Стратегический менеджмент: предпосылки, эволюция и современные вызовы в условиях глобализации и цифровой трансформации

В современном мире, где экономические и технологические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а геополитическая обстановка создает все новые вызовы, традиционные методы управления оказались несостоятельными. До 40% российских компаний до сих пор не имеют разработанной стратегии, а из тех, у кого она есть, лишь 20-30% могут похвастаться ее эффективной реализацией. Эта статистика не просто цифры; это тревожный индикатор того, что отсутствие стратегического видения становится критическим барьером для развития бизнеса, конкурентоспособности и устойчивости в долгосрочной перспективе.

Возрастающая неопределенность, сложность внешней среды и стремительная динамика рыночных изменений превратили стратегический менеджмент из академической концепции в жизненно важный инструмент выживания и процветания. Курсовая работа, представленная здесь, призвана систематизировать знания о сущности, эволюции и практическом применении стратегического менеджмента. Мы углубимся в его теоретические основы, проследим исторический путь от примитивных форм планирования до гибких адаптивных систем, исследуем многообразие школ мысли и проанализируем влияние глобализации и цифровой трансформации. Особое внимание будет уделено специфике развития стратегического менеджмента в России, его вызовам и перспективам в текущих условиях. Цель работы — дать всестороннее представление о том, почему стратегический менеджмент сегодня — это не просто опция, а императив для любой организации, стремящейся к успеху.

Сущность и ключевые концепции стратегического менеджмента

В самом сердце успешного бизнеса лежит способность предвидеть будущее, адаптироваться к изменениям и направлять ресурсы на достижение амбициозных целей. Именно эти принципы составляют сущность стратегического менеджмента – дисциплины, которая выросла из простого долгосрочного планирования в сложную, многогранную систему управления.

Определение стратегического менеджмента и его отличия от других видов управления

Стратегический менеджмент – это не просто набор инструментов, а комплексный подход к управлению, ориентированный на обеспечение долгосрочного существования и развития организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Он является синонимом долгосрочного планирования, но значительно шире по своей сути, поскольку его главная задача — помочь компании стать не просто планирующей, но и гибкой, способной предвидеть изменения рыночных составляющих для выигрыша в конкурентной борьбе и выживания в долгосрочной перспективе, ведь без такого подхода вы рискуете потерять ключевые позиции на рынке, отстав от более адаптивных конкурентов.

В основе этого подхода лежит стратегия — тщательно разработанный план развития компании, обычно охватывающий период от 3 до 5 лет. Однако, этот горизонт не является жестким догматом: в быстро меняющихся инновационных отраслях он может сокращаться до 1–3 лет, в то время как для крупномасштабных инфраструктурных проектов или государственных программ планирование может растягиваться на 10–20 лет.

Классики менеджмента сформулировали ключевые аспекты стратегического управления. Например, Альфред Чандлер, пионер в изучении организационной стратегии, определил стратегию как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов». Его определение подчеркивает связь между целеполаганием, выбором направления движения и распределением ресурсов. Игорь Ансофф, один из основоположников стратегического менеджмента, совместно с Р. Деклерком и Р. Хайесом, предложил рассматривать стратегический менеджмент как «комплексный социально-динамичный процесс стратегической адаптации». Это указывает на непрерывный характер процесса и его ориентированность на приспособление к внешним условиям.

Таким образом, стратегический менеджмент отличается от оперативного и тактического управления своей ориентацией на долгосрочную перспективу, проактивностью, а не реактивностью, и фокусом на достижении конкурентных преимуществ. Он является интеграционной и многофункциональной дисциплиной, требующей сбалансированного видения ролей всех подразделений организации – от финансовых и маркетинговых до производственных и кадровых. Сущность стратегического менеджмента заключается не только в определении текущего уровня развития, но и в анализе перспектив на годы вперед, а также в поиске наиболее эффективных путей к желаемому будущему. Это деятельность, направленная на экономически эффективное достижение перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Уровни стратегии в организации

Для эффективного управления стратегическими решениями организации необходимо четкое разграничение уровней стратегии, каждый из которых имеет свои цели, задачи и зону ответственности. Выделяют три основных уровня стратегии: корпоративную, бизнес- и функциональную (стратегию подразделения). Их взаимосвязь формирует единую, когерентную систему, направленную на достижение общих целей.

1. Корпоративная стратегия (Corporate Strategy): Это высший уровень стратегического планирования, охватывающий всю организацию как многопродуктовую или многобизнесовую корпорацию. Основная задача корпоративной стратегии — ответить на вопрос: «В каких бизнесах мы должны находиться?». Она определяет общий вектор развития компании, распределение ресурсов между различными бизнес-единицами, портфель бизнесов, а также стратегии диверсификации, интеграции или выхода из определенных рынков. Например, решение о слиянии с другой компанией, приобретении нового дочернего предприятия или продаже неприбыльного актива принимается на корпоративном уровне. Цель корпоративной стратегии — создание выгодного портфеля бизнесов, который максимизирует общую ценность для акционеров.
2. Бизнес-стратегия (Business Strategy): Этот уровень стратегии относится к отдельным бизнес-единицам или стратегическим бизнес-единицам (СБЕ), которые конкурируют на конкретных рынках. Если корпоративная стратегия решает, где конкурировать, то бизнес-стратегия отвечает на вопрос: «Как нам конкурировать наиболее эффективно в выбранной отрасли или рыночном сегменте?». Она фокусируется на достижении конкурентного преимущества в рамках конкретного рынка или отрасли. Примерами бизнес-стратегий являются лидерство по издержкам, дифференциация продукта, фокусирование на нишевом сегменте. Например, автомобильный концерн может иметь корпоративную стратегию по присутствию в сегментах люксовых, бюджетных и электромобилей, а его бизнес-единица, отвечающая за электромобили, будет разрабатывать свою стратегию по завоеванию рынка, например, через инновации в батареях или развитие сети зарядных станций.
3. Стратегия подразделения (Functional Strategy) / Функциональная стратегия: Это самый низкий уровень стратегического планирования, который относится к конкретным функциональным областям внутри каждой бизнес-единицы, таким как маркетинг, финансы, производство, НИОКР, управление человеческими ресурсами. Функциональные стратегии детализируют, как каждая функция будет поддерживать и способствовать достижению бизнес-стратегии. Например, если бизнес-стратегия заключается в дифференциации через инновации, то функциональная стратегия НИОКР будет направлена на усиление исследований и разработок, маркетинговая стратегия — на продвижение инновационных характеристик продукта, а производственная — на обеспечение высокого качества.

Взаимосвязь уровней:

Все три уровня стратегии тесно взаимосвязаны и должны быть согласованы. Корпоративная стратегия задает общие рамки и направление, бизнес-стратегии конкретизируют конкурентные подходы в рамках этих рамок, а функциональные стратегии обеспечивают эффективное выполнение задач на уровне подразделений. Эффективность системы стратегического менеджмента достигается за счёт синергии всех её элементов, где стратегии формируются на основе анализа данных подразделений, их реализация контролируется через отчёты, а органы управления координируют этот процесс. Только при таком комплексном подходе организация может успешно адаптироваться к вызовам внешней среды и реализовать свои долгосрочные цели.

Исторические предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента

История менеджмента — это история постоянной адаптации к меняющимся условиям. Если на заре промышленной революции компании могли позволить себе роскошь игнорировать внешнюю среду, фокусируясь исключительно на внутренних процессах, то с течением времени этот подход становился все более нежизнеспособным. Возникновение стратегического менеджмента стало прямым ответом на возрастающую сложность и непредсказуемость мира.

Объективные предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Начало XX века характеризовалось относительно стабильной внешней средой. Компании функционировали как своего рода «закрытые системы», где успех определялся преимущественно внутренней эффективностью: оптимизацией производства, контролем издержек и жесткой иерархией. Однако по мере развития технологий, глобализации рынков и усиления конкуренции, эта парадигма начала давать сбои.

Ключевые предпосылки, обусловившие необходимость стратегического подхода, включают:

• Возрастание неопределенности и сложности внешней среды: Мир становился все более взаимосвязанным и динамичным. Появлялись новые конкуренты, менялись предпочтения потребителей, возникали новые технологии, а государственное регулирование усложнялось. Предприятия больше не могли игнорировать эти факторы; они должны были активно анализировать их и адаптироваться, иначе рисковали быстро оказаться на обочине рынка.
• Усиление конкуренции: Глобализация и снижение торговых барьеров привели к тому, что компании начали конкурировать не только на внутренних, но и на международных рынках. Это требовало не просто эффективного производства, а уникального предложения и способности выделить себя среди множества аналогов.
• Изменение темпов технологического прогресса: Инновации стали появляться с невероятной скоростью, радикально меняя целые отрасли. Компании, не успевающие за технологическими трендами, быстро теряли свои позиции.
• Появление крупных многопрофильных корпораций: Рост масштабов бизнеса и диверсификация деятельности требовали более сложной системы управления, способной координировать множество различных направлений.
• Ограниченность ресурсов: Осознание конечности природных ресурсов и ужесточение экологических норм вынуждали компании более ответственно подходить к планированию и использованию своих активов.

Таким образом, переход от модели «закрытой» к «открытой» организации стал неизбежным. Компании были вынуждены не просто реагировать на изменения, но и предвидеть их, формировать собственное будущее. Именно этот запрос на адаптивность, проактивность и долгосрочное видение и породил стратегический менеджмент как самостоятельную дисциплину.

Эволюция систем и методов управления: от бюджетирования до гибких экстренных решений

Развитие управленческой мысли шло по пути постепенного усложнения и адаптации к меняющимся условиям. Можно выделить четыре основных этапа, каждый из которых представлял собой ответ на вызовы своего времени:

1. Управление на основе контроля за исполнением (начало 1900-х годов): Этот этап, тесно связанный с принципами научного менеджмента Ф. Тейлора, характеризовался жесткой централизацией и контролем. Организация рассматривалась как закрытая система с предсказуемыми целями и задачами. Основным инструментом было бюджетирование – распределение ресурсов и контроль их расходования для достижения краткосрочных операционных целей. Фокус был на внутренней эффективности и снижении издержек.
2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) (1970-е годы): В условиях умеренного роста и относительно стабильных рынков, компании начали применять долгосрочное планирование, предполагая, что будущее можно предсказать путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций. Типичный горизонт также составлял 3–5 лет. Однако этот подход оказался неэффективным, когда мир стал более динамичным.
   

   Неэффективность долгосрочного планирования в 1970-х годах была обусловлена рядом мощных факторов:

   • Нефтяные кризисы 1973 и 1979 годов: Эти события вызвали резкий скачок цен на энергоносители, что радикально изменило издержки производства, цепочки поставок и потребительский спрос. Традиционные экстраполяционные модели не могли предсказать такие шоки.
   • Стагфляция: Феномен одновременного роста инфляции и стагнации экономики поставил экономистов и менеджеров в тупик, разрушив прежние представления о макроэкономических взаимосвязях.
   • Усиление глобальной конкуренции: Появление новых игроков из Азии и Европы, а также снижение торговых барьеров обострили борьбу за рынки, делая предположения о стабильных рыночных долях устаревшими.
   • Быстрые технологические изменения: Развитие микроэлектроники и информационных технологий начало трансформировать целые отрасли, делая долгосрочные прогнозы, основанные на старых технологических циклах, нерелевантными. Эти события показали, что будущее не является простой линейной экстраполяцией прошлого, и потребовали более гибких и адаптивных подходов.

3. Управление на основе предвидения изменений (конец 1950-х — 1960-е годы): Этот этап ознаменовал собой переход к стратегическому планированию в его современном понимании. Основное внимание уделялось не просто предсказанию, а обеспечению адаптивности организации к окружающим переменам. В отличие от долгосрочного планирования, стратегическое планирование отвергает предпосылку о возможности изучения будущего методом экстраполяции и ставит во главу угла анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил. Именно в этот период (на стыке 1960–1970 годов) был введен термин «стратегическое управление» для обозначения отличия управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление) (начало 1980-х годов): Современный этап, когда многие важные задачи возникают стремительно и требуют своего решения. Акцент сместился с жесткого планирования на гибкость, адаптивность и способность к быстрым стратегическим корректировкам. Это предполагает не только разработку стратегии, но и ее непрерывную оценку, мониторинг и способность к оперативной модификации в ответ на внезапные изменения.

Эта эволюция показывает, что стратегический менеджмент — это не статичная концепция, а постоянно развивающаяся дисциплина, которая адаптируется к меняющемуся миру, предлагая все более сложные и эффективные инструменты для достижения долгосрочного успеха.

Методы стратегического анализа внешней среды

В условиях динамичной и неопределенной внешней среды способность организации к систематическому анализу окружения становится краеугольным камнем эффективного стратегического менеджмента. Основная цель такого анализа — выявить возможности, которые можно использовать для получения конкурентных преимуществ, и угрозы, которые необходимо минимизировать или избежать.

Одним из наиболее распространенных и эффективных инструментов для изучения макроэкономических, социально-демографических, технологических и других факторов внешней среды является PESTEL-анализ. Этот акроним расшифровывается как:

• Political (Политические факторы): Включают государственную политику, налоговое законодательство, торговые ограничения, тарифы, политическую стабильность, трудовое законодательство, защиту окружающей среды. Изменения в этих областях могут кардинально повлиять на бизнес-среду. Например, усиление государственного регулирования в определенной отрасли может создать барьеры для входа новых игроков или увеличить операционные издержки.
• Economic (Экономические факторы): Охватывают экономический рост, процентные ставки, инфляцию, курсы валют, уровень безработицы, располагаемый доход населения, покупательную способность. Экономические тренды напрямую влияют на спрос, ценообразование и прибыльность. Например, рецессия может снизить потребительские расходы, а рост процентных ставок удорожит заемные средства для инвестиций.
• Social (Социально-культурные факторы): Включают демографические изменения (рост населения, старение, миграция), культурные ценности, образ жизни, уровень образования, отношение к работе и досугу. Эти факторы формируют потребительские предпочтения и влияют на рынок труда. Например, растущий интерес к здоровому образу жизни открывает возможности ��ля компаний в сфере wellness и органических продуктов.
• Technological (Технологические факторы): Относятся к инновациям и развитию технологий, автоматизации, исследованиям и разработкам, темпам устаревания продукции. Технологический прогресс может создавать новые рынки, трансформировать производственные процессы и кардинально менять конкурентную среду. Например, развитие искусственного интеллекта и машинного обучения открывает возможности для автоматизации и персонализации услуг.
• Environmental (Экологические факторы): Включают климатические изменения, экологическое законодательство, доступность природных ресурсов, отношение общества к устойчивому развитию, загрязнение окружающей среды. Растущее внимание к экологии требует от компаний ответственного подхода и адаптации к «зеленым» стандартам.
• Legal (Правовые факторы): Охватывают законы о конкуренции, защите прав потребителей, охране труда, авторском праве, безопасности продукции. Эти факторы устанавливают правила игры и могут как ограничивать, так и защищать деятельность компании.

При стратегическом анализе особое внимание уделяется именно этим факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам и новейшим технологическим разработкам. PESTEL-анализ позволяет провести всестороннюю оценку внешней среды, выявить ключевые движущие силы изменений и понять, как они могут повлиять на организацию. Результаты этого анализа служат основой для формулирования стратегических целей и разработки адаптивных планов действий, направленных на использование возможностей и минимизацию угроз.

Школы стратегического менеджмента: вклад в теорию и практику

С момента своего зарождения стратегический менеджмент развивался не как единое, монолитное учение, а как совокупность различных подходов, каждый из которых предлагал свой взгляд на природу стратегии и процесс ее формирования. Гений Генри Минцберга, Брюса Альстрэндса и Жозефа Лампеля проявился в их монументальной работе «Школы стратегий» (1998), где они систематизировали это многообразие, выделив десять основных школ. Их классификация стала ключевым ориентиром для понимания эволюции и богатства стратегической мысли.

Классификация школ стратегий по Г. Минцбергу: предписывающие, описательные и интегративные подходы

Минцберг с соавторами разделили десять школ на три большие группы, каждая из которых отражает определенный этап в развитии стратегического менеджмента и специфический ракурс исследования:

1. Предписывающие школы (Prescriptive Schools): Эти школы фокусируются на том, как стратегии должны формулироваться. Они предлагают рациональные, логически структурированные подходы к разработке стратегии, уделяя основное внимание анализу, планированию и принятию решений. Хронологически они развивались первыми (1960-е – 1970-е годы), в период относительной предсказуемости внешней среды.
2. Описательные школы (Descriptive Schools): В отличие от предписывающих, эти школы концентрируются на том, как стратегии формируются в реальности. Они изучают не идеальные, а фактические процессы разработки стратегий, учитывая психологические, социальные, политические и культурные аспекты. Эти подходы активно формировались позднее (1980-е – 1990-е годы), когда стало ясно, что рациональные модели не всегда отражают сложную действительность.
3. Интегративная школа (Integrative School): Эта единственная школа стремится объединить элементы всех предыдущих подходов, признавая многогранность стратегического процесса. Она появилась с конца 1990-х годов, когда стало очевидно, что ни один отдельный подход не является универсальным, и наиболее эффективным является сочетание различных перспектив.

Важно понимать, что эволюция школ стратегического менеджмента не означает полного замещения одних подходов другими. Скорее, это процесс обогащения инструментария стратега. Современный менеджер не выбирает одну школу, а гибко применяет различные концепции в зависимости от контекста, специфики организации и характера стоящих перед ней вызовов. Каждая школа внесла свой уникальный вклад в понимание стратегии, расширив горизонты для ее анализа, разработки и реализации.

Предписывающие школы: от дизайна к позиционированию

Первая группа школ стратегического менеджмента сосредоточена на идеализированном, рациональном процессе формирования стратегии. Они стремятся ответить на вопрос: «Как правильно разрабатывать стратегию?».

1. Школа дизайна (проектирования, моделирования):
   • Суть: Возникла в 1960-е – начале 1970-х годов. Рассматривает разработку стратегии как процесс осмысления стратегических направлений развития организации. Это первая попытка представить стратегию как формальный процесс, объединяющий внутренние возможности и внешние угрозы.
   • Ключевые идеи: Центральное место занимает модель SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) — «совпадение сильных сторон организации и возможностей из внешней среды». Стратегия формулируется высшим руководством на основе этого анализа.
   • Представители: Альфред Чандлер, Игорь Ансофф, Кеннет Эндрюс. Их работы лежат в основе многих базовых курсов по стратегическому менеджменту.
   • Вклад: Заложила фундамент для понимания стратегии как связующего звена между внутренней средой (ресурсы, компетенции) и внешней средой (рынок, конкуренты).
2. Школа планирования:
   • Суть: Развивалась параллельно со Школой дизайна в 1960-е – начале 1970-х годов. Рассматривает построение стратегии как формальный, детальный, последовательный процесс, который может быть разбит на этапы.
   • Ключевые идеи: Стратегия — это результат системного планирования, включающего постановку целей, анализ среды (внешней и внутренней), оценку альтернативных стратегий, детальную проработку планов и контроль их выполнения. Основные идеи были опубликованы в работе И. Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 году.
   • Вклад: Внесла значительный вклад в разработку методологий и инструментов стратегического планирования, таких как матрицы портфельного анализа (например, матрица БКГ), бюджетное планирование и разработка сценариев.
3. Школа позиционирования:
   • Суть: Доминировала в середине 1970-х – 1980-е годы. Рассматривает построение стратегии как аналитический процесс, основанный на анализе структуры отрасли и конкурентных сил.
   • Ключевые идеи: Исходит из предпосылки, что для каждой отрасли на каждом этапе её жизненного цикла существует ограниченное количество «лучших» стратегий, которые обеспечивают выигрышную позицию на рынке. Центральная концепция — «пять сил конкуренции» Майкла Портера, которая обеспечивает системный способ осмысления конкурентных сил на уровне отрасли (угроза входа новых игроков, сила покупателей, сила поставщиков, угроза появления товаров-заменителей, интенсивность конкуренции) и определения уровня прибыльности бизнеса.
   • Вклад: Перевела стратегию из категории интуитивного искусства в плоскость строгой аналитики, предоставив мощные инструменты для оценки привлекательности отрасли и формирования конкурентных преимуществ.

Эти три школы заложили основу рационального подхода к стратегии, представив ее как результат осознанного выбора, основанного на анализе и планировании.

Описательные школы: от предпринимательства до власти

Вторая группа школ стратегического менеджмента отходит от идеализированных моделей и фокусируется на том, как стратегии формируются в реальной жизни, учитывая человеческие, социальные и политические факторы.

1. Предпринимательская школа:
   • Суть: Активно развивалась в середине 1970-х – 1980-е годы. Полагает, что стратегия не является результатом формального планирования, а существует в сознании харизматичного руководителя (предпринимателя) в виде уникальной перспективы, основанной на интуиции, опыте и предпринимательском таланте.
   • Ключевые идеи: Стратегия — это видение, которое постепенно формируется и воплощается в жизнь под влиянием лидера, его уверенности и способности рисковать. Гибкость и адаптивность обусловлены отсутствием жестких формальных процедур.
   • Вклад: Подчеркнула роль индивидуального лидерства, интуиции и неформальных процессов в стратегировании, особенно актуальных для стартапов и малых предприятий.
2. Когнитивная школа:
   • Суть: Активно развивалась с конца 1980-х годов. Рассматривает выработку стратегии как ментальный процесс, подчеркивая необходимость понять, «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию».
   • Ключевые идеи: Фокусируется на психологии менеджеров, их восприятии, ментальных моделях, предубеждениях и ограниченной рациональности. Г. Саймон и Дж. Марч исследовали, как когнитивные ограничения влияют на принятие стратегических решений. Стратегия формируется через интерпретацию информации, а не просто ее объективный анализ.
   • Вклад: Расширила понимание стратегического процесса, включив в него субъективные аспекты человеческого мышления, объясняя, почему рациональные планы не всегда работают.
3. Школа обучения:
   • Суть: Появилась в 1990-е – 2000-е годы. Отвергает идею заранее разработанной стратегии, утверждая, что стратегия формируется в процессе обучения и адаптации организации к меняющейся среде.
   • Ключевые идеи: Стратегия — это эмерджентный (возникающий) процесс, а не заранее спланированный. Организации учатся, экспериментируют, адаптируются, и в результате этих итераций формируется стратегия. Акцент на непрерывное совершенствование, гибкость и способность к быстрой реакции на новые вызовы.
   • Вклад: Подчеркнула важность организационного обучения, экспериментирования и гибкости, особенно в быстро меняющихся и непредсказуемых условиях.
4. Школа власти:
   • Суть: Сформировалась в 1980-х годах. Утверждает, что формирование стратегии определяется властными и политическими силами, как внутри организации, так и во внешней среде.
   • Ключевые идеи: Стратегия является результатом переговоров, компромиссов, коалиций и конфликтов между различными группами интересов (стейкхолдерами). Ключевые концепции включают стратегические альянсы, кооперативные стратегии, сетевые организации и теорию игр.
   • Представители: Среди ключевых представителей выделяют Дж. Пфеффера и Г. Саланчика.
   • Вклад: Внесла понимание политической динамики в стратегический процесс, объяснив, как распределение власти и интересы различных групп формируют окончательный выбор стратегии.

Эти школы показывают, что стратегия — это не только рациональный план, но и результат сложного взаимодействия людей, их мыслей, обучения и борьбы за власть.

Интегративные школы: культура, окружающая среда и конфигурация

Третья группа школ, по Минцбергу, стремится взглянуть на стратегию шире, объединяя элементы предыдущих подходов или рассматривая ее в более широком контексте.

1. Школа культуры:
   • Суть: Возникла в 1980-х годах. Рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс, глубоко укорененный в организационной культуре и разделяемых ценностях.
   • Ключевые идеи: Стратегия не может быть успешно реализована, если она противоречит господствующей культуре организации. Культура определяет, какие стратегии будут приняты, а какие отвергнуты. Она влияет на то, как сотрудники воспринимают цели, как они взаимодействуют и как принимают решения.
   • Вклад: Подчеркнула критическую роль культурных аспектов в стратегическом процессе, объяснив, почему даже хорошо разработанные стратегии могут провалиться из-за культурного сопротивления.
2. Школа окружающей среды:
   • Суть: Развивалась в 1980-х годах. Подчеркивает реактивный характер стратегии, где внешняя среда выступает как доминирующий фактор, формирующий стратегические решения организации.
   • Ключевые идеи: Организации вынуждены адаптироваться к внешним условиям, которые они не могут контролировать. Стратегия — это, по сути, реакция на внешние требования, ограничения и возможности, навязанные окружением. В экстремальных случаях среда может диктовать стратегии выживания.
   • Вклад: Усилила понимание того, что организации не являются полностью автономными акторами, а их стратегии во многом формируются под давлением внешних сил.
3. Школа конфигурации:
   • Суть: Появилась с конца 1990-х годов как попытка интегрировать различные подходы. Рассматривает стратегию как процесс трансформации организации в соответствии с ее контекстом, проходя через определенные «конфигурации» (периоды стабильности и изменения).
   • Ключевые идеи: Организации могут находиться в различных состояниях (конфигурациях) — например, быть предпринимательскими, бюрократическими, инновационными. В каждом состоянии доминируют определенные стратегические подходы. Изменение стратегии часто связано с переходом от одной конфигурации к другой, что требует радикальных трансформаций.
   • Вклад: Предложила динамичный, целостный взгляд на стратегический процесс, объединив элементы дизайна, планирования, обучения, власти и культуры, показав, как они могут взаимодействовать в различных контекстах и фазах организационного развития.

Эти интегративные школы демонстрируют стремление к более глубокому и комплексному пониманию стратегии, признавая, что ни один узкий подход не способен охватить всю сложность стратегического процесса. В современном мире успешный стратег должен быть способен жонглировать идеями из разных школ, выбирая наиболее релевантные инструменты и концепции для конкретной ситуации.

Стратегический менеджмент в условиях глобализации и цифровой трансформации

Современный мир – это театр стремительных перемен, где роль глобализации и цифровой трансформации трудно переоценить. Эти два мегатренда кардинально перекраивают ландшафт стратегического управления, создавая как невиданные возможности, так и фундаментальные вызовы для компаний всех масштабов.

Влияние глобализации на формирование стратегий

Современный этап развития человеческой цивилизации часто характеризуется как завершающаяся стадия глобализации, что означает социально-экономическую интеграцию и унификацию всех процессов. Это приводит к формированию единого мирового рынка, взаимозависимости экономик и культур. Однако, не все так однозначно. Некоторые исследователи говорят о феномене «Глобализация 2.0», описывая его как переход от «глубокой» глобализации к более фрагментированному миру, где нарастает регионализация и усиливается роль национальных государств.

Как это влияет на стратегии?

• Расширение рынков и конкуренции: Глобализация открывает доступ к новым рынкам сбыта и источникам ресурсов, но одновременно усиливает конкуренцию, заставляя компании разрабатывать стратегии, конкурентоспособные в мировом масштабе.
• Усложнение цепочек поставок: Глобальные цепочки поставок становятся более сложными и уязвимыми (как показали недавние кризисы). Это требует стратегического подхода к управлению рисками, диверсификации поставщиков и, возможно, локализации производства.
• Культурная и политическая адаптация: В условиях «Глобализации 2.0», когда усиливается регионализация и роль национальных государств, компаниям приходится пересматривать свои глобальные стратегии, уделяя больше внимания локальным особенностям, культурным нюансам и политическим рискам. Унифицированные глобальные стратегии уступают место более гибким, адаптивным подходам, учитывающим специфику каждого региона.
• Вопросы эффективной организации деятельности высокотехнологичных компаний: В условиях завершающейся стадии глобализации мировой экономики на первый план выходят вопросы эффективной организации деятельности именно высокотехнологичных компаний, которые являются драйверами инноваций и часто первыми осваивают новые глобальные рынки.

Таким образом, глобализация, в ее текущей, возможно, более фрагментированной форме, требует от стратегического менеджмента большей гибкости, чувствительности к локальным условиям и способности управлять сложностью, балансируя между глобальной эффективностью и местной релевантностью.

Цифровая трансформация как фактор стратегического развития

Цифровизация — это не просто внедрение новых технологий; это кардинальная трансформация бизнеса, которая переосмысливает традиционные подходы к разработке и реализации стратегий. Стремительное развитие таких технологий, как большие данные (Big Data), продвинутая аналитика, искусственный интеллект (ИИ) и цифровые платформы, открывает перед компаниями новые горизонты и ставит беспрецедентные вызовы.

Новые возможности, создаваемые цифровизацией:

• Улучшение качества стратегического анализа: Обработка больших данных позволяет получать глубокие инсайты о рынках, потребителях и конкурентах. Предиктивное моделирование и алгоритмы машинного обучения обеспечивают более точные прогнозы и поддержку принятия решений, снижая уровень неопределенности.
• Персонализация продуктов и услуг: Цифровые технологии позволяют создавать индивидуализированные предложения, отвечающие уникальным потребностям каждого клиента, что усиливает конкурентное преимущество.
• Оптимизация цепочек поставок: Интернет вещей (IoT) и блокчейн позволяют повысить прозрачность, эффективность и адаптивность логистических процессов.
• Создание новых бизнес-моделей: Цифровые платформы (например, агрегаторы, маркетплейсы) и экосистемы открывают возможности для создания совершенно новых способов монетизации и взаимодействия с клиентами.
• Повышение скорости реакции: Автоматизация и цифровые инструменты сокращают циклы разработки и внедрения, позволяя компаниям быстрее реагировать на рыночные изменения.

Фундаментальные вызовы:

• Кибербезопасность: С ростом цифровизации возрастают риски кибератак и утечек данных, требуя стратегических инвестиций в защиту информации.
• Дефицит цифровых компетенций: Компании сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров, способных работать с новыми технологиями и анализировать данные.
• Устаревание традиционных бизнес-процессов: Многие устоявшиеся процессы становятся неэффективными или вовсе неактуальными в цифровой среде, требуя радикальной перестройки.
• Необходимость инвестиций: Внедрение цифровых технологий требует значительных капиталовложений и изменения организационной культуры.

Методологические сдвиги в стратегическом процессе включают возрастание роли данных как стратегического актива, что требует разработки стратегий управления данными и аналитики. Однако, несмотря на актуальность, на сегодняшний день не существует единого общепринятого понятия «цифровая трансформация промышленного предприятия», что подчеркивает новизну и сложность этой области для академического и практического осмысления. Это означает, что каждая компания должна разрабатывать свою уникальную стратегию цифровой трансформации, исходя из своих особенностей и целей.

Динамические способности как ключевой фактор успеха в цифровой экономике

В условиях, когда цифровая трансформация и глобальные изменения требуют непрерывной адаптации, традиционные статические конкурентные преимущества становятся эфемерными. На первый план выходит концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities) — ключевого фактора эффективности цифровой экосистемы стратегического управления.

Динамические способности представляют собой способность организации интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения внешней среды. Это не просто наличие ресурсов, а умение организации постоянно их перестраивать и обновлять в ответ на вызовы и возможности. Но как понять, что именно делает организацию по-настоящему адаптивной и конкурентоспособной в условиях гиперскоростных изменений?

Примеры динамических способностей:

• Способность к быстрой разработке новых продуктов и услуг: Это включает процессы быстрого прототипирования, итеративной разработки и внедрения инноваций в условиях неопределенности.
• Адаптация бизнес-моделей: Организация должна уметь быстро перестраивать свои бизнес-модели, переходя от традиционных к цифровым платформам, моделям подписки или экосистемным подходам.
• Эффективное управление знаниями и технологическими инновациями: Способность быстро осваивать новые технологии, интегрировать их в свои процессы и превращать знания в конкурентные преимущества.
• Формирование новых альянсов и партнерств: В цифровой экономике успех часто зависит от способности организации создавать и эффективно управлять экосистемами партнеров, обмениваясь ресурсами и компетенциями.
• Умение перестраивать организационную структуру и культуру: Для реализации цифровых стратегий требуется гибкая, адаптивная организационная структура и культура, поощряющая эксперименты, обучение и риск.

На пути освоения передовых цифровых инструментов стратегирования существуют значительные барьеры и вызовы: от дефицита данных и аналитических компетенций до инертности организационной культуры. Поэтому развитие динамических способностей становится не просто желательным, но и жизненно необходимым для выживания и процветания в быстро меняющемся цифровом мире. Это позволяет компаниям не только адаптироваться к изменениям, но и активно формировать свое будущее.

Взаимосвязь стратегического планирования, реализации и контроля

Эффективный стратегический менеджмент — это не одномоментный акт, а непрерывный, циклический процесс, состоящий из взаимосвязанных стадий. Подобно сложному механизму, он требует координации всех своих частей для достижения общего результата. Этими частями являются стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроль.

Стратегическое планирование: от миссии к целям

Стратегическое планирование является первым и фундаментальным компонентом стратегического управления. Однако важно подчеркнуть, что это не синоним стратегического управления, поскольку последнее, помимо планирования, включает в себя и механизм реализации решений. Стратегическое планирование — это систематический процесс определения будущего направления деятельности организации.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации: Это исходная точка любого стратегического процесса. Миссия отвечает на вопрос «В чем наше предназначение?» или «Почему мы существуем?». Она определяет философию, ценности и основные принципы деятельности компании. Например, миссия может быть сформулирована как «Предоставлять инновационные решения для повышения качества жизни».
2. Формулирование целей и задач: На основе миссии устанавливаются долгосрочные (стратегические) цели, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (принцип SMART). Например, «Увеличить рыночную долю на 15% в течение 3 лет». Задачи детализируют шаги для достижения этих целей.
3. Анализ внешней и внутренней среды: Этот этап включает оценку факторов, влияющих на организацию. Внешний анализ (используя, например, PESTEL-анализ, анализ пяти сил Портера) выявляет возможности и угрозы. Внутренний анализ (оценка ресурсов, компетенций, организационной структуры, культуры) выявляет сильные и слабые стороны.
4. Выработка стратегии: На основе анализа миссии, целей и окружающей среды разрабатываются альтернативные стратегические варианты (например, стратегии роста, стабилизации, сокращения). Затем выбирается наиболее подходящая стратегия, которая позволит достичь поставленных целей.
5. Разработка стратегической программы: Выбранная стратегия детализируется в виде конкретных планов действий, проектов и программ, которые распределяются по подразделениям и временным рамкам.

Таким образом, стратегическое планирование создает дорожную карту, указывающую, куда должна двигаться организация и как она планирует туда добраться.

Реализация стратегии: управление изменениями

Разработка блестящей стратегии — это лишь половина дела. Настоящий вызов заключается в ее эффективной реализации. Реализация стратегии представляет собой единство стратегических изменений во всех внутренних переменных организации и управления этими изменениями. Этот этап требует перевода стратегических замыслов в конкретные действия.

Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации, воплощаясь в:

• Организационной структуре: Возможно, потребуется изменить иерархию, создать новые подразделения, перейти к матричной или проектной структуре для повышения гибкости и оперативности.
• Системе управления ресурсами: Это включает пересмотр систем бюджетирования, управления финансами, человеческими ресурсами, информационными технологиями и производственными процессами. Например, могут быть внедрены новые системы управления производительностью или цифровые платформы для оптимизации цепочек поставок.
• Культуре организации: Стратегия должна быть поддержана корпоративной культурой. Это может потребовать изменения ценностей, норм поведения, поощрения инноваций, командной работы и стратегической ориентации.
• Стиле управления: Руководство должно адаптировать свой стиль управления, переходя от директивного к более делегирующему или трансформационному, чтобы стимулировать вовлеченность и инициативу сотрудников.
• Работе персонала: Потребуется переобучение, развитие новых компетенций, возможно, перераспределение ролей и ответственности. Например, разработка программ переподготовки персонала для освоения новых цифровых инструментов.

Одним из наиболее известных инструментов, помогающих управлять этими изменениями, является Модель 7S МакКинси (McKinsey 7S Framework). Эта модель подчеркивает взаимосвязь семи ключевых элементов организации, которые должны быть согласованы для успешной реализации стратегии:

• Strategy (Стратегия): Намеченный путь достижения конкурентного преимущества.
• Structure (Структура): Организационная иерархия, отчетность, деление на подразделения.
• Systems (Системы): Формальные и неформальные процессы, управляющие повседневной деятельностью.
• Shared Values (Общие ценности): Центральные идеи и принципы, которые формируют корпоративную культуру.
• Skills (Навыки): Ключевые компетенции персонала и организации.
• Style (Стиль): Лидерский стиль управления высшего руководства.
• Staff (Сотрудники): Типы персонала, их демография, образование, мотивация.

Измерение этих изменений может осуществляться через опросы вовлеченности персонала, анализ показателей текучести кадров, оценку скорости внедрения новых продуктов на рынок и финансовые показатели, отражающие эффективность новых бизнес-моделей. Успешная реализация стратегии требует не только четкого плана, но и глубокого понимания внутренних процессов организации и умения управлять сложными изменениями.

Стратегический контроль: оценка и корректировка

Стратегический контроль является логическим завершающим, но при этом непрерывным процессом в стратегическом управлении. Он обеспечивает критически важную обратную связь между процессом достижения целей и собственно самими целями, позволяя оценить эффективность реализации стратегии и своевременно внести необходимые корректировки. Без эффективного контроля даже самая продуманная стратегия рискует остаться лишь на бумаге.

Задачи стратегического контроля:

1. Определение системы контролируемых параметров: Это включает разработку ключевых показателей эффективности (KPIs), которые будут отражать прогресс в достижении стратегических целей. Эти показатели должны быть измеримыми и релевантными.
2. Оценка состояния параметров контролируемого объекта: Регулярный сбор и анализ данных по выбранным KPIs для определения текущего положения дел и выявления отклонений от плановых значений.
3. Выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов: Глубокий анализ причин выявленных отклонений, чтобы понять, что пошло не так: была ли стратегия неверно сформулирована, некорректно реализована, или изменились внешние условия, которые не были учтены.

Инструменты и показатели стратегического контроля:

• Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC): Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, эта система является одним из наиболее эффективных инструментов стратегического контроля. Она предлагает комплексный взгляд на результативность организации, используя четыре взаимосвязанные перспективы:
  • Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели (рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE), рост выручки, чистая прибыль).
  • Клиентская перспектива: Показатели, отражающие удовлетворенность, лояльность и привлечение клиентов (рыночная доля, индекс удовлетворенности клиентов, процент повторных покупок).
  • Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эффективность и качество операционной деятельности (скорость внедрения инноваций, производительность труда, уровень дефектов).
  • Перспектива обучения и развития: Показатели, связанные с человеческим капиталом и способностью организации к инновациям (уровень квалификации персонала, количество внедренных инноваций, затраты на обучение).
• Стратегический аудит: Комплексная оценка всей стратегической системы организации, включая ее миссию, цели, стратегии, структуры, процессы и результаты.
• Анализ ключевых индикаторов эффективности (KPIs): Конкретные количественные показатели, такие как рыночная доля, прибыльность, уровень удовлетворенности клиентов, эффективность использования ресурсов, скорость внедрения инноваций и выполнение ключевых стратегических инициатив.

Эффективность системы стратегического менеджмента достигается за счёт синергии всех её элементов. Контроль не просто фиксирует отклонения; он предоставляет информацию для корректировки как процессов реализации, так и самой стратегии, замыкая цикл стратегического управления и обеспечивая его непрерывную адаптивность.

Вызовы и перспективы стратегического менеджмента в российских компаниях

Развитие стратегического менеджмента в России имеет свою уникальную историю и специфику, обусловленную переходным характером экономики, геополитическими факторами и особенностями деловой культуры. Если в развитых странах стратегическое управление стало неотъемлемой частью корпоративной практики десятилетия назад, то в хозяйственной практике России этот механизм все еще находится в стадии становления.

Особенности становления стратегического менеджмента в России

После распада СССР и перехода к рыночной экономике многие российские предприятия долгое время действовали по принципу «сиюминутных решений», ориентируясь на быстрый эффект и выживание в условиях нестабильности. Такой подход, принесший некоторым компаниям успех в 1990-е годы, теперь не работает. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

Проблемы и вызовы:

• Низкий уровень стратегической зрелости: Исследования показывают, что до 40% российских компаний не имеют разработанной стратегии, а среди тех, кто имеет, лишь около 20-30% эффективно ее реализуют. Это подчеркивает значительный потенциал для развития данной области, но также указывает на глубокие структурные проблемы.
• Тактическая ориентация: Долгое время руководители были вынуждены фокусироваться на краткосрочных операционных задачах из-за высокой неопределенности. По данным различных опросов, до 60% руководителей российских компаний признают, что отсутствие четкой стратегии негативно сказывается на их конкурентоспособности, привлечении инвестиций и адаптации к изменениям внешней среды.
• Недостаток квалифицированных кадров: Существует дефицит специалистов, обладающих глубокими знаниями и практическим опытом в области стратегического планирования и реализации.
• Инертность организационной культуры: Многие компании сталкиваются с сопротивлением изменениям, недостатком проактивности и неготовностью к долгосрочному видению.

В условиях рыночной экономики предприятие должно самостоятельно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Это требует фундаментального сдвига в мышлении руководства и всей организации.

Влияние интеграционных процессов и внешних вызовов

Современная российская экономика функционирует в условиях сложного взаимодействия внутренних и внешних факторов, которые оказывают существенное влияние на необходимость и характер стратегического менеджмента.

Интеграционные процессы:

• Формирование Евразийского экономического союза (ЕАЭС): Участие России в ЕАЭС, а также в других международных экономических объединениях (например, БРИКС), создает новые возможности и вызовы. Эти процессы требуют от российских компаний разработки стратегий, учитывающих новые рынки, регуляторные особенности и конкурентную среду этих объединений. Это способствует унификации стандартов, стимулирует межстрановое сотрудничество и требует от бизнеса более сложного, долгосрочного планирования, ориентированного на интернационализацию.

Внешние вызовы:

• Санкционное давление и ограничение доступа к зарубежным технологиям: Эти факторы кардинально меняют операционную среду для российских компаний. Необходимость импортозамещения и поиск альтернативных поставщиков становятся центральными элементами стратегии.
• Стремительно меняющаяся экономическая обстановка: Волатильность цен, нестабильность финансового положения поставщиков, обострение конкурентной борьбы — все это требует от компаний постоянной стратегической адаптации и способности к быстрому реагированию.

В таких условиях стратегирование в деятельности малого бизнеса становится особенно актуальным. Для них внешние вызовы могут быть еще более критичными из-за ограниченности ресурсов. Стратегические адаптации российского малого бизнеса в условиях санкционного давления и ограничения доступа к зарубежным технологиям включают:

• Переориентацию на отечественных поставщиков и рынки.
• Развитие импортозамещающих производств.
• Активное использование государственных программ поддержки.
• Поиск новых ниш на внутренних рынках.

Это демонстрирует, что стратегический менеджмент в России развивается в уникальных условиях, требующих повышенной гибкости и способности к адаптации.

Ключевые факторы успеха и перспективы развития

Несмотря на существующие вызовы, стратегический менеджмент в России имеет значительные перспективы развития, обусловленные растущим осознанием его важности. Успешное стратегирование в текущих условиях требует выполнения ряда ключевых условий:

1. Наличие стратегического лидера: Для успешного стратегирования бизнеса в России необходимо наличие стратегического лидера со значительным опытом, который видит долгосрочную перспективу. Такой лидер должен обладать не только визионерскими качествами, но и способностью мотивировать команду, управлять изменениями и принимать решения в условиях неопределенности.
2. Смещение фокуса с тактического на стратегическое управление: Руководству компаний необходимо осознанно перейти от реагирования на сиюминутные проблемы к проактивному формированию будущего. Это означает уделение большего внимания анализу внешней среды, долгосрочному планированию и развитию динамических способностей.
3. Развитие аналитических компетенций: Инвестиции в обучение персонала, внедрение современных инструментов анализа больших данных, предиктивного моделирования и искусственного интеллекта станут критически важными для принятия обоснованных стратегических решений.
4. Формирование адаптивной организационной культуры: Культура, поощряющая инновации, эксперименты, готовность к изменениям и стратегическое мышление на всех уровнях, будет способствовать успешной реализации стратегий.
5. Внедрение эффективных систем контроля и обратной связи: Разработка KPIs и применение таких инструментов, как Balanced Scorecard, позволит отслеживать прогресс, выявлять отклонения и своевременно корректировать стратегию.
6. Усиление взаимодействия с государством и научным сообществом: Партнерство с государственными программами поддержки, научно-исследовательскими институтами и бизнес-школами может помочь в освоении новых технологий, разработке инновационных решений и обучении кадров.

Перспективы развития стратегического менеджмента в России неразрывно связаны с его способностью адаптироваться к изменяющемуся миру. Компании, которые смогут выстроить эффективную систему стратегического управления, не только выживут в условиях турбулентности, но и смогут занять лидирующие позиции на рынке, используя новые возможности, которые открывает глобализация и цифровая трансформация.

Заключение

Исследование предпосылок, эволюции и современных вызовов стратегического менеджмента позволяет сделать вывод о его критической важности для устойчивого развития организаций в условиях непрерывных глобальных и технологических изменений. Мы увидели, как стратегический менеджмент трансформировался от простых форм контроля и экстраполяционного планирования к сложной, многофункциональной дисциплине, способной адаптироваться к возрастающей неопределенности внешней среды.

Определения А. Чандлера и И. Ансоффа подчеркивают долгосрочный, адаптивный и интеграционный характер стратегического управления, охватывающего все уровни организации – от корпоративного до функционального. Эволюция школ стратегий, систематизированная Г. Минцбергом, продемонстрировала богатство подходов – от предписывающих моделей рационального планирования до описательных, учитывающих человеческие факторы, и интегративных, объединяющих различные перспективы. Это разнообразие инструментария подчеркивает, что нет универсального решения, но есть гибкий подход, позволяющий выбирать наиболее релевантные концепции в зависимости от контекста.

Современные мегатренды – глобализация и цифровая трансформация – радикально переформатировали стратегический ландшафт. Концепции «Глобализации 2.0» и динамических способностей показывают, что успех теперь зависит не только от умения планировать, но и от способности непрерывно реконфигурировать ресурсы, адаптироваться к региональным особенностям и использовать потенциал больших данных, ИИ и цифровых платформ.

Взаимосвязь стратегического планирования, реализации и контроля формирует непрерывный цикл, где каждый этап критически важен. Инструменты, такие как PESTEL-анализ, SWOT-анализ, модель «Пять сил Портера» для планирования, а также Модель 7S МакКинси для реализации и Система сбалансированных показателей для контроля, обеспечивают систематизированный подход к управлению стратегией.

Для российских компаний стратегический менеджмент находится в стадии становления, сталкиваясь с вызовами тактической ориентации, дефицита кадров и инертности культуры. Однако интеграционные процессы (ЕАЭС, БРИКС) и внешние вызовы (санкции, технологические ограничения) усиливают потребность в стратегическом подходе, стимулируя адаптацию и поиск новых путей развития, особенно для малого бизнеса.

В заключение, стратегический менеджмент — это не просто набор методов, а философия управления, позволяющая организациям не только реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее. Дальнейшие исследования в этой области должны быть сосредоточены на разработке более гибких и адаптивных методологий стратегирования в условиях гиперскоростных изменений, на интеграции ИИ в процесс принятия стратегических решений, а также на изучении влияния социокультурных особенностей на формирование и реализацию стратегий в различных регионах мира, в частности, в России.

Список использованной литературы

1. Economist Intelligence Unit’s (EIU) Report on the European incentive market study // Travel & Tourism Analyst. — 1991. — № 4. – С. 21.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 450 с.
3. Богатырева Т.Г. Современная культура и общественное развитие. – М.: Изд-ство: РАГС, 2001. – 138 с.
4. Воронцов И. Время строить гостиницы // Журнал «Туризм: практика, проблемы, перспективы». – С. 12-14.
5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
6. Драгичевич-Шешич М. Экономика культуры // Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998. — №2 (5). – С. 61-62.
7. Дурович А.П. Реклама в туризме: Уч. пособие. – М.: ООО «Новое знамя», 2003. – 254 с.
8. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. – М.: Ось-89, 1999. – 239 с.
9. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. – Мн.: БГУЭУ, 1999. – 253 с.
10. Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. – М.: Дата Стром, 1992. – 64 с.
11. Зуев С.Э. Культура как ресурс и ресурсы для культурной деятельности // Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998. — №2 (5). – С. 23.
12. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 251 с.
13. Исмаев Д.К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. – М.: Луч, 1996. – 109 с.
14. Квартальнов В.А. Мировой туризм на пороге 2000 года: прогнозы и реальность. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 232 с.
15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
16. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1993. – 726 с.
17. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 254 с.
18. Менеджмент туризма: Учебник / Н.И. Кабушкин. – 4-е изд., стереотип. – Мн.: Новое издание, 2004. – 409 с.
19. Налоговое законодательство и новые стандарты бухгалтерского учета. Сборник нормативных документов ИНСЭИ. Выпуск 3, часть 11. – СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 1999.
20. О. Холмз. Маркетинговые исследования. – Москва, 1996.
21. Организация туризма: Учеб. пособие / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др. – Мн.: Новое знание, 2003. – 632 с.
22. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 207 с.
23. Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 1997. – 160 с.
24. Семенцов С.В. Из истории петербургских гостиниц. – М., 1996. – 436 с.
25. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: учебно-практич. пособие. – М.: Экономистъ, 2003. – 224 с.
26. Соболева Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 128 с.
27. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА, 2006. – 304 с.
28. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 416 с.
29. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учебное пособие. 3-е изд. – М.: Инфра М, 2002. – 208 с.
30. Экономические анализ: ситуации, тесты, примеры: Учебное пособие / Под ред. Баканова М.И., Шеремета А.Д. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 656 с.
31. Юдина И. Новые гостиницы российских гостиниц // Журнал «Гостиница и ресторан: бизнес и управление». 2001. №7. – С. 14.
32. Стратегический менеджмент — что это такое, основы, задачи, принципы и инструменты управления. – Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 19.10.2025).
33. Стратегический менеджмент. – www.e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/wiki/strategicheskii_menedzhment (дата обращения: 19.10.2025).
34. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
35. Основные концепции стратегического менеджмента. – Справочник Автор24. URL: https://spravochniko.ru/menedzhment/osnovnye-kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
36. Ключевые школы стратегического менеджмента: подходы и концепции. – Skypro. URL: https://sky.pro/media/kluchevie-shkoly-strategicheskogo-menedzhmenta-podhody-i-koncepcii/ (дата обращения: 19.10.2025).
37. 2. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента. URL: https://www.ekonomika-st.ru/menedzhment/strategicheskiy-menedzhment/predposylki-vozniknoveniya-strategicheskogo-menedzhmenta.html (дата обращения: 19.10.2025).
38. 1.6.3 Взаимосвязь стратегического и тактического планирования. URL: https://www.economicus.ru/management-course/part-1/1-6-3.html (дата обращения: 19.10.2025).
39. Школы стратегического менеджмента. Эволюция теории стратегического менеджмента. – Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/834316/menedzhment/shkoly_strategicheskogo_menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
40. 3. РАЗВИТИЕ ШКОЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Школа дизайна (проект. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/3_1_school_of_design.shtml (дата обращения: 19.10.2025).
41. Школы стратегического планирования. – Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/shkoly-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 19.10.2025).
42. Стратегический менеджмент. Лекция 8: Реализация стратегии и контроль. – Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/35/35/lecture/1000 (дата обращения: 19.10.2025).
43. Эволюция становления и развития стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие XXI века) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-stanovleniya-i-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta-konets-xix-pervoe-desyatiletie-xxi-veka (дата обращения: 19.10.2025).
44. Стратегический менеджмент: практическое руководство. – Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/strategicheskii-menedzhment-prakticheskoe-rukovodstvo (дата обращения: 19.10.2025).
45. КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta-v-sovremennom-mire (дата обращения: 19.10.2025).
46. Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях. – Экономическая библиотека онлайн. URL: https://economy-lib.com/problemy-i-perspektivy-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 19.10.2025).
47. Стратегический менеджмент : учебное пособие. – Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103608/1/strateg_menedz_ucheb_posob_2020.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
48. Стратегический менеджмент: современные концепции // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-sovremennye-kontseptsii (дата обращения: 19.10.2025).
49. КЛАССИКА ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskoe-upravlenie-teoriya-klassika/ (дата обращения: 19.10.2025).
50. 1.1. Предпосылки возникновения стратегического управления. – Форумы BizLog.ru. URL: https://bizlog.ru/content/1-1-predposylki-vozniknoveniya-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
51. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие XXI века). URL: https://www.dissercat.com/content/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-strategicheskogo-menedzhmenta-konets-xix-pervoe-desyatiletie-xx (дата обращения: 19.10.2025).
52. Перспективы развития стратегического менеджмента в российских организациях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta-v-rossiyskih-organizatsiyah (дата обращения: 19.10.2025).
53. Стратегирование развития малого бизнеса в Российской Федерации. URL: https://strategium.org/blog/strategirovanie-razvitiya-malogo-biznesa-v-rossijskoj-federacii (дата обращения: 19.10.2025).
54. Актуальная траектория развития стратегического менеджмента как науки, в условиях динамично развивающихся рынков и внешних вызовов. – Путеводитель предпринимателя. URL: https://jou.hse.ru/article/view/1785 (дата обращения: 19.10.2025).
55. Перспективы развития стратегического менеджмента в российских организациях. URL: https://www.b-magazine.ru/articles/perspektivy-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta-v-rossiyskih-organizatsiyah (дата обращения: 19.10.2025).
56. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты. URL: https://www.vestnik.es/articles/strategicheskiy-menedzhment-v-epohu-tsifrovizatsii-novye-podhody-i-instrumenty (дата обращения: 19.10.2025).
57. Стратегический менеджмент и цифровая трансформация. – Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/732520864 (дата обращения: 19.10.2025).
58. Стратегический контроль как метод стратегического планирования. URL: https://www.strategium.org/blog/strategicheskii-kontrol-kak-metod-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 19.10.2025).
59. МЕТОДЫ И МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОЙ ЦИФРОВИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-mehanizmy-strategicheskogo-upravleniya-razvitiem-vysokotehnologichnyh-kompaniy-v-usloviyah-globalnoy-tsifrovizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
60. Взаимодействие между стратегическим управлением и управлением портфелем проектов на предприятии. – СОВНЕТ. URL: https://www.sovnet.ru/publication/vzaimodeystvie-mezhdu-strategicheskim-upravleniem-i-upravleniem-portfelem-proektov-na-predpriyatii (дата обращения: 19.10.2025).
61. Этапы формирования стратегии цифровой трансформации промышленного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-strategii-tsifrovoy-transformatsii-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2025).