусируясь на регистрационной и учетной функции.
• 1931 — 1979 гг.: Роль контроллера расширяется от простого координатора до «навигатора», активно участвующего в поиске новых направлений развития. В этот период формируются концепции, ориентированные на систему информационного обеспечения и на управленческую информационную систему.
• С 1981 года: Контроллинг трансформируется в мегасистему, охватывая все сферы деятельности предприятия и становясь полноценной системой управления. Появляются концепции внутрифирменной интеграции, ориентированные на управление, а также «новый контроллинг» и стратегическая навигация.

Среди исторических концепций выделяют:

• Концепция, ориентированная на систему учета (1930-е гг.): фокус на сборе и обработке финансовой информации.
• Концепция управленческой информационной системы (1970-1980 гг.): акцент на предоставлении адекватной информации для принятия решений.
• Концепция системы управления в целом (1980-1990 гг.): контроллинг как интегральная часть всей управленческой структуры, с упором на планирование, контроль и координацию.
• Концепция стратегии развития компании (начало XXI в.): контроллинг становится инструментом стратегического управления, обеспечивающим жизнеспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Различия между **немецкой и американской концепциями** контроллинга имеют исторические корни. Немецкая школа традиционно более ориентирована на внутренний учет, анализ внутренней среды и эффективное управление затратами, часто отождествляя контроллинг с управленческим учетом. Американская же концепция, возникшая в условиях более развитого фондового рынка и конкуренции, сфокусирована на проблемах внешней среды, рыночных показателях и оценке эффективности для акционеров.

Причины возникновения контроллинга многообразны и отражают глобальные экономические изменения:

• Интернационализация и глобализация: рост конкуренции и масштабов производства.
• Смена технологий: увеличение наукоемкости производства и инвестиций в исследования и разработки.
• Усложнение систем управления и внешней среды: потребность в более гибких и адаптивных инструментах.
• Необходимость создания системы контроллинга также обусловлена: ухудшением экономических показателей, появлением новых целей, отсутствием согласования целей, устаревшими методами планирования и учета, а также дублированием или отсутствием управленческих функций.

В России контроллинг развивается быстрыми темпами, адаптируя за несколько лет технологии и методы, разрабатываемые в развитых экономиках десятилетиями, хотя пока он чаще фокусируется на оперативных методах и инструментах, таких как учет затрат и результатов.

Виды, функции и принципы контроллинга

Контроллинг — это многоаспектная система, которая структурируется по различным критериям, формируя иерархию и специализацию.

Виды контроллинга:

1. Стратегический контроллинг: ориентирован на долгосрочное развитие предприятия, поддержание его жизнеспособности и адаптацию к изменениям внешней среды. Его задача — обеспечить реализацию стратегических целей и предупредить возможные угрозы.
2. Оперативный контроллинг: сфокусирован на достижении краткосрочных целей, оптимизации текущей деятельности и контроле за эффективностью использования ресурсов. Он работает с конкретными результатами, такими как рентабельность, производительность, ликвидность.
3. Финансовый контроллинг: занимается управлением финансовыми потоками, анализом финансовой отчетности, бюджетированием и контролем за использованием финансовых ресурсов.
4. Производственный контроллинг: сосредоточен на оптимизации производственных процессов, управлении затратами на производство, контроле качества и сроков выполнения заказов.

Ключевые функции контроллинга:

• Информационная функция: сбор, обработка и предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. Контроллинг выступает как информационная база системы управления, повышая качество принимаемых решений.
• Учетно-контрольная функция: сопоставление фактических показателей с плановыми, выявление отклонений и анализ их причин. Это включает в себя не только финансовый, но и управленческий учет.
• Аналитическая функция: глубокий анализ экономических показателей, выявление тенденций, прогнозирование и оценка рисков.
• Функция планирования и бюджетирования: координация и интеграция процессов планирования, разработка и контроль исполнения бюджетов.
• Координационная функция: обеспечение согласованности действий различных подразделений предприятия, интеграция всех элементов системы управления для достижения общих целей.
• Функция регулирования и консультирования: разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем и повышению эффективности деятельности.

Основополагающие принципы контроллинга:

• Принцип целевой ориентации: все действия контроллинга направлены на достижение поставленных целей предприятия.
• Принцип системности: контроллинг рассматривает предприятие как единую систему, где все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы.
• Принцип координации: обеспечение согласованности всех управленческих процессов и функций.
• Принцип проактивности: ориентация на упреждающие действия, предвидение проблем и рисков, а не только реагирование на них.
• Принцип независимости: служба контроллинга должна быть функционально независимой от других подразделений для обеспечения объективности.
• Принцип экономической эффективности: соотношение затрат на систему контроллинга и получаемых от нее выгод.

Организационно-методические аспекты внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии

Внедрение контроллинга на промышленном предприятии – это не просто установка нового программного обеспечения или изменение нескольких отчетов. Это сложный, многоэтапный процесс, требующий системного подхода, трансформации организационной культуры и преодоления значительных внутренних барьеров. Ведь без этого, как показывает практика, даже самые совершенные инструменты остаются лишь теорией.

Этапы и особенности внедрения контроллинга

Процесс внедрения контроллинга на промышленном предприятии обычно происходит по трем основным направлениям, которые взаимосвязаны и последовательны:

1. Подготовительный этап: Это фаза глубокого погружения в текущее состояние предприятия. Она начинается с общего ознакомления с компанией и сбора необходимой информации: организационной структуры, существующих бюджетов, финансовых отчетов, данных о производственных процессах. Ключевым элементом здесь является экспресс-анализ, который позволяет выявить «узкие места», определить первоочередные задачи и оценить текущую эффективность управления. На этом этапе крайне важно заручиться поддержкой высшего руководства, поскольку именно оно принимает решение о разработке и внедрении контроллинга, выделяя достаточные финансовые и людские ресурсы. Наиболее благоприятным моментом для старта является устойчивое финансовое состояние предприятия и благоприятный психологический климат в коллективе, так как внедрение неизбежно вызовет сопротивление.
2. Этап внедрения: Эта фаза является наиболее объемной и требует значительных изменений. Она предусматривает:
   • Изменения в системе управления: пересмотр процессов принятия решений, перераспределение ответственности.
   • Изменения в организационной структуре: создание новой службы контроллинга или интеграция контроллинговых функций в существующие подразделения.
   • Изменения в информационных потоках: разработка новых форм отчетности, стандартизация данных, настройка систем сбора и обработки информации.
   • Работу с персоналом: обучение сотрудников новым методам и инструментам, формирование нового мышления и преодоление сопротивления.

   На этом этапе происходит формирование общей базы контроллинга, что включает разработку и адаптацию целого спектра инструментов:

   • Систем планирования и бюджетирования.
   • Методик расчета маржинальной прибыли.
   • Методов расчета затрат (включая систему «стандарт-кост»).
   • Систем отчетности (в том числе управленческой).
   • Методик расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности.
   • Механизмов анализа отклонений.

   Особое внимание следует уделить фазе «вживания» контроллинга в деятельность предприятия. Этот период требует демонстрации реальной действенности инструментов контроллинга. Руководство предприятия должно увидеть конкретную отдачу от работы новой службы. Этот этап часто сопровождается необходимостью убедить менеджеров среднего звена в необходимости и полезности новых подходов. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания и желания высшего руководства иметь «прозрачный» менеджмент, поскольку объективная информация от службы контроллинга может вызывать раздражение у руководителей подразделений и замедлять адаптацию системы. Практическая фаза внедрения контроллинга может занимать 2-3 года.

3. Этап автоматизации: Заключительный этап, когда разработанные и апробированные процессы и инструменты переводятся на автоматизированные информационные системы. Это позволяет повысить скорость обработки данных, уменьшить человеческий фактор и обеспечить оперативность принятия решений.

Структура и функции службы контроллинга

Для обеспечения эффективной работы контроллинга и четкого разграничения ответственности крайне важно создать специализированное структурное подразделение — службу контроллинга.

Целесообразность создания независимой службы:
Служба контроллинга должна быть независимой от других финансово-экономических служб предприятия (таких как планово-экономический отдел или бухгалтерия). Эта независимость обеспечивает объективность предоставляемой информации и позволяет контроллерам выступать в роли «внутреннего консультанта» для руководства, не будучи связанными весом традиционных отчетных функций. Эффективность функционирования системы контроллинга значительно повышается, если она выделена в отдельную службу управления.

Место в организационной структуре:
Стандартной структуры службы контроллинга не существует. Ее построение зависит от множества факторов:

• Общая организационная структура предприятия (линейная, дивизиональная, матричная).
• Вид деятельности и специфика отрасли.
• Размер предприятия.
• Ожидания и требования высшего руководства.

В малых фирмах функции контроллера часто выполняет руководитель или главный бухгалтер, что ограничивает глубину и объективность анализа. На крупных же промышленных предприятиях целесообразно формировать полноценную службу.

Рациональный состав службы контроллинга на российских предприятиях может включать:

• Начальник службы контроллинга: Квалифицированный специалист с опытом работы, глубокими знаниями управленческого и бухгалтерского учета, обладающий аналитическими способностями и навыками коммуникации.
• Контроллер — куратор цехов/подразделений: Отвечает за сбор и анализ информации по конкретным производственным единицам, выявляет отклонения и причины их возникновения.
• Контроллер — специалист по управленческому учету: Занимается разработкой методик учета затрат, бюджетированием, формированием управленческой отчетности.
• Контроллер — специалист по информационным системам: Отвечает за автоматизацию процессов контроллинга, работу с BI-системами и база��и данных, обеспечение качества информации.

Ключевые задачи службы контроллинга:

• Проверка достаточности внутренних регламентов: оценка соответствия существующей нормативной базы целям предприятия.
• Наличие и состояние активов: контроль за эффективностью использования основных фондов, запасов.
• Эффективность использования ресурсов: анализ производственных затрат, трудовых ресурсов, финансовых средств.
• Соблюдение расчетной дисциплины: контроль за своевременностью и корректностью взаиморасчетов.
• Анализ отклонений: выявление причин расхождений между плановыми и фактическими показателями.
• Консультирование руководства: предоставление аналитических данных и рекомендаций для принятия стратегических и оперативных решений.

Модели организации службы контроллинга:

• Централизованная модель: Все данные стекаются в единый отдел контроллинга, который обрабатывает их и предоставляет руководству. Эта модель обеспечивает высокую степень стандартизации и координации.
• Децентрализованная модель: В крупных многодивизиональных предприятиях могут существовать цеховые контроллеры, которые собирают первичные данные, а затем обобщенная информация поступает в центральный отдел контроллинга. Такая модель позволяет лучше учитывать специфику отдельных подразделений.

Инструментарий оперативного и стратегического контроллинга: углубленный анализ системы «стандарт-кост»

Контроллинг как целостная система является двухмерным, охватывая как долгосрочные горизонты, так и текущую операционную деятельность. Это разделение на стратегический и оперативный контроллинг обусловлено различием в целях, объектах и, соответственно, в наборе применяемых инструментов.

Инструменты стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг — это, по сути, «компас» предприятия в долгосрочной перспективе. Он обеспечивает координацию функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения всего процесса стратегического управления. Его главная задача — поддержание жизнеспособности стратегического плана, постоянная проверка адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации в условиях меняющейся внешней среды. Если оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат, то стратегический — на потенциал, на создание условий для будущего успеха.

Ключевые инструменты стратегического контроллинга включают:

• SWOT-анализ: систематическая оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Позволяет определить стратегическое положение компании и выработать адекватные направления развития.
• Анализ разрыва (Gap Analysis): выявление разницы между желаемым стратегическим положением и текущим состоянием. Помогает определить, какие меры необходимо предпринять для устранения этого разрыва.
• Метод портфельного анализа (например, матрица БКГ или GE/McKinsey): анализ и оценка различных бизнес-единиц или продуктов компании с точки зрения их привлекательности и конкурентной позиции. Используется для распределения ресурсов и формирования сбалансированного стратегического портфеля.
• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): комплексный инструмент, который переводит стратегические цели в систему взаимосвязанных показателей, охватывающих не только финансовые, но и клиентские, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие. BSC позволяет обеспечить целостный взгляд на стратегию и контролировать ее выполнение.

Инструменты оперативного контроллинга и бюджетирование

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг сосредоточен на достижении краткосрочных целей и оптимизации текущей деятельности. Он помогает управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия, прежде всего, в оптимизации соотношения «затраты-прибыль». Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге чаще всего совпадают, что делает его более конкретным и измеримым. Подконтрольные показатели оперативного контроллинга включают: рентабельность капитала, производительность, степень ликвидности.

С.Г. Фалько выделяет базовые инструменты контроллинга, которые применимы и в оперативном контексте: учет, планирование и бюджетирование, анализ отклонений, система показателей, отчетность, инвестиционные расчеты.

Ключевые инструменты оперативного контроллинга:

• Бюджетирование: один из важнейших инструментов, позволяющий оценить эффективность управленческих решений, распределение ресурсов и сравнить фактические затраты с плановыми.
  • Операционный бюджет: включает бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет производственных запасов, бюджет закупок, бюджет общепроизводственных расходов.
  • Финансовый бюджет: включает бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.
• Частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия): эти методы позволяют анализировать производственную программу и определять выгодность отдельных продуктов. Анализ сумм покрытия основан на разделении затрат на переменные и постоянные. Размер покрытия — это разница между доходами от продаж и переменными расходами. Он показывает, сколько средств остается после покрытия переменных затрат для возмещения постоянных расходов и формирования прибыли.

Система «стандарт-кост» в управлении затратами на производстве

Особое место в инструментарии оперативного контроллинга промышленных предприятий занимает система «стандарт-кост» (standard-cost). Это не просто метод учета, а комплексная система управления затратами и калькулирования себестоимости, основанная на использовании нормативных (стандартных) затрат. При этом методе затраты и выручка учитываются по нормативным показателям, а любые отклонения от плановых норм фиксируются и анализируются отдельно.

Элементы системы «стандарт-кост»:

1. Нормирование затрат: Установление стандартов (норм) для всех видов прямых затрат (материалов, труда) и косвенных производственных расходов. Эти нормы могут быть идеальными (достижимыми в идеальных условиях) или реалистичными (достижимыми при эффективной работе).
2. Учет и анализ нормативов: Постоянный мониторинг и актуализация установленных норм, а также их сравнение с фактическими показателями.
3. Выявление отклонений фактических затрат от нормативных: Это центральный элемент системы. Отклонения рассчитываются как разница между фактическими и нормативными затратами по каждому элементу.
4. Бухгалтерские записи: Отклонения отражаются на специальных счетах управленческого учета.
5. Анализ влияния отклонений на прибыль: Детальное изучение причин возникновения отклонений и их влияния на финансовый результат.

Цели системы «стандарт-кост»:

• Своевременный расчет отклонений: Оперативное выявление расхождений по элементам нормативных затрат.
• Установление причин возникновения отклонений: Например, использование некачественного сырья, нарушение технологии, простои, изменение цен на ресурсы.
• Персонификация ответственности: Определение конкретных менеджеров или подразделений, ответственных за возникновение отклонений, что важно для мотивации.

Пример расчета отклонений:
Рассмотрим отклонение по ставкам заработной платы. Предположим, нормативная почасовая ставка составляет 500 руб., а фактическая — 550 руб. Если фактически отработанное время составило 160 часов, то:

Отклонениезаработной платы = (Нормативнаяставка - Фактическаяставка) × Фактическоевремя
Отклонениезаработной платы = (500 руб./час - 550 руб./час) × 160 час = -50 руб./час × 160 час = -8 000 руб.

Отрицательное отклонение указывает на перерасход (неблагоприятное отклонение), а положительное — на экономию.

Отражение в бухгалтерском учете:
При системе «стандарт-кост» косвенные расходы относят на себестоимость продукции в пределах норм, а выявление отклонений от норм списывается на счета финансовых результатов. В российской практике для учета отклонений по материальным расходам предлагается использовать счет 17, для прямой оплаты труда — счет 18, для общепроизводственных расходов — счет 19. Выявленные отклонения от норм могут быть списаны на счет «Реализация продукции (работ, услуг)».

Использование нормативных затрат в бухгалтерском учете обеспечивает контроль уровня и динамики издержек, помогает прогнозировать их и значительно упрощает учетные операции. Анализ отклонений, особенно с использованием гибкого бюджета (которырый корректирует плановые данные на фактический выпуск), позволяет детализировать причины изменения прибыли и издержек, делая процесс управления более прозрачным и целенаправленным.

Оценка эффективности системы контроллинга и проблемы ее внедрения в российских условиях

Внедрение любой управленческой системы, и контроллинга в частности, требует не только значительных ресурсов, но и постоянной оценки ее результативности. Наряду с методиками оценки, важно понимать и те барьеры, которые могут препятствовать полноценной реализации контроллинга, особенно в специфических условиях российской экономики.

Методы оценки эффективности внедрения и функционирования контроллинга

Оценка эффективности контроллинга — это двусторонний процесс, который может быть разделен на:

1. Оценку будущей эффективности: проводится на этапе модернизации или нового внедрения системы. Цель — определить потенциальные выгоды и целесообразность инвестиций.
2. Оценку эффективности работы за прошедший период: анализ фактических результатов функционирования контроллинга.

Методы оценки эффективности на фазе внедрения:
Для оценки будущей эффективности контроллинга часто используются системы показателей, применяемые для оценки инвестиционных проектов или IT-технологий. Это обусловлено тем, что внедрение контроллинга, по сути, является инвестиционным проектом, направленным на повышение управляемости и прибыльности.

• Статические методы оценки инвестиционных проектов:
  • Срок окупаемости (Payback Period, PP): Период времени, за который инвестиции в контроллинг окупятся за счет прироста прибыли или экономии затрат.
  • Коэффициент эффективности инвестиций (Accounting Rate of Return, ARR): Отношение среднегодовой прибыли от внедрения контроллинга к среднему объему инвестиций.

• Динамические методы оценки инвестиционных проектов: Учитывают временную стоимость денег и дисконтирование будущих денежных потоков.
  • Дисконтированный срок окупаемости (Discounted Payback Period, DPP): Аналогичен PP, но учитывает дисконтирование денежных потоков.
  • Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV): Сумма дисконтированных денежных потоков, генерируемых системой контроллинга, за вычетом первоначальных инвестиций. Положительный NPV указывает на экономическую целесообразность проекта.
  • Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта становится равным нулю. Если IRR превышает стоимость капитала, проект считается привлекательным.
  • Индекс рентабельности (Profitability Index, PI): Отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям. PI > 1 свидетельствует о выгодности проекта.

Применение методов оценки эффективности инвестиционного проекта для контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции (или сокращения затрат) за счет использования системы контроллинга. Например, можно спрогнозировать, что внедрение контроллинга позволит сократить производственные издержки на X% или увеличить объем продаж на Y%, и затем дисконтировать эти будущие экономии/приросты.

Оценка эффективности функционирования:
Эффективность управления, и контроллинга как его части, проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия. Для этого необходимо:

• Анализ показателей в динамике: Сопоставление текущих показателей (например, рентабельности, производительности, ликвидности) с предыдущими периодами и показателями конкурентов.
• Установление допустимых диапазонов отклонений: Для менеджеров устанавливается допустимый диапазон отклонений (например, в процентах). Отклонения менее 5% обычно считаются несущественными, если они не носят повторяющегося характера или не влекут за собой потенциальных сбоев в функционировании бизнеса. Формализованный способ анализа отклонений, как в системе «стандарт-кост«, важен для мотивации, поскольку позволяет разграничить контролируемые и неконтролируемые факторы.
• Комплексная методика: Методика оценки эффективности контроллинга должна учитывать этапы внедрения и функционирования, что было частично апробировано на примере машиностроительного концерна ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», что подтверждает ее практическую применимость.

Типовые проблемы и вызовы при реализации контроллинга в России

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение и эффективное функционирование контроллинга на российских промышленных предприятиях сопряжено с рядом специфических проблем и вызовов.

1. Отсутствие единого понимания концепции: В России до сих пор отсутствует единое и глубокое понимание контроллинга как социально-экономического представления в системе управления. Существующие концепции часто ограничены и фрагментарны. Это проявляется в частом сведении контроллинга к оперативным методам (учет затрат и результатов), что приводит к недовольству руководителей из-за работы со вторичными источниками информации и неспособности оценить нематериальные активы, такие как качество товаров, мотивация сотрудников, лояльность клиентов и интеллектуальный капитал.
2. Высокие затраты и сопротивление изменениям: Создание независимой службы контроллинга и ее интеграция в организационную структуру крупных предприятий может потребовать серьезных финансовых и временных затрат. Более того, это часто вызывает сопротивление со стороны персонала:
   • Индивидуальное сопротивление: привычки, страх перед неизвестностью, угроза статусу, необходимость осваивать новые навыки.
   • Групповое сопротивление: инерция существующих структур, групповая инерция, угроза статусу традиционных отделов (например, бухгалтерии или планового отдела), угроза сложившимся отношениям власти и распределению ресурсов. Часто возникают «информационные фильтры», когда сотрудники искажают или скрывают данные, чтобы избежать ответственности или сохранить привычный порядок.
3. Ограничения применения системы «стандарт-кост»: Эффективность системы «стандарт-кост» наиболее высока в относительно стабильных условиях и в перерабатывающих отраслях, менее зависимых от природных факторов. Однако ее применение затруднено:
   • На предприятиях с непостоянной номенклатурой продукции или нестабильной технологией производства.
   • На этапе разработки и внедрения нового товара.
   • При значительных колебаниях цен на рынке ресурсов, что часто характерно для российской экономики.
   • Исторически, российский аналог — нормативный метод учета затрат — не получил широкого распространения в условиях централизованного планирования, поскольку нормы не всегда отражали реальные производственные возможности предприятий.
4. Внешняя неопределенность и динамика российской экономики: Современная российская экономика характеризуется возрастающей зависимостью от внешней среды и высокой неопределенностью (санкции, волатильность рынков, геополитические риски). Это, с одной стороны, обуславливает острую необходимость в контроллинге для повышения конкурентоспособности, а с другой — усложняет прогнозирование и долгосрочное планирование, что является вызовом для стратегического контроллинга.

Преодоление этих проблем требует комплексного подхода: глубокого обучения персонала, формирования новой корпоративной культуры, поэтапного внедрения с учетом специфики предприятия и гибкой адаптации методологий контроллинга к российским реалиям. В конечном счете, насколько готовы предприятия инвестировать в эти изменения, чтобы обеспечить свою долгосрочную устойчивость и рост?

Цифровизация контроллинга на промышленном предприятии: тенденции и перспективы

В эпоху четвертой промышленной революции, когда данные становятся новым «золотом», цифровизация проникает во все сферы управления, включая контроллинг. Для промышленных предприятий это не просто тренд, а императив для сохранения конкурентоспособности.

Влияние цифровых технологий на развитие контроллинга

Цифровизация контроллинга становится краеугольным камнем для предприятий, стремящихся к оперативности и адапти��ности. Она позволяет реализовывать стратегические направления деятельности в режиме реального времени, обеспечивая высокую скорость адаптации к нестабильным внешним факторам. Цифровая трансформация влияет на сам контроллинг, требуя решения новых задач, использования возможностей цифровизации и повышения эффективности за счет стандартизации и автоматизации.

Процесс цифровизации контроллинга можно условно разделить на два ключевых этапа:

1. Формирование больших объемов первичных данных: благодаря развитию датчиков, систем автоматизации производства (MES, SCADA), ERP-систем, а также интернета вещей (IoT/IIoT), предприятия получают беспрецедентное количество информации о своей деятельности.
2. Разработка инструментов упреждающего прогнозирования: на основе этих данных создаются аналитические модели, позволяющие не просто констатировать факты, но и предсказывать будущие события, оценивать риски и возможности.

Цифровизация контроллинга — это, по сути, формирование его цифровой платформы, интегрированного комплекса инструментов операционного менеджмента на основе IT-технологий. Эта платформа охватывает организацию производства, управленческий учет и инновационную деятельность, позволяя систематизировать и обобщать информационные потоки для получения новой картины или прогнозной модели для разработки стратегии и тактики управления предприятием. Для полноценной реализации цифровизации контроллинга необходимо значительно увеличить число контролируемых параметров в производственном процессе.

Применение BI-систем и Big Data в промышленном контроллинге

BI-системы (Business Intelligence) являются мощным инструментом для оптимизации промышленных процессов. Они автоматизируют сбор, обработку и анализ данных, что позволяет:

• Минимизировать простои оборудования.
• Снижать издержки производства.
• Повышать скорость принятия управленческих решений.
• Оптимизировать использование ресурсов.
• Выявлять неэффективные подразделения или процессы.

Принципы работы BI-систем:

1. Интеграция данных: Сбор информации из разнообразных источников: промышленные контроллеры (IoT, MES), системы планирования ресурсов предприятия (ERP), CRM и другие.
2. Подробная аналитика и визуализация: Преобразование сырых данных в понятные и наглядные дашборды, графики и отчеты, позволяющие быстро оценить ситуацию.
3. Прогнозирование и оптимизация: Использование продвинутых аналитических инструментов для выявления тенденций и разработки рекомендаций.

Технологии Big Data усиливают возможности BI-систем, позволяя обрабатывать огромные объемы разнородных данных. Они могут помочь сократить дорогостоящие простои производственного процесса на 10–15%, при этом инвестиции окупаются уже через 6–9 месяцев. Например:

• Пищевой комбинат после внедрения аналитической платформы сократил расход сырья на 12% за счет оптимизации рецептур и снизил энергозатраты на 18%.
• General Electric использует специальные датчики для сбора данных о состоянии оборудования, предсказывая поломки и предотвращая простои.
• Rolls-Royce применяет Big Data для оптимизации проектирования двигателей, сокращения времени разработки продукта, повышения качества и снижения затрат.

Предиктивная аналитика в BI-системах, использующая Big Data, машинное обучение (ML) и искусственный интеллект (AI), становится прорывной технологией. Она помогает:

• Предсказывать проблемы и тренды.
• Прогнозировать износ оборудования, что позволяет перейти от реактивного к предиктивному обслуживанию.
• Моделировать спрос и оптимизировать запасы.
• Выявлять аномалии в производственных процессах.

На российских промышленных предприятиях применение Big Data также демонстрирует положительный эффект: около 80% специалистов отмечают, что внедрение Big Data прежде всего ускоряет принятие решений. Технологии Big Data позволяют уменьшить себестоимость продуктов, оптимизировать логистику, минимизировать простои складов и оборудования, а также снизить влияние человеческого фактора; например, прогнозирование механических поломок оборудования может сэкономить более 25% на простоях.

Однако внедрение Big Data в России сдерживается рядом факторов: нехватка экспертов, сопротивление сотрудников, высокая стоимость инфраструктуры, необходимость доработки исходных данных, обучение персонала, а также опасения по поводу безопасности облачных сервисов и требований законодательства. По данным исследования Strategy Partners, примерно в половине российских компаний отсутствуют подразделения для работы с аналитикой, что подчеркивает необходимость инвестиций в кадры и организационное развитие.

Промышленный интернет вещей (IIoT) и кибербезопасность

Промышленный интернет вещей (IIoT) является ключевым драйвером развития цифровизации контроллинга. За последние десять лет промышленная автоматизация значительно развивалась, что позволило ей воспринимать и обрабатывать большие объемы данных, в первую очередь благодаря достижениям IIoT. Сенсоры, интегрированные в оборудование, передают информацию в реальном времени, создавая «цифровой двойник» производства. Ведущие отраслевые компании стремятся обеспечить управление с полным пониманием процессов, повысить оперативность принятия решений и оптимизировать планирование с использованием промышленных систем управления (ICS) и Big Data.

Российский рынок IIoT активно развивается: по оценкам, его объем составил 93 млрд рублей в 2017 году, с прогнозом роста до 270 млрд рублей к 2020 году. Общий объем российского рынка интернета вещей (IoT) достиг 181 млрд рублей в 2024 году, показав рост на 15% за год, и прогнозируется на уровне 237 млрд рублей к 2025 году, при этом количество IoT-устройств превысило 100 млн единиц в 2024 году (почти вдвое больше, чем в 2020 году). Госкорпорация «Ростех» прогнозирует, что использование технологий IIoT в несырьевых отраслях и добыче полезных ископаемых обеспечит около 5,5 триллионов рублей дополнительной выручки и экономии.

Однако, с увеличением объема данных и взаимосвязи систем, возникают критически важные аспекты кибербезопасности. Цифровые платформы контроллинга и промышленные системы управления (ICS) становятся привлекательными мишенями для кибератак.

Ситуация с кибербезопасностью в России:

• За последние два года рост кибератак на промышленность в России составил 160%.
• В первом полугодии 2025 года злоумышленники чаще всего атаковали госучреждения (21%), промышленность (13%) и ИТ-компании (6%).
• Промышленность является одной из наиболее атакуемых отраслей в России (9% массовых кибератак в 1-3 кварталах 2025 года) как в массовых, так и в целевых атаках. Это объясняется ее стратегической значимостью, высокой ценностью данных, масштабной цифровизацией и относительно низким уровнем зрелости кибербезопасности.
• Количество кибератак на критическую ИТ-инфраструктуру России увеличилось в четыре раза в 2025 году, а общий объем ИТ-атак на российскую инфраструктуру превысил 63 тыс. в первом полугодии 2025 года, что на 27% больше, чем за аналогичный период 2024 года.
• Прямой ущерб России от киберпреступлений в 2024 году оценивался в 160 млрд рублей.

Эта статистика подчеркивает критическую необходимость интеллектуального управления сетевым трафиком и внедрения комплексных решений по кибербезопасности для защиты платформ ICS и всей цифровой инфраструктуры контроллинга от внешних и внутренних угроз. Без адекватной защиты, все преимущества цифровизации могут быть нивелированы кибератаками, приводящими к остановке производства, утечке данных и значительным финансовым потерям.

Для повышения эффективности промышленного предприятия в механизм контроллинга инкорпорирована модель непрерывного улучшения процессов – PDCA (Plan-Do-Check-Act), что в сочетании с цифровыми технологиями создает мощную основу для постоянного совершенствования.

Заключение

Исчерпывающий анализ, проведенный в рамках данной работы, позволил всесторонне деконструировать структуру и тематическое содержание существующей курсовой работы по контроллингу на промышленном предприятии, формируя обновленный и углубленный план исследования. Мы рассмотрели контроллинг не просто как функцию контроля, а как интегральный, межфункциональный инструментарий управления, обеспечивающий координацию, стратегическую навигацию и адаптацию к постоянно меняющейся экономической среде.

Были детально изучены теоретические основы и эволюция концепции контроллинга, от его зарождения в государственном управлении до трансформации в мегасистему, охватывающую все аспекты деятельности предприятия. Мы акцентировали внимание на различиях между немецкой и американской школами и их влиянии на российскую практику, а также систематизировали виды, функции и принципы контроллинга, подчеркнув его ориентированность на целеполагание и проактивное управление.

Особое внимание было уделено организационно-методическим аспектам внедрения системы контроллинга, включая поэтапный процесс от подготовительной фазы до автоматизации, с акцентом на «фазу вживания» и ее сложности. Подробно проанализирована целесообразность создания независимой службы контроллинга, ее структура и ключевые задачи, что является фундаментом для объективности и эффективности.

В инструментарии контроллинга мы выделили стратегические методы, такие как SWOT-анализ и BSC, и углубленно рассмотрели оперативный инструментарий, включая бюджетирование и, что особенно важно, систему «стандарт-кост«. Детализация элементов «стандарт-кост», примеры расчета отклонений и их отражения в бухгалтерском учете позволили показать прикладное значение этого метода для эффективного управления затратами на производстве.

Не менее важным стал анализ проблем и вызовов, с которыми сталкиваются российские промышленные предприятия при внедрении контроллинга. Отсутствие единого понимания, сопротивление персонала и ограничения «стандарт-кост» в условиях нестабильности требуют комплексных решений и адаптации международных практик к местной специфике.

Наконец, работа представила современный взгляд на цифровизацию контроллинга, подчеркнув роль BI-систем, Big Data и Промышленного интернета вещей (IIoT) в повышении оперативности и эффективности. Однако, в контексте цифровой трансформации, мы особо выделили критически важный аспект кибербезопасности, представив актуальную статистику роста кибератак на российскую промышленность. Это подчеркивает, что без надежной защиты данных и систем, все преимущества цифровизации могут быть нивелированы, что делает кибербезопасность неотъемлемой частью современного контроллинга.

Таким образом, поставленные цели достигнуты, и сформирован всесторонний, академически углубленный план для написания или существенной доработки курсовой работы. Дальнейшие направления исследований могут быть связаны с более глубоким изучением влияния конкретных законодательных инициатив в области кибербезопасности на промышленные системы контроллинга, разработкой адаптированных методик оценки экономической эффективности BI-систем и IIoT на российских предприятиях, а также с исследованием влияния человеческого фактора и корпоративной культуры на успешность цифровой трансформации контроллинга в условиях динамичных изменений.

Список использованной литературы

1. Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент орган» / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005. – 280 с.
2. Артамонова, М. С. Система контроллинга в управлении морскими портами: автореферат дис. … кандидата экономических наук: 08.00.05 / 151 Артамонова Мария Юрьевна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. ун-т вод. коммуникаций]. — Санкт-Петербург, 2012. — 19 с.
3. Войтоловский, Н. В. Актуальные аспекты управления затратами на промышленных предприятиях в современных условиях рыночной экономики / Н. В. Войтоловский, В. Д. Морозова, М. В. Таныгина // Проблемы современной экономики. 2013. №3 (47). С. 194-197.
4. Волков, Д. Л. Показатели результатов деятельности организации в рамках VBM // Российский журнал менеджмента. Том 3. — №2. – 2005. С. 3-42.
5. Глухова, Н. Н. Контроллинг: необходимость и перспектива развития // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2009. № 01. С. 35-38.
6. Гурова, Е. А. Информационная составляющая современных методов управления устойчивым развитием предприятия / Е. А. Гурова, И. П. Кузьменко, И. В. Петриевский // Вестник Адыгейского государственного университета. 2012. № 2 (100). С. 236–243.
7. Гусева, И. Б. Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга / И. Б. Гусева // Российское предпринимательство. 2002. № 6. С. 15 – 19.
8. Иванов, А. А. Многокритериальная оценка концепций измерения результативности в управлении предприятием / А. А. Иванов, С. Ю. Шевченко // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2014. №3. С. 66-75.
9. Ивашковская, И. В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты / И. В. Ивашковская, Е. Б. Кукина, И. В. Пенкина // Корпоративные Финансы. 2010. №2, с. 103-108.
10. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник. – М.: Изд-во Юрайт, 2010. – 640 с.
11. Кузьменко, В. В. Внутрифирменный источник финансирования инвестиций / В. В. Кузьменко, И. П. Кузьменко // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2012. № 25. С. 50–57.
12. Кузьменко, В. В. Концептуальное обоснование развития предприятий химического комплекса региона / В. В. Кузьменко, В. И. Трысячный // Terra economicus (Пространство экономики). 2013. Т. 11. № 1. Ч. 3. С. 114–117.
13. Кутанин, Ю. В. Механизм организации контроллинга на промышленном предприятии: диссертация … кандидата экономических наук : 08.00.05 / Кутанин Юрий Владимирович; [Место защиты: Моск. гуманитар. ун-т]. — Москва, 2010. — 162 с.
14. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении: Учеб. пособие в 3-х кн. Кн. 1 / Под ред. Г. И. Андреева, В. А. Тихомирова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 400 с.
15. Петрова, А. Т. Оценка эффективности внедрения контроллинга управления товарными запасами / А. Т. Петрова, Т. В. Живаева // Экономические науки. 2011. № 85. С. 311-314.
16. Потылицына, Е. А. Генезис понятия «контроллинг» // Проблемы современной экономики. 2011. № 2. С. 109-112.
17. Проблемы контроллинга производственно-экономической деятельности предприятий / Л. И. Завьялова // Пищевая промышленность. – 2008. – №4. – С. 54-56.
18. Промышленность России. 2008: стат. сб. М.: Росстат, 2009. — 378 с.
19. Старюк, П. Ю. Управление стоимостью компании как основная задача корпоративного управления // Корпоративные финансы. — 2007. — № 2. С. 5-16.
20. Современные направления исследования экономики предприятия и управления инновациями : учебное пособие для аспирантов / А. Е. Карлик, В. В. Платонов. — Санкт-Петербург : Изд-во СПбГЭУ, 2013. — 101 с.
21. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева – М. Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. – 176 с.
22. Тишков, П. И. Формирование системы контроллинга на промышленном предприятии // Экономика и управление: сборник научных трудов: в двух частях. Ч. II / под редакцией д-ра экон. наук, проф. А. Е. Карлика. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014.
23. Управление стратегической конкурентоспособностью промышленного предприятия на основе развития его потенциала / В. Е. Рохчин, Е. Н. Ветрова, А. В. Полянский; под ред. А. Е. Карлика. — Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 262 с.
24. Чувашлова, М. В. Внедрение контроллинга в систему управления предприятием авиационной промышленности: монография. М.: РАЕ, 2013. — 322 с.
25. Швейкерт, М. И. Формирование системы контроллинга в промышленной корпорации: автореферат дисс. на соискание учёной степени кандидата экономических наук / Швейкерт М. И. – Оренбург, 2011. – 24 с.
26. Шевченко, Б. И. Служба контроллинга на предприятиях промышленности / Б. И. Шевченко, Г. Г. Цуприк // Экономический журнал. 2011. №22. С. 46-54.
27. Контроллинг: концептуальный подход к управлению. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/controlling/konceptualnyi-podhod.html (дата обращения: 13.10.2025).
28. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии. URL: https://strategplann.ru/strategicheskoe-upravlenie/strategicheskij-i-operativnyj-kontrolling-na-predpriyatii.html (дата обращения: 13.10.2025).
29. Контроллинг как концепция управления промышленными предприятиями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-kontseptsiya-upravleniya-promyshlennymi-predpriyatiyami (дата обращения: 13.10.2025).
30. Формирование службы контроллинга. URL: https://www.eg-online.ru/article/81232/ (дата обращения: 13.10.2025).
31. Стратегический контроллинг — инструменты, методы и цели. URL: https://strategplann.ru/strategicheskoe-upravlenie/strategicheskij-kontrolling-instrumenty-metody-i-celi.html (дата обращения: 13.10.2025).
32. BI-системы в промышленности: как аналитика влияет на эффективность производства. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:BI-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B_%D0%B2_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%8B%D1%88%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8:_%D0%BA%D0%B0%D0%BA_%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%B2%D0%BB%D0%B8%D1%8F%D0%B5%D1%82_%D0%BD%D0%B0_%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0 (дата обращения: 13.10.2025).
33. Оценка эффективности контроллинга. URL: https://dis.ru/library/manag/archive/2007/1/3277.html (дата обращения: 13.10.2025).
34. Стратегический контроллинг в промышленных организациях малого бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-kontrolling-v-promyshlennyh-organizatsiyah-malogo-biznesa (дата обращения: 13.10.2025).
35. Структура и состав службы контроллинга. URL: https://www.fd.ru/articles/123061-struktura-i-sostav-slujby-kontrollinga (дата обращения: 13.10.2025).
36. Задачи и инструменты оперативного контроллинга на промышленном предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zadachi-i-instrumenty-operativnogo-kontrollinga-na-promyshlennom-predpriyatii (дата обращения: 13.10.2025).
37. Оценка эффективности внедрения контроллинга управления товарными запасами. URL: https://ecsn.ru/articles/article_full/2069/ (дата обращения: 13.10.2025).
38. Фазы внедрения контроллинга на предприятии (в организации). URL: https://studfile.net/preview/5759160/page:21/ (дата обращения: 13.10.2025).
39. Внедряем систему контроллинга на предприятии. URL: https://www.profiz.ru/se/5_2017/sistema_kontrollinga/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. Нормативный метод формирования себестоимости (стандарт-кост). URL: https://docs.cntd.ru/document/902047321 (дата обращения: 13.10.2025).
41. Вычисление и учет отклонений в системе «Стандарт-кост». Анализ взаимосвязи сметной и фактической прибыли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vychislenie-i-uchet-otkloneniy-v-sisteme-standart-kost-analiz-vzaimosvyazi-smetnoy-i-fakticheskoy-pribyli (дата обращения: 13.10.2025).
42. «Стандарт-кост» система оперативного управления издержками производства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/standart-kost-sistema-operativnogo-upravleniya-izderzhkami-proizvodstva (дата обращения: 13.10.2025).
43. Оценка эффективности внедрения контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-vnedreniya-kontrollinga (дата обращения: 13.10.2025).
44. Метод «стандарт-кост». URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2016/03/11832/ (дата обращения: 13.10.2025).
45. Контроллинг производства и его основные задачи на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-proizvodstva-i-ego-osnovnye-zadachi-na-predpriyatii (дата обращения: 13.10.2025).
46. Контроллинг как механизм повышения эффективности промышленного предприятия в условиях применения цифровых технологий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-mehanizm-povysheniya-effektivnosti-promyshlennogo-predpriyatiya-v-usloviyah-primeneniya-tsifrovyh-tehnologiy (дата обращения: 13.10.2025).
47. Контроллинг на предприятиях АПК. URL: https://studfile.net/preview/7946979/page:30/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. Инструменты контроллинга для малых предприятий. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/small_business.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
49. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-operativnogo-i-strategicheskogo-kontrollinga (дата обращения: 13.10.2025).
50. Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи. URL: https://www.iteam.ru/articles/finance/controlling/article_1847.html (дата обращения: 13.10.2025).
51. Оперативный контроллинг: методы и инструменты. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018002012 (дата обращения: 13.10.2025).
52. Анализ и оценка эффективности внедрения службы контроллинга на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-effektivnosti-vnedreniya-sluzhby-kontrollinga-na-predpriyatii (дата обращения: 13.10.2025).
53. Big data: работа с большими данными в промышленности. URL: https://www.cnews.ru/articles/2024-07-30_big_data_v_promyshlennosti (дата обращения: 13.10.2025).
54. BI + Big Data: анализ больших объёмов данных для принятия бизнес-решений. URL: https://vc.ru/u/986427-bi-plus-big-data/554854-bi-big-data-analiz-bolshih-obemov-dannyh-dlya-prinyatiya-biznes-resheniy (дата обращения: 13.10.2025).
55. Как big data работает на предприятиях: шесть успешных примеров. URL: https://redspot.mts.ru/blog/kak-big-data-rabotaet-na-predpriyatiyah-shest-uspeshnyh-primerov (дата обращения: 13.10.2025).
56. Использование больших данных для управления производством. URL: https://www.osp.ru/os/2018/09/13054174/ (дата обращения: 13.10.2025).