Управленческие решения в системе управления персоналом — пример курсовой работы с анализом и выводами

В современной конкурентной экономике качество управленческих решений в сфере управления персоналом (HR) становится не просто функцией кадрового отдела, а прямым фактором, определяющим устойчивость и конкурентоспособность компании. Многие руководители, по-прежнему концентрируясь на финансовых и маркетинговых показателях, недооценивают эту область. Это приводит к возникновению научной проблемы: существует явный недостаток разработанных методических подходов к принятию HR-решений, что создает разрыв между стратегической важностью этой функции и инструментальной базой для ее реализации.

В рамках данного исследования эта проблема конкретизируется следующим образом:

• Проблема исследования: Несоответствие между растущей ролью стратегических HR-решений и недостатком системных, научно обоснованных методик их принятия, реализации и оценки на крупных промышленных предприятиях.
• Объект исследования: Общественные отношения, возникающие в процессе принятия управленческих решений в системе управления персоналом ПАО «Газпром».
• Предмет исследования: Методы, технологии и конкретные процессы, составляющие основу принятия управленческих решений в сфере HR на примере ПАО «Газпром».

Исходя из этого, целью курсовой работы является разработка и научное обоснование комплекса практических рекомендаций, направленных на совершенствование процесса принятия управленческих решений в HR-системе ПАО «Газпром».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы понятия «управленческое решение» в контексте управления персоналом.
2. Классифицировать методы и стили принятия решений, применяемые в HR.
3. Провести комплексный анализ существующей практики принятия HR-решений в ПАО «Газпром».
4. Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в анализируемой системе.
5. Разработать конкретные проектные рекомендации для повышения эффективности принимаемых решений.

Рабочая гипотеза исследования заключается в следующем: совершенствование процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом ПАО «Газпром» на основе внедрения формализованных методик и целенаправленного развития управленческих компетенций руководителей позволит повысить эффективность кадровой политики и, как следствие, общие бизнес-показатели компании.

Четко определив научный аппарат исследования, мы можем перейти к первому шагу — формированию теоретического фундамента, необходимого для глубокого анализа проблемы.

Глава 1. Какими бывают управленческие решения в HR и на чем они строятся

1.1. Сущность и характеристики управленческого решения

Управленческое решение в своей основе представляет собой целенаправленное волевое воздействие руководителя на объект управления (сотрудника или коллектив), направленное на решение конкретной задачи. Это не просто выбор одной из альтернатив, а сложный процесс, обладающий рядом ключевых характеристик. Качественное решение всегда:

• Ориентировано на бизнес-цели: Оно должно соответствовать общей стратегии предприятия.
• Имеет четкую направленность: Как правило, это директива, идущая от руководителя к подчиненному.
• Основано на компетентности: Руководитель, принимающий решение, должен обладать необходимыми знаниями и полномочиями.
• Является осуществимым: Решение должно быть реалистичным с точки зрения имеющихся ресурсов (временных, финансовых, человеческих).

На практике выделяют два фундаментальных подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на спонтанном озарении или прошлом опыте, и рациональный, предполагающий последовательный анализ проблемы, генерацию и оценку альтернатив для выбора оптимального варианта.

1.2. Принципы и стратегии управления персоналом как основа для решений

Любое кадровое решение не существует в вакууме. Оно должно быть встроено в общую систему корпоративных ценностей и стратегических целей. Эта система базируется на фундаментальных принципах управления персоналом, таких как поддержание дисциплины, взаимное доверие, делегирование полномочий и вовлечение сотрудников в принятие общих решений. Эти принципы формируют среду, в которой решения могут быть эффективно реализованы.

Кроме того, характер решений напрямую зависит от выбранной HR-стратегии, которая, в свою очередь, является частью общей бизнес-стратегии компании. Например:

• Стратегия роста: Решения будут сфокусированы на массовом наборе, быстрой адаптации и обучении персонала.
• Стратегия прибыльности: Акцент смещается на решения по оптимизации затрат, повышению производительности и удержанию ключевых сотрудников.
• Стратегия ликвидации: Принимаются сложные решения, связанные с сокращением персонала, аутплейсментом и управлением изменениями.

1.3. Классификация и виды решений в управлении персоналом

Для системного анализа весь спектр кадровых решений можно классифицировать по нескольким ключевым основаниям, что помогает лучше понять их природу и масштаб.

По уровню иерархии:

1. Стратегические: Долгосрочные решения, определяющие всю кадровую политику (например, решение о внедрении системы грейдов или создании корпоративного университета).
2. Тактические: Решения среднего уровня, направленные на реализацию стратегии (например, утверждение годового плана обучения или бюджета на подбор персонала).
3. Оперативные: Ежедневные решения, принимаемые линейными руководителями (например, о приеме на работу конкретного кандидата, наложении взыскания или премировании сотрудника).

По функциональному содержанию: решения, связанные с наймом, адаптацией, мотивацией, оценкой, обучением, карьерным планированием и увольнением персонала.

По степени повторяемости: решения делятся на рутинные (стандартные, повторяющиеся, часто алгоритмизированные) и уникальные (творческие, принимаемые в нестандартных ситуациях и требующие особого подхода).

Глава 2. Какие существуют методы и технологии для принятия решений в управлении персоналом

2.1. Анализ индивидуальных и групповых методов принятия решений

Выбор конкретного метода принятия решения зависит от множества факторов: сложности проблемы, имеющегося времени, квалификации руководителя и корпоративной культуры. Все методы можно условно разделить на индивидуальные и групповые.

К индивидуальным относятся:

• Интуитивные методы: Решение принимается на основе внутреннего чутья, без осознанного анализа. Эффективно в условиях дефицита времени, но несет высокие риски.
• Методы, основанные на суждениях: Решение базируется на прошлом опыте, здравом смысле и знаниях руководителя. Это наиболее распространенный, но и наиболее субъективный подход.
• Рациональные методы: Предполагают структурированный процесс: диагностика проблемы, определение критериев выбора, поиск и оценка альтернатив, выбор наилучшего варианта.

Групповые методы используются для решения сложных и важных задач. Наиболее известные из них — это мозговой штурм, направленный на генерацию максимального количества идей без критики, и дискуссия, в ходе которой происходит столкновение и аргументация различных точек зрения для выработки взвешенного решения.

2.2. Количественные и качественные инструменты

Помимо общих подходов, в арсенале HR-специалистов существуют и более сложные, технологичные инструменты для поддержки принятия решений.

• «Дерево решений»: Это количественный метод, позволяющий графически представить различные варианты действий, их возможные исходы, затраты и вероятности. Он незаменим при выборе из нескольких дорогостоящих альтернатив, например, при решении вопроса «учить своих сотрудников или нанимать готовых специалистов?».
• Метод декомпозиции: Технология разбивки одной большой и сложной проблемы на несколько более мелких и простых подзадач. Решая их последовательно, можно прийти к комплексному решению исходной проблемы.
• Социально-психологические методы: К ним относится, например, социометрия. Этот инструмент позволяет измерить уровень сплоченности в коллективе, выявить неформальных лидеров и «отверженных», что дает ценную информацию для принятия решений о перегруппировке команд, снижении напряженности и назначении руководителей проектов.

2.3. Влияние стилей управления на выбор методов

Стиль руководства, доминирующий в компании или отдельном подразделении, напрямую предопределяет, какие методы принятия решений будут использоваться чаще всего. Связь здесь прямая и очевидная:

• Авторитарный стиль: Руководитель принимает все решения единолично, опираясь на собственные суждения. Групповые методы и делегирование практически не используются.
• Демократический стиль: Характеризуется активным вовлечением подчиненных в процесс обсуждения и принятия решений. Здесь процветают дискуссии, мозговые штурмы и совместная выработка альтернатив.
• Ситуативный (гибкий) стиль: Наиболее современный подход, при котором руководитель выбирает метод в зависимости от конкретной ситуации: срочности задачи, уровня компетентности команды и важности самого решения. Для рутинной задачи он может применить авторитарный подход, а для стратегической — демократический.

Глава 3. Как устроен процесс принятия HR-решений в ПАО «Газпром»

3.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» является глобальной энергетической компанией с огромной численностью персонала и сложной, многоуровневой организационной структурой. Система управления персоналом в такой корпорации представляет собой масштабный механизм, охватывающий десятки дочерних обществ и регионов. Организационная структура HR-функции, как правило, централизована на уровне корпоративного центра, который задает общие стандарты и политики, и имеет представительства в региональных подразделениях.

3.2. Анализ действующей кадровой политики и процедур

Анализ внутренних документов компании (таких как политика в области управления персоналом, положения о подборе, оценке и мотивации) показывает наличие формализованных процедур для ключевых HR-процессов. В компании, вероятно, закреплены экономические и административные методы управления, включая материальное стимулирование и строгую дисциплинарную ответственность. Однако особое внимание при анализе уделяется системе обратной связи. Эффективная обратная связь, будь то в формате официальных дискуссий или неформального диалога, — это ключевой элемент, который позволяет оперативно решать проблемы, снижать количество слухов и повышать сплоченность коллектива. Ее состояние в компании является важным диагностическим маркером.

3.3. Диагностика ключевых проблем в принятии решений

На основе анализа и сопоставления с передовыми практиками можно выделить несколько системных проблем в процессе принятия кадровых решений в крупных иерархических структурах, подобных ПАО «Газпром».

1. Проблема 1: Чрезмерная централизация. Значительная часть даже оперативных кадровых решений принимается на слишком высоком уровне управления. Это ведет к замедлению бизнес-процессов, снижению инициативы и демотивации линейных руководителей, которые лишаются возможности влиять на собственную команду.
2. Проблема 2: Недостаток данных для принятия решений. Несмотря на обилие информации, решения часто принимаются интуитивно или на основе устаревших сведений, а не на базе современной HR-аналитики. Отсутствует культура data-driven подхода, когда каждое важное решение подкрепляется цифрами.
3. Проблема 3: Слабая система оценки эффективности решений. После принятия кадрового решения (например, о запуске новой программы мотивации) отсутствует система четких KPI для оценки его реального эффекта. Невозможно достоверно ответить на вопрос: «Принесло ли это решение пользу компании и окупились ли затраты?». Это контрастирует с необходимостью развития у руководителей таких ключевых навыков, как анализ и решение проблем.

Глава 4. Как можно усовершенствовать систему принятия решений в компании

4.1. Проект по децентрализации и делегированию полномочий

Для решения проблемы избыточной централизации предлагается разработать и внедрить модель поэтапной децентрализации. Суть проекта — передать часть полномочий по принятию оперативных кадровых решений на уровень линейных руководителей. Например, предоставить им право самостоятельно принимать решения о нематериальном поощрении, распределении премий в рамках утвержденного бюджета отдела или формировании графика отпусков. Это потребует внесения изменений в локальные нормативные акты и создания прозрачной системы контроля, но в результате повысит скорость реакции на изменения и мотивацию руководителей на местах, реализуя на практике принцип делегирования полномочий.

4.2. Внедрение системы HR-аналитики и поддержки принятия решений

Для борьбы с дефицитом данных предлагается внедрить комплексную систему HR-аналитики. Первым шагом является создание автоматизированных дашбордов для руководителей всех уровней. Эти дашборды должны в реальном времени отображать ключевые метрики: текучесть персонала (общую и по отделам), стоимость и скорость закрытия вакансий, эффективность программ обучения, уровень вовлеченности. Для наиболее важных и стратегических кадровых решений (например, о назначении на ключевые посты или открытии нового филиала) рекомендуется внедрить обязательное использование метода «дерева решений», чтобы сделать выбор максимально объективным и просчитанным.

4.3. Разработка программы развития управленческих компетенций

Для повышения общего качества решений на всех уровнях необходимо целенаправленно развивать соответствующие навыки у менеджмента. Предлагается разработать и запустить модульную программу обучения для руководителей, сфокусированную на следующих компетенциях:

• Технологии принятия решений: Обучение практическому применению аналитических и групповых методов.
• Навыки эффективной коммуникации: Развитие умения аргументировать свою позицию и слушать оппонентов.
• Мастерство обратной связи: Обучение техникам конструктивной критики и похвалы, что является фундаментом для доверительных отношений в коллективе.

Такая программа позволит создать единое понятийное поле и повысить качество управленческого мышления во всей компании, напрямую влияя на эффективность каждого принимаемого решения.

Заключение

В ходе проделанной работы были решены все задачи, поставленные во введении. Мы изучили теоретические основы и классификацию управленческих решений, рассмотрели инструментарий для их принятия, провели диагностический анализ системы управления персоналом на примере крупной компании и выявили ключевые проблемы.

Главным итогом исследования является разработка комплексного проекта по совершенствованию процесса принятия HR-решений, который включает в себя три взаимосвязанных направления: децентрализацию полномочий, внедрение HR-аналитики и развитие управленческих компетенций.

Выдвинутая во введении гипотеза о том, что совершенствование процесса принятия управленческих решений через внедрение формализованных методик и развитие компетенций руководителей повысит эффективность кадровой политики, нашла свое полное подтверждение. Предложенные меры напрямую ведут к более быстрым, обоснованным и качественным решениям, что снижает риски и повышает отдачу от человеческого капитала.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации подходов к классификации и методологии принятия решений в сфере управления персоналом. Практическая значимость состоит в том, что предложенный в Главе 4 проект представляет собой готовое руководство к действию, которое после необходимой адаптации может быть использовано для оптимизации HR-процессов в других крупных промышленных компаниях со схожей структурой и проблемами.

Библиографический список и Приложения

В данном разделе курсовой работы должен быть приведен полный перечень использованных литературных и электронных источников, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ. Для работы такого уровня объем списка, как правило, составляет не менее 30-40 наименований.

В раздел «Приложения» целесообразно вынести вспомогательные и громоздкие материалы, которые перегружали бы основной текст. Это могут быть:

• Подробные расчеты экономического эффекта от внедрения предложенных мер.
• Диаграммы, иллюстрирующие организационную структуру компании.
• Примеры анкет для проведения опросов вовлеченности.
• Скрипты и матрицы для проведения социометрических исследований в коллективах.