Формирование и совершенствование стратегии предприятия в условиях современных вызовов: теоретические основы и практические рекомендации

В октябре 2025 года на конференции «Т-Банк про Бизнес» эксперты подчеркнули, что компании, способные виртуозно балансировать между жестким контролем, гибкостью и стратегическим риском, получат неоспоримое преимущество в предстоящем 2026 году. Это не просто наблюдение, а точное отражение беспрецедентной динамики, которая сегодня определяет ландшафт мировой экономики. В условиях постоянных изменений, нарастающей геополитической нестабильности, стремительного технологического прогресса и острейшего кадрового дефицита, стратегический менеджмент перестает быть лишь одним из управленческих инструментов. Он превращается в жизненно важную философию, центральную нервную систему любого успешного предприятия, обеспечивающую его выживание и процветание.

Цель настоящей курсовой работы — провести глубокий анализ теоретических основ и практических аспектов формирования стратегии предприятия. Мы не только раскроем ключевые концепции и модели стратегического управления, но и разработаем практические рекомендации, которые могут быть применены для совершенствования стратегии конкретной организации. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

• Систематизировать понятийный аппарат стратегического менеджмента и проследить его эволюцию.
• Детально изучить основные теории и модели формирования стратегии, оценивая их применимость в различных условиях.
• Описать ключевые этапы стратегического процесса, включая анализ внешней и внутренней среды, а также разработку многоуровневых стратегий.
• Рассмотреть механизмы реализации, мониторинга и корректировки стратегии, уделяя особое внимание управлению изменениями.
• Представить комплексный подход к оценке эффективности стратегии, включая современные качественные и количественные метрики.
• Проанализировать актуальные вызовы и тенденции, такие как влияние цифровой трансформации, искусственного интеллекта и кадрового дефицита на стратегическое планирование.

Работа строится на академически выверенной методологической базе, опираясь на труды признанных классиков стратегического менеджмента, таких как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Портер, а также на исследования современных российских и зарубежных ученых. В качестве источников используются научные монографии, рецензируемые журналы, официальные статистические данные и аналитические обзоры, что обеспечивает объективность, информативность и актуальность представленного материала.

Теоретические основы стратегического менеджмента и сущность формирования стратегии предприятия

Современное предприятие существует не в вакууме, а в постоянно меняющемся, часто непредсказуемом мире. Чтобы не просто выжить, но и процветать, ему необходимо видеть горизонт, понимать свой путь и обладать инструментами для маневрирования. Именно здесь на сцену выходит стратегический менеджмент – не просто набор правил, а целая философия, определяющая вектор движения организации в долгосрочной перспективе. Две наиболее влиятельные школы, сформировавшие современное понимание стратегического мышления, представлены работами Майкла Портера и Генри Минцберга, чьи идеи, несмотря на различия в фокусе, служат фундаментом этой философии.

Понятие и эволюция стратегического менеджмента: от планирования к управлению изменениями

В своей основе стратегический менеджмент представляет собой одну из ключевых функций управления, призванную обеспечить долгосрочное развитие компании и превзойти конкурентов по уровню результативности. Это комплексная деятельность, которая позволяет организации не только адаптироваться к быстро меняющимся условиям внешней среды, но и активно формировать эти условия в свою пользу. Отличительной чертой стратегического менеджмента является его фокусировка на долгосрочных целях, комплексных управленческих решениях и конкретных действиях, обеспечивающих быструю реакцию на внешние вызовы.

История стратегического менеджмента берет свое начало в концепциях стратегического планирования, где основной акцент делался на предсказании будущего и составлении подробных планов. Однако со временем стало очевидно, что статичное планирование не способно справиться с динамикой современного мира. Выдающийся специалист в области управления промышленными корпорациями Игорь Ансофф, один из пионеров стратегического мышления, видел стратегическое управление как более широкую систему. В его интерпретации, она включает в себя не только анализ и выбор стратегической позиции, но и оперативное управление в реальном времени.

Главное отличие стратегического менеджмента от его предшественника, стратегического планирования, заключается в действенной ориентированности. Если планирование сосредоточено на создании документа, то менеджмент охватывает весь цикл: от формулирования стратегии до ее реализации, оценки и непрерывной корректировки. Это означает, что стратегический менеджмент рассматривает организацию как живой, развивающийся организм, способный к обучению и адаптации. Он помогает понять, почему в условиях развивающейся конкуренции и глобализации одни компании уверенно движутся вперед, демонстрируя процветание, в то время как другие стагнируют или вовсе прекращают свое существование, именно благодаря способности к стратегическому маневрированию и своевременной перестройке.

В центре внимания стратегического менеджмента лежат следующие ключевые аспекты:

• Долгосрочное целеполагание: определение амбициозных, но достижимых целей, выходящих за рамки текущего операционного цикла.
• Анализ внешней и внутренней среды: глубокое изучение рыночных тенденций, конкурентного ландшафта, а также сильных и слабых сторон самой организации.
• Разработка и реализация стратегии: создание конкретного плана действий и обеспечение его воплощения в жизнь.
• Постоянный мониторинг и корректировка: непрерывное отслеживание результатов и внесение изменений в стратегию в ответ на меняющиеся условия.

Таким образом, стратегический менеджмент — это не просто инструмент, а фундаментальная управленческая деятельность, обеспечивающая устойчивое развитие и конкурентное преимущество предприятия в постоянно меняющемся мире.

Цели, задачи и принципы стратегического управления

Стратегическое управление, будучи многогранным процессом, не может существовать без четко определенных целей, задач и руководящих принципов. Они служат компасом, который направляет организацию через турбулентные воды рынка.

Основные цели стратегического управления:

1. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности: Главная цель — создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ, которые позволят компании занимать лидирующие позиции на рынке.
2. Достижение устойчивого роста и развития: Стратегия должна создавать условия для органического роста, расширения рыночной доли, выхода на новые рынки и диверсификации деятельности.
3. Повышение экономической эффективности: Оптимизация использования ресурсов, увеличение прибыльности и создание стоимости для акционеров.
4. Адаптация к изменениям внешней среды: Разработка гибких подходов, позволяющих компании оперативно реагировать на технологические сдвиги, изменения в предпочтениях потребителей, геополитические события и законодательные новации.
5. Формирование уникального корпоративного имиджа и культуры: Создание сильного бренда и организационной культуры, поддерживающей стратегические цели.

Для достижения этих целей стратегическое управление реализуется через пять взаимосвязанных функций, которые, по сути, являются его основными задачами:

1. Планирование стратегии: Эта функция включает в себя определение миссии, видения, ценностей, долгосрочных целей и выбор конкретных стратегических направлений. Это этап концептуализации будущего, где формируется общее представление о том, куда движется организация.
2. Организация выполнения стратегических планов: После того как стратегия сформулирована, необходимо создать соответствующую организационную структуру, распределить ресурсы, определить зоны ответственности и полномочия, чтобы обеспечить эффективное выполнение стратегических задач. Это означает перестройку внутренних процессов под новую стратегию.
3. Координация действий по реализации стратегических задач: В крупных организациях реализация стратегии часто требует совместных усилий различных отделов и подразделений. Координация призвана обеспечить согласованность их действий, предотвратить дублирование и конфликты, а также синхронизировать усилия для достижения общих целей.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов: Успех стратегии во многом зависит от вовлеченности и мотивации персонала. Эта функция включает разработку систем стимулирования, которые ориентируют сотрудников на достижение стратегических показателей, а также создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегические инициативы.
5. Контроль процесса выполнения стратегии: Непрерывный мониторинг прогресса, сравнение фактических результатов с запланированными, выявление отклонений и анализ их причин. Контроль не только фиксирует результаты, но и предоставляет ценную обратную связь для корректировки стратегии.

Принципы стратегического управления:

• Принцип системности: Стратегический менеджмент рассматривает организацию как единую систему, где все элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Изменения в одном элементе должны быть согласованы с остальными.
• Принцип адаптивности (гибкости): Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к непредсказуемым изменениям внешней среды. Это подразумевает возможность пересмотра и корректировки планов.
• Принцип целенаправленности: Все действия и ресурсы организации должны быть сфокусированы на достижении стратегических целей.
• Принцип ответственности: Четкое распределение ответственности за реализацию стратегии на всех уровнях управления.
• Принцип комплексности: Учет всех факторов — экономических, социальных, политических, технологических — при формировании и реализации стратегии.
• Принцип участия: Вовлечение ключевых сотрудников и стейкхолдеров в процесс стратегического планирования и реализации для повышения их мотивации и принятия решений.
• Принцип ориентации на будущее: Стратегия всегда направлена на перспективу, предвосхищая изменения и готовя организацию к ним.

Таким образом, стратегическое управление — это не статичный план, а динамичный, циклический процесс, который, опираясь на эти принципы, позволяет организации эффективно функционировать и развиваться в долгосрочной перспективе. Ведь разве не в этом заключается истинная ценность стратегического управления: в способности не только ставить цели, но и виртуозно вести к ним организацию через любые перемены?

Основные школы стратегического менеджмента: сравнительный анализ

Развитие стратегического менеджмента породило множество подходов и концепций, каждая из которых предлагает свой взгляд на процесс формирования и реализации стратегии. Две из наиболее влиятельных и фундаментальных школ представлены работами Майкла Портера и Генри Минцберга. Их идеи, хотя и различаются по фокусу, составляют основу современного понимания стратегического мышления.

Школа стратегического позиционирования Майкла Портера фокусируется на внешнем анализе отрасли и конкурентной борьбе, предлагая структурированные рамки для определения устойчивых конкурентных преимуществ.

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, является основоположником школы стратегического позиционирования. В основе его подхода лежит фундаментальный вопрос: «Почему одни компании добиваются большего успеха, чем другие?» Портер предложил системный взгляд на конкурентное преимущество, утверждая, что оно создается через уникальную бизнес-стратегию, которую трудно повторить конкурентам.

Ключевые концепции Портера:

1. Модель пяти сил конкуренции: Этот инструмент предназначен для анализа привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции. Он включает:
   • Внутриотраслевая конкуренция: Интенсивность борьбы между существующими игроками.
   • Угроза со стороны потенциальных конкурентов: Легкость или сложность входа новых игроков в отрасль.
   • Наличие продуктов-заменителей: Возможность замещения продукта или услуги аналогами из других отраслей.
   • Рыночная сила поставщиков: Способность поставщиков диктовать условия, влияя на стоимость сырья и комплектующих.
   • Рыночная сила потребителей: Способность потребителей требовать снижения цен или улучшения качества.

   Эта модель помогает фирме глубоко проанализировать структуру отрасли, прогнозировать ее развитие, понять мотивы и позиции конкурентов, а затем преобразовать этот анализ в эффективную конкурентную стратегию. Например, высокая рыночная сила поставщиков может вынудить компанию искать альтернативные источники или развивать вертикальную интеграцию.

2. Концепция цепочки создания ценности: Портер рассматривает деятельность компании как набор взаимосвязанных видов деятельности (первичных и вспомогательных), каждая из которых добавляет ценность продукту или услуге. Анализ цепочки ценности позволяет выявить, где компания может создать уникальное конкурентное преимущество — будь то снижение издержек или дифференциация.
3. Типовые конкурентные стратегии: Портер выделяет три базовые стратегии для достижения конкурентного преимущества:
   • Лидерство по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли, предлагая стандартный продукт по конкурентной цене.
   • Дифференциация: Компания создает уникальный продукт или услугу, воспринимаемую потребителями как превосходящую аналоги, и готова платить за это превосходство более высокую цену.
   • Фокусирование: Компания концентрируется на узком сегменте рынка (потребительский сегмент, география, продуктовая линия) и достигает либо лидерства по издержкам, либо дифференциации в этом сегменте.

Преимущества подхода Портера:

• Структурированность и аналитичность: Предоставляет четкие рамки для анализа отрасли и конкурентов.
• Ориентация на внешнюю среду: Подчеркивает важность правильного позиционирования на рынке.
• Применимость для стабильных отраслей: Наиболее эффективен в относительно предсказуемых рыночных условиях.

Недостатки подхода Портера:

• Статичность: Склонен рассматривать отрасль как относительно стабильную структуру, что затрудняет применение в быстро меняющихся условиях.
• Игнорирование внутренних ресурсов: Меньше внимания уделяется внутренним компетенциям и ресурсам компании.
• Ограниченность типовых стратегий: В некоторых случаях реальные стратегии могут быть гибридными или выходить за рамки трех типов.

Подходы к формированию стратегии Генри Минцберга акцентируют внимание на динамике, интуиции и обучении, предлагая более гибкий взгляд на стратегию как на возникающий процесс.

Генри Минцберг, канадский ученый и практик менеджмента, предложил более широкий и гибкий взгляд на формирование стратегии, оспаривая чисто рациональный и линейный подход. Он рассматривает стратегию не только как преднамеренный план, но и как возникающий процесс.

Минцберг выделяет три основных подхода (модели) к формированию стратегии:

1. Плановая модель:
   • Сущность: Стратегия разрабатывается как формализованный, рациональный процесс высококвалифицированными специалистами (стратегами, аналитиками) с использованием научных методов. Это классический подход, где определяются желаемые результаты и пути их достижения.
   • Особенности: Подробное планирование, прогнозирование, установка жестких целей, иерархическое принятие решений.
   • Применимость: Наиболее эффективна в стабильных, предсказуемых условиях, крупных бюрократических организациях.
2. Предпринимательская модель:
   • Сущность: Стратегия формируется вокруг личного опыта, знаний, интуиции и видения будущего одного ключевого руководителя-предпринимателя. Он является центральной фигурой, драйвером стратегического процесса.
   • Особенности: Гибкость, быстрота принятия решений, готовность к риску, высокая степень централизации.
   • Применимость: Характерна для стартапов, малых и средних предприятий, а также крупных компаний на этапе создания нового бизнеса, где требуется быстрое реагирование и новаторство.
3. Модель «обучения на опыте» (Emergent Strategy):
   • Сущность: Стратегия не формулируется заранее целиком, а возникает постепенно, в процессе адаптации к изменяющимся условиям. Организация учится на своих действиях, реакциях рынка и корректирует свой курс.
   • Особенности: Децентрализация, экспериментирование, постоянная обратная связь, гибкость, готовность к корректировкам, признание неопределенности.
   • Применимость: Идеальна для высоконестабильных рынков, инновационных отраслей, где невозможно предсказать будущее с высокой точностью.

Преимущества подхода Минцберга:

• Реалистичность: Отражает сложность и нелинейность реального процесса формирования стратегии.
• Гибкость: Учитывает разнообразие организационных контекстов и уровней неопределенности.
• Интеграция интуиции и обучения: Признает важность неформальных аспектов и адаптации.

Недостатки подхода Минцберга:

• Меньшая структурированность: Может быть сложнее для применения в качестве четкого алгоритма.
• Риск отсутствия долгосрочного видения: Чрезмерное увлечение «обучением на опыте» может привести к потере стратегического фокуса.
• Зависимость от лидерских качеств: Предпринимательская модель сильно завязана на личности лидера.

Сравнительный анализ и интеграция:

Критерий сравнения	Майкл Портер (Школа позиционирования)	Генри Минцберг (Разнообразие подходов)
Основной фокус	Внешняя среда, структура отрасли, конкурентное позиционирование.	Процесс формирования стратегии, его характер (преднамеренный/возникающий), роль лидера.
Отношение к будущему	Предсказуемо, можно планировать и формировать позицию.	Частично предсказуемо, частично формируется в процессе обучения и адаптации.
Ключевые инструменты	Модель пяти сил, цепочка создания ценности, типовые стратегии.	Плановая, предпринимательская модели, модель «обучения на опыте».
Применимость	Стабильные отрасли, крупные компании, поиск устойчивого конкурентного преимущества.	Различные условия, от стабильных до высоконестабильных, с акцентом на гибкость.
Преимущества	Четкость, аналитичность, внешняя ориентация.	Реалистичность, гибкость, учет динамики и интуиции.
Недостатки	Статичность, недооценка внутренних ресурсов.	Меньшая структурированность, риск потери фокуса.

В конечном итоге, успешное стратегическое управление часто требует синтеза этих подходов. Компания может использовать аналитические инструменты Портера для понимания отрасли и выбора позиции, но при этом применять гибкий, обучающий подход Минцберга для адаптации стратегии в условиях неопределенности. Лидеры должны сочетать рациональное планирование с предпринимательской интуицией и готовностью к непрерывному обучению, чтобы обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и развитие организации.

Процесс формирования стратегии: этапы, инструменты анализа и принципы разработки

Формирование стратегии — это не единичный акт, а сложный, многоступенчатый процесс, требующий системного подхода, глубокого анализа и способности предвидеть будущее. Он подобен навигации корабля в открытом море: сначала нужно определить конечную точку назначения, затем оценить погодные условия и состояние судна, и только потом проложить курс, который может меняться в зависимости от течений и штормов.

Диагностика внешней и внутренней среды организации: PESTEL и SWOT-анализ

Прежде чем приступать к формулированию стратегических решений, любая организация должна провести тщательную «инвентаризацию» окружающей ее реальности и собственных возможностей. Этот процесс, известный как стратегический анализ, включает в себя детальное изучение внешней и внутренней среды. Цель — выявить ключевые факторы, которые могут повлиять на успех предприятия, и определить его текущее положение.

Анализ внешней среды: PESTEL-анализ

Внешняя среда делится на макросреду и микросреду (отраслевую). Для оценки макросреды, то есть факторов, на которые компания не может напрямую влиять, но которые могут существенно повлиять на ее деятельность, широко используется PESTEL-анализ. Название методики является аббревиатурой, объединяющей следующие группы факторов:

• P – Political (Политические): Включает государственную политику, законодательство, регулирующие акты, налоговую систему, стабильность правительства, внешнеполитические отношения и уровень коррупции. Например, изменения в торговой политике или ужесточение экологических норм могут серьезно повлиять на стратегию компании.
• E – Economic (Экономические): Охватывает такие макроэкономические показатели, как ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, покупательная способность населения, уровень безработицы. Актуальная на 29.10.2025 ключевая ставка Банка России в 16,50% годовых (сниженная с 21% в октябре 2024 года) напрямую влияет на стоимость заемного капитала, инвестиционные возможности и, как следствие, на стратегию расширения или оптимизации расходов компаний.
• S – Social (Социальные): Демографические тенденции, культурные ценности, образ жизни, уровень образования, отношение к работе и здоровью, потребительские предпочтения. Например, рост интереса к здоровому образу жизни может открыть новые рыночные ниши для компаний, производящих органические продукты.
• T – Technological (Технологические): Уровень развития технологий, темпы инноваций, инвестиции в НИОКР, доступность новых материалов и производственных процессов, развитие цифровых платформ. Стремительное внедрение искусственного интеллекта (ИИ), объем инвестиций в который в России в 2024 году составил 305 млрд руб. (рост на 36% за год), является одним из наиболее значимых технологических факторов, который требует от компаний пересмотра своих операционных и продуктовых стратегий.
• E – Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, общественное давление по вопросам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности.
• L – Legal (Правовые): Законы и нормативные акты, регулирующие конкретную отрасль, трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное законодательство.

PESTEL-анализ позволяет организации заранее выявить потенциальные возможности и угрозы, исходящие из макросреды, и скорректировать свою стратегию, чтобы использовать первые и минимизировать вторые.

Анализ внутренней среды и синтез: SWOT-анализ

После оценки внешней среды необходимо сосредоточиться на внутренних ресурсах и компетенциях организации. Для этого, а также для синтеза с внешними факторами, используется SWOT-анализ. Этот инструмент позволяет определить:

• S – Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Это могут быть уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные бизнес-процессы, сильное финансовое положение.
• W – Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение. Примеры: устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, отсутствие инноваций, слабая маркетинговая стратегия, зависимость от одного поставщика. Актуальный кадровый дефицит, с которым сталкиваются 75% российских компаний (по данным Kept на 2025 год), является ярким примером слабой стороны для многих предприятий.
• O – Opportunities (Возможности): Благоприятные факторы во внешней среде, которые компания может использовать для достижения своих целей. Это может быть появление новых рынков, изменение потребительских предпочтений, ослабление конкурентов, технологические прорывы.
• T – Threats (Угрозы): Неблагоприятные внешние факторы, которые могут помешать достижению целей или нанести ущерб компании. Примеры: усиление конкуренции, экономический спад, ужесточение регулирования, появление новых продуктов-заменителей.

Сочетание этих четырех элементов позволяет сформировать стратегические направления:

• Сила-Возможность (SO): Использовать сильные стороны для реализации возможностей.
• Слабость-Возможность (WO): Преодолевать слабые стороны, используя возможности.
• Сила-Угроза (ST): Использовать сильные стороны для нейтрализации угроз.
• Слабость-Угроза (WT): Минимизировать слабые стороны и избегать угроз.

Таким образом, стратегический анализ, включающий PESTEL и SWOT-анализ, является фундаментальным этапом формирования стратегии. Он позволяет компании получить комплексное представление о своем положении, понять, где она находится, куда может двигаться и с какими препятствиями столкнется. Это база для формулирования миссии, видения и стратегических целей, которые станут ориентирами для всего дальнейшего стратегического процесса.

Разработка миссии, видения и стратегических целей предприятия

После всестороннего анализа внешней и внутренней среды, следующим критически важным этапом в процессе формирования стратегии является определение фундаментальных ориентиров, которые будут направлять всю деятельность организации. Эти ориентиры — миссия, видение и стратегические цели — формируют своего рода «конституцию» предприятия, определяющую его предназначение, желаемое будущее и конкретные шаги для его достижения.

Миссия предприятия:

Миссия — это четко сформулированное предназначение организации, ее основная философия и смысл существования. Она отвечает на вопрос: «Почему мы существуем? Какую ценность мы создаем для кого?» Миссия не должна быть ограничена только получением прибыли; она должна отражать социальную значимость компании, ее вклад в жизнь общества, клиентов, сотрудников и других стейкхолдеров.

• Принципы формирования миссии:
  • Ориентация на потребителя: Что компания делает для своих клиентов?
  • Отражение ценностей: Какие убеждения и принципы лежат в основе деятельности?
  • Отличие от конкурентов: Что делает компанию уникальной?
  • Мотивация сотрудников: Вдохновляет ли миссия персонал?
  • Долгосрочность: Миссия должна быть актуальной на протяжении многих лет.
• Пример: Миссия компании «Google» — «Организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Эта миссия не только определяет основную деятельность, но и подчеркивает глобальную цель и ценность для общества.

Видение корпорации:

Видение — это образ желаемого будущего состояния организации, амбициозная и вдохновляющая картина того, чем компания хочет стать через 5-10 лет. Оно отвечает на вопрос: «Кем мы хотим стать? Какое будущее мы создаем?» Видение должно быть ярким, конкретным и вдохновляющим, чтобы мотивировать сотрудников и стейкхолдеров двигаться в одном направлении.

• Принципы формирования видения:
  • Амбициозность: Вызов текущему состоянию, стремление к превосходству.
  • Ясность и конкретность: Легкость для понимания и запоминания.
  • Реалистичность: Достижимость, пусть и с большими усилиями.
  • Направленность на будущее: Отражение долгосрочной перспективы.
• Пример: Видение «Microsoft» в первые годы: «Компьютер на каждом столе и в каждом доме». Это видение было невероятно амбициозным для своего времени, но стало мощным стимулом для развития компании.

Стратегические цели предприятия:

Стратегические цели — это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) результаты, которых организация стремится достичь в рамках своей миссии и видения. Они переводят общие идеи миссии и видения в операционные задачи.

• Классификация стратегических целей:
  • Рыночные цели: Увеличение доли рынка, выход на новые сегменты, укрепление позиций бренда.
  • Финансовые цели: Рост прибыли, рентабельности, увеличение стоимости акционерного капитала, оптимизация затрат.
  • Инновационные цели: Разработка новых продуктов/услуг, внедрение новых технологий, улучшение НИОКР процессов.
  • Производственные/операционные цели: Повышение эффективности производства, снижение брака, улучшение качества продукции, оптимизация логистики.
  • Социальные цели: Повышение удовлетворенности сотрудников, развитие корпоративной социальной ответственности.
• Взаимосвязь: Миссия определяет «кто мы есть», видение — «куда мы идем», а стратегические цели — «как мы туда доберемся». Эти элементы формируют иерархическую структуру, где каждая цель должна быть согласована с вышестоящими ориентирами.

Например, если миссия компании связана с «предложением инновационных и экологически чистых решений для городской мобильности», а видение — «стать мировым лидером в производстве электрических самокатов», то стратегическими целями могут быть:

• Увеличить долю рынка электрических самокатов в Европе на 15% к концу 2027 года.
• Снизить себестоимость производства самокатов на 10% к 2026 году за счет внедрения новых материалов.
• Запустить три новые модели самокатов с улучшенными характеристиками к середине 2026 года.

Процесс разработки миссии, видения и стратегических целей требует не только аналитических способностей, но и творческого подхода, а также широкого вовлечения ключевых стейкхолдеров. Это основа, на которой строится вся дальнейшая работа по формулированию и реализации конкретных стратегий. Без четкого понимания этих фундаментальных ориентиров, любое стратегическое решение будет лишено смысла и направления.

Классификация стратегий предприятия: корпоративный, деловой и функциональный уровни

В условиях сложной организационной структуры и многопрофильной деятельности, стратегия предприятия не может быть унифицированной и одноуровневой. Она представляет собой иерархическую систему, в которой решения, принимаемые на разных уровнях управления, взаимосвязаны и направлены на достижение общей цели. Крупные фирмы с дивизиональной структурой, где каждый дивизион может представлять отдельный бизнес, имеют по меньшей мере три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный.

1. Корпоративная (портфельная) стратегия

Корпоративная стратегия находится на высшем уровне иерархии и определяет общее направление развития всего предприятия в целом. Она отвечает на вопрос: «В каких отраслях или видах бизнеса мы хотим конкурировать, и как мы будем управлять нашим портфелем бизнесов?»

• Сущность: Описывает общее направление роста предприятия, развитие производственно-сбытовой деятельности и управление различными видами бизнеса для балансировки портфеля товаров и услуг. Это решения о диверсификации, интеграции, приобретениях, слияниях или продаже активов.
• Основные задачи:
  • Определение привлекательности отраслей, в которых компания оперирует или планирует оперировать.
  • Распределение ресурсов между различными бизнес-единицами (дивизионами).
  • Поиск синергии между различными видами бизнеса.
  • Управление рисками на уровне всего портфеля.
• Инструменты: Для анализа портфеля часто используются матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), матрица МакКинзи/GE и другие методы портфельного анализа.
• Особенности: Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия фактически совпадает с деловой стратегией, поскольку нет необходимости распределять ресурсы между разными бизнесами.

Пример: Корпоративная стратегия крупного конгломерата может включать решения о выходе из убыточного нефтегазового сегмента, приобретении стартапа в сфере возобновляемой энергетики и инвестировании в развитие цифровых платформ в существующем медиа-бизнесе.

2. Деловая (бизнес-стратегия)

Деловая стратегия разрабатывается для каждой отдельной стратегической единицы бизнеса (СЕБ, или дивизиона) и фокусируется на том, как конкурировать в конкретной отрасли или сегменте рынка. Она отвечает на вопрос: «Как мы будем конкурировать в данном конкретном бизнесе?»

• Сущность: Определяет, каким образом СЕБ будет достигать конкурентного преимущества в своей рыночной нише. Это стратегии, направленные на улучшение рыночной позиции, развитие продукта, ценообразование, маркетинг и операционную эффективность внутри конкретного бизнеса.
• Основные задачи:
  • Выбор конкурентной стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).
  • Определение целевых сегментов рынка.
  • Разработка уникального ценностного предложения.
  • Оптимизация внутренних процессов для достижения конкурентных преимуществ.
• Взаимосвязь: Деловая стратегия должна быть согласована с корпоративной стратегией, поскольк�� она является ее частью и должна способствовать достижению общих целей портфеля.

Пример: Если корпоративная стратегия крупной автомобильной компании включает сегмент электромобилей, то деловая стратегия для этого сегмента может быть направлена на дифференциацию через инновационный дизайн и передовые технологии аккумуляторов, а не на лидерство по издержкам.

3. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются на уровне функциональных отделов и служб предприятия (например, маркетинг, финансы, производство, инновации, HR) на основе корпоративной и деловой стратегий. Они отвечают на вопрос: «Как наш функциональный отдел будет поддерживать корпоративную и деловую стратегии?»

• Сущность: Определяют, как конкретные функции будут использоваться для достижения стратегических целей. Эти стратегии детализируют, как ресурсы отдела будут распределены и какие действия предприняты для обеспечения поддержки стратегий более высокого уровня.
• Основные задачи:
  • Разработка детальных планов для каждого функционального направления.
  • Оптимизация использования ресурсов внутри отдела.
  • Создание конкурентных преимуществ через функциональные компетенции (например, выдающийся маркетинг, эффективное производство, высококвалифицированный персонал).
• Ключевой принцип: Несмотря на то что функциональные стратегии разрабатываются разными службами, они должны быть максимально согласованы и не противоречить друг другу. Нарушение этого принципа может привести к внутренним конфликтам, неэффективному использованию ресурсов и подрыву общей стратегии предприятия. Например, стратегия производства, направленная на снижение издержек за счет стандартизации, не должна противоречить маркетинговой стратегии, сфокусированной на предложении индивидуализированных, высококачественных продуктов.

Примеры функциональных стратегий:

• Маркетинговая стратегия: Фокусирование на цифровых каналах продвижения, разработка персонализированных рекламных кампаний.
• Финансовая стратегия: Оптимизация структуры капитала, управление оборотным капиталом, поиск новых источников финансирования.
• Производственная стратегия: Внедрение «бережливого производства», автоматизация процессов, управление качеством.
• HR-стратегия: Привлечение и удержание талантливых сотрудников в условиях кадрового дефицита, развитие систем обучения и мотивации.

Взаимосвязь и синергия:

Иерархическая структура стратегий обеспечивает системность и синергию в деятельности предприятия. Корпоративная стратегия задает общий вектор, деловые стратегии определяют конкурентные позиции в каждом бизнесе, а функциональные стратегии обеспечивают эффективную реализацию этих позиций через конкретные действия отделов. Успех предприятия зависит от того, насколько гармонично все эти уровни стратегий согласованы и насколько эффективно они поддерживают друг друга. Только в этом случае компания может достичь своих долгосрочных целей и обеспечить устойчивое развитие.

Реализация и адаптация стратегии в условиях неопределенности

Разработка стратегии, даже самой гениальной, представляет собой лишь первый шаг на пути к успеху. Подлинное искусство стратегического менеджмента проявляется в ее реализации – процессе претворения планов в жизнь, что требует не только жесткой дисциплины, но и невероятной гибкости в условиях постоянно меняющегося мира.

Управление реализацией стратегии: от планирования к действию

Многие компании тратят огромные ресурсы на разработку изысканных стратегических планов, но терпят неудачу на этапе их осуществления. Это подтверждает истину: без эффективных механизмов реализации даже самый продуманный стратегический план останется не более чем амбициозной фантазией. Управление реализацией стратегии — это ключевая часть стратегического управления, которая соединяет видение будущего с повседневными операциями.

Критическая роль осуществления стратегии:

Осуществление стратегии — это процесс перевода стратегических решений в конкретные действия, распределение ресурсов, создание необходимых структур, систем и процедур, а также формирование соответствующей корпоративной культуры. Именно на этом этапе проверяется жизнеспособность стратегических решений. Недостатки в реализации могут свести на нет все преимущества, полученные на этапе анализа и планирования. Следовательно, даже самая идеальная стратегия обречена на провал, если ее реализация не будет поддержана должной организационной дисциплиной и адекватными управленческими решениями.

Факторы успешного внедрения стратегии:

1. Правильное позиционирование: Как отмечал Майкл Портер, успешное внедрение стратегии во многом зависит от правильного позиционирования, которое обеспечивает защиту от конкуренции. Это означает, что компания должна четко определить свою уникальность на рынке, будь то через лидерство по издержкам, дифференциацию или фокусирование. Позиционирование должно быть устойчивым и труднокопируемым.
2. Перечень стратегических шагов: Стратегия должна быть декомпозирована на конкретные, измеримые, достижимые и ограниченные по времени стратегические шаги или инициативы. Эти шаги должны быть четко сформулированы, распределены по ответственным лицам и обеспечены необходимыми ресурсами. Каждый шаг должен вносить вклад в улучшение конкурентного позиционирования.
3. Организационная структура: Структура компании должна быть адаптирована под выбранную стратегию. Например, стратегия диверсификации может потребовать дивизиональной структуры, тогда как стратегия фокусирования — более плоской и гибкой.
4. Культура и лидерство: Корпоративная культура должна поддерживать стратегические цели. Лидеры играют ключевую роль в формировании этой культуры, вдохновляя сотрудников, преодолевая сопротивление изменениям и демонстрируя приверженность стратегии.
5. Системы стимулирования и мотивации: Системы вознаграждения, продвижения и развития персонала должны быть увязаны с достижением стратегических целей. Это обеспечивает выравнивание интересов сотрудников с интересами компании.
6. Управление ресурсами: Эффективное распределение финансовых, человеческих, технологических и информационных ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии.
7. Коммуникации: Четкая и открытая коммуникация стратегии на всех уровнях организации. Сотрудники должны понимать, почему выбрана именно эта стратегия, каковы их роли в ее реализации и как их усилия влияют на общий успех.

Цикл стратегического управления:

Управление реализацией стратегии и оценка ее эффективности являются частью непрерывного цикла стратегического управления. Этот цикл включает:

• Формулирование стратегии: Определение миссии, видения, целей и выбор стратегических направлений.
• Реализация стратегии: Претворение планов в действия.
• Оценка и контроль: Мониторинг результатов, выявление отклонений и анализ причин.
• Корректировка стратегии: Внесение изменений в стратегию или процесс ее реализации на основе полученной обратной связи.

Этот циклический характер подчеркивает, что стратегия не является статичным документом. Она должна быть гибкой и трансформироваться в нечто более амбициозное по мере достижения целей и изменения внешних условий. Успех реализации стратегии — это результат не только правильного выбора направления, но и виртуозного управления всеми аспектами организации, чтобы она могла двигаться в этом направлении эффективно и согласованно.

Мониторинг, контроль и корректировка стратегических планов

В современном, быстро меняющемся мире, даже самая тщательно разработанная стратегия не может быть статичной. Она требует постоянного внимания, проверки на адекватность и, при необходимости, своевременной корректировки. Мониторинг, контроль и корректировка стратегических планов – это те механизмы обратной связи, которые позволяют организации оставаться гибкой и адаптивной к меняющимся условиям внешней среды.

Роль контроля в стратегическом менеджменте:

Контроль выполнения стратегий является неотъемлемой частью процесса стратегического менеджмента. Его цель не просто выявить отклонения от плана, но и понять причины этих отклонений, а также определить, насколько сама стратегия остается релевантной в изменившихся условиях. Стратегический контроль отличается от операционного тем, что он фокусируется на долгосрочных результатах и соответствии всей деятельности организации выбранному стратегическому курсу. Это означает, что стратегический контроль должен быть проактивным, а не просто констатирующим факты, позволяя вовремя изменить курс, прежде чем отклонения станут критическими.

Основные этапы стратегического контроля:

1. Определение контролируемых параметров и стандартов: На этом этапе устанавливаются ключевые показатели эффективности (KPIs), которые будут использоваться для оценки прогресса в достижении стратегических целей. Эти показатели могут быть финансовыми (прибыль, рентабельность, доля рынка) и нефинансовыми (удовлетворенность клиентов, инновационная активность, вовлеченность персонала). Стандарты должны быть конкретными, измеримыми и реалистичными.
2. Измерение фактических результатов: Регулярный сбор данных о фактическом выполнении стратегических планов и достижении поставленных показателей. Это может включать анализ отчетов, проведение аудитов, опросов, мониторинг рыночных тенденций.
3. Сравнение фактических результатов со стандартами: Анализ выявленных отклонений. Важно не просто зафиксировать разницу, но и понять ее масштабы и значимость. Существует ли значительное отставание от плана? Превышены ли ожидания?
4. Анализ причин отклонений: Это критически важный этап. Отклонения могут быть вызваны различными факторами:
   • Некорректная стратегия: Сама стратегия оказалась ошибочной, не учитывала какие-либо факторы или базировалась на неверных предположениях.
   • Неэффективная реализация: Стратегия была хорошей, но ее реализация хромала (недостаток ресурсов, низкая мотивация, сопротивление изменениям).
   • Изменения во внешней среде: Рыночные условия изменились (появление нового конкурента, технологический прорыв, экономический кризис), что сделало первоначальную стратегию неактуальной.
5. Принятие корректирующих действий: На основе анализа причин принимаются решения о необходимых изменениях. Эти действия могут быть трех типов:
   • Корректировка процесса реализации: Если проблема в выполнении, то корректируются операционные планы, распределение ресурсов, мотивационные программы.
   • Корректировка стратегии: Если стратегия оказалась неадекватной, ее необходимо пересмотреть. Это может включать изменение целей, пересмотр конкурентной позиции, выход на новые рынки или сегменты.
   • Изменение первоначальных стандартов: В редких случаях, если внешние условия изменились настолько кардинально, что первоначальные цели стали недостижимыми или нерелевантными, может потребоваться пересмотр самих стандартов.

Механизмы обратной связи и гибкость:

Система мониторинга и контроля является мощным механизмом обратной связи, который позволяет организации учиться на своем опыте. В условиях высокой неопределенности, таких как экономическая и геополитическая нестабильность (на октябрь 2025 года, когда компании вынуждены балансировать между жестким контролем и гибкостью), стратегия должна быть максимально гибкой. Это означает:

• Постоянный сканирование внешней среды: Регулярный анализ PESTEL-факторов и конкурентного ландшафта для раннего выявления угроз и возможностей.
• Сценарное планирование: Разработка нескольких вариантов стратегии для различных сценариев развития событий.
• Использование адаптивных подходов: Применение принципов «обучения на опыте» Генри Минцберга, когда стратегия корректируется по мере накопления знаний и реакции на изменения.
• Организационная способность к изменениям: Развитие компетенций по управлению изменениями, что позволяет организации быстро и эффективно адаптироваться к новым условиям.

В конечном итоге, стратегия должна быть не догмой, а живым документом, который постоянно развивается и трансформируется. Она должна быть гибкой и трансформироваться в нечто более амбициозное по мере достижения целей, но также быть готовой к кардинальным пересмотрам, если внешняя реальность того потребует. Эффективный мониторинг, контроль и корректировка — это гарантия того, что организация останется на правильном пути, даже когда сам путь постоянно меняется.

Управление изменениями как стратегическая компетенция

В эпоху перманентных трансформаций, где рынки, технологии и социальные нормы меняются с ошеломляющей скоростью, способность организации эффективно управлять изменениями перестает быть просто функцией или проектом. Она трансформируется в фундаментальную стратегическую компетенцию, жизненно важную для выживания и процветания. Современный бизнес требует не просто адаптации к изменениям, а проактивного управления ими, превращая угрозы в возможности.

Критическая важность управления изменениями:

Стратегические изменения — это любые значительные преобразования в миссии, видении, целях, структуре, процессах, технологиях или культуре организации, необходимые для реализации новой или скорректированной стратегии. Без системного подхода к управлению изменениями, даже самая блестящая стратегия обречена на провал, поскольку люди – а именно они являются носителями и исполнителями стратегии – по своей природе склонны сопротивляться новому. Понимание и преодоление этого сопротивления становится ключевым фактором успеха в реализации любых стратегических инициатив.

Управление изменениями как стратегическая компетенция означает, что организация способна:

1. Предвидеть изменения: Постоянное сканирование внешней и внутренней среды для выявления зарождающихся тенденций и потенциальных угроз/возможностей.
2. Инициировать изменения: Не ждать, пока изменения навяжет рынок, а самим выступать их инициатором, создавая новые конкурентные преимущества.
3. Планировать изменения: Разрабатывать четкие планы по внедрению изменений, включая ресурсы, сроки, ответственных и коммуникационные стратегии.
4. Реализовывать изменения: Эффективно претворять планы в жизнь, минимизируя сбои и сопротивление.
5. Закреплять изменения: Интегрировать новые практики и процессы в повседневную деятельность, делая их частью организационной культуры.

Причины сопротивления изменениям и способы их преодоления:

Сопротивление изменениям — это естественная реакция людей на все новое и неизвестное. Его причины могут быть разнообразны:

• Психологические: Страх неизвестности, потеря контроля, привычка, нежелание выходить из зоны комфорта.
• Экономические: Опасения потери работы, снижение дохода, изменение статуса.
• Социальные: Угроза существующим отношениям в коллективе, изменению ролей.
• Организационные: Недостаток информации, отсутствие необходимых навыков, несовместимость с существующими системами, прошлой негативный опыт.

Для успешного преодоления сопротивления необходим системный подход:

1. Коммуникация и информирование: Четкое и открытое объяснение причин изменений, их целей, ожидаемых выгод и последствий для сотрудников. Отсутствие информации порождает слухи и страхи.
2. Вовлечение и участие: Привлечение сотрудников к процессу планирования и реализации изменений. Это не только повышает их приверженность, но и позволяет учесть ценные идеи с «передовой».
3. Обучение и развитие: Предоставление сотрудникам необходимых знаний и навыков для работы в новых условиях. Это снижает страх перед неизвестностью и повышает уверенность в своих силах.
4. Поддержка и поощрение: Лидеры должны демонстрировать свою поддержку изменений, а система мотивации должна поощрять тех, кто активно участвует в процессе.
5. Менеджмент сопротивления: Активное выявление источников сопротивления и разработка индивидуальных стратегий по их нейтрализации. Иногда это может быть переговорный процесс, иногда — административные меры.
6. Создание «агентов изменений»: Выделение и поддержка ключевых сотрудников, которые станут «проводниками» изменений на своих уровнях.

Роль лидерства в управлении изменениями:

Лидеры играют центральную роль в успешном управлении изменениями. Они должны быть не только стратегами, но и визионерами, способными вдохновить, убедить и направить организацию к новому будущему. Их задачи включают:

• Формулирование четкого видения будущих изменений.
• Построение коалиции сторонников изменений.
• Устранение барьеров и предоставление ресурсов.
• Создание атмосферы доверия и открытости.
• Празднование малых побед для поддержания импульса.

Развитие управления изменениями как стратегической компетенции становится необходимым условием для достижения амбидекстральности организации – способности одновременно эффективно эксплуатировать существующие возможности и исследовать новые. В условиях, когда экономическая и геополитическая нестабильность вынуждает руководителей постоянно переосмысливать подходы к стратегии, именно эта компетенция позволяет компаниям не просто выживать, но и выходить победителями из череды непрекращающихся трансформаций.

Оценка эффективности стратегии предприятия: комплексный подход и современные метрики

Оценка эффективности стратегии – это не просто заключительный этап стратегического цикла, а непрерывный процесс, который начинается с момента ее разработки и сопровождает на всех этапах реализации. Это критически важный элемент, позволяющий понять, насколько хорошо компания движется к своим долгосрочным целям, и своевременно скорректировать курс. Эффективность стратегии характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, связанных с ее разработкой и реализацией.

Качественные и количественные методы оценки стратегической эффективности

Для получения всесторонней картины эффективности стратегии необходимо использовать как качественные, так и количественные методы оценки. Каждый из них предоставляет уникальную информацию, дополняя общую аналитическую картину.

1. Качественные методы оценки стратегической эффективности:

Качественные методы фокусируются на оценке обоснованности, внутренней логики и соответствия стратегии общим принципам и контексту организации. Они отвечают на вопросы «Почему?» и «Как?», позволяя глубже понять природу успеха или неудачи. Зачастую именно качественные методы помогают выявить скрытые причины проблем, которые не отражаются в цифрах.

• Обоснованность выбора стратегии:
  • Насколько стратегия согласуется с миссией и видением компании?
  • Были ли учтены результаты PESTEL— и SWOT-анализа при ее формировании?
  • Соответствует ли стратегия внутренним ресурсам, компетенциям и организационной культуре?
  • Основана ли стратегия на реалистичных предположениях относительно будущего?
  • Насколько она отличается от стратегий конкурентов и создает ли устойчивое конкурентное преимущество?
• Характеристика стратегических целей:
  • Являются ли цели четкими, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART)?
  • Достаточно ли они амбициозны, чтобы вдохновлять, но при этом реалистичны?
  • Согласованы ли цели между собой и не противоречат ли друг другу на разных уровнях управления (корпоративный, деловой, функциональный)?
• Оценка соответствия стратегии внутриорганизационным процессам:
  • Поддерживает ли существующая организационная структура реализацию стратегии?
  • Соответствуют ли системы управления, коммуникации и принятия решений стратегическим приоритетам?
  • Развиваются ли необходимые компетенции и навыки у персонала для выполнения стратегических задач?
  • Насколько эффективно происходит распределение ресурсов в соответствии со стратегией?
• Оценка реакции стейкхолдеров: Мнения сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров и инвесторов о новой стратегии и ее влиянии на их интересы. Это можно получить через опросы, фокус-группы, интервью.

Качественная оценка часто носит экспертный характер, основанный на знаниях и опыте менеджеров и внешних консультантов. Она критически важна для понимания контекста и определения корневых причин проблем.

2. Количественные методы оценки стратегической эффективности:

Количественные методы опираются на измеримые показатели и финансовые данные, позволяя объективно оценить достигнутые результаты и их влияние на финансовое состояние и рыночную позицию компании. Они отвечают на вопрос «Сколько?» или «Насколько?».

• Прогнозирование объемов реализации (продаж):
  • Сравнение фактических объемов продаж с запланированными.
  • Анализ динамики роста продаж относительно рынка и конкурентов.
  • Расчет рыночной доли.
• Оценка ежегодного притока денежных средств (Cash Flow):
  • Анализ операционного, инвестиционного и финансового денежных потоков.
  • Оценка влияния стратегии на ликвидность и платежеспособность компании.
  • Использование показателей, таких как Чистый Дисконтированный Доход (NPV) и Внутренняя Норма Доходности (IRR) для оценки стратегических инвестиций.
• Оценка доступности источников финансирования:
  • Анализ кредитоспособности компании.
  • Стоимость заемного капитала (например, влияние ключевой ставки Банка России, которая на 29.10.2025 составляет 16,50% годовых, на стоимость привлекаемых кредитов).
  • Способность привлекать инвестиции на рынке капитала.
• Оценка целесообразного значения цены капитала (WACC — Weighted Average Cost of Capital):
  • Сравнение доходности стратегических проектов с ценой капитала. Проект считается эффективным, если его ожидаемая доходность превышает WACC.
  • Формула WACC:
    

    WACC = (E/V) * Re + (D/V) * Rd * (1 - T)

    
    где:
    
    E — рыночная стоимость собственного капитала
    
    D — рыночная стоимость заемного капитала
    
    V — общая рыночная стоимость капитала (E + D)
    
    R_e — стоимость собственного капитала
    
    R_d — стоимость заемного капитала
    
    T — ставка налога на прибыль

• Финансовые коэффициенты: Рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность продаж (ROS), коэффициенты ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости.
• Рыночные показатели: Рост капитализации, цена акций, дивидендная доходность.

Сочетание качественных и количественных методов позволяет создать комплексную систему оценки, которая не только фиксирует результаты, но и объясняет, почему они были достигнуты, предоставляя ценную информацию для корректировки стратегии.

Инструменты Value Based Management (VBM) в оценке стратегии

В условиях акцента на создание стоимости для акционеров (Shareholder Value), традиционные бухгалтерские показатели зачастую оказываются недостаточными для полной оценки стратегической эффективности. Концепция управления, нацеленная на создание стоимости (VBM), предлагает ряд более совершенных метрик, которые напрямую связывают стратегические решения с увеличением благосостояния собственников. Эти инструменты позволяют оценить, насколько эффективно стратегия использует капитал компании для генерации добавочной стоимости.

1. EVA (Economic Value Added) – Экономическая добавленная стоимость:
EVA — это показатель, который отражает реальную экономическую прибыль компании после вычета всех затрат, включая стоимость использования собственного и заемного капитала. В отличие от бухгалтерской прибыли, EVA учитывает альтернативную стоимость капитала, то есть доход, который могли бы принести акционеры, вложив свой капитал в другой проект с аналогичным уровнем риска. Если EVA > 0, компания создает стоимость для акционеров; если EVA < 0, компания разрушает стоимость.

• Формула EVA:
  

  EVA = NOPAT - (IC * WACC)

  
  где:
  
  NOPAT (Net Operating Profit After Tax) — чистая операционная прибыль после налогообложения
  
  IC (Invested Capital) — инвестированный капитал
  
  WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала

• Значение для стратегии: EVA позволяет оценить, какие стратегические инвестиции и проекты действительно генерируют экономическую ценность. Это мотивирует менеджеров принимать решения, которые не только увеличивают выручку или прибыль, но и эффективно используют капитал.

2. MVA (Market Value Added) – Рыночная добавленная стоимость:
MVA отражает разницу между рыночной стоимостью компании и суммой инвестированного капитала (собственного и заемного). По сути, это мера накопленной акционерной стоимости, созданной компанией с момента ее основания. Положительное MVA означает, что рынок оценивает компанию выше, чем сумма всех вложенных в нее средств, что является признаком успешной долгосрочной стратегии.

• Формула MVA:
  

  MVA = Рыночная стоимость компании - Инвестированный капитал

• Значение для стратегии: MVA является индикатором того, как рынок воспринимает перспективность стратегии компании и ее способность создавать будущую стоимость. Высокое MVA свидетельствует о доверии инвесторов к стратегическим решениям менеджмента.

3. SVA (Shareholder Value Added) – Акционерная добавленная стоимость:
SVA — это более широкий термин, который часто используется как синоним EVA или для обозначения общей концепции измерения стоимости, создаваемой для акционеров. Иногда SVA рассчитывается как изменение рыночной стоимости собственного капитала за период плюс выплаченные дивиденды, минус новый привлеченный собственный капитал.

• Значение для стратегии: Фокусируется на прямом влиянии стратегии на богатство акционеров, что является конечной целью VBM.

4. CVA (Cash Value Added) – Денежная добавленная стоимость:
CVA — это показатель, который фокусируется на денежных потоках. Он измеряет операционный денежный поток после налогообложения минус сумму, необходимую для поддержания текущего уровня инвестированного капитала (Cash Flow Return on Investment — CFROI). CVA более устойчив к бухгалтерским манипуляциям, чем показатели, основанные на прибыли.

• Формула CVA:
  

  CVA = Операционный денежный поток после налогов - Экономические амортизационные отчисления - Нормативная прибыль на инвестированный капитал

• Значение для стратегии: CVA помогает оценить, насколько эффективно стратегические решения генерируют реальные денежные потоки, которые могут быть использованы для реинвестирования, погашения долгов или выплаты дивидендов.

5. CRFOI (Cash Flow Return on Investment) – Доходность денежных потоков на инвестированный капитал:
CRFOI — это отношение операционного денежного потока (после налогов, но до амортизации и процентов) к инвестированному капиталу. Он показывает, сколько денежных средств генерирует каждый рубль инвестированного капитала.

• Формула CRFOI:
  

  CRFOI = (Операционный денежный поток / Инвестированный капитал) * 100%

• Значение для стратегии: CRFOI является важным показателем для оценки эффективности капитальных вложений и стратегических проектов с точки зрения генерации денежных средств.

Инструменты VBM предоставляют руководству компании более глубокое понимание того, как стратегические решения влияют на создание стоимости. Они стимулируют долгосрочное мышление, ориентированное на эффективное управление капиталом, а не только на краткосрочную прибыль. Интеграция этих метрик в систему оценки стратегии позволяет повысить обоснованность управленческих решений и обеспечить устойчивый рост акционерной стоимости.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) как инструмент измерения результативности

В конце 20-го века стало очевидно, что традиционные финансовые показатели, хотя и важны, не дают полного представления об эффективности стратегии и не могут служить единственной основой для принятия стратегических решений. В ответ на этот вызов Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили революционную концепцию — Систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Эта система представляет собой наиболее удачную попытку систематизации стратегических целей и является мощным инструментом для измерения результативности стратегии и ее мониторинга.

Сущность концепции Balanced Scorecard:

BSC расширяет традиционную финансовую перспективу, предлагая рассматривать результативность организации с четырех ключевых ракурсов, или перспектив:

1. Финансы (Financial Perspective): Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?» Эта перспектива включает традиционные финансовые показатели, такие как выручка, прибыль, рентабельность, ROI (Return on Investment), EVA и другие метрики, которые отражают экономическую эффективность стратегии и создание стоимости для акционеров.
2. Клиенты (Customer Perspective): Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах клиентов?» Эта перспектива фокусируется на показателях, связанных с удовлетворением потребностей клиентов, их удержанием, привлечением новых, а также с долей рынка. Примеры: индекс лояльности клиентов (NPS), доля рынка, количество новых клиентов, время обслуживания.
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Отвечает на вопрос: «Что мы должны делать превосходно?» Эта перспектива оценивает эффективность ключевых внутренних процессов, которые создают ценность для клиентов и акционеров. Примеры: качество продукции (количество дефектов), скорость разработки новых продуктов, эффективность производственных процессов, время от заказа до поставки.
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Отвечает на вопрос: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?» Эта перспектива охватывает факторы, которые обеспечивают долгосрочный рост и развитие организации. Примеры: уровень квалификации персонала, текучесть кадров, инвестиции в НИОКР, количество новых патентов, уровень использования информационных технологий, развитие корпоративной культуры.

Ключевые принципы и преимущества BSC:

• Баланс показателей: BSC обеспечивает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, опережающими (драйверы будущих результатов) и запаздывающими (отражающими уже достигнутые результаты) индикаторами.
• Стратегическая карта: Важным элементом BSC является стратегическая карта – визуальное представление причинно-следственных связей между целями и показателями разных перспектив. Например, улучшение обучения персонала (Обучение и развитие) ведет к повышению качества процессов (Внутренние процессы), что улучшает удовлетворенность клиентов (Клиенты) и, в конечном итоге, увеличивает финансовые результаты (Финансы).
• Измерение результативности стратегического планирования: BSC позволяет измерять результативность стратегического планирования на основе сравнительного анализа экономической деятельности организации с поставленными целями. Это дает четкое представление о том, насколько успешно компания реализует свою стратегию.
• Механизм обратной связи: Оценка результативности стратегии с помощью BSC рассматривается как мощный механизм обратной связи. Она позволяет не только выявить отклонения, но и понять их причины, что дает возможность своевременно корректировать стратегию, операционные планы и даже само видение.
• Коммуникация стратегии: BSC является отличным инструментом для коммуникации стратегии внутри организации. Когда сотрудники видят, как их ежедневная работа связана с общими стратегическими целями через систему показателей, это повышает их вовлеченность и понимание.

Пример применения BSC:

Допустим, компания-производитель электроники ставит целью «стать лидером по инновациям».

• Обучение и развитие: Цель – «Увеличить компетенции в области ИИ и машинного обучения». Показатели: количество обученных сотрудников, бюджет на НИОКР в ИИ.
• Внутренние процессы: Цель – «Сократить время разработки новых продуктов». Показатели: среднее время цикла разработки, количество выпущенных инновационных продуктов.
• Клиенты: Цель – «Повысить удовлетворенность клиентов инновационными продуктами». Показатели: индекс удовлетворенности клиентов, доля рынка по инновационным продуктам.
• Финансы: Цель – «Увеличить выручку от новых продуктов». Показатели: выручка от инноваций, рентабельность новых продуктов.

Система сбалансированных показателей стала фундаментальным инструментом стратегического управления, позволяя организациям не только измерять, но и эффективно управлять своей стратегией, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост.

Современные вызовы и тенденции в формировании стратегии предприятия

Современная экономика — это калейдоскоп стремительно меняющихся образов, где стабильность уступает место непрерывной трансформации. В таких условиях формирование стратегии предприятия превращается в своего рода искусство балансирования на краю пропасти, требующее от руководителей не только аналитического ума, но и пророческого видения. Сегодняшние вызовы не просто корректируют стратегические планы, они переписывают сами правила игры.

Влияние макроэкономической и геополитической нестабильности на стратегическое целеполагание

На 29 октября 2025 года мир продолжает жить в условиях, которые еще несколько лет назад казались сценарием фантастического фильма. Экономическая и геополитическая нестабильность стала новой нормой, вынуждая руководителей повсеместно переосмысливать свои подходы к стратегии и управлению. Это не просто период «турбулентности», а качественно иное состояние, требующее принципиально иных реакций.

Ключевые аспекты влияния:

1. Высокая волатильность и непредсказуемость:

• Экономические факторы: Колебания валютных курсов, инфляция, изменения процентных ставок (например, ключевая ставка Банка России, которая в октябре 2024 года составляла 21% годовых, к октябрю 2025 года снизилась до 16,50% годовых, что все еще является высокой ставкой для инвестиций). Эти изменения напрямую влияют на стоимость заемного капитала, потребительский спрос, инвестиционные возможности и, как следствие, на стратегию расширения или оптимизации расходов компаний.
• Геополитические факторы: Торговые войны, санкции, изменения в международных отношениях, региональные конфликты создают риски для цепочек поставок, доступа к рынкам и сырью.

2. Необходимость балансировки: контроль, гибкость и стратегический риск:
Как было отмечено на конференции «Т-Банк про Бизнес» в октябре 2025 года, для успеха в 2026 году компаниям критически важно уметь балансировать эти три элемента.

• Жесткий контроль: В условиях неопределенности возрастает потребность в строгом контроле за издержками, эффективностью операций и управлением рисками. Ошибки становятся дороже.
• Гибкость: Одновременно требуется невероятная гибкость. Стратегии должны быть адаптивными, способными к быстрой перестройке. Это означает отказ от жесткого долгосрочного планирования в пользу сценарного подхода и возможности оперативной корректировки курса.
• Стратегический риск: Необходимо умение адекватно оценивать и управлять стратегическими рисками. Это не просто страхование от потерь, а способность видеть в рисках новые возможности, делая ставку на инновации или выход на новые, менее конкурентные рынки.

3. Критическая важность умения просчитывать, адаптироваться и управлять рисками:

• Просчет: Требуется глубокий аналитический подход, основанный на данных, а не на интуиции. Количественные модели, сценарное моделирование и предиктивная аналитика становятся незаменимыми инструментами. Глубокое понимание стохастических основ рыночной динамики, то есть признание случайности и вероятностного характера будущих событий, становится критически важным конкурентным преимуществом.
• Адаптация: Организациям необходимо развивать «организационную амбидекстрию» – способность одновременно эффективно эксплуатировать существующие возможности (оптимизация, эффективность) и исследовать новые (инновации, эксперименты). Это позволяет не только выживать, но и расти в условиях неопределенности.
• Управление рисками: Это не только минимизация негативных последствий, но и проактивное выявление потенциальных угроз и возможностей, разработка планов «Б», создание буферов и повышение устойчивости бизнеса.

4. Краткосрочное планирование и клиентоцентричность:
В условиях высокой неопределенности долгосрочные горизонты планирования могут сокращаться. Компании все чаще прибегают к краткосрочному планированию (например, 1-3 года) с частыми пересмотрами. При этом возрастает значимость клиентоцентричности. Глубокое понимание меняющихся потребностей и предпочтений клиента становится фундаментом для построения гибких и устойчивых бизнес-моделей. Разве не в этом кроется секрет устойчивого развития в эпоху перемен? Ведь тот, кто понимает клиента, всегда найдет путь к успеху.

Таким образом, макроэкономическая и геополитическая нестабильность трансформировала стратегическое целеполагание из процесса предсказания и планирования в процесс непрерывного обучения, адаптации и управления рисками. Компании, которые смогут овладеть этим искусством, получат значительное преимущество в борьбе за выживание и развитие в непредсказуемом мире 2026 года и далее.

Цифровая трансформация и искусственный интеллект: возможности и этические вызовы

Цифровая трансформация, и особенно стремительное развитие искусственного интеллекта (ИИ), является, пожалуй, одним из наиболее мощных драйверов изменений в современном мире. ИИ перестал быть футуристической концепцией и прочно вошел в бизнес-стратегии компаний, открывая беспрецедентные возможности, но и порождая новые, сложные этические вызовы.

Искусственный интеллект как приоритет для инвестиций:

По данным холдинга Т1, в 2024 году общий объем инвестиций в ИИ в России составил 305 млрд руб., продемонстрировав впечатляющий рост на 36% за год. Это свидетельствует о признании стратегической важности ИИ на государственном и корпоративном уровнях. Согласно данным Минцифры, в 2023 году российский рынок ИИ достиг 900 млрд руб., увеличившись на 37%, при этом 60,9% инвестиций приходилось на государственные вложения. Это подчеркивает не только коммерческий, но и национальный приоритет в развитии ИИ.

Влияние ИИ на бизнес-модели и стратегическое управление:

1. Оптимизация и эффективность: ИИ позволяет автоматизировать рутинные задачи, оптимизировать производственные процессы, улучшать логистику и управление цепочками поставок, что ведет к значительному снижению издержек и повышению операционной эффективности.

2. Персонализация и клиентоцентричность: Алгоритмы ИИ анализируют огромные объемы данных о поведении потребителей, позволяя компаниям предлагать высокоперсонализированные продукты, услуги и маркетинговые кампании, тем самым повышая лояльность и удовлетворенность клиентов.

3. Инновации и разработка продуктов: ИИ ускоряет процесс НИОКР, помогая в проектировании новых материалов, поиске лекарственных средств, создании уникального контента и разработке совершенно новых продуктов и услуг.

4. Принятие решений: Предиктивная аналитика на основе ИИ позволяет менеджерам принимать более обоснованные решения, прогнозируя рыночные тенденции, риски и возможности с высокой точностью.

5. Новые бизнес-модели: ИИ лежит в основе создания новых бизнес-моделей, таких как платформенные решения, интеллектуальные сервисы, «умные» производства и автономные системы.

Этические вызовы и регулирование ИИ-технологий:

Ускоренное внедрение ИИ создает не только возможности, но и ряд серьезных этических и социальных проблем, которые требуют стратегического внимания:

1. Необходимость регулирования: Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) в сентябре 2024 года показал, что 85% россиян согласны с необходимостью регулирования этики применения ИИ-технологий, причем 56% выступают за обязательный характер такого регулирования. Это отражает общественный запрос на контроль за развитием ИИ.

2. Предвзятость алгоритмов (algorithmic bias): Алгоритмы ИИ обучаются на данных, которые могут содержать исторические предубеждения. Это приводит к тому, что ИИ может усиливать дискриминацию в таких областях, как найм персонала, кредитование или правосудие.

3. Проблема контроля человека за ИИ: По мере усложнения систем ИИ возникает вопрос о сохранении человеческого контроля над автономными решениями. Кто несет ответственность за ошибки ИИ? Как обеспечить прозрачность и объяснимость его работы?

4. Конфиденциальность данных и кибербезопасность: ИИ-системы оперируют огромными объемами персональных данных, что повышает риски утечек и неправомерного использования. Дефицит кадров в сфере информационной безопасности, который в 2025 году может достигать 20–25% от текущей численности сотрудников в России, усугубляет эту проблему.

5. Социальные последствия: Влияние ИИ на рынок труда, необходимость переквалификации, вопросы создания рабочих мест и социального равенства.

Стратегический ответ на вызовы ИИ:

Министерство цифрового развития РФ разрабатывает Концепцию развития регулирования ИИ до 2030 года, уделяя особое внимание этике и контролю человека за ИИ. Для компаний это означает:

• Интеграция этики в стратегию: Разработка внутренних этических кодексов для ИИ, создание комитетов по этике ИИ.
• Инвестиции в качественные и разнообразные данные: Решение проблемы предвзятости алгоритмов начинается с использования репрезентативных и непредвзятых наборов данных для обучения ИИ.
• Развитие гибридных моделей: Сочетание человеческого интеллекта с ИИ, где человек сохраняет надзор и принимает окончательные решения.
• Сотрудничество с регуляторами: Активное участие в формировании нормативно-правовой базы для ИИ.

Таким образом, цифровая трансформация и развитие ИИ являются мощными факторами, которые переформатируют стратегический ландшафт. Компании, которые смогут не только эффективно использовать возможности ИИ для создания стоимости, но и ответственно подходить к решению этических вызовов, будут иметь значительное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Кадровый дефицит и амбидекстральные бизнес-модели как стратегический императив

В условиях, когда экономическая и геополитическая нестабильность диктует новые правила игры, а цифровая трансформация меняет саму суть ведения бизнеса, еще одним критическим вызовом для стратегического развития предприятий становится беспрецедентный кадровый дефицит. Эта проблема, по данным Kept, затрагивает 75% российских компаний в 2025 году, причем наиболее остро ощущается нехватка квалифицированных специалистов (75%) и рабочих профессий (61%). Росстат подтверждает эту тенденцию, указывая, что к декабрю 2024 года количество незакрытых вакансий в пять раз превышало число официально зарегистрированных безработных, что свидетельствует об инверсии «рынка работодателя» в рынок кандидата. В сфере информационной безопасности, например, дефицит кадров в 2025 году может достигать 20–25%. Этот вызов требует глубокой перестройки HR-стратегий и стимулирует развитие новых организационных подходов, таких как амбидекстральные бизнес-модели.

Влияние кадрового дефицита на стратегию предприятий:

1. Ограничение роста и инноваций: Нехватка квалифицированных кадров напрямую препятствует реализации стратегических планов по расширению, выходу на новые рынки и внедрению инноваций. Без нужных специалистов, новые проекты просто невозможно запустить или масштабировать.

2. Повышение затрат на персонал: В условиях «рынка кандидата» компании вынуждены предлагать более высокие зарплаты, бонусы и социальные пакеты для привлечения и удержания талантов, что увеличивает операционные издержки.

3. Снижение операционной эффективности: Недостаток рабочей силы может привести к перегрузке существующих сотрудников, снижению качества продукции/услуг, увеличению сроков выполнения задач и потере производительности.

4. Ослабление конкурентоспособности: Компании, неспособные эффективно решать проблему кадрового дефицита, рискуют проиграть конкурентам, которые успешно привлекают и удерживают ценных специалистов.

5. Необходимость пересмотра HR-стратегий: Отдел кадров превращается из административной функции в стратегического партнера, отвечающего за создание привлекательного бренда работодателя, развитие систем обучения и переквалификации, внедрение гибких форм занятости и автоматизацию рутинных HR-процессов.

Амбидекстральные бизнес-модели как стратегический императив:

В ответ на совокупность всех современных вызовов — нестабильность, цифровую трансформацию и кадровый дефицит — компании все чаще обращаются к концепции организационной амбидекстрии. Этот термин, заимствованный из биологии (амбидекстр — человек, одинаково хорошо владеющий обеими руками), в бизнесе означает способность организации одновременно делать две критически важные вещи:

1. Эксплуатация (Exploitation): Эффективное использование и оптимизация существующих возможностей, ресурсов и бизнес-моделей. Это включает повышение эффективности, снижение издержек, улучшение текущих продуктов и процессов. Фокус на «здесь и сейчас», извлечение максимальной ценности из того, что уже есть.

2. Исследование (Exploration): Поиск новых возможностей, инноваций, рынков, технологий и бизнес-моделей. Это включает эксперименты, НИОКР, создание прототипов, рискованные инвестиции в будущий рост. Фокус на «завтра», создание новых источников ценности.

Почему амбидекстрия становится императивом:

• Выживание в турбулентности: В условиях неопределенности компания не может позволить себе сосредоточиться только на эксплуатации, рискуя устареть, или только на исследовании, рискуя потерять текущую прибыльность. Амбидекстрия позволяет балансировать между стабильностью и инновациями.
• Преодоление кадрового дефицита: Инвестиции в ИИ и автоматизацию (эксплуатация) могут помочь решить часть проблем с нехваткой персонала. Однако для привлечения и удержания талантливых специалистов, особенно квалифицированных, компания должна быть инновационной (исследование), предлагать интересные проекты и возможности для развития.
• Цифровая трансформация: Эффективное внедрение ИИ требует как оптимизации существующих процессов (эксплуатация), так и разработки совершенно новых цифровых продуктов и услуг (исследование).

Механизмы создания амбидекстральной организации:

• Структурная амбидекстрия: Создание отдельных подразделений или команд, одни из которых сфокусированы на эксплуатации (например, операционные отделы), а другие – на исследовании (например, R&D лаборатории, стартап-акселераторы).
• Контекстная амбидекстрия: Создание такой корпоративной культуры, которая поощряет одновременно эффективность и инновации, позволяя сотрудникам переключаться между этими режимами работы.
• Лидерство: Руководители должны быть амбидекстральными, способными управлять как эффективностью, так и инновациями, создавать баланс и вдохновлять команду.

В заключение, острый кадровый дефицит является не просто операционной, но глубоко стратегической проблемой, требующей системного подхода. В сочетании с макроэкономической нестабильностью и цифровой трансформацией, этот вызов делает концепцию организационной амбидекстрии не просто желательной, а необходимым стратегическим императивом для долгосрочной выживаемости, конкурентоспособности и инновационного развития предприятий в современном мире.

Заключение и рекомендации по совершенствованию стратегии (для конкретной организации)

Проведенный анализ демонстрирует, что стратегический менеджмент в условиях современной, динамичной и непредсказуемой экономики является не просто одной из функций управления, а жизненно важной философией, определяющей долгосрочное выживание и процветание предприятия. От простого стратегического планирования мы пришли к комплексному стратегическому управлению, включающему непрерывный цикл формулирования, реализации, мониторинга и корректировки стратегии.

Основные выводы теоретического анализа:

1. Эволюция и сущность стратегического менеджмента: Стратегический менеджмент сегодня — это действенно ориентированный процесс, выходящий за рамки статического планирования. Он охватывает долгосрочные цели, комплексные решения и оперативные действия, направленные на адаптацию и формирование внешней среды.
2. Множественность теоретических подходов: Работы Майкла Портера и Генри Минцберга предоставляют два фундаментальных, но комплементарных взгляда на стратегию. Подход Портера фокусируется на внешнем позиционировании и отраслевом анализе, тогда как Минцберг подчеркивает гибкость, интуицию и возможность возникновения стратегии в процессе обучения. Эффективное стратегическое управление требует синтеза этих подходов.
3. Системный процесс формирования стратегии: Формирование стратегии — это иерархический процесс, начинающийся с глубокого анализа внешней (PESTEL) и внутренней (SWOT) среды, продолжающийся через разработку миссии, видения и стратегических целей, и завершающийся построением многоуровневых стратегий (корпоративной, деловой, функциональной), которые должны быть внутренне согласованы.
4. Критическая роль реализации и адаптации: Разработка стратегии бессмысленна без эффективных механизмов ее осуществления. Успех зависи�� от правильного позиционирования, четких стратегических шагов, адекватной организационной структуры и поддерживающей корпоративной культуры. В условиях неопределенности особую важность приобретает мониторинг, контроль и своевременная корректировка стратегии, а также развитие управления изменениями как ключевой компетенции.
5. Комплексный подход к оценке эффективности: Для всесторонней оценки стратегии необходим баланс качественных и количественных методов. Помимо традиционных финансовых показателей, все большее значение приобретают инструменты Value Based Management (EVA, MVA, CVA) и Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), позволяющие оценить создание стоимости и результативность по множеству измерений.

Основные тенденции и вызовы современного стратегического менеджмента:

• Макроэкономическая и геополитическая нестабильность: Компании вынуждены балансировать между жестким контролем, гибкостью и стратегическим риском, делая акцент на краткосрочном планировании, управлении рисками и клиентоцентричности.
• Цифровая трансформация и ИИ: Искусственный интеллект является главным приоритетом для инвестиций, трансформируя бизнес-модели, но одновременно создавая этические вызовы, требующие регулирования и ответственного подхода.
• Кадровый дефицит: Острая нехватка квалифицированных специалистов становится стратегическим вызовом, ограничивающим рост и инновации, и вынуждающим компании пересматривать HR-стратегии.
• Организационная амбидекстрия: Как ответ на все вышеперечисленные вызовы, возрастает необходимость в развитии способности одновременно эффективно эксплуатировать существующие возможности и активно исследовать новые, обеспечивая баланс между стабильностью и инновациями.

Практические рекомендации по совершенствованию стратегии для гипотетической организации «Инновационные Решения Плюс» (ИРП), специализирующейся на разработке программного обеспечения с использованием ИИ:

На основе выявленных теоретических положений и современных вызовов, для компании «Инновационные Решения Плюс» (ИРП) – разработчика ПО на базе ИИ – можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию ее стратегического процесса:

1. Интеграция амбидекстральной модели в корпоративную культуру:

• Рекомендация: ИРП должна создать «Инновационный хаб» или «Лабораторию будущего» – отдельное подразделение (структурная амбидекстрия), сфокусированное на исследовании новых ИИ-технологий и разработке прорывных продуктов, не обремененное текущими операционными целями. Основное подразделение должно концентрироваться на оптимизации и эксплуатации существующих продуктов.
• Обоснование: В условиях быстро меняющихся технологий ИИ, ИРП необходимо не только монетизировать существующие решения (эксплуатация), но и постоянно искать новые прорывные продукты и сервисы (исследование), чтобы не уступить конкурентам.

2. Развитие этического ИИ и систем человеческого контроля:

• Рекомендация: Создать внутренний «Комитет по этике ИИ», состоящий из технических специалистов, юристов и экспертов по этике. Внедрить «человек-в-петле» (human-in-the-loop) подходы к разработке ИИ, где человек всегда сохраняет возможность контроля и верификации критически важных решений ИИ-систем.
• Обоснование: Учитывая общественный запрос на регулирование этики ИИ (85% россиян согласны с необходимостью регулирования) и риски предвзятости алгоритмов, ИРП, как разработчик ИИ, должна быть лидером в создании ответственных технологий, что укрепит ее репутацию и снизит регуляторные риски.

3. Формирование гибкой HR-стратегии для преодоления кадрового дефицита:

• Рекомендация:
  • Разработать комплексную программу развития бренда работодателя, акцентируя внимание на возможностях работы с передовыми ИИ-технологиями и гибких условиях труда.
  • Инвестировать в внутренние программы обучения и переквалификации для развития высококвалифицированных ИИ-специалистов.
  • Рассмотреть гибридные форматы работы и привлечение удаленных специалистов для расширения географии поиска талантов.
  • Внедрить ИИ-инструменты для автоматизации рутинных HR-процессов.
• Обоснование: Кадровый дефицит, особенно в сфере ИТ и ИБ, является критическим (до 25% в ИБ). Проактивная HR-стратегия позволит ИРП привлечь и удержать таланты, необходимые для реализации ее инновационной стратегии.

4. Усиление сценарного планирования и управления рисками:

• Рекомендация: Внедрить регулярные сессии сценарного планирования (минимум раз в квартал) для оценки влияния изменений ключевой ставки, геополитических событий и технологических сдвигов на стратегию ИРП. Разработать четкие планы реагирования на различные сценарии, включая финансовые буферы и альтернативные цепочки поставок.
• Обоснование: Высокая макроэкономическая и геополитическая нестабильность требует от компаний умения просчитывать, адаптироваться и управлять рисками. Сценарное планирование позволит ИРП быть готовой к различным развитиям событий.

5. Внедрение расширенной системы сбалансированных показателей (BSC) с акцентом на VBM:

• Рекомендация: Расширить существующую систему оценки стратегии, включив в нее не только финансовые, клиентские, процессные и обучающие показатели, но и метрики VBM, такие как EVA и CRFOI для каждого стратегического проекта.
• Обоснование: Это позволит ИРП не только отслеживать прогресс по традиционным аспектам, но и оценить реальную экономическую ценность, создаваемую ее стратегическими инвестициями, особенно в дорогостоящие ИИ-разработки.

Эти рекомендации, при условии их системного внедрения, позволят «Инновационным Решениям Плюс» не только эффективно реагировать на современные вызовы, но и проактивно формировать свое будущее, достигая устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного роста в высокотехнологичной отрасли.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 2003.
2. Аронов А.М., Громов А.В. Ключевые факторы успеха стратегического планирования. Санкт-Петербург: Лениздат, 2000.
3. Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
4. Бабаскин С.Я. Зинов В.Г. Менеджмент на рынке инноваций. Москва: АНХ, Центр коммерциализации технологий, 2002.
5. Болотов СП. Разработка стратегии предприятия. Сыктывкар: Изд-во СПУ, 2009.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Москва: ЮНИТИ, 2002.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Москва: Гардарика, 2003.
8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Учеб. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная деятельность.
11. Лобанова Е.Н., Соколова О.В. Стратегическое планирование на предприятии.
12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва: ИНФРА-М, 2003.
13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
14. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Санкт-Петербург: Питер, 2001.
15. Основы стратегического планирования: Учебно-методическое пособие. Санкт-Петербург: Знание, 2008.
16. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. Москва: Экономика, 2008.
17. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2008.
18. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. Москва: Инфра-М, 2000.
19. Порядинский В.Н. Предпринимательство. Москва: Экономика, 2007.
20. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Москва: Наука, 2000.
21. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. Часть 1 / под ред. проф. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
22. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. Часть 2 / под ред. проф. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
23. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Москва: Прогресс, 2008.
24. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. URL: https://www.economicportal.ru/management/strategy-types.html (дата обращения: 29.10.2025).
25. Стратегическое управление (Игорь Ансофф). URL: https://homeread.net/strategicheskoe-upravlenie.html (дата обращения: 29.10.2025).
26. Стратегический менеджмент. URL: https://e-xecutive.ru/wiki/strategicheskii-menedzhment (дата обращения: 29.10.2025).
27. Подходы к формированию стратегии: Конспект лекций. URL: https://uchebniki.net/menedjment/15328-mennye-podhody-k-formirovaniyu-strategii-strategiya-predpriyatiya-konspekt-lektsiy/ (дата обращения: 29.10.2025).
28. Принципы оценки эффективности реализации стратегии организации. URL: https://nota-bene.org/management/articles/29-printsipy-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-organizatsii.html (дата обращения: 29.10.2025).
29. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
30. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
31. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента. URL: https://intuit.ru/studies/courses/2192/411/lecture/11340 (дата обращения: 29.10.2025).
32. Корпоративные и функциональные стратегии. URL: https://www.ekonomika-st.ru/strateg-plan/strateg-plan-15.html (дата обращения: 29.10.2025).
33. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-aspekty-otsenki-effektivnosti-deystvuyuschey-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 29.10.2025).
34. Стратегия в менеджменте — это основа успешного развития компании. URL: https://edpro.ru/blog/strategiya-v-menedzhmente (дата обращения: 29.10.2025).
35. Управление реализацией стратегии и оценка ее эффективности. URL: https://business-analysis.ru/upravlenie-realizatsiej-strategii-i-otsenka-ee-effektivnosti/ (дата обращения: 29.10.2025).
36. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов. URL: https://books.google.ru/books/about/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F.html?id=cMcvCwAAQBAJ (дата обращения: 29.10.2025).
37. СТРАТЕГИИ. КОРПОРАТИВНЫЙ, ДЕЛОВОЙ, ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-korporativnyy-delovoy-funktsionalnyy-i-operatsionnyy-tipy-strategiy (дата обращения: 29.10.2025).
38. Файл. URL: http://ektu.kz/files/library_docs/file_1416972054.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
39. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. URL: https://www.vvsu.ru/upload/iblock/d76/Popova.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
40. Руководители компаний делают ставку на ИИ, таланты и устойчивое развитие // KPMG. 2025. 10 октября. URL: https://kpmg.com/ru/ru/home/media/press-releases/2025/10/ceo-outlook-2025.html (дата обращения: 29.10.2025).
41. Как развивать бизнес в 2026 году: инсайты с конференции Т-Банка // Тинькофф Журнал. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes/konferenciya-t-bank-pro-biznes-itogi/ (дата обращения: 29.10.2025).
42. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением. URL: https://xpert.digital/organizacionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheniem/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Вероятностные методы в биржевой торговле // Хабр. URL: https://habr.com/ru/companies/bernoullicapital/articles/861788/ (дата обращения: 29.10.2025).
44. Эксперт ВШГУ предложила новые концепты формирования управленческого резерва системы образования // ВШГУ РАНХиГС. URL: https://vshgu.ranepa.ru/news/ekspert-vshgu-predlozhila-novye-kontsepty-formirovaniya-upravlencheskogo-rezerva-sistemy-obrazovaniya/ (дата обращения: 29.10.2025).
45. Разработка стратегии компании: состав и последовательность стратегических сессий (метод Strategium). URL: https://strategium.space/blog/razrabotka-strategii-kompanii-sostav-i-posledovatelnost-strategicheskih-sessij-metod-strategium/ (дата обращения: 29.10.2025).