Методология и структура проведения предпроектного обследования в рамках курсовой работы

Почему множество проектов по автоматизации бизнеса терпят неудачу, едва начавшись? Часто ответ кроется не в технологии или бюджете, а в самом первом шаге — недостаточном анализе на старте. Именно здесь на сцену выходит предпроектное обследование, ключевой инструмент снижения рисков и фундамент успеха любого ИТ-проекта. Конкурентоспособность современных фирм, особенно в секторе малого бизнеса, напрямую зависит от эффективности используемых информационных технологий. Эта статья призвана стать исчерпывающим руководством для студентов, предоставляя четкий фреймворк для написания курсовой работы на примере анализа деятельности ООО «Челябинское Бюро путешествий Международного туризма «Турист».

Глава 1. Что скрывается за понятием предпроектного обследования

Предпроектное обследование — это комплекс работ, проводимый перед стартом основного проекта для детального изучения текущих бизнес-процессов, выявления проблем и формирования четких требований к будущей системе. Важно не путать его с аудитом или консалтингом. Если аудит констатирует факты, а консалтинг предлагает общие рекомендации, то обследование нацелено на разработку конкретного технического решения.

Ключевые цели предпроектного обследования можно сформулировать так:

1. Понять текущее состояние («As-Is»): Детально изучить и задокументировать, как компания работает прямо сейчас. Это включает анализ бизнес-процессов, используемых информационных систем и выявление потребностей бизнеса.
2. Определить желаемое состояние («To-Be»): Совместно с заказчиком сформировать видение того, как процессы должны выглядеть после внедрения изменений или автоматизации.
3. Оценить разрыв и предложить пути его преодоления: Проанализировать разницу между «As-Is» и «To-Be», выявить конкретные проблемы, оценить связанные с ними риски и предложить обоснованные решения для их устранения. Обязательной частью этой работы является оценка и митигация (снижение) потенциальных рисков.

Таким образом, обследование дает ответ не только на вопрос «что мы имеем?», но и на вопросы «чего мы хотим достичь?» и «как нам это сделать?».

Глава 2. Какова последовательность шагов при проведении обследования

Процесс предпроектного обследования можно представить как логическую последовательность этапов, формирующих дорожную карту исследования. Хотя на практике возможны возвраты к предыдущим шагам, общая структура выглядит следующим образом:

• Инициация: Определение целей, границ и ожидаемых результатов проекта. На этом этапе формируется первичное видение и дается старт работам.
• Планирование: Разработка детального плана работ, формирование команды проекта, согласование графика встреч и мероприятий со стейкхолдерами (заинтересованными лицами).
• Сбор информации (исполнение): Непосредственная работа «в поле» — проведение интервью, анкетирования, анализ документации и наблюдение за рабочими процессами для получения фактических данных.
• Анализ данных: Обработка и систематизация собранной информации, выявление «узких мест», проблем, рисков и возможностей для улучшения.
• Формирование отчетности: Подготовка итоговых документов, таких как Отчет об обследовании и Техническое задание, которые станут основой для дальнейшей работы.

Эта структурированная последовательность обеспечивает полноту исследования и позволяет двигаться от общей цели к конкретным техническим требованиям, не упуская важных деталей.

Глава 3. Как правильно начать работу: этап инициации и планирования

Успех всего обследования закладывается на самом первом этапе — этапе инициации и планирования, где определяются «правила игры». Ключевая задача здесь — постановка целей. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени (SMART). Например, вместо абстрактной цели «улучшить работу отдела продаж» ставится конкретная: «сократить время на обработку одной клиентской заявки с 20 до 10 минут в течение 3 месяцев после внедрения новой CRM-системы».

Не менее важно четко определить границы проекта (scope) — что именно мы обследуем, а что сознательно оставляем за рамками. Это помогает сфокусировать усилия и избежать «раздувания» проекта. Например, при обследовании турагентства мы можем сфокусироваться на процессах продаж и взаимодействия с клиентами, оставив за скобками бухгалтерский учет.

Наконец, на этом этапе формируется команда и определяются ключевые стейкхолдеры — сотрудники, чье участие критически важно для успеха. Эффективное проведение обследования требует их активного вовлечения и поддержания открытой коммуникации на всех этапах.

Глава 4. Инструментарий исследователя: какими методами собирать информацию

Чтобы построить объективную картину происходящего в компании, аналитик использует набор проверенных инструментов сбора информации. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, и чаще всего они применяются в комплексе.

Выбор конкретных методов зависит от специфики обследуемого объекта, доступного времени и глубины необходимого анализа.

Основные инструменты включают:

• Интервью с заинтересованными сторонами: Прямой диалог с руководителями и ключевыми сотрудниками для понимания стратегических целей, проблем и ожиданий. Требует тщательной подготовки и составления опросного листа.
• Анкетирование (опросы): Эффективный способ сбора информации от большого количества сотрудников по стандартизированным вопросам. Позволяет получить количественные данные и выявить общие тенденции.
• Анализ существующей документации: Изучение регламентов, должностных инструкций, отчетов, договоров и других документов для понимания формализованных бизнес-процессов. Это помогает увидеть, как процессы должны работать «на бумаге».
• Прямое наблюдение за процессами: Наблюдение за тем, как сотрудники выполняют свои повседневные задачи в реальном времени. Этот метод позволяет выявить неформальные практики и проблемы, которые не отражены в документах.

Грамотное комбинирование этих инструментов позволяет получить полную и всестороннюю информацию, необходимую для дальнейшего анализа.

Глава 5. Практикум: организуем сбор данных на примере ООО «Турист»

Перейдем от теории к практике и рассмотрим, как организовать сбор данных на примере нашего объекта исследования — ООО «Челябинское Бюро путешествий Международного туризма «Турист». Это типичное предприятие малого бизнеса в сфере услуг, где ключевую роль играют процессы взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Учитывая специфику туристической отрасли, где важны сезонность, интеграция с системами онлайн-бронирования и высокий уровень клиентского сервиса, мы выберем следующую комбинацию методов:

1. Интервью с директором: Цель — понять стратегические цели компании, основные проблемы (например, потеря клиентов, низкая скорость обработки заявок), видение будущего и ожидания от автоматизации. Пример вопроса: «Какой этап в работе с клиентом, от первого звонка до закрытия сделки, вы считаете самым проблемным и почему?»
2. Анкетирование менеджеров по продажам: Цель — собрать данные о типовых операциях, частоте их выполнения, затратах времени и основных трудностях в работе. Пример вопроса в анкете: «Оцените по 5-балльной шкале, насколько удобно вам вести клиентскую базу в текущей системе (Excel/блокнот)».
3. Анализ документации: Изучение текущей системы учета клиентов (вероятно, это таблицы Excel), форм договоров, прайс-листов от туроператоров и отчетов по продажам. Это поможет понять существующие информационные потоки.

Такой комплексный подход позволит собрать как стратегическое видение руководства, так и операционные детали от рядовых сотрудников, что является залогом качественного анализа.

Глава 6. От данных к выводам, или как анализировать собранную информацию

Собранные «сырые» данные — это лишь половина дела. Чтобы они превратились в ценные выводы, их необходимо обработать с помощью специальных аналитических методик. В предпроектном обследовании чаще всего используются следующие фреймворки:

• SWOT-анализ: Классический инструмент стратегического анализа, который помогает систематизировать информацию о компании по четырем направлениям: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (внешние возможности) и Threats (внешние угрозы). Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы компании, а возможности и угрозы — внешние, рыночные.
• GAP-анализ (анализ разрывов): Методика, которая напрямую сравнивает текущее состояние дел («As-Is») с желаемым или целевым («To-Be»). Основная цель — выявить «разрыв» между этими двумя состояниями и определить, какие шаги необходимо предпринять для его преодоления.
• Анализ бизнес-процессов: Включает в себя визуализацию и документирование существующих процессов, например, с использованием нотаций BPMN (Business Process Model and Notation). Это позволяет наглядно увидеть последовательность действий, ответственных лиц и движение информации, а главное — найти «узкие места» и неэффективные операции.

Выбор конкретного метода зависит от целей анализа: SWOT-анализ лучше подходит для общей стратегической оценки, GAP-анализ — для проектов с четко определенной целью, а моделирование бизнес-процессов — для задач по оптимизации операционной деятельности.

Глава 7. Применяем аналитику для ООО «Турист»

Вооружившись аналитическими инструментами, вернемся к нашему кейсу с ООО «Турист». На основе данных, полученных через интервью и анкетирование, мы можем провести первичный анализ.

Пример SWOT-анализа для ООО «Турист»:

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны (Strengths): — Лояльная база постоянных клиентов — Опытные менеджеры	Возможности (Opportunities): — Рост спроса на внутренний туризм — Возможность внедрения онлайн-продаж
Слабые стороны (Weaknesses): — Устаревшая система учета клиентов (CRM) — Долгое время на подбор тура вручную	Угрозы (Threats): — Появление новых онлайн-агрегаторов — Экономическая нестабильность

GAP-анализ показывает разрыв: текущее состояние («As-Is») — менеджер тратит 30% времени на ручной поиск информации о клиенте в разных файлах. Желаемое состояние («To-Be») — вся информация о клиенте доступна в один клик в карточке CRM-системы.

Анализ бизнес-процесса «Обработка заявки клиента» выявляет «узкое место» (bottleneck): этап согласования скидки с директором, который может занимать до нескольких часов и тормозить всю сделку. Именно устаревшие системы класса CRM часто становятся объектом детального анализа, так как напрямую влияют на эффективность продаж.

Глава 8. Как выявить «узкие места» и оценить потенциальные риски

Анализ данных неизбежно приводит нас к выявлению проблемных зон — так называемых «узких мест». Это этап в бизнес-процессе, пропускная способность которого ниже, чем у предыдущих, что приводит к задержкам и накоплению «очереди» из задач. В нашем примере с ООО «Турист» таким местом было долгое согласование скидки. Другим примером может быть менеджер, вручную формирующий договор, что тормозит весь отдел.

После идентификации проблем необходимо оценить связанные с ними риски. Это обязательная часть предпроектной работы. Простой способ сделать это — составить реестр рисков, который включает:

1. Идентификация риска: Четкое описание того, что может пойти не так.
2. Оценка вероятности: Насколько вероятно, что это событие произойдет (низкая, средняя, высокая).
3. Оценка влияния: К каким последствиям это приведет, если произойдет (низкое, среднее, высокое).
4. План митигации: Что можно сделать, чтобы снизить вероятность или влияние риска.

Пример для ООО «Турист»: Риск — утечка или потеря клиентской базы из-за хранения в незащищенных Excel-файлах. Вероятность — средняя. Влияние — высокое (потеря клиентов, репутационный ущерб). План митигации — внедрение централизованной CRM-системы с разграничением прав доступа.

Глава 9. Финальный этап, который определяет все: готовим отчетность и Техническое Задание

Результаты всей проделанной работы должны быть оформлены в виде четких и структурированных документов. Это не просто формальность, а способ зафиксировать договоренности и создать основу для дальнейших действий. Ключевых итоговых документов, как правило, три:

• Отчет об обследовании: Этот документ описывает текущую ситуацию («As-Is»), содержит результаты анализа (SWOT, GAP), перечень выявленных проблем и «узких мест», а также реестр рисков. По сути, он отвечает на вопрос: «Что мы нашли?».
• Технико-экономическое обоснование (ТЭО): Документ, который доказывает экономическую целесообразность проекта. Он содержит расчеты предполагаемых затрат, ожидаемых выгод (прямых и косвенных) и срока окупаемости инвестиций. Он отвечает на вопрос: «Почему проект выгоден?».
• Техническое задание (ТЗ): Самый важный итоговый документ, который детально описывает требования к будущей системе. Он содержит функциональные и нефункциональные требования, описание ролей пользователей, требования к интерфейсу и интеграции. ТЗ отвечает на вопрос: «Что конкретно нужно сделать?» и часто становится юридически значимым приложением к договору на разработку или внедрение.

Глава 10. От анализа к действию, или как сформулировать обоснованные рекомендации

Итоговые документы — это база, на основе которой формулируются конкретные рекомендации для бизнеса. Каждая рекомендация должна быть не просто идеей, а четким, выполнимым и обоснованным предложением. Хорошее правило — формулировать их по принципу, схожему со SMART-целями: рекомендация должна быть конкретной, измеримой, достижимой и релевантной выявленным проблемам.

На примере ООО «Турист» можно предложить следующие обоснованные рекомендации:

1. Внедрить облачную CRM-систему (например, «Битрикс24» или AmoCRM) для автоматизации ведения клиентской базы и стандартизации процесса продаж. Обоснование: Это позволит решить проблему потери данных, ускорить поиск информации о клиентах и повысить прозрачность работы менеджеров.
2. Разработать и внедрить новый регламент обработки онлайн-заявок, установив нормативное время ответа клиенту не более 15 минут. Обоснование: Это напрямую направлено на устранение «узкого места» и повышение конверсии из заявки в продажу.

Эти предложения переводят результаты анализа из теоретической плоскости в практический план действий.

Подводя итог, мы прошли весь путь предпроектного обследования: от постановки цели и сбора данных до глубокого анализа и формирования конкретных рекомендаций. Главный вывод очевиден: качественное предпроектное обследование — это не дополнительные затраты, а инвестиция в успех будущего проекта. Возвращаясь к проблеме провальных проектов, озвученной во введении, именно такой системный и структурированный подход позволяет выявить подводные камни на самом раннем этапе, минимизировать риски и гарантировать, что итоговое решение будет действительно отвечать потребностям бизнеса.

Список использованной литературы

1. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК-Пресс, 2010. – 464 с.
2. Бессонова, Е. А. Как оптимизировать документооборот на предприятии: опыт практиков / Е. А. Бессонова // Главбух. – 2011. – № 5. – С. 88-93.
3. Ватолина, М. В. Организация работы с документами / М. В. Ватолина. -Ростов н/Д : Феникс, 2013. – 320 с.
4. Крылова, И. Ю. Документирование управленческой деятельности : учеб. пособие / И. Ю. Крылова. – СПб. : Бизнес-пресса», 2013. – 240 с.
5. АСУ «Комплекс» // http://asucomplex.ru/uslugi/
6. SiTex // http://www.mysitex.com/
7. Парус // http://www.parus.com/solutions/corporate/
8. Oracle Е-Business Suite // http://www.oracle.com/ru/corporate/index.htm