Организационный конфликт-менеджмент: От структурно-функциональной теории к развитию компетентности руководителя

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ.

Полное отсутствие конфликтов в современной организации считается не только невозможным, но и нежелательным явлением.

Этот фундаментальный сдвиг в парадигме менеджмента — от стремления к полной гармонии до признания конфликта естественной и потенциально продуктивной силой — является краеугольным камнем современного организационного управления. В начале XX века конфликт рассматривался как патология, которую необходимо устранять. Сегодня конфликт признан универсальным явлением, возникающим из-за неизбежных противоречий в системе распределения ресурсов, власти и ответственности.

Целью настоящей работы является изучение теоретических основ организационных конфликтов (понятие, сущность, причины и функции) и анализ практических подходов и методов их эффективного управления и разрешения в системе менеджмента современной организации. Достижение этой цели позволит перейти от реактивного гашения конфликтов к их проактивному, конструктивному использованию.

Структура работы охватывает три ключевых блока: теоретическую базу конфликта, анализ прикладных моделей поведения и методов управления, и, наконец, оценку ключевой роли менеджера через призму его конфликтологической компетентности.

Глава 1. Теоретические основы и сущность организационного конфликта

Понятие, сущность и ключевые классификации организационного конфликта

Конфликт, в самом широком смысле, определяется как столкновение противоположных целей, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Академические школы конфликтологии, исходя из этой базы, расходятся в оценке природы и последствий конфликта.

Для управленческой науки наиболее релевантным является понятие организационного конфликта. Это особое взаимодействие субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Организационный конфликт представляет собой противоречие, возникающее между работниками, группами или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности интересов или отсутствия согласия.

Сущность организационного конфликта кроется в глубоком противоречии, которое всегда возникает на трех уровнях:

1. Интересы: Столкновение личных, групповых или организационных интересов (например, отдел продаж заинтересован в максимальной гибкости, отдел производства — в максимальной стандартизации).
2. Ценности и представления: Различия в том, что стороны считают правильным, справедливым или важным.
3. Власть и ресурсы: Борьба за влияние, полномочия или ограниченные ресурсы.

Классификации конфликтов

В академической конфликтологии принята классификация, основанная на субъекте взаимодействия и уровне его распространения:

1. Внутриличностные конфликты: Столкновение противоречивых требований или целей внутри структуры сознания одной личности (например, конфликт ролей — выполнение обязанностей руководителя и родителя).
2. Межличностные конфликты: Наиболее распространенный вид, столкновение двух или более сотрудников.
3. Межгрупповые конфликты: Противоборство между формальными (отделы, бригады) или неформальными (коалиции) группами внутри организации.
4. Конфликты между организацией и внешней средой: Столкновение интересов организации с государственными органами, потребителями, поставщиками или конкурентами.

Кроме того, межличностные и межгрупповые конфликты классифицируются по направленности взаимодействия:

• Горизонтальные конфликты: Возникают между равными по статусу сотрудниками или подразделениями (например, между двумя отделами, выполняющими смежные задачи).
• Вертикальные конфликты: Протекают между субъектами, находящимися на разных уровнях иерархии (руководитель и подчиненный, высшее звено и средний менеджмент). Важно отметить, что вертикальные конфликты изначально протекают в неравных для сторон условиях из-за большего ресурса и возможностей руководителей, что требует особой осторожности в их разрешении.

Структурно-функциональная модель конфликта как основа анализа

Для глубокого понимания природы организационных конфликтов необходимо обратиться к социологическим школам. В конфликтологии выделяют два основных направления: первое (например, марксистский подход) рассматривает конфликт как преходящее, деструктивное состояние, которое может быть полностью преодолено. Второе направление, представленное работами Георга Зиммеля, Льюиса Козера и Ральфа Дарендорфа, рассматривает конфликт как необходимую норму социального взаимодействия и двигатель социального развития.

Именно работы Л. Козера и Р. Дарендорфа легли в основу Структурно-функциональной модели конфликта. Эта модель, в отличие от ранних, «гармоничных» подходов, рассматривает конфликт не как патологию или сбой, а как универсальное и неизбежное явление, возникающее из-за самой природы социальной структуры.

Немецкий социолог Ральф Дарендорф утверждал, что конфликт является естественным результатом любой системы управления, а его основная причина – неравенство социальных позиций по отношению к распределению власти в организации. Любая формальная организация основана на отношениях господства и подчинения. Дарендорфская теория предполагает, что в каждой организации существуют группы, обладающие властью (контролирующие), и группы, лишенные власти (подчиненные). Эти группы имеют изначально противоположные интересы: контролирующие заинтересованы в сохранении статус-кво, а подчиненные — в его изменении.

Таким образом, организационный конфликт коренится не просто в «плохих отношениях», а в фундаментальных структурных противоречиях, связанных с иерархией, распределением полномочий и доступом к принятию решений. Это понимание принципиально важно для менеджера, поскольку требует не просто налаживания межличностных отношений, а пересмотра или усовершенствования самой организационной структуры. Следовательно, ключ к устойчивому разрешению конфликта лежит в диагностике и последующей коррекции властных отношений, а не в попытке «примирить» сотрудников, игнорируя системные проблемы.

Причины возникновения и динамика развития организационных конфликтов

Для эффективного управления критически важно уметь различать истинные источники противоречий. Причины конфликтов традиционно делятся на две категории: объективные и субъективные.

Объективные и субъективные причины

Объективные причины связаны с условиями организации труда, структурой управления и внешними факторами. Они предполагают, что либо сам принцип организации должен быть отменен, либо усовершенствован в деталях и способах реализации. К ним относятся:

Группа причин	Детализация
Ограниченность ресурсов	Недостаток финансовых, человеческих, материальных или информационных ресурсов, за которые конкурируют отделы или сотрудники.
Взаимозависимость задач	Ситуации, когда результат работы одного отдела критически зависит от своевременности и качества работы другого, что создает поле для взаимных претензий.
Различия в целях	Специализированные подразделения часто имеют узконаправленные цели, которые могут противоречить общим целям организации или целям других подразделений (например, сокращение расходов vs. повышение качества).
Несовершенство регламентов	Отсутствие четких должностных инструкций, размытость полномочий, двойное подчинение или несправедливая система вознаграждения.

Субъективные причины обусловлены особенностями индивидов и групп, их психологией и поведением. Они могут спровоцировать конфликт даже при идеальной организации труда:

• Различия в представлениях и ценностях: Несовпадение жизненных и профессиональных установок сотрудников.
• Индивидуально-психологические особенности: Высокий уровень тревожности, агрессивность, личностная неприязнь.
• Организационно-управленческие недостатки руководителя: Несправедливые решения, авторитарный стиль управления, отсутствие обратной связи или неспособность разрешать мелкие проблемы на ранних стадиях.

Опытный менеджер должен всегда помнить, что объективное ядро конфликта (противоречие в интересах, целях, ресурсах) часто скрывается за субъективными проявлениями (личностная неприязнь, эмоциональные срывы). Задачей руководителя является анализ для выявления истинной, структурной причины, чтобы устранять корень проблемы, а не только ее внешние симптомы. Разве не в этом заключается суть профессионального управленца?

Динамика развития конфликта

Конфликт — это процесс, который проходит через несколько последовательных стадий, каждая из которых требует своего управленческого воздействия:

1. Предконфликтная ситуация (Латентная фаза): Имеется предмет конфликта и оппоненты, осознающие противоречие, но открытого противоборства еще нет. На этой стадии возможно эффективное превентивное вмешательство.
2. Инцидент и Собственно Конфликт: Противоборство начинается конкретным инцидентом (действие, слово, решение), который переводит латентную фазу в открытую. Стороны переходят к активным действиям.
3. Подъем (Эскалация): Противоборство усиливается, увеличивается количество вовлеченных лиц, стороны прибегают к эмоциональным аргументам и угрозам. Достигается пик (кризис отношений), когда стороны наносят друг другу максимальный ущерб.
4. Спад и Разрешение: Стороны либо осознают бесперспективность дальнейшей борьбы (истощение ресурсов), либо находят общее решение при вмешательстве третьей стороны. Разрешение конфликта может быть полным (устранение причины) или частичным (примирение сторон при сохранении причины).

Глава 2. Функциональная роль и прикладные методы управления конфликтами

Оптимальный уровень конфликта и его конструктивные последствия

Современная школа менеджмента решительно отвергает представление о том, что любая конфликтная ситуация является злом. Более того, полное отсутствие конфликтов в современной организации считается нежелательным явлением, поскольку оно свидетельствует о стагнации, апатии, подавлении инициативы или жестком автократическом управлении.

Ключевой является концепция Оптимального уровня конфликта. Этот уровень представляет собой динамический баланс, при котором организация демонстрирует максимальную эффективность:

• Слишком низкий уровень ведет к самодовольству, стагнации, нежеланию перемен и рутинности.
• Слишком высокий уровень ведет к дезорганизации, хаосу, снижению удовлетворенности сотрудников, росту текучести кадров и полному параличу.

Работа менеджера заключается не в устранении конфликта, а в управлении им и эффективном его использовании для достижения социально значимых задач. Именно поэтому способность менеджера поддерживать этот баланс является прямым индикатором его управленческой зрелости.

Функциональные (конструктивные) последствия

Правильно управляемый конфликт приносит организации значительную пользу:

1. Обнаружение накопившихся противоречий: Конфликт действует как диагностический инструмент, выявляя скрытые проблемы в структуре, регламентах или системе управления, которые до этого игнорировались.
2. Стимуляция поиска и выработка решений: Конструктивный конфликт улучшает качество процесса принятия решений, поскольку стимулирует рассмотрение большего числа альтернатив и обеспечивает более глубокое осмысление проблем всеми участниками.
3. Снятие социального напряжения: Предоставление возможности открыто высказать свои претензии снижает уровень фрустрации и предотвращает более крупные, скрытые кризисы.
4. Сплочение коллектива: Конструктивно разрешенный конфликт может сплотить коллектив, который объединяется для эффективного противостояния оппонентам или для совместного поиска решения.

Дисфункциональные (деструктивные) последствия

Неуправляемый, деструктивный конфликт приводит к серьезным негативным последствиям:

• Неудовлетворенность сотрудников и рост текучести кадров.
• Снижение производительности и качества работы из-за отвлечения ресурсов на борьбу.
• Уменьшение сотрудничества и создание неприятного, токсичного психологического климата.
• Укрепление негативных стереотипов в отношении оппонентов.

Стратегии поведения в конфликте на основе модели К. Томаса-Килманна

Для описания и анализа индивидуальных стратегий поведения в конфликте широко используется двухмерная модель Кеннета Томаса (Thomas-Kilmann). Модель строится на пересечении двух базовых измерений:

1. Напористость (Assertiveness): Степень, в которой человек стремится удовлетворить собственные интересы.
2. Кооперация (Cooperation): Степень, в которой человек стремится учесть интересы другой стороны.

Пересечение этих измерений формирует пять основных стилей поведения:

Стиль (Стратегия)	Напористость	Кооперация	Описание и применение
1. Соперничество (Конкуренция)	Высокая	Низкая	Стремление к одностороннему выигрышу, навязывание своего решения. Используется, когда решение должно быть принято немедленно или когда менеджер уверен в своей правоте и ставит на карту важные принципы.
2. Сотрудничество (Интеграция)	Высокая	Высокая	Поиск решения, полностью удовлетворяющего обе стороны. Наиболее конструктивный стиль. Требует больших временных затрат и открытости, идеален для поиска долгосрочных, сложных решений.
3. Компромисс	Средняя	Средняя	Частичное удовлетворение интересов обеих сторон, взаимные уступки. Часто применяется для временного урегулирования или когда ресурсы ограничены, и обе стороны должны что-то потерять.
4. Избегание (Уклонение)	Низкая	Низкая	Уход от конфликта, отказ от отстаивания как собственных, так и чужих интересов. Применяется, когда конфликт не затрагивает прямых интересов, когда нужно выиграть время для сбора информации или когда потенциальный ущерб от конфронтации выше пользы.
5. Приспособление (Уступчивость)	Низкая	Высокая	Готовность поступиться своими интересами ради сохранения хороших взаимоотношений. Применяется, когда предмет конфликта важнее для оппонента, или когда необходимо сохранить лояльность партнера.

Знание этих стилей позволяет менеджеру сознательно выбирать стратегию, исходя из конкретной ситуации, а не действовать импульсивно. Стратегия Сотрудничества является наиболее предпочтительной в организационном контексте, поскольку она направлена на преобразование конфликта в совместное решение проблемы (интеграцию интересов), что приводит к долгосрочному укреплению отношений и повышению эффективности.

Конкретные структурные и межличностные технологии разрешения конфликтов

Эффективные методы управления конфликтной ситуацией должны быть комплексными и направленными как на устранение объективных (структурных), так и на корректировку субъективных (межличностных) причин.

Структурные методы управления

Эти методы направлены на изменение структуры организации или рабочих процессов. Они влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и обязанностей, т.е. на объективное ядро противоречий:

1. Разъяснение требований к работе: Четкое определение прав, обязанностей, ожидаемых результатов и границ полномочий для каждого сотрудника или отдела. Это минимизирует конфликты, связанные с несовместимостью задач и размытостью ответственности.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов: Введение новых ролей или подразделений, которые берут на себя функцию посредничества или совместного планирования (например, проектные команды, межфункциональные совещания, матричная структура управления).
3. Установление общеорганизационных комплексных целей: Формулирование целей, достижение которых требует совместных усилий всех подразделений. Это вынуждает сотрудников осознать взаимозависимость и работать сообща.
4. Применение системы вознаграждений: Создание системы поощрения, которая стимулирует не только личные, но и групповые/общеорганизационные результаты.

Межличностные методы управления и профилактики

Эти методы сосредоточены на непосредственном взаимодействии сторон и включают:

1. Переговоры: Процесс обмена мнениями и аргументами с целью совместного решения проблемы. Основная задача менеджера — создать условия для конструктивных, а не позиционных переговоров.
2. Медиация: Привлечение нейтральной третьей стороны (посредника), который не принимает решения, но помогает сторонам наладить общение, прояснить интересы и найти взаимоприемлемое решение.
3. Техника «Я-высказывания» (или «Я-сообщения»): Это мощный инструмент профилактики и деэскалации конфликта, позволяющий отстоять свою позицию без обвинений и перехода в атаку, что снижает защитную реакцию оппонента.

Алгоритм «Я-высказывания» (4 компонента)

Компонент	Примерная фраза	Функциональная роль
1. Описание факта	«Когда я вижу, что отчет сдается позже срока…»	Нейтральное описание ситуации без оценочных суждений. Фокусировка на поведении, а не на личности.
2. Выражение чувства	«Я чувствую сильное раздражение и тревогу…»	Называние конкретной эмоции. Позволяет оппоненту увидеть вашу реакцию, а не вашу агрессию.
3. Объяснение причины	«…Потому что это ставит под угрозу сдачу всего проекта клиенту…»	Объяснение, как его действие влияет на мои интересы или интересы организации.
4. Сообщение о желании	«Я хотел бы, чтобы в будущем ты предупреждал о задержках заранее, или сдавал работу к 15:00.»	Мягкая просьба или предложение по изменению поведения, направленное на будущее сотрудничество.

Применение данного алгоритма позволяет руководителю не критиковать подчиненного («Ты безответственный!»), а сообщить о своем состоянии и предложить выход из ситуации, что делает коммуникацию более конструктивной и менее конфликтогенной.

Глава 3. Развитие конфликтологической компетентности менеджера

Ключевым фактором эффективного управления конфликтами является не столько наличие инструкций, сколько личная и профессиональная подготовка человека, принимающего решения. Конфликтологическая компетентность менеджера — это фундамент, на котором строится конструктивное разрешение организационных противоречий.

Структура конфликтологической компетентности (по Л. А. Петровской)

Конфликтологическая компетентность (впервые термин использован Л. А. Петровской в 1994 г.) — это интегральное образование, включающее культуру эмоционального саморегулирования, глубокие знания о конфликте, владение тактиками и стратегиями поведения, а также их грамотное использование в реальной управленческой деятельности. Эта компетентность является частью более широкой коммуникативной компетентности.

Согласно концепции Л. А. Петровской, структура конфликтологической компетентности включает следующие ключевые составляющие:

1. «Я-компетентность» (Компетентность в собственном «Я»): Способность менеджера осознавать свои личные установки, цели и мотивы в конфликте, а также управлять своими эмоциями. Если руководитель не способен контролировать свое раздражение, он не сможет эффективно управлять чужим конфликтом.
2. Субъектная позиция: Умение занимать непредвзятую, активную позицию в конфликте, не скатываясь к обвинению или полному уклонению, а выступая в роли медиатора или конструктивного оппонента.
3. Рефлексивная культура: Способность анализировать конфликтную ситуацию, выявлять ее истинные причины (объективное ядро), оценивать последствия своих действий и действий оппонентов.
4. Владение широким спектром стратегий: Знание и умение применять все пять стилей поведения по К. Томасу, а также способность выбирать наиболее адекватную стратегию в зависимости от контекста и целей.
5. Культура эмоциональной саморегуляции: Навык сохранения эмоционального равновесия, использование техник самоконтроля и умение переводить эмоциональный накал в рациональное русло.

Профессионал в области конфликт-менеджмента обязан распознавать конфликт на стадии зарождения (латентная фаза), выявлять его конструктивный потенциал и применять так называемый «конфликтологический стандарт» — набор алгоритмов для системного анализа и разрешения.

Оценка и формирование компетентности как элемент управленческой культуры

Оценка конфликтологической компетентности руководителя может быть определена как интегральная оценка степени достижения целей на трех этапах:

1. Готовность к предотвращению конфликта (проактивная фаза).
2. Эффективность урегулирования (если конфликт произошел).
3. Умение преодолевать его негативные последствия (постконфликтная фаза).

Менеджеры с низкой конфликтологической компетентностью склонны либо избегать конфликта, позволяя ему перерасти в хроническую стадию, либо применять исключительно авторитарный стиль (Соперничество), что подавляет инициативу и увеличивает деструктивность.

Формирование конфликтологической компетентности является необходимым компонентом управленческой культуры и должно реализовываться в рамках системы повышения квалификации персонала организации.

Рекомендации по совершенствованию конфликт-менеджмента

Стратегическим направлением формирования компетентности является создание организационных условий для профессионального развития руководителей и работников. Это достигается через:

1. Корпоративные тренинги: Специализированные программы, направленные на развитие навыков активного слушания, ведения переговоров, медиации и использования техник деэскалации (включая практику «Я-высказываний»).
2. Ситуативное обучение (Кейс-стади): Регулярный разбор реальных или гипотетических организационных конфликтов с последующим анализом допущенных ошибок и поиском оптимальных стратегий.
3. Внедрение института медиации: Создание внутренних или привлечение внешних медиаторов для урегулирования межгрупповых и вертикальных конфликтов, что позволяет решать проблемы без привлечения высшего руководства и судебных инстанций.
4. Оценка 360 градусов: Включение критериев конфликтологической компетентности (например, частота использования стиля Сотрудничество, способность к рефлексии) в ежегодную оценку менеджеров.

Заключение

В рамках настоящей работы были детально изучены теоретические основы и прикладные методы управления организационными конфликтами, что позволило достичь поставленной цели.

Основные выводы по теоретической части:

1. Современная конфликтология рассматривает организационный конфликт как неизбежное и потенциально конструктивное явление. Сущность конфликта кроется в противоречии интересов, ценностей и борьбе за власть.
2. Фундаментальный анализ, основанный на структурно-функциональной модели Р. Дарендорфа, показывает, что корневой причиной организационных конфликтов часто является не личностная неприязнь, а структурное неравенство в распределении власти и отношения господства и подчинения.
3. Причины конфликтов систематизированы как объективные (связанные с ограниченностью ресурсов, взаимозависимостью задач и несовершенством регламентов) и субъективные (личностные и управленческие недостатки). Эффективное управление требует выявления объективного ядра, скрытого за субъективными проявлениями.
4. Конфликт несет двойственную роль: деструктивные последствия (текучесть, напряженность) возникают при неуправляемом процессе, тогда как функциональные последствия (обнаружение проблем, стимуляция инноваций) реализуются при поддержании Оптимального уровня конфликта.

Обобщение результатов анализа прикладных методов:

1. Модель К. Томаса-Килманна является базовым инструментом для диагностики стиля поведения в конфликте, предлагая пять стратегий. Стиль Сотрудничества (Интеграции) обоснован как наиболее конструктивный для организационной среды, поскольку нацелен на интеграцию интересов.
2. В управленческой практике необходимо комбинировать структурные методы (уточнение регламентов, установление общих целей) для устранения объективных причин, и межличностные методы (переговоры, медиация).
3. Особое внимание должно уделяться профилактическим техникам, таким как пошаговый алгоритм «Я-высказывания», который позволяет снижать напряженность и переводить претензии из области обвинений в область рационального предложения.

Роль компетентности менеджера:

Ключевым фактором эффективности выступает конфликтологическая компетентность менеджера, которая, согласно Л. А. Петровской, включает «Я-компетентность», рефлексивную культуру и владение широким арсеналом стратегий. Развитие этой компетентности через корпоративное обучение и тренинги по навыкам медиации и переговоров является стратегическим направлением совершенствования управленческой культуры организации.

Работа подтверждает, что переход к конструктивному конфликт-менеджменту требует от руководителя глубокого теоретического понимания природы противоречий и владения широким спектром прикладного инструментария.

Направлениями для дальнейших исследований могут стать разработка специфических методик оценки конфликтологической компетентности для разных уровней управления и анализ эффективности применения медиативных технологий в российских государственных и коммерческих структурах.

Список использованной литературы

1. Александрова, Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М.: ПМБ РАУ, 1993. 137 с.
2. Анцупов, А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. 2-е изд., перераб. М.: Питер, 2009. 304 с.
3. Анцупов, А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога: более 1700 понятий. 3-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2010. 652 с.
4. Бабосов, Е. М. Социальные конфликты и управление ими: теория и практика менеджмента конфликтов. Мн.: Дикта, 2009. 390 с.
5. Барзани, Г. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении // Современные гуманитарные исследования. 2009. № 6. С. 196–200.
6. Белинская, А. Б. Конфликтология в социальной работе: учебное пособие. М.: Дашков и К°, 2010. 222 с.
7. Ворожейкин, И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 234 с.
8. Галустова, О. В. Конфликтология в вопросах и ответах: учебное пособие. М.: Проспект, 2009. 216 с.
9. Гостев, А. Н. Организационный конфликт: механизмы социального контроля // Россия и мир: вчера, сегодня, завтра: Пробл. социологии и психологии. М., 2011. С. 25–41.
10. Дидковская, Л. Г., Яшкина Н. В. Причины конфликтов и пути их преодоления // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2009. № 7. С. 7–15.
11. Дмитриев, А. В. Конфликтология: учебник. Изд. 3-е, перераб. М.: Альфа-М : ИНФРА-М, 2009. 335 с.
12. Долгов, В. Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. М.: Логос, 2006. 257 с.
13. Егидес, А. П. Психология конфликта. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. 320 с.
14. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект-пресс, 2007. 320 с.
15. Зеленков, М. Ю. Социальная конфликтология (базовый курс). М.: Юридический ин-т МИИТа, 2011. 271 с.
16. Карташов, Я. П. Конфликтология. М.: Лаборатория Книги, 2010. 141 с.
17. Кернтке, В. Медиация как метод организационного развития: работа с конфликтами — руководство к действию для руководителей. СПб.: Изд-во Вернера Регена : Немецкая шк. коучинга и медиации, 2012. 238 с.
18. Козер, Л. Функции социального конфликта. М.: ИНФРА-М, 2008. 236 с.
19. Козырев, Г. И. Конфликтология: учебник. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. 303 с.
20. Коноваленко, В. А., Коноваленко М. Ю. Управление персоналом — креативный менеджмент: в помощь руководителю. 2-е изд. М: Наука Спектр : Дашков и К°, 2010. 222 с.
21. Кошелев, А. Н., Иванникова Н. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.: Альфа-Пресс, 2007. 201 с.
22. Крам, Т. Управление энергией конфликта. Как превратить работу в творчество. М.: Рефл-бук, АСТ, 2000. 282 с.
23. Лазукин, А. Д. Конфликтология: учебное пособие. М.: ОМЕГА-Л, 2010. 150 с.
24. Лефевр, В. А., Смолян Г. Л. Алгебра конфликта: [дилемма заключенного, имитация решений, рефлексивное управление]. Изд. 5-е. М.: Либроком, 2013. 59 с.
25. Платонов, Ю. П. Психология конфликтного поведения. СПб.: Речь, 2009. 543 с.
26. Полухина, А. Н. Управление конфликтами в сфере кадрового менеджмента в сервисно-туристской организации // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2005. № 1. С. 353–357.
27. Решетникова, К. В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами // Социологические исследования [СОЦИС]. 2008. № 10. С. 52–61.
28. Самыгин, С. И., Коновалов В. Н. Конфликтология в социальной работе: учебное пособие. М.: Дашков и К? ; Ростов-на-Дону : Наука-Спектр, 2012. 299 с.
29. Светлов, В. А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. М.: Либроком, 2009. 304 с.
30. Степанов, Е. И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов: учебное пособие. Изд. 2-е. М.: Изд-во ЛКИ, 2012. 172 с.
31. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: ЭКМОС, 2000. 271 с.
32. Чекмарева, Г. Развиваем конфликтологическую компетентность // Кадровое дело. 2010. № 2. С. 86–91.
33. Чумак, В. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов Н/Д: Феникс, 2005. 320 с.
34. Шейнов, В. П. Управление конфликтами. Теория и практика. М.: Харвест, 2010. 912 с.
35. 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации [Электронный ресурс]. URL: xn—-7sb4abld2ae.xn--p1ai (дата обращения: 26.10.2025).
36. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ [Электронный ресурс]. URL: fundamental-research.ru (дата обращения: 26.10.2025).
37. КОНФЛИКТОЛОГИЯ: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ [Электронный ресурс]. URL: arcticandnorth.ru (дата обращения: 26.10.2025).
38. Конфликты в организациях и их последствия [Электронный ресурс]. URL: edrj.ru (дата обращения: 26.10.2025).
39. Конфликты и управление конфликтностью в организации [Электронный ресурс]. URL: seeneco.com (дата обращения: 26.10.2025).
40. Конфликтологическая компетентность: профессиональный взгляд на конфликты [Электронный ресурс]. URL: conflictmanagement.ru (дата обращения: 26.10.2025).
41. Методы разрешения организационных конфликтов [Электронный ресурс]. URL: regionorel.ru (дата обращения: 26.10.2025).
42. Об одном подходе к оценке конфликтологической компетентности руководителя методом математического моделирования [Электронный ресурс]. URL: spbu.ru (дата обращения: 26.10.2025).
43. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ-МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие [Электронный ресурс]. URL: unn.ru (дата обращения: 26.10.2025).
44. Организационный конфликт [Электронный ресурс]. URL: studfile.net (дата обращения: 26.10.2025).
45. Основные методы разрешения конфликтов в организации [Электронный ресурс]. URL: apni.ru (дата обращения: 26.10.2025).
46. Причины конфликтов в организации и способы их разрешения [Электронный ресурс]. URL: unicraft.org (дата обращения: 26.10.2025).
47. Причины организационных конфликтов и способы их устранения [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 26.10.2025).
48. СПЕЦИФИКА РАЗРЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ: ПОДХОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 26.10.2025).
49. Стили реагирования в конфликтной ситуации по Томасу [Электронный ресурс]. URL: studfile.net (дата обращения: 26.10.2025).
50. Стратегии поведения в конфликте [Электронный ресурс]. URL: edu.yar.ru (дата обращения: 26.10.2025).
51. Управление конфликтной ситуацией — Электронный учебник [Электронный ресурс]. URL: ifmo.ru (дата обращения: 26.10.2025).
52. Управление конфликтами: основные методы [Электронный ресурс]. URL: psycho.ru (дата обращения: 26.10.2025).
53. Формирование конфликтологической компетентности как необходимого компонента управленческой культуры руководителя организации [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 26.10.2025).

С этим материалом также изучают

Формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации 2

... процесс форми-рование антикризисной системы управления человеческими ресурсами органи-зации как логический, систематический подход для создания главных решений в организации [17, с.7]. В.С. Катькало в ...

Эффективное управление человеческими ресурсами организации

... Управление персоналом как социально-экономическая категория52-692.3. От управления персоналом к системе управления человеческими ресурсами69-80Выводы по главе 280-81Глава 3. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами организации ...

Управление кадровыми ресурсами организации 2

... эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и ... Челябинск, 2010.С.44 35. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2010. N ...

-Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации.на примере ЗАО Точная механика

... Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 с. 15.Проблемы управления трудовыми ресурсами на ... Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд- ...

Управление кадровыми ресурсами организации

... кадровые ресурсы. Именно работников теперь рассматривают как важнейшее достояние организации, которое необходимо сохранять и развивать. В этой связи особую актуалность для организации приобретает эффек-тивное управление ...

Управление финансовыми ресурсами организации на примере ООО….

... СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Выдержка из текста Управление финансовыми ресурсами организации на примере ООО.... Список использованной литературы ... 1997. 20. Колчина Н. В. – «Финансы предприятий»: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – ...

Система управления трудовыми ресурсами организации: комплексный анализ, российская специфика и векторы совершенствования в условиях цифровизации

Комплексный анализ системы управления трудовыми ресурсами (СУТР): элементы, функции, эволюция российской модели и практические векторы совершенствования в эпоху цифровизации.

«Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации». Объект исследования ООО «Бизнесстройсервис»

... ресурсов организации1.1. Трудовые ресурсы организации как объект управления1.2. Роль оплаты труда в системе управления трудовыми ресурсами ... Ю.Н. Организационное ... Управление персоналом. – 2009. – № 17.10.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для ...

Распределение ответственности в управлении организационным поведением: комплексный анализ для российской практики

Комплексный анализ распределения ответственности в управлении организационным поведением. От теоретических основ до практических рекомендаций для российских компаний.

Контрольная по управлению социальным развитием организации, вариант 20. Как взаимодействуют понятия «социальное планирование» и «социальное управление»? Че

... организации?76.Каков идеальный образ организационной структуры службы, занимающейся управлением социальным развитием в организации?87.В ... А.И. Методы развития организаций.— М.: МЦФЭР, 2003.— 864с.8.Управление человеческими ресурсами / Под. ред. М. ...