Применение современных методов управления в российских отраслевых холдингах с преимущественным государственным участием: комплексный анализ и рекомендации

В современной российской экономике, где доля государственного сектора остается значительной, вопросы эффективности управления в отраслевых холдингах с государственным участием приобретают особую остроту. Эти гигантские структуры, зачастую формирующие основу стратегически важных отраслей, сталкиваются с уникальным комплексом вызовов: от многогранности государственных целей до особенностей корпоративной культуры и законодательных пробелов. Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему анализу применения современных методов управления в этих специфических условиях. Мы рассмотрим теоретические основы, детализируем специфику и вызовы, с которыми сталкиваются государственные холдинги, проанализируем текущие практики внедрения цифровизации, ESG-подходов, риск-менеджмента и импортозамещения, изучим нормативно-правовое поле и, наконец, сформулируем практические рекомендации для повышения их эффективности. Цель работы — не только осмыслить текущее положение дел, но и предложить пути для более гармоничного и продуктивного развития этих ключевых элементов национальной экономики, что имеет прямое влияние на конкурентоспособность и устойчивость страны в целом.

Теоретические основы современных методов управления и корпоративных структур

Современный бизнес-ландшафт требует от организаций постоянной адаптации и совершенствования управленческих практик. Теоретические основы, описывающие эти процессы, являются фундаментом для понимания того, как крупные корпоративные структуры, особенно с государственным участием, могут достигать своих целей и эффективно функционировать в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Понятие и классификация современных методов управления

Современные методы управления — это не просто набор инструментов, а скорее философия, объединяющая общенаучные подходы и специфические техники менеджмента. В их основе лежат такие универсальные аналитические методы, как исторический анализ, позволяющий осмыслить эволюцию управленческих практик; системный подход, рассматривающий организацию как целостную систему взаимосвязанных элементов; комплексный подход, учитывающий все аспекты деятельности предприятия; моделирование и экспериментирование, дающие возможность проверять гипотезы в контролируемых условиях; а также применение математического аппарата, статистических и социологических исследований для количественной оценки и прогнозирования.

Помимо этих общенаучных основ, существуют специфические методы менеджмента, которые можно классифицировать по их содержанию:

• Организационные методы: включают в себя разработку и внедрение организационных структур, регламентов, процедур и стандартов, направленных на упорядочивание и координацию деятельности.
• Административные методы: основаны на прямом директивном воздействии через приказы, распоряжения, инструкции, призванные обеспечить исполнительность и дисциплину.
• Правовые методы: определяются действующим законодательством и нормативными актами, регулирующими все аспекты деятельности компании, от регистрации до налогообложения и трудовых отношений.
• Экономические методы: включают стимулирование, мотивацию, бюджетирование, ценообразование, направленные на достижение финансовых целей и рациональное использование ресурсов.
• Социально-психологические методы: фокусируются на управлении персоналом, формировании корпоративной культуры, мотивации, разрешении конфликтов и развитии командной работы.

Особое внимание уделяется современным методам управления персоналом, которые смещают акцент с авторитарного контроля на развитие и вовлечение сотрудников. К ним относятся децентрализованное управление, где часть полномочий делегируется на более низкие уровни; коучинг и менторство, направленные на раскрытие потенциала сотрудников и передачу опыта; регулярная обратная связь, обеспечивающая постоянное совершенствование; гибкие системы вознаграждения, привязанные к результатам; программы развития персонала и, наконец, гибкий график работы, повышающий лояльность и продуктивность. Эти методы призваны создать среду, где каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в общий успех и имеет возможность для профессионального роста, что напрямую влияет на общую производительность и инновационный потенциал компании.

Корпоративное управление в контексте российских реалий

В своей основе, корпоративное управление – это каркас, система, через которую осуществляется руководство компанией и контроль над ней. Это сложный механизм, включающий в себя процессы, правила и практики, которые определяют, как принимаются решения, распределяются обязанности, контролируются риски и обеспечивается прозрачность в деятельности организации. Оно регулирует отношения между менеджментом, советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами (стейкхолдерами).

Однако в российском контексте это понятие приобретает специфические черты. Здесь корпоративное управление часто определяется как урегулированная нормами права система организационных и имущественных отношений, чья главная цель – реализация, представление и защита интересов инвесторов, прежде всего акционеров. Это подчеркивает значимость правовой основы и фокус на защиту прав собственности, что является особенно актуальным в условиях формирующейся рыночной экономики. Российская специфика также проявляется в более централизованной модели управления и значительной роли государства, что вносит свои коррективы в классические западные подходы к корпоративному управлению. Это означает, что успешное внедрение западных моделей требует глубокой адаптации к местным условиям.

Отраслевые холдинги и государственное участие: сущность и формы

Холдинг – это не просто крупная компания, а сложная организационная структура, представляющая собой совокупность двух и более юридических лиц, где одна головная (материнская) компания осуществляет управление деятельностью других участников (дочерних компаний) на основе права определять их решения. Это право может быть реализовано через владение контрольным пакетом акций, договорные отношения, представительство в органах управления или иные юридические механизмы. Холдинговая структура позволяет централизовать стратегическое управление, оптимизировать финансовые потоки, распределить риски и обеспечить синергетический эффект от совместной деятельности.

Организации с государственным участием – это особая категория компаний, акции или доли которых находятся в федеральной собственности, либо же они связаны с Российской Федерацией или субъектом РФ корпоративными отношениями. Формы такого участия могут быть разнообразными:

• Прямое владение акциями или долями: государство выступает как полноценный акционер, реализуя свои права через представителей в органах управления.
• Специальное право «золотой акции»: даже при отсутствии контрольного пакета акций, государство может сохранять право вето по ключевым вопросам деятельности компании, имеющей стратегическое значение.
• Возможность определять решения общества без прямого участия: это может проявляться через административное влияние, нормативное регулирование или неформальные механизмы.

В России компании с государственным участием преимущественно сосредоточены в стратегически важных и капиталоемких отраслях. Это такие сектора, как энергетика (ПАО «Газпром», ПАО «Роснефть», ПАО «Россети»), водоснабжение и коммунальное хозяйство, добыча полезных ископаемых, транспорт (ОАО «РЖД»), финансовый сектор, а также производство электроники и оборудования (ГК «Росатом», Госкорпорация «Ростех»). Такое распределение обусловлено необходимостью обеспечения национальных интересов, инфраструктурного развития и поддержания стратегического контроля над ключевыми ресурсами и технологиями.

Принципы ESG как современный вектор корпоративного управления

Концепция ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance) – Экологическое, Социальное и Корпоративное управление – стала одним из наиболее значимых трендов в современном корпоративном мире. Это не просто модное веяние, а принципиально новый подход, который предполагает интеграцию нефинансовых факторов в стратегию и операционную деятельность компании. Принципы ESG становятся ключевыми компонентами корпоративной устойчивости и создания долгосрочной ценности для всех заинтересованных сторон.

• Environmental (Экологическое): Этот аспект охватывает воздействие компании на окружающую среду. Он включает в себя управление выбросами парниковых газов, потребление природных ресурсов, управление отходами, вопросы загрязнения, энергоэффективность, сохранение биоразнообразия и климатические риски. Компании, приверженные ESG, стремятся минимизировать свой экологический след и внедрять «зеленые» технологии.
• Social (Социальное): Этот компонент касается отношений компании с сотрудниками, поставщиками, клиентами и сообществами, в которых она оперирует. Сюда относятся вопросы условий труда, охраны здоровья и безопасности, прав человека, разнообразия и инклюзивности, удовлетворенности клиентов, взаимодействия с местными сообществами и благотворительности. Социальная ответственность предполагает создание позитивного воздействия на общество.
• Governance (Корпоративное управление): Этот аспект относится к внутренним системам контроля, практикам и процедурам, которые обеспечивают эффективное, прозрачное и этичное управление компанией. Он включает в себя структуру совета директоров, права акционеров, компенсацию топ-менеджмента, прозрачность отчетности, антикоррупционные меры и этические стандарты ведения бизнеса. Эффективное корпоративное управление – это гарантия доверия и устойчивости.

Интеграция ESG-принципов позволяет компаниям не только улучшить свой имидж и привлечь «ответственных» инвесторов, но и снизить операционные риски, повысить эффективность использования ресурсов, укрепить отношения с регулирующими органами и создать более устойчивую бизнес-модель в долгосрочной перспективе. Для российских отраслевых холдингов с государственным участием эти принципы приобретают дополнительное значение, поскольку они тесно переплетаются с национальными целями развития и государственной повесткой в области экологии и социальной ответственности, выступая мощным драйвером устойчивого развития.

Специфика и вызовы управления в российских отраслевых холдингах с государственным участием

Управление крупными корпоративными структурами всегда сопряжено с определенными сложностями, но в российских отраслевых холдингах с преимущественным государственным участием эти вызовы приобретают уникальный характер. Здесь переплетаются коммерческие интересы, государственные задачи и особенности национальной экономической и культурной среды, создавая комплексную картину, требующую глубокого анализа, что является критически важным для понимания их дальнейшего развития.

Масштаб и отраслевая концентрация государственного сектора

Размер государственного сектора в экономике России — предмет постоянных дискуссий и различных оценок. Согласно данным 2020 года, доля государственных организаций составляла около 39% среднегодовой численности работников и 16% основных фондов, что свидетельствует о существенном влиянии государства на рынок труда и производственный потенциал страны.

Однако, если углубиться в детали, оценки доли государственного сектора в экономике России значительно разнятся в зависимости от методологии и источников:

• ИПЭИ РАНХиГС (Институт прикладных экономических исследований Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ) в 2023 году оценивал долю государственного сектора в 48,5%. При этом ранее, в период с 2018 по 2022 год, она составляла более 50%, достигая пиковых значений в 54,6% в 2018 году.
• Госдума в 2024 году представила более высокую оценку — 62,7%.
• Федеральная антимонопольная служба (ФАС) оценивает эту долю до 70% добавленной стоимости, что указывает на значительный вклад госсектора в создание конечного продукта.
• Центр стратегических разработок (ЦСР), напротив, называет цифру в 46%.
• Международный валютный фонд (МВФ) в 2016 году оценивал вклад госсектора в 33% ВВП, но при этом отмечал, что доля государства в финансовом секторе, по оценке на основе активов, достигает 70%.

Такие расхождения объясняются различными подходами к определению «государственного сектора» (учитывается ли только прямое владение, или также косвенное влияние, государственные корпорации, банки с госучастием и т.д.). Тем не менее, общая картина указывает на значительное, если не доминирующее, присутствие государства в экономике. Компании с государственным участием в России традиционно сосредоточены в стратегических и капиталоемких отраслях, таких как энергетика, водоснабжение, коммунальное хозяйство, добыча полезных ископаемых, транспорт, финансы, производство электроники и оборудования. Эта концентрация обуславливает их системообразующую роль и одновременно формирует уникальный набор управленческих задач и вызовов.

Множественность целей государства как акционера и ее влияние на управление

Одна из ключевых особенностей управления в российских государственных холдингах заключается в многогранности целей, которые преследует государство как основной акционер. В отличие от частных учредителей, чьи интересы зачастую сфокусированы на максимизации прибыли и капитализации, государство имеет гораздо более широкий спектр задач, который может создавать внутренние конфликты и снижать коммерческую эффективность.

Эти цели включают:

• Обеспечение наполнения бюджета: получение дивидендов и налоговых отчислений.
• Реализация инновационных решений: стимулирование технологического развития и внедрение передовых технологий.
• Помощь АО в стратегических функциях: поддержка национальной безопасности, инфраструктурных проектов.
• Решение экологических и экономических задач: соблюдение экологических стандартов, развитие социально значимых проектов.
• Привлечение инвестиций: создание благоприятного инвестиционного климата.
• Стимулирование производства: поддержка отечественных производителей, создание рабочих мест.
• Повышение финансовых показателей: как часть общей экономической стратегии.

Однако именно это бремя множественных стратегических и социальных функций, возложенных на госкомпании, часто снижает их коммерческую эффективность. Возьмем, к примеру, ПАО «Аэрофлот». На компанию могут быть возложены обязательства по перевозке пассажиров по «плоским тарифам» в удаленные регионы. Такие тарифы, зачастую устанавливаемые ниже себестоимости, выполняют важную социальную функцию, обеспечивая доступность транспорта для населения, но при этом негативно сказываются на рентабельности авиаперевозчика. Аналогично, обязательства по покупке российской авиатехники, даже если импортные аналоги более экономически выгодны или технологически совершенны, могут быть продиктованы целями развития отечественного машиностроения, но при этом увеличивают издержки компании.

Другой пример – ПАО «Россети«. Эта компания, отвечающая за электросетевой комплекс страны, сталкивается с необходимостью предоставления льготных технологических присоединений для определенных категорий потребителей или установки не всегда экономически обоснованных тарифов. Эти меры направлены на поддержку экономики и населения, но для «Россетей» они означают упущенную выгоду и снижение инвестиционной привлекательности. Таким образом, конфликт между коммерческой логикой и государственными, социальными или стратегическими задачами становится одной из главных причин отставания госкомпаний по ряду экономических показателей, что требует поиска новых, более сбалансированных подходов к управлению.

Особенности корпоративного управления и совета директоров

Одной из фундаментальных особенностей корпоративного управления в компаниях с государственным участием в России является специфика функционирования совета директоров. Здесь наблюдается смешанная форма формирования и работы, где руководящий состав часто склонен принимать решения, предварительно одобренные на высшем государственном уровне. Это объясняется тем, что большинство управленцев, входящих в советы директоров, являются государственными представителями – действующими чиновниками, сотрудниками министерств или ведомств.

Такая структура неизбежно влияет на характер принятия решений. Вместо того чтобы действовать исключительно в интересах максимизации прибыли и капитализации компании (что является приоритетом для частных акционеров), государственные представители вынуждены учитывать более широкий круг национальных, социальных и политических задач. Это может приводить к следующим последствиям:

• Снижение самостоятельности: члены совета директоров могут испытывать давление сверху, что ограничивает их свободу в принятии коммерчески оптимальных, но не всегда политически одобряемых решений.
• Приоритет государственных интересов: решения могут быть ориентированы на выполнение государственных программ, поддержку стратегических отраслей или социальные обязательства, даже если это противоречит краткосрочной или среднесрочной финансовой выгоде компании.
• Формальный характер: заседания совета директоров могут приобретать более формальный характер, когда ключевые решения уже согласованы вне рамок корпоративных процедур.
• Конфликт интересов: у государственных служащих может возникать конфликт между их ролью представителя государства и обязанностями перед компанией как коммерческой структурой.

В результате, эта особенность усложняет внедрение лучших практик корпоративного управления, ориентированных на прозрачность, подотчетность и независимость, и требует особого внимания к механизмам балансирования интересов государства и коммерческой эффективности. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что такой подход может не только снижать коммерческую привлекательность, но и тормозить инновационное развитие, поскольку решения, продиктованные политической целесообразностью, не всегда способствуют внедрению передовых технологий или адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям.

Сравнительный анализ эффективности государственных и частных компаний

Вопрос о сравнительной эффективности государственных и частных компаний является одним из ключевых в дискуссии о роли государства в экономике. В России на протяжении многих лет проводятся исследования, которые последовательно демонстрируют значительный разрыв в эффективности между этими двумя типами предприятий.

Одно из наиболее авторитетных исследований, опубликованное осенью 2022 года экспертами Банка России и Высшей школы экономики, показало, что частные компании превосходят государственные по ряду ключевых показателей. Согласно этим данным, частные компании демонстрируют более высокий уровень технической эффективности во всех сферах деятельности. В частности, производительность труда на одного сотрудника, рассчитанная по выручке и добавленной стоимости, у частных компаний оказалась на 75% выше, чем в госкомпаниях.

Наибольший разрыв в эффективности был зафиксирован в таких секторах, как гостиничное обслуживание, обработка и транспорт. Меньший, но все же существенный, разрыв наблюдался в добыче полезных ископаемых и торговле. Эти результаты перекликаются с выводами анализа, проведенного РАНХиГС за период 2006–2016 гг., который также показал, что компании с государственным участием стабильно отставали от частных по рентабельности собственного капитала и дивидендной доходности.

Таблица 1. Сравнительная эффективность частных и государственных компаний в России

Показатель эффективности	Частные компании	Государственные компании	Источник / Вывод
Техническая эффективность	Выше во всех сферах	Ниже во всех сферах	Банк России, ВШЭ (2022)
Производительность труда (выручка/сотрудник)	На 75% выше	Ниже	Банк России, ВШЭ (2022)
Производительность труда (добавленная стоимость/сотрудник)	На 75% выше	Ниже	Банк России, ВШЭ (2022)
Рентабельность собственного капитала	Выше	Ниже	РАНХиГС (2006-2016)
Дивидендная доходность	Выше	Ниже	РАНХиГС (2006-2016)

Примечание: Данные являются обобщенными выводами из упомянутых исследований.

Важно отметить, что такой разрыв может быть отчасти объяснен неслучайным отбором: наиболее привлекательные и эффективные компании, вероятно, чаще становятся объектами приватизации, в то время как менее прибыльные или стратегически важные остаются в государственном владении. Однако даже с учетом этого фактора, эксперты приходят к выводу, что государственная форма собственности в целом оказывает негативное влияние на показатели эффективности российских компаний, что подчеркивает необходимость пересмотра управленческих подходов в госсекторе.

Проблемы закрытости и конкурентных искажений

Еще одним серьезным вызовом, с которым сталкиваются российские отраслевые холдинги с государственным участием, является излишняя закрытость некоторых госкорпораций. Эта закрытость проявляется в ограниченном доступе к информации об их деятельности, финансовых показателях и управленческих решениях. Такое положение дел препятствует проведению полноценного анализа эффективности, прозрачности и подотчетности, что в свою очередь противоречит принципам современной бизнес-среды и затрудняет внешний контроль.

Более того, государственное вмешательство в рынки часто становится одним из главных факторов искажения конкуренции в России. Это происходит по нескольким причинам:

• Максимальное государственное финансирование: государственные компании нередко получают льготные кредиты, государственные гарантии, прямые субсидии и другие формы поддержки, которые недоступны частным игрокам.
• Льготы и преференции: могут предоставляться налоговые льготы, особые условия по госзакупкам или преференциальный доступ к ресурсам.
• Административные барьеры: высокая доля государства делает экономику более зарегулированной, создавая дополнительные административные барьеры для частного бизнеса.

Как следствие, такая ситуация ухудшает конкурентную среду, замедляет рост ВВП и создает несправедливые условия для частных компаний. Министр экономического развития РФ неоднократно отмечал, что государственное вмешательство в рынки является одним из главных факторов искажения конкуренции. Частным компаниям становится чрезвычайно трудно конкурировать с госкомпаниями, обладающими административным ресурсом и финансовой поддержкой государства. Эксперты Банка России и Высшей школы экономики подчеркивают, что государству выгоднее поддерживать рыночные инструменты, такие как конкуренция, а не расширять субсидирование, поскольку это ведет к снижению общей эффективности экономики. И что из этого следует? Без создания равных конкурентных условий для всех участников рынка, потенциал для инноваций и устойчивого роста российской экономики будет оставаться нереализованным.

Внедрение современных методов управления: практики и тенденции

Несмотря на уникальные вызовы, российские отраслевые холдинги с государственным участием активно адаптируются к меняющимся условиям и внедряют современные управленческие подходы. Эти изменения затрагивают ключевые сферы: от устойчивого развития до управления рисками, цифровой трансформации и обеспечения технологического суверенитета.

ESG-трансформация и национальные цели развития

Интеграция ESG-подхода в деятельность российских госкорпораций становится не просто вопросом следования мировым трендам, но и прямым отражением национальных целей развития Российской Федерации. Госкорпорации в той или иной мере ориентируются на ESG-критерии, особенно в части социального и экологического аспектов, что полностью согласуется с государственной повесткой.

Национальные цели развития Российской Федерации, утвержденные Указом Президента РФ от 7 мая 2024 года на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года, тесно переплетаются с ESG-принципами. Они включают:

1. Сохранение населения, укрепление здоровья и повышение благополучия людей, поддержка семьи: напрямую соответствует социальному (S) компоненту ESG.
2. Реализация потенциала каждого человека, развитие его талантов, воспитание патриотичной и социально ответственной личности: также относится к социальному (S) аспекту.
3. Комфортная и безопасная среда для жизни: объединяет экологические (E) и социальные (S) аспекты.
4. Экологическое благополучие: прямое соответствие экологическому (E) компоненту.
5. Устойчивая и динамичная экономика: отражает аспекты корпоративного управления (G) и экономическую устойчивость, которая является фундаментом для ESG.
6. Технологическое лидерство: косвенно связано с ESG через инновации для устойчивого развития.
7. Цифровая трансформация государственного и муниципального управления, экономики и социальной сферы: также косвенно влияет на все компоненты ESG через повышение прозрачности и эффективности.

Таким образом, развитие госкорпораций не может осуществляться в отрыве от реализации этих глобальных национальных целей. Интеграция ESG в систему управления госкорпораций потребует дальнейшего реформирования, направленного на повышение соответствия задач и функций госкорпораций задачам и функциям государственных институтов развития. Это означает не просто внедрение отчетности, но и глубокую перестройку бизнес-процессов, инвестиционных стратегий и системы принятия решений с учетом долгосрочных устойчивых целей.

Развитие риск-менеджмента и GRC-систем

В условиях современной нестабильной экономики и постоянных глобальных изменений риск-менеджмент превратился из второстепенной функции в неотъемлемую часть стратегического управления любой крупной компанией. Российские организации, включая государственные холдинги, не являются исключением. Ежегодное исследование уровня зрелости практики управления рисками в российских организациях, проводимое с 2017 года, подтверждает растущую актуальность этого направления.

В 2024 году развитие практики управления рисками стало одним из приоритетных направлений для компаний, стремящихся к повышению конкурентоспособности и устойчивости. Общий уровень зрелости практики управления рисками в нефинансовых организациях России в 2024 году составил 0,35 (по шкале от 0 до 1, где 1 — максимальная зрелость). При этом наблюдается значительная дифференциация по отраслям: нефтегазовая отрасль демонстрирует лидирующие позиции с показателем 0,743, что объясняется высокой капиталоемкостью, сложными технологическими процессами и существенными экологическими и геополитическими рисками, характерными для этого сектора.

Таблица 2. Уровень зрелости управления рисками в нефинансовых организациях России (2024 г.)

Показатель	Общий уровень зрелости	Нефтегазовая отрасль
Уровень зрелости	0,35	0,743

Для эффективного управления сложным спектром рисков компании активно внедряют системы класса GRC (Governance, Risk, Compliance) – Управление, Риски, Соответствие требованиям. Эти системы позволяют структурировать информацию о рисках, упорядочивать процессы их идентификации, оценки и мониторинга, а также фиксировать изменения в регуляторных требованиях и внутренней политике. Они обеспечивают комплексный подход к управлению корпоративным управлением, рисками и соблюдением нормативных требований.

В качестве примеров успешного внедрения можно привести:

• Программное решение «1С:Управление холдингом 8»: предлагает обширный функционал для управления рисками в крупных корпоративных структурах. Это включает инструменты для идентификации потенциальных рисков, их количественной и качественной оценки, а также контроля за выполнением мероприятий по их снижению.
• Компания «Роснефть«: обладает эффективно функционирующей системой управления рисками и внутреннего контроля. Эта система не только соответствует требованиям российского законодательства и рекомендациям Кодекса корпоративного управления Банка России, но и базируется на передовых мировых практиках, что позволяет ей оперативно реагировать на внешние и внутренние угрозы.

Таким образом, риск-менеджмент и GRC-системы становятся мощным инструментом для повышения устойчивости и эффективности государственных холдингов в динамичной среде, что позволяет им не только минимизировать потенциальные угрозы, но и использовать риски как возможности для роста.

Цифровая трансформация и ее управленческие эффекты

Цифровая трансформация – это не просто автоматизация существующих процессов, а фундаментальное изменение способов ведения бизнеса, взаимодействия с заинтересованными сторонами и создания ценности, основанное на внедрении цифровых технологий. В российских компаниях, в том числе с государственным участием, цифровизация оказывает существенное влияние на управленческие процессы.

Одним из наиболее заметных эффектов цифровизации стало облегчение взаимодействия с акционерами. Внедрение электронных платформ для проведения общих собраний, онлайн-доступа к корпоративной информации, электронных систем голосования и дивидендных выплат значительно упрощает коммуникацию, делает ее более оперативной и прозрачной. Это, в свою очередь, способствует снижению потенциала корпоративных конфликтов. Когда акционеры имеют быстрый и легкий доступ к необходимой информации, а их права реализуются с минимальными барьерами, уменьшается количество поводов для недовольства и споров.

Помимо взаимодействия с акционерами, цифровая трансформация оказывает влияние на множество других аспектов управления:

• Оптимизация операционных процессов: автоматизация рутинных задач, внедрение ERP-систем, использование искусственного интеллекта для анализа данных.
• Повышение прозрачности: цифровые платформы обеспечивают более легкий доступ к финансовой и операционной отчетности, что важно для контроля и аудита.
• Улучшение принятия решений: анализ больших данных и использование прогнозной аналитики позволяет руководству принимать более обоснованные и своевременные решения.
• Развитие новых бизнес-моделей: цифровые технологии открывают возможности для создания инновационных продуктов и услуг, а также для формирования экосистем.

В целом, цифровая трансформация является катализатором для повышения эффективности, гибкости и конкурентоспособности российских отраслевых холдингов, позволяя им не только соответствовать требованиям времени, но и формировать новые стандарты управления.

Политика импортозамещения и технологический суверенитет

В условиях геополитических изменений и стремления к технологическому суверенитету, политика импортозамещения приобрела критическое значение для российских отраслевых холдингов, особенно тех, что имеют государственное участие. Одним из ключевых направлений этой политики является формирование действенных систем информационной безопасности на базе отечественных решений. Согласно указу Президента РФ от 1 мая 2022 года № 250, это должно быть реализовано к 2025 году, что подчеркивает стратегическую важность задачи.

Прогресс в этой сфере уже очевиден, но вызовы остаются. По заявлению премьер-министра РФ Михаила Мишустина, к 2024 году Россия достигла примерно 50% импортозамещения в основных программных продуктах. Однако, более детальные данные на сентябрь 2024 года показывают, что общая ИТ-инфраструктура российских организаций по-прежнему на 75% состоит из зарубежных решений, и лишь 25% — из российских разработок. В госсекторе ситуация несколько лучше, но также далека от полного суверенитета: в среднем 43% отечественных инфраструктурных ИТ-решений и 57% иностранных. Это свидетельствует о масштабности предстоящей работы.

Несмотря на сложности, есть яркие примеры успешного импортозамещения в государственных холдингах:

• Госкорпорация «Ростех«: успешно создала систему цифровой связи «борт-земля» для российских авиакомпаний, что является критически важным для обеспечения безопасности полетов и независимости от иностранных технологий в гражданской авиации.
• Внедрение отечественной операционной системы Astra Linux: эта ОС активно внедряется в государственных структурах, обеспечивая высокий уровень информационной безопасности и совместимость с российским аппаратным обеспечением.
• Госкорпорация «Росатом«: являясь многопрофильным холдингом, объединяющим более 350 предприятий, активно реализует программу локализации производства ветроустановок. Уже в 2021 году они были полностью укомплектованы оборудованием, произведенным в России, что является значительным шагом к энергетической независимости.
• АО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК): успешно провела миграцию системы электронного документооборота с платформы IBM Lotus Domino Notes на отечественную инфраструктуру. Компания планирует полный переход на отечественные решения к 2024 году, демонстрируя пример стратегического планирования и решительности в вопросах импортозамещения.

Эти кейсы показывают, что, несмотря на сложности, российские государственные холдинги обладают потенциалом и ресурсами для достижения технологического суверенитета через активную политику импортозамещения, что критически важно для национальной безопасности и развития.

Нормативно-правовое регулирование и роль государства в управлении холдингами

Деятельность российских отраслевых холдингов с государственным участием жестко регламентируется обширной нормативно-правовой базой. Однако, несмотря на ее объем, существуют существенные пробелы, которые создают дополнительные вызовы для управления.

Законодательные пробелы и особенности регулирования холдингов

Одной из наиболее обсуждаемых проблем в правовом регулирован��и российских холдингов является отсутствие единого федерального закона «О холдингах». Это создает значительные пробелы и неопределенности, затрудняющие как формирование, так и функционирование таких структур. На протяжении истории, проекты подобного закона дважды отклонялись — в 1995 и 1999 годах. Основными причинами для отклонения были неясность целей законопроекта, многочисленные неточные положения и, что критично, противоречия с уже действующим законодательством, включая Гражданский кодекс РФ.

Ключевыми пробелами, которые отмечают эксперты, являются:

• Отсутствие универсального определения понятия «холдинг»: это порождает юридическую неопределенность и вариативность в трактовке.
• Сложности процедуры регистрации: отсутствие четких правил затрудняет создание новых холдинговых структур.
• Возможность двойного налогообложения: неполное регулирование может приводить к тому, что доходы и активы внутри холдинга облагаются налогами несколько раз.
• Недостаточное регулирование внутренних корпоративных отношений и контроля: это может привести к корпоративным конфликтам и злоупотреблениям.

В отсутствие единого закона, регулирование деятельности холдингов осуществляется через отдельные статьи различных нормативных актов:

• Гражданский кодекс РФ (статья 105): регулирует понятия основного и дочернего хозяйственного общества, устанавливая ключевые признаки отношений контроля.
• Федеральный закон «О финансово-промышленных группах» (1995): регулирует создание и деятельность ФПГ, которые во многом схожи с холдингами.
• Закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (1991): содержит положения, регулирующие концентрацию капитала и антимонопольный контроль над крупными объединениями, включая холдинги.
• Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» (1990): регулирует создание и функционирование банковских холдингов.
• «Временное положение о холдинговых компаниях…» (1992): один из первых документов, затронувших этот вопрос, но уже во многом устаревший.

Эти разрозненные акты не способны полноценно охватить всю многогранность деятельности холдингов, особенно в условиях государственного участия, что требует скорейшего принятия комплексного и современного законодательного акта. И что из этого следует? Подобная фрагментация правового поля не только усложняет управление, но и создаёт риски для инвесторов, снижая привлекательность российских активов.

Механизмы реализации прав акционера от имени государства

В российских акционерных обществах, где присутствует государственное участие, реализация прав акционера осуществляется по особой схеме. От имени Российской Федерации эти права осуществляет Правительство РФ и/или уполномоченный федеральный орган исполнительной власти. Чаще всего эту функцию выполняет Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество). Однако в некоторых случаях, когда речь идет о специфических стратегических предприятиях, функции акционера могут быть возложены на другие ведомства, например, Министерство обороны или Управление делами Президента РФ.

Особое место в механизмах государственного контроля занимает институт «золотой акции». Это специальное право, которое может быть сохранено только в акционерных обществах, имеющих стратегическое значение для обороны страны и безопасности государства, а также для обеспечения прав и законных интересов граждан. Оно закреплено Федеральным законом от 21 декабря 2001 года № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества».

Суть «золотой акции» заключается в том, что Правительство РФ или органы государственной власти субъектов РФ, принявшие решение об использовании этого специального права, могут назначать своих представителей в совет директоров (наблюдательный совет) и ревизионную комиссию акционерного общества, даже если доля государства в уставном капитале незначительна или вовсе отсутствует. Более того, эти представители имеют право вето на определенные ключевые решения, касающиеся реорганизации, ликвидации, продажи значительных активов или изменения уставного капитала.

Важным изменением стало принятие Федерального закона от 29 декабря 2022 года № 617-ФЗ, который расширил основания для использования «золотой акции». Теперь Правительство РФ может сохранять контроль над стратегически важными компаниями даже при снижении доли государства в них до 25% плюс одна акция и ниже. Это позволяет государству сохранять влияние на ключевые предприятия, не удерживая при этом контрольный пакет акций и потенциально привлекая частные инвестиции.

Ключевой особенностью является и то, что представителем Российской Федерации в органах управления таких компаний может быть назначен только государственный служащий. Это подчеркивает цель «золотой акции» – обеспечить реализацию государственных интересов и контроль над стратегическими решениями, а не коммерческую выгоду в чистом виде.

Роль Кодекса корпоративного управления Банка России

В контексте совершенствования корпоративного управления в российских компаниях, особенно в публичных акционерных обществах, Кодекс корпоративного управления Банка России играет ключевую роль. Этот документ, не являясь обязательным нормативным актом в строгом смысле, содержит детальные рекомендации, которые призваны формировать лучшие практики и повышать стандарты управления в российских компаниях.

Кодекс охватывает широкий спектр вопросов, напрямую связанных с эффективностью и прозрачностью деятельности акционерных обществ. В частности, он содержит рекомендации по:

• Организации управления рисками: определяет принципы и подходы к созданию эффективной системы идентификации, оценки, мониторинга и снижения рисков. Это включает формирование риск-аппетита, разработку риск-стратегии и внедрение соответствующих процедур.
• Внутреннему контролю: устанавливает требования к системе внутреннего контроля, которая призвана обеспечить надежность финансовой отчетности, соблюдение законодательства и эффективность операционной деятельности.
• Внутреннему аудиту: описывает роль и функции службы внутреннего аудита как независимого и объективного органа, оценивающего эффективность систем управления рисками и внутреннего контроля.
• Работе комитета совета директоров по аудиту: подчеркивает важность этого комитета как ключевого элемента в системе корпоративного управления, отвечающего за надзор за финансовой отчетностью, внутренним контролем и внешним аудитом.

Для российских отраслевых холдингов с государственным участием следование рекомендациям Кодекса корпоративного управления Банка России имеет особое значение. Это не только способствует повышению их инвестиционной привлекательности и доверия со стороны инвесторов, но и помогает преодолевать проблемы, связанные с многогранностью государственных целей и спецификой совета директоров. Внедрение этих рекомендаций позволяет систематизировать управленческие процессы, сделать их более прозрачными и подотчетными, что в конечном итоге способствует повышению общей эффективности деятельности.

Проблемы и ограничения при адаптации современных управленческих подходов

Несмотря на активные попытки внедрения современных управленческих методов, российские государственные холдинги сталкиваются с рядом системных проблем и ограничений. Эти препятствия носят многоуровневый характер, охватывая конфликты целей, особенности организационной культуры и влияние государственного вмешательства.

Конфликт целей и неэффективность внешних инструментов управления

Одной из самых глубинных проблем, с которой сталкиваются компании с государственным участием, является противоречивая система целей. Как было отмечено ранее, на эти компании возлагаются не только коммерческие задачи по получению прибыли, но и широкий спектр социальных, стратегических и политических функций. Этот конфликт интересов может проявляться в различных формах.

Например, для ПАО «Аэрофлот» задача по сохранению «плоских тарифов» на рейсах в удаленные регионы, которая является важной социальной функцией, напрямую противоречит коммерческой логике максимизации прибыли, так как такие тарифы могут быть значительно ниже себестоимости. Аналогично, ПАО «Россети» обязано предоставлять льготные технологические присоединения или устанавливать нерыночные тарифы для определенных потребителей, что снижает его финансовые показатели, но служит государственным интересам. Такие противоречия делают корпоративное управление чрезвычайно сложным, поскольку менеджмент постоянно балансирует между несовместимыми или конкурирующими целями.

Более того, внешние инструменты корпоративного управления, которые эффективно работают в частных компаниях (например, давление рынка капитала, активность независимых директоров, угроза поглощения), могут быть менее действенными для госкомпаний. Это объясняется тем, что роль доверителя (принципала) – того, кто делегирует полномочия и заинтересован в максимальной эффективности – выполняют отдельные представители государства. Проблема заключается в том, что ни один из этих представителей не является конечным бенефициаром в том смысле, как частный акционер, чье личное благосостояние напрямую зависит от успеха компании. Вместо этого, интересы государства могут быть размыты между множеством ведомств и лиц, что приводит к:

• Размыванию ответственности: сложно определить, кто несет конечную ответственность за неэффективные решения.
• Приоритету бюрократических интересов: решения могут быть продиктованы стремлением избежать рисков или выполнить формальные процедуры, а не достичь максимальной коммерческой отдачи.
• Отсутствию рыночных стимулов: представители государства могут быть менее мотивированы к агрессивному повышению эффективности, поскольку их вознаграждение и карьерный рост не всегда напрямую зависят от финансовых результатов компании.

Это создает сложный управленческий ландшафт, где традиционные механизмы контроля и стимулирования работают с меньшей отдачей.

Влияние российской организационной культуры

Организационная культура является мощным фактором, определяющим эффективность внедрения любых управленческих изменений. Российская организационная культура, сформировавшаяся под влиянием уникальной исторической, социальной и политической среды, традиционно характеризуется рядом черт, которые могут создавать серьезные барьеры для адаптации современных гибких управленческих подходов, распространенных, например, в западных компаниях.

Среди наиболее значимых особенностей можно выделить:

• Терпимость к авторитаризму и преобладание вертикальных связей: В российской среде часто наблюдается склонность к централизованному принятию решений, когда руководитель обладает неоспоримым авторитетом, а подчиненные ожидают прямых указаний. Это сильно отличается от западных моделей, где поощряются коллективные обсуждения, горизонтальные связи и делегирование полномочий. Авторитарная модель управления, при которой решения чаще принимаются сверху, а работники лишь выполняют их, замедляет процессы инноваций и инициативы снизу.
• Сильная ориентация на коллективизм в ущерб индивидуалистическим ценностям: Несмотря на декларирование личной ответственности, в реальной практике наблюдается стремление к коллективной ответственности, которая часто приводит к ее размыванию. Это может препятствовать развитию проактивного поведения и персональной инициативы, столь важной для гибких управленческих систем.
• Размытые границы между работой и личной жизнью: В отличие от западного стиля, где четко разделяются профессиональная и личная сферы, в России зачастую наблюдается их смешение. Это может влиять на дисциплину, планирование рабочего времени и эффективность.
• Рост конформизма и отсутствие способностей к самоорганизации: Сотрудники могут быть более склонны следовать установленным правилам и избегать проявления самостоятельности, что затрудняет внедрение самоуправляемых команд и agile-методологий.
• Слабая исполнительская культура: Иногда наблюдается разрыв между принятием решения и его качественным исполнением, что обусловлено как нечеткостью постановки задач, так и недостатком контроля или мотивации.

Эти культурные особенности создают серьезные вызовы для внедрения таких методов, как децентрализованное управление, коучинг, менторство, регулярная обратная связь и гибкий график работы, которые требуют высокого уровня самостоятельности, проактивности, открытости и индивидуальной ответственности. Для успешной адаптации современных управленческих подходов в российских государственных холдингах необходимо не только изменить процессы, но и провести глубокую трансформацию организационной культуры.

Административные барьеры и искажение конкуренции

Административные барьеры и искажение конкуренции — это хронические проблемы российской экономики, которые особенно остро проявляются в секторе с государственным участием. По мнению Министра экономического развития, государственное вмешательство в рынки является одним из главных факторов искажения конкуренции в России. Это приводит к созданию неблагоприятной среды для частного бизнеса и замедлению общего экономического роста.

Высокая доля государства в экономике не только снижает общую эффективность, как показали исследования, но и создает целый комплекс административных барьеров, делая экономику более зарегулированной и менее гибкой. Основные проявления этого феномена включают:

• Неравные условия конкуренции: Компании с государственным участием часто получают максимальное государственное финансирование, льготы и субсидии. Это могут быть льготные кредиты, государственные гарантии, преференции при получении заказов или доступе к ресурсам. Такая поддержка ставит частные компании в заведомо невыгодное положение, ограничивая их возможности для развития и инноваций.
• Нагрузка стратегических и социальных функций: Государственные компании несут на себе бремя стратегических и социальных функций, которые напрямую не связаны с коммерческой выгодой. Например, «Аэрофлот» обязан перевозить пассажиров по «плоским тарифам» в удаленные регионы, что часто происходит ниже себестоимости. «Россети» предоставляет льготные технологические присоединения и устанавливает не всегда экономически обоснованные тарифы. Эти обязательства, хотя и важны для государства, снижают экономическую эффективность самих компаний и могут рассматриваться как форма нерыночной поддержки, создающей конкурентные искажения.
• Бюрократия и зарегулированность: Государственное участие часто сопряжено с большим количеством регуляторных требований, согласований и контрольных процедур, что увеличивает административную нагрузку и замедляет принятие решений.

Эксперты, включая основателя РУСАЛ Олега Дерипаску, неоднократно призывали отказаться от госкапитализма и вернуться к рыночной экономике, указывая на пагубное влияние отсутствия конкуренции. Исследования Банка России и Высшей школы экономики подтверждают, что частные компании работают эффективнее государственных. Из этого следует вывод, что государству выгоднее поддерживать рыночные инструменты, такие как конкуренция, нежели расширять субсидирование. Эти административные барьеры и искажения конкуренции существенно затрудняют адаптацию современных, рыночно-ориентированных управленческих подходов в государственных холдингах.

Лучшие практики и кейсы успешного применения

Несмотря на многочисленные проблемы и ограничения, российские отраслевые холдинги с государственным участием демонстрируют значительные успехи в адаптации и применении современных управленческих методов. Эти кейсы подтверждают потенциал для повышения эффективности и технологического суверенитета в условиях специфической российской экономической модели.

1. Эффективная система управления рисками и внутреннего контроля в ПАО «Роснефть»:
   

   «Роснефть», один из крупнейших мировых игроков в нефтегазовой отрасли, разработала и успешно внедрила комплексную систему управления рисками и внутреннего контроля. Эта система соответствует не только требованиям российского законодательства, но и лучшим мировым практикам, а также рекомендациям Кодекса корпоративного управления Банка России. Она охватывает идентификацию, оценку, мониторинг и управление рисками на всех уровнях деятельности компании – от стратегических до операционных. Благодаря этому, «Роснефть» способна оперативно реагировать на внешние изменения, минимизировать потери и обеспечивать устойчивое развитие, что является примером высокой зрелости риск-менеджмента в отрасли, показатель которой составляет 0,743.

2. Создание системы цифровой связи «борт-земля» Госкорпорацией «Ростех»:
   

   В рамках политики импортозамещения и обеспечения технологического суверенитета, Госкорпорация «Ростех» реализовала проект по созданию отечественной системы цифровой связи «борт-земля» для российских авиакомпаний. Этот проект критически важен для гражданской авиации, так как обеспечивает надежную и безопасную связь между воздушными судами и наземными службами, снижая зависимость от зарубежных поставщиков и технологий в стратегически важной отрасли. Это демонстрирует способность государственных холдингов к разработке и внедрению высокотехнологичных отечественных решений.

3. Программа локализации производства ветроустановок Госкорпорации «Росатом»:
   

   «Росатом», будучи многопрофильным холдингом, объединяющим более 350 предприятий, активно развивает не только ядерные, но и возобновляемые источники энергии. В рамках этой стратегии, корпорация запустила масштабную программу локализации производства ветроустановок. Уже в 2021 году все компоненты ветроустановок, используемых «Росатомом», были полностью произведены в России. Этот кейс является ярким примером успешного импортозамещения в сфере высокотехнологичного оборудования и способствует достижению целей экологического благополучия и устойчивой экономики, соответствующих ESG-принципам и национальным целям развития.

4. Миграция системы электронного документооборота АО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК):
   

   СУЭК, один из лидеров угольной промышленности, успешно провела миграцию своей системы электронного документооборота с зарубежной платформы IBM Lotus Domino Notes на отечественную инфраструктуру. Этот проект не только обеспечил технологическую независимость, но и оптимизировал внутренние бизнес-процессы. Компания планирует завершить полный переход на отечественные решения к 2024 году, демонстрируя стратегический подход к цифровой трансформации и импортозамещению в условиях вызовов внешней среды.

5. Внедрение отечественной операционной системы Astra Linux для государственных структур:
   

   В рамках общей стратегии по обеспечению информационной безопасности и технологического суверенитета, отечественная операционная система Astra Linux активно внедряется в государственных структурах и компаниях с государственным участием. Этот проект обеспечивает не только защиту от внешних киберугроз, но и способствует развитию отечественной ИТ-индустрии, снижая зависимость от иностранных вендоров. Успешное масштабирование Astra Linux показывает, что российские разработки способны удовлетворять высокие требования государственных заказчиков.

Эти примеры свидетельствуют о том, что при наличии четкой стратегии, достаточных ресурсов и квалифицированного менеджмента, российские отраслевые холдинги с государственным участием могут успешно внедрять и применять современные методы управления, достигая при этом значимых результатов в области эффективности, устойчивости и технологического суверенитета.

Рекомендации по совершенствованию применения современных методов управления

Для повышения эффективности деятельности российских отраслевых холдингов с государственным участием необходимо разработать и внедрить комплекс системных мер. Эти рекомендации направлены на устранение выявленных проблем и ограничений, а также на более глубокую интеграцию передовых управленческих практик.

1. Совершенствование корпоративного управления и повышение самостоятельности советов директоров:
   • Усиление роли независимых директоров: Необходимо увеличить долю независимых директоров в советах, обеспечив им реальную автономию в принятии решений и доступ к полной информации.
   • Четкое разграничение полномочий: Необходимо строго разграничить функции и полномочия между государственными представителями и независимыми директорами, чтобы минимизировать политическое давление на коммерческие решения.
   • Оценка эффективности советов директоров: Внедрить регулярную и прозрачную оценку эффективности работы советов директоров и отдельных их членов, в том числе по критериям, связанным с коммерческими показателями и долгосрочной стоимостью компании.
   • Развитие профессионального сообщества: Способствовать формированию и развитию профессионального сообщества независимых директоров, обладающих глубокими знаниями в специфических отраслях и современных управленческих практиках.
2. Преодоление законодательных пробелов и институциональное развитие:
   • Принятие единого федерального закона «О холдингах»: Этот шаг является критически важным для устранения юридической неопределенности, упрощения процедур создания и функционирования холдингов, а также для защиты интересов всех заинтересованных сторон. Закон должен четко определить понятия, регулировать внутренние отношения, вопросы налогообложения и контроля.
   • Оптимизация механизмов государственного участия: Пересмотреть принципы использования «золотой акции» и представительства государства в советах директоров. Целесообразно сфокусироваться на стратегическом контроле, минимизируя оперативное вмешательство в коммерческую деятельность.
3. Углубленная адаптация ESG-принципов с учетом национальных целей:
   • Интеграция ESG в стратегию: Сделать ESG-критерии неотъемлемой частью долгосрочных стратегий развития холдингов, увязывая их с национальными целями (экологическое благополучие, социальная ответственность, устойчивая экономика).
   • Развитие ESG-отчетности и прозрачности: Повысить качество и доступность ESG-отчетности, используя международные стандарты и лучшие практики. Это повысит инвестиционную привлекательность и доверие со стороны общества.
   • Стимулирование «зеленых» инвестиций: Разработать механизмы стимулирования инвестиций в экологически чистые технологии и социально значимые проекты внутри холдингов.
4. Дальнейшее развитие риск-менеджмента и цифровизации:
   • Повышение зрелости риск-менеджмента: Продолжить работу по внедрению комплексных GRC-систем, повышая уровень зрелости управления рисками во всех отраслях. Особое внимание уделить секторам с низкой зрелостью.
   • Масштабная цифровая трансформация: Инвестировать в цифровые технологии, такие как искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, для оптимизации операционных процессов, улучшения взаимодействия с акционерами и снижения потенциала корпоративных конфликтов.
   • Развитие отечественных ИТ-решений: Активно поддерживать и внедрять российские программные и аппаратные решения в рамках политики импортозамещения, обеспечивая технологический суверенитет и информационную безопасность.
5. Минимизация негативного влияния государственной доли участия и адаптация к организационной культуре:
   • Снижение административных барьеров и искажений конкуренции: Пересмотреть практику предоставления льгот и субсидий, создавая равные конкурентные условия для всех участников рынка. Уменьшить административное регулирование там, где это не является критически важным для национальных интересов.
   • Развитие рыночных механизмов: Отказаться от практики «госкапитализма» в пользу более рыночных подходов, поощряя конкуренцию и инициативу.
   • Трансформация организационной культуры: Проводить целенаправленную работу по изменению организационной культуры:
     • Делегирование полномочий: Переход от авторитарной модели к более децентрализованной, поощряющей инициативу и самостоятельность.
     • Развитие горизонтальных связей: Стимулирование межфункционального взаимодействия и командной работы.
     • Повышение личной ответственности: Внедрение систем оценки и вознаграждения, привязанных к индивидуальным результатам и ответственности.
     • Обучение и развитие: Инвестиции в обучение персонала новым управленческим методам, развитие лидерских качеств и навыков самоорганизации.

Реализация этих рекомендаций потребует согласованных усилий со стороны государства, менеджмента холдингов и всех заинтересованных сторон. Только комплексный и системный подход позволит российским отраслевым холдингам с государственным участием выйти на новый уровень эффективности и устойчивого развития.

Заключение

Анализ применения современных методов управления в российских отраслевых холдингах с преимущественным государственным участием раскрывает сложную, но динамично развивающуюся картину. Мы увидели, что эти гигантские структуры, сосредоточенные в стратегически важных отраслях, сталкиваются с уникальным набором вызовов: от многогранности государственных целей, которые порой конфликтуют с коммерческой эффективностью, до специфики корпоративного управления, где влияние госпредставителей может ограничивать самостоятельность советов директоров. Исследования неопровержимо свидетельствуют о разрыве в производительности и рентабельности между государственными и частными компаниями, что подчеркивает необходимость глубоких системных изменений.

В то же время, государственные холдинги активно внедряют передовые управленческие подходы: ESG-трансформация, тесно связанная с национальными целями развития, развитие риск-менеджмента через GRC-системы, масштабная цифровизация, облегчающая взаимодействие с акционерами, и амбициозная политика импортозамещения, направленная на достижение технологического суверенитета. Примеры «Роснефти», «Ростеха», «Росатома» и СУЭК демонстрируют, что при наличии стратегического видения и ресурсов, успешное внедрение этих методов возможно.

Однако, серьезные ограничения остаются. К ним относятся законодательные пробелы в регулировании холдингов, которые требуют принятия единого федерального закона, а также глубокое влияние российской организационной культуры, характеризующейся терпимостью к авторитаризму и коллективизму, что затрудняет адаптацию гибких управленческих систем. Административные барьеры и искажения конкуренции, вызванные государственным вмешательством, продолжают сдерживать общий экономический рост и эффективность.

Предложенные рекомендации охватывают ключевые области: от совершенствования корпоративного управления и законодательства до углубления ESG-подходов, развития цифровизации и риск-менеджмента, а также целенаправленной работы с организационной культурой. Их реализация позволит российским отраслевым холдингам с государственным участием не только преодолеть существующие проблемы, но и в полной мере раскрыть свой потенциал, обеспечив устойчивый рост, инновационное развитие и внести значимый вклад в достижение национальных стратегических целей.

Список использованной литературы

1. Агеев, А.Б. Создание эффективной системы корпоративного управления в акционерных обществах. – М.: Волтерс Клувер, 2010. – 288 с.
2. Горбунов, А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. – М.: Глобус, 2005. – 217 с.
3. Градов, А.П. Национальная экономика. – СПб.: Питер, 2005. – 240 с.
4. Корпоративное управление в государственных и частных компаниях в эпоху перемен / Под ред. А. Ландиа и А.А. Филатова. – М.: Либрайт, 2009. – 240 с.
5. Лаптев, В.А. Предпринимательские объединения. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 192 с.
6. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций. – М.: Юнити, 2007. – 311 с.
7. Михайлов, Д.М. Эффективное корпоративное управление. – М.: Кнорус, 2010. – 448 с.
8. Мишурова, И.В. Корпоративное управление. – М.: Дашков и К, 2009. – 528 с.
9. Орехов, С.А., Селезнев, В.А. Основы корпоративного управления. – М.: Маркет ДС, 2010. – 320 с.
10. Помазунова, К.Б. Внутренний контроль результатов хозяйственных операций : автореферат канд.эк.наук. – Саратов, 2011. – 20 с.
11. Пособие по корпоративному управлению в 6 томах. – М.: Альпина бизнес букс, 2004. – 585 с.
12. Райзберг, Б.А., Лобко, А.Г. Программно-целевое планирование и управление. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 428 с.
13. Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / под ред. Беликова И.В. – М.: Эксмо, 2008. – 624 с.
14. Шиткина, И.С. Холдинги. Правовое регулирование, корпоративное управление. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 648 с.
15. Ищенко, А. Генеральный директор и Совет директоров // Генеральный директор. – 2009. – №1 (37). – С. 92-100.
16. Масютин, А. Эффективный совет директоров // Генеральный директор. – 2006. – №11. – С. 54-58.
17. ACCA Global. Корпоративное управление: совет директоров и постоянные комитеты. – URL: https://www.accaglobal.com/ru/ru/member/thought-leadership/corporate-governance/board-of-directors-and-committees.html (дата обращения: 24.10.2025).
18. КонсалтикаПлюс. Как происходит учреждение АО с государственным участием? Каково нормативное регулирование вопроса? – URL: https://konsaltikaplyus.ru/kak-proishodit-uchrezhdenie-ao-s-gosudarstvennym-uchastiem-kakovo-normativnoe-regulirovanie-voprosa/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. КонсультантПлюс. Основные термины и определения. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173004/cf6772718e8206d20f3e696206c9e99a74c2d61a/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. ГАРАНТ. Энциклопедия решений. АО с государственным участием (сентябрь 2025). – URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/57422204/ (дата обращения: 24.10.2025).
21. Happy Job. Методы управления персоналом: эффективность и основные виды. – URL: https://happyjob.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 24.10.2025).
22. Moluch.ru. Особенности корпоративного управления в Российской Федерации. – URL: https://moluch.ru/archive/539/120220/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. Moluch.ru. Участие государства в акционерных обществах. – URL: https://moluch.ru/archive/231/53662/ (дата обращения: 24.10.2025).
24. Moluch.ru. Правовое регулирование холдингов в Российской Федерации. – URL: https://moluch.ru/archive/445/97556/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Modern-management.ru. Методы управления. – URL: https://www.modern-management.ru/hi_man/metody/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Pro DGTL. Что такое корпоративное управление — Полное руководство. – URL: https://prodgtl.ru/korporativnoe-upravlenie/ (дата обращения: 24.10.2025).
27. Роснефть. Управление рисками и внутренний контроль. – URL: https://www.rosneft.ru/about/compliance/Risk_Management/ (дата обращения: 24.10.2025).
28. Совет Федерации. Пять самых успешных проектов импортозамещения в России. – URL: http://council.gov.ru/events/news/157297/ (дата обращения: 24.10.2025).
29. TAdviser. Крупные проекты импортозамещения ПО. – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9A%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%8B_%D0%B8%D0%BC%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%BE%D0%B7%D0%B0%D0%BC%D0%B5%D1%89%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%9F%D0%9E (дата обращения: 24.10.2025).
30. TAdviser. Топ 5 российских систем управления рисками 2025. – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D0%BE%D0%BF_5_%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85_%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%A0%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%BC%D0%B8_2025 (дата обращения: 24.10.2025).
31. Vsetreningi.ru. Корпоративное управление. – URL: https://vsetreningi.ru/glossary/korporativnoe_upravlenie/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. hse.ru. ESG-трансформация российских компаний: методы и способы популяризации на примере Госкорпорации Росатом. – URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/793618197 (дата обращения: 24.10.2025).
33. kgau.ru. 4. методы управления. – URL: http://www.kgau.ru/distance/kurs/men/04.htm (дата обращения: 24.10.2025).
34. sciup.org. Оценка деятельности российских государственных корпораций с позиции ESG-подхода. – URL: https://sciup.org/142231261 (дата обращения: 24.10.2025).
35. Ег-онлайн.ру. Управление рисками в российских компаниях. – URL: https://www.eg-online.ru/article/393248/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. dis.ru. Система корпоративного управления в развитых странах и России. – URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2008/3/2765.html (дата обращения: 24.10.2025).
37. GlobalCIO|DigitalExperts. Импортозамещение ПО. Путеводитель для заказчика. – URL: https://globalcio.ru/material/2024-02-01/importozameschenie-po-putevoditel-dlya-zakazchika (дата обращения: 24.10.2025).
38. Pravo.ru. Корпоративное право и управление: стратегии, вызовы и риски. – URL: https://pravo.ru/story/270487/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. РБК. Увеличение доли государства в экономике заметили 90% российских компаний. – URL: https://www.rbc.ru/economics/23/04/2018/5adb5f529a7947198e3b0e12 (дата обращения: 24.10.2025).
40. B2B GLOBAL. Импортозамещение в России в 2024 году. – URL: https://b2b.bbgl.ru/news/importozameshchenie-v-rossii-v-2024-godu/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. docs.cntd.ru. О холдингах от 22 февраля 2002. – URL: https://docs.cntd.ru/document/901815801 (дата обращения: 24.10.2025).
42. docs.cntd.ru. О рекомендациях по организации управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита, работы комитета совета директоров (наблюдательного совета) по аудиту в публичных акционерных обществах от 01 октября 2020. – URL: https://docs.cntd.ru/document/565743841 (дата обращения: 24.10.2025).
43. Cyberleninka.ru. Корпоративное управление: понятие и основные подходы к его определению. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-ponyatie-i-osnovnye-podhody-k-ego-opredeleniyu (дата обращения: 24.10.2025).
44. Cyberleninka.ru. Классификация АО с государственным участием. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-ao-s-gosudarstvennym-uchastiem (дата обращения: 24.10.2025).
45. Cyberleninka.ru. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИЯХ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-korporativnogo-upravleniya-v-kompaniyah-s-gosudarstvennym-uchastiem (дата обращения: 24.10.2025).
46. Cyberleninka.ru. ВЛИЯНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РОССИЙСКИХ ФИРМ1. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-gosudarstvennogo-upravleniya-na-effektivnost-rossiyskih-firm1 (дата обращения: 24.10.2025).
47. Cyberleninka.ru. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ЧЕРЕЗ СТРАТЕГИИ ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЯ, РЕАЛИЗУЕМЫЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obespechenie-innovatsionnogo-razvitiya-cherez-strategii-importozamescheniya-realizuemye-gosudarstvennymi-korporatsiyami (дата обращения: 24.10.2025).
48. Cyberleninka.ru. ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЛДИНГОВ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakonodatelnoe-regulirovanie-deyatelnosti-holdingov (дата обращения: 24.10.2025).
49. ВЕСТНИК АЛТАЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ С ПОЗИЦИИ ESG-ПОДХОДА. – URL: https://www.vaael.ru/ru/article/view?id=1940 (дата обращения: 24.10.2025).