Стратегическое управление туристическим предприятием в современных условиях: теория, практика и инновации в российском туризме

Российский туристический рынок, как и мировая индустрия гостеприимства, переживает период бурных трансформаций, вызванных как глобальными вызовами, так и внутренними факторами развития. В условиях возрастающей конкуренции, высокой степени неопределенности и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, способность предприятия адекватно реагировать на внешние изменения и использовать внутренние ресурсы для достижения долгосрочных целей становится не просто желательной, а жизненно необходимой.

С 2020 года по 2023 год количество внутренних туристических поездок по России увеличилось с 45 миллионов до 84 миллионов, что свидетельствует о мощном потенциале и динамичном развитии отрасли. Однако этот рост сопряжен с усложнением бизнес-среды, требующей от управляющих структур не только оперативного реагирования, но и стратегического предвидения. Именно стратегическое управление выступает тем ключевым инструментом, который позволяет туристическим предприятиям не просто выживать, но и устойчиво развиваться, формируя конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

Для студентов экономических и управленческих факультетов глубокое понимание принципов стратегического управления имеет фундаментальное значение. Оно формирует системное мышление, способность анализировать сложнейшие взаимосвязи между внутренней средой организации и внешним окружением, а также разрабатывать эффективные управленческие решения. Настоящая курсовая работа ставит своей целью не только систематизировать теоретические основы стратегического управления, но и детально рассмотреть практическое применение этих принципов в деятельности туристических предприятий России, включая анализ актуальных государственных инициатив и инновационных подходов.

Работа состоит из двух основных частей. В теоретическом блоке будут раскрыты фундаментальные понятия, сущность, эволюция и ключевые принципы стратегического управления, а также рассмотрены современные концепции и методологический инструментарий стратегического анализа. Практическая часть посвящена изучению специфики стратегического управления в туристической отрасли России, анализу роли государственных программ и мер поддержки, а также исследованию влияния инновационных технологий, таких как искусственный интеллект и большие данные, на формирование и реализацию стратегий развития туристических предприятий.

Теоретические основы стратегического управления

Понятие и сущность стратегического управления: исторический контекст и современные определения

В мире бизнеса, где турбулентность и перемены стали нормой, умение заглянуть за горизонт, предвидеть и подготовиться к будущему, определяет выживание и процветание компании. Именно это искусство лежит в основе стратегического управления – концепции, которая сформировалась в конце 1960-х – начале 1970-х годов как ответ на усложнение внешней среды и необходимость отличить управление на высшем уровне от оперативного.

Стратегическое управление, по своей сути, представляет собой не просто набор инструментов, а философию ведения бизнеса, направленную на долгосрочные цели и действия. Это комплекс долгосрочных мер и подходов, которые призваны улучшить жизнеспособность и мощь организации относительно ее конкурентов. И. Ансофф, один из пионеров стратегического менеджмента, рассматривал стратегию как набор правил для принятия решений. Однако со временем понимание стратегического управления углубилось. Сегодня его определяют как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и распределении ресурсов для эффективного и результативного функционирования организации и ее подразделений (Польшакова Н. В., Давтян А. М., Уварова М. Н., 2019).

Центральное место в современном стратегическом управлении занимает человеческий потенциал, гибкость и способность к своевременным изменениям. Это управление, которое опирается на сотрудников как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, чутко реагирует на вызовы внешней среды и позволяет добиваться конкурентных преимуществ для выживания в долгосрочной перспективе (Учебно-методическое пособие «Менеджмент. Основы стратегического управления», 2017). При этом важно понимать, что без постоянного развития и обучения персонала, даже самая продуманная стратегия рискует остаться лишь на бумаге, не найдя реального воплощения в действиях команды.

Среди выдающихся умов, заложивших фундамент стратегического менеджмента, стоит отметить Альфреда Чандлера, который исследовал влияние стратегии на структуру организации; Филипа Зельцника, подчеркнувшего роль корпоративной идентичности и компетенций; Игоря Ансоффа, разработавшего матрицу продуктов и рынков; и, конечно, Питера Друкера, который акцентировал внимание на стратегическом планировании как инструменте управления будущим. Их работы стали отправной точкой для развития комплексной науки о том, как компании могут эффективно адаптироваться и процветать в постоянно меняющемся мире.

Элементы стратегии: «5Р» по Минцбергу, миссия, видение и цели организации

Чтобы понять, что такое стратегия, важно разложить ее на составные части, как это сделали выдающиеся теоретики. Среди наиболее влиятельных концепций выделяется модель «5Р» Генри Минцберга, Брюса Альтстрэнда и Джозефа Лэмпела. Они предложили рассматривать стратегию не как единое, монолитное понятие, а как совокупность пяти взаимосвязанных элементов:

1. План (Plan): Стратегия как осознанный курс действий, руководство к движению из текущего состояния в желаемое. Это своего рода дорожная карта, детально проработанная и четко обозначенная.
2. Прием (Ploy): Стратегия как маневр, хитрость, направленная на перехитрить конкурентов. Например, компания может заявить о расширении производства, чтобы отпугнуть потенциальных новичков на рынке, хотя на самом деле не имеет таких намерений.
3. Позиция (Position): Стратегия как способ размещения организации в окружающей ее среде, в частности, в рыночном пространстве относительно конкурентов. Это выбор ниши, сегмента рынка, дифференциация от других игроков.
4. Перспектива (Perspective): Стратегия как фундаментальный способ восприятия мира, как коллективное мышление и образ действия организации. Это корпоративная культура, ценности, которые определяют, как компания видит себя и свое будущее.
5. Паттерн (Pattern): Стратегия как последовательность действий, поведенческий шаблон, проявляющийся в поведении организации с течением времени. Даже если нет формального плана, повторяющиеся действия формируют неосознанную стратегию.

Помимо этих «5Р», фундамент стратегического управления составляют такие ключевые понятия, как миссия, видение и цели организации.

Миссия – это главный смысл существования компании, ее эволюционная цель, то, ради чего организация существует. Миссия отвечает на вопросы: «Какой бизнес мы ведем?», «Кто наш клиент?», «Какие потребности мы удовлетворяем?». Она служит компасом, задавая направление всем последующим действиям и решениям. Например, миссия туристической компании может звучать как «Создавать незабываемые впечатления и открывать новые горизонты для каждого путешественника, способствуя культурному обмену и устойчивому развитию регионов».

Видение – это желаемое будущее состояние организации, амбициозный образ того, какой компания хочет стать через 5-10 лет. Оно вдохновляет и мотивирует, показывая, к чему стремится организация. В отличие от миссии, видение более конкретно и ориентировано на будущее. Например, видение может быть: «Стать лидером рынка индивидуального туризма в России, известным своим инновационным подходом и безупречным сервисом».

Цели – это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени результаты, к которым стремится организация для реализации своей миссии и видения. Они переводят общие направления в практические задачи. Цели стратегического управления классифицируются по множеству критериев, что позволяет охватить все аспекты деятельности предприятия:

• По уровню управления:
  • Стратегические: Долгосрочные, глобальные, определяющие будущее компании (например, «Увеличить долю рынка на 15% в течение 5 лет»).
  • Тактические: Среднесрочные, детализирующие стратегические цели для конкретных подразделений или функций (например, «Разработать и запустить три новых туристических продукта в следующем году»).
  • Оперативные: Краткосрочные, ежедневные задачи, направленные на выполнение тактических целей (например, «Заключить 10 новых договоров с отелями в текущем месяце»).
• По характеру учета времени: Долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (до 1 года).
• По приоритетности: Первостепенные, второстепенные.
• По содержанию: Экономические (прибыль, рентабельность), социальные (удовлетворенность клиентов, развитие персонала), организационные (оптимизация структуры).
• По сфере деятельности: Маркетинговые (узнаваемость бренда), инновационные (внедрение новых технологий), производственные (оптимизация процессов), финансовые (снижение затрат), кадровые (повышение квалификации).
• По измеримости: Количественные (выраженные в числах, например, «Увеличить выручку на 20%») и качественные (описывающие характеристики, например, «Повысить лояльность клиентов»).

Такая детализация и структуризация элементов стратегии обеспечивает не только ясность в понимании, но и эффективность в практическом применении стратегического управления.

Ключевые принципы эффективного стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это не просто набор инструментов, а комплексная система, основанная на определённых принципах, которые обеспечивают её эффективность и жизнеспособность. Эти принципы выступают в качестве невидимых нитей, связывающих все элементы управления в единое целое и направляющих организацию к достижению долгосрочных целей.

В основе любой успешной стратегии лежит обоснованный выбор целей и стратегий развития. Этот принцип подразумевает не интуитивное или спонтанное принятие решений, а глубокий анализ текущего состояния, потенциала организации и динамики внешней среды. Цели должны быть ясными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени (SMART-критерии), а стратегии – логически вытекать из этих целей и быть подкреплёнными ресурсами. Как иначе компания может быть уверена, что движется в верном направлении, не опираясь на догадки, а на факты?

Второй важный принцип – постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Рынок не прощает стагнации. Компании, которые не развиваются, неизбежно теряют свои позиции. Это означает непрерывный мониторинг инноваций, изучение новых технологий, адаптацию к меняющимся потребительским запросам и поиск уникальных предложений. В туристической отрасли это может быть разработка эксклюзивных маршрутов, внедрение интерактивных сервисов или освоение новых ниш рынка.

Третий принцип акцентирует внимание на обеспечении взаимодействия между фирмой и внешней средой, а также между всеми элементами организации. Успех стратегии невозможен без гармоничного сотрудничества. С одной стороны, компания должна быть открыта к диалогу с внешней средой (клиентами, поставщиками, партнёрами, государственными органами), постоянно адаптируя свою деятельность под её требования. С другой стороны, критически важно обеспечить внутреннюю синергию: все департаменты и сотрудники должны работать как единый организм, понимая общие цели и внося свой вклад в их достижение.

Индивидуализация стратегий с учётом особенностей конкретной фирмы — это ещё один фундаментальный принцип. Не существует универсальной «волшебной» стратегии, подходящей для всех. Каждая организация уникальна по своей культуре, ресурсам, компетенциям и положению на рынке. Поэтому стратегический план должен быть «сшит» под конкретное предприятие, отражая его сильные стороны и учитывая слабые.

Пятый принцип – отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Стратегия смотрит в будущее, определяет долгосрочный курс. Оперативное управление фокусируется на текущих, повседневных задачах, необходимых для реализации этого курса. Смешение этих двух уровней часто приводит к тому, что менеджмент застревает в рутине, упуская из виду стратегические ориентиры. Четкое разделение позволяет высшему руководству сосредоточиться на формировании будущего, делегируя текущие задачи.

Помимо вышеперечисленных, существует ряд других ключевых принципов, которые углубляют понимание эффективного стратегического менеджмента:

• Принцип прибыльности: Лежит в основе любой стратегии. Каждое стратегическое решение, каждый проект должен быть ориентирован на создание ценности и, в конечном итоге, на получение прибыли. Без финансовой устойчивости невозможно долгосрочное развитие.
• Принцип адаптивности и гибкости: В условиях высокой динамики внешней среды способность быстро перестраиваться и корректировать планы становится критически важной. Это требует систематизации целей разных департаментов, чтобы оперативно реагировать на изменения в экономике, технологиях или социальных трендах.
• Принцип реализуемости: Цели стратегического менеджмента должны быть амбициозными, но при этом достижимыми. Они устанавливаются с учётом реальных возможностей компании как во внутренней (ресурсы, компетенции), так и во внешней среде (рыночные условия, конкуренция). Нереалистичные цели демотивируют и приводят к провалу.

В совокупности эти принципы формируют надёжный фундамент для построения эффективной системы стратегического управления, способной обеспечить устойчивое развитие и процветание организации в долгосрочной перспективе.

Современные концепции и инструментарий стратегического анализа

Ресурсная концепция фирмы (RBV) и модель VRIO

В мире, где конкуренция становится всё более ожесточённой, понимание источников устойчивого конкурентного преимущества является критически важным. Именно здесь на сцену выходит ресурсная концепция фирмы (Resource-Based View, RBV), которая предлагает мощный аналитический фреймворк для оценки внутренних сильных сторон организации. В отличие от более ранних подходов, фокусировавшихся преимущественно на анализе внешней среды, RBV переносит акцент на уникальные ресурсы и способности компании как ключевые факторы успеха.

Эта концепция, разработанная, в частности, Джейем Барни, который в 1991 году опубликовал знаковую работу «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», утверждает, что успешные фирмы обладают набором уникальных, ценных и трудноимитируемых ресурсов, которые позволяют им превосходить конкурентов (Катькало В. С., 2003). Ресурсы фирмы, согласно RBV, включают в себя все активы, возможности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информацию и знания, контролируемые фирмой, которые позволяют ей повышать свою эффективность.

Эти ресурсы могут быть разделены на две широкие категории:

1. Материальные ресурсы: Очевидные и осязаемые активы, такие как оборудование, запасы, транспорт, денежные средства, недвижимость. Их относительно легко идентифицировать и оценить.
2. Нематериальные ресурсы: Значительно более сложные для идентификации и копирования, но часто именно они являются источником устойчивого конкурентного преимущества. К ним относятся товарные знаки, авторские права, репутация бренда, патенты, лицензии, организационная культура, ноу-хау, интеллектуальный капитал, качество управленческой команды и отношения с клиентами. Например, в туристической отрасли это может быть уникальная база данных лояльных клиентов, эксклюзивные контракты с местными поставщиками услуг или высококвалифицированный персонал, способный создавать уникальные впечатления.

Для систематической оценки того, какие именно ресурсы могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, используется модель VRIO, разработанная Барни. Это акроним, каждая буква которого обозначает критерий оценки ресурса:

• V – Ценность (Valuable): Ресурс ценен, если он позволяет фирме создавать или реализовывать стратегии, которые повышают эффективность и результативность, а также использовать возможности или нейтрализовать угрозы во внешней среде. В туризме ценным может быть ресурс, позволяющий предлагать уникальные туры или эффективно привлекать клиентов.
• R – Редкость (Rare): Ресурс редок, если он не принадлежит или не контролируется большим количеством конкурирующих фирм. Чем уникальнее ресурс, тем сложнее его скопировать. Например, эксклюзивное право на проведение туров в малодоступный регион или запатентованная технология виртуальной реальности для туристических презентаций.
• I – Имитируемость (Inimitable): Ресурс трудно имитировать, если конкурентам сложно или слишком дорого его воспроизвести. Это может быть связано с исторической зависимостью (ресурс сформировался долгое время), причинной неопределённостью (сложно понять, как именно ресурс создаёт преимущество) или социальной сложностью (основан на сложной сети отношений, культуре). Например, глубокие, многолетние связи с местными общинами в экзотических странах, которые позволяют организовывать аутентичные поездки, крайне сложно имитировать.
• O – Организация (Organization): Ресурс должен быть должным образом организован и использован фирмой для получения полного потенциала. Даже самый ценный и редкий ресурс не принесёт пользы, если компания не умеет его эффективно задействовать (структура, системы управления, культура). Например, наличие высококлассных гидов не гарантирует успеха, если компания не имеет эффективной системы их привлечения, обучения и мотивации.

Модель VRIO позволяет компаниям проводить глубокий самоанализ, выявлять свои истинные источники конкурентного преимущества и фокусировать стратегические усилия на развитии и защите тех ресурсов, которые соответствуют всем четырём критериям.

Концепция динамических способностей фирмы

В дополнение к ресурсной концепции, которая акцентирует внимание на статичном наборе уникальных ресурсов, возникла концепция динамических способностей фирмы. Она является следующим шагом в понимании того, как компании создают и поддерживают конкурентное преимущество в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды. Если RBV фокусируется на «что» фирма имеет, то динамические способности отвечают на вопрос «как» фирма адаптируется и меняется.

Концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities View, DCV), разработанная Дэвидом Тисом, Гэри Пизано и Эми Шуэн, предполагает анализ основ механизма создания и удержания богатства путем использования имеющихся внутренних и внешних специфических компетенций в изменяющейся среде бизнеса (Teece, D. J., Pisano, G., Shuen, A., 2003). Это не просто наличие ресурсов, а способность организации постоянно их переконфигурировать, интегрировать и трансформировать для соответствия динамике рынка.

Динамические способности включают в себя:

1. Ощущение (Sensing): Способность компании ощущать, воспринимать и оценивать изменения во внешней среде – новые технологии, потребительские предпочтения, действия конкурентов, нормативные изменения. Это включает в себя активный мониторинг, аналитику и сбор информации.
2. Захват (Seizing): Способность компании захватывать возможности, которые были обнаружены. Это означает разработку и реализацию новых продуктов, процессов или бизнес-моделей в ответ на выявленные изменения.
3. Трансформация (Transforming/Reconfiguring): Способность перестраивать и интегрировать свои ресурсы и компетенции для поддержания конкурентоспособности. Это включает в себя организационные изменения, перераспределение ресурсов, переобучение персонала и адаптацию корпоративной культуры.

Например, в туристической отрасли, динамические способности могут проявляться в:

• Ощущении: Туристическая компания постоянно отслеживает тренды в социальных сетях, анализирует данные о поисковых запросах, изучает отчёты UNWTO о мировом туризме, чтобы выявить новые популярные направления или виды отдыха.
• Захвате: Обнаружив рост интереса к экотуризму, компания быстро разрабатывает и запускает серию новых экотуров, формирует партнёрства с местными заповедниками и экофермами.
• Трансформации: Чтобы эффективно управлять новыми турами, компания пересматривает свою организационную структуру, создаёт отдел экотуризма, обучает персонал специфике этого направления и внедряет новые IT-системы для управления бронированиями и обратной связью.

Таким образом, концепция динамических способностей дополняет ресурсный подход, объясняя, как фирмы могут не только использовать свои текущие ресурсы, но и активно адаптироваться, учиться и развиваться в условиях неопределённости, что особенно важно для такой динамичной отрасли, как туризм.

Методологический инструментарий стратегического анализа внешней и внутренней среды

Стратегическое управление начинается с глубокого и всестороннего анализа, поскольку без понимания текущей ситуации невозможно эффективно планировать будущее. Система стратегического управления включает в себя анализ среды как исходный процесс, поскольку именно он позволяет выявить факторы, требующие принятия мер для приспособления к изменившимся условиям (Ван Сяоянь, Нур Азуан Хашим, 2018). Методологический инструментарий стратегического управления представляет собой арсенал моделей, схем и приёмов, позволяющих проводить этот анализ системно и структурированно.

1. Анализ внешней среды:

Внешняя среда формирует возможности и угрозы для организации. Её анализ позволяет понять, какие факторы будут влиять на будущее компании.

• PEST-анализ: Этот инструмент используется для оценки макросреды, то есть общих факторов, влияющих на все отрасли.
  • P (Political) – Политические факторы: Государственная политика, законодательство (налоги, трудовое право, защита прав потребителей, антимонопольное регулирование), стабильность правительства, внешнеполитические отношения. В туризме это могут быть визовые режимы, государственная поддержка отрасли, правила въезда/выезда.
  • E (Economic) – Экономические факторы: Рост ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения. Эти факторы напрямую влияют на спрос на туристические услуги.
  • S (Social) – Социальные факторы: Демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, отношение к здоровью и окружающей среде, уровень образования. Влияют на предпочтения туристов, например, рост интереса к здоровому образу жизни стимулирует спрос на активный и оздоровительный туризм.
  • T (Technological) – Технологические факторы: Новые технологии, автоматизация, цифровизация, научные открытия. В туризме это могут быть онлайн-платформы бронирования, искусственный интеллект, виртуальная реальность, мобильные приложения.
• Модель пяти сил Портера: Разработанная Майклом Портером, эта модель обеспечивает системный способ осмысления того, как конкурентные силы действуют на уровне отрасли и определяют уровень прибыльности бизнеса (Петров А. Н., 2022). Она помогает понять привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции.
  1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко клиенты могут переключиться на альтернативные продукты или услуги из других отраслей, удовлетворяющие ту же потребность. Для туристической компании заменителями могут быть самостоятельные поездки, видеоигры, развлечения дома.
  2. Угроза появления новых игроков/конкурентов: Насколько легко новым компаниям войти на рынок. Высокие барьеры входа (например, значительные инвестиции, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу. В туризме это могут быть высокие затраты на маркетинг, необходимость формирования обширной партнёрской сети.
  3. Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики (например, отели, авиакомпании, поставщики продуктов питания для туров) могут диктовать свои условия или повышать цены. Высокая власть поставщиков снижает прибыльность отрасли.
  4. Рыночная власть потребителей/покупателей: Насколько клиенты могут давить на цены или требовать более высокого качества. Высокая власть покупателей означает, что компаниям приходится снижать маржу. В туризме, с развитием онлайн-платформ и доступностью информации, власть потребителей значительно возросла.
  5. Уровень конкурентной борьбы между существующими игроками отрасли: Интенсивность конкуренции между компаниями в одной отрасли. Высокая конкуренция (ценовые войны, агрессивный маркетинг) снижает общую прибыльность.

2. Анализ внутренней среды:

Внутренняя среда включает в себя сильные и слабые стороны организации. Её анализ позволяет понять, какие ресурсы и компетенции могут быть использованы для достижения целей, а какие требуют улучшения.

• SWOT-анализ: Один из самых распространённых и универсальных инструментов стратегического анализа, который интегрирует как внешний, так и внутренний анализ.
  • S (Strengths) – Сильные стороны: Внутренние характеристики организации, которые дают ей преимущество над конкурентами (например, уникальный продукт, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные процессы).
  • W (Weaknesses) – Слабые стороны: Внутренние характеристики, которые ставят организацию в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).
  • O (Opportunities) – Возможности: Внешние факторы, которые могут быть использованы организацией для достижения успеха (например, рост рынка, появление новых технологий, изменение законодательства в пользу отрасли).
  • T (Threats) – Угрозы: Внешние факторы, которые могут нанести ущерб организации (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменения в предпочтениях потребителей).
• Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы): Используется для анализа портфеля продуктов или бизнес-единиц компании на основе их доли рынка и темпов роста рынка. Позволяет принимать решения о распределении ресурсов.
  • «Звёзды»: Высокая доля рынка, высокие темпы роста. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но являются лидерами.
  • «Дойные коровы»: Высокая доля рынка, низкие темпы роста. Приносят стабильный доход с минимальными инвестициями, финансируя другие направления.
  • «Трудные дети» / «Знаки вопроса»: Низкая доля рынка, высокие темпы роста. Требуют больших инвестиций, но их будущее неопределённо. Нужна тщательная оценка, чтобы решить, инвестировать или отказаться.
  • «Собаки»: Низкая доля рынка, низкие темпы роста. Не приносят значительной прибыли, могут быть убыточными. Рекомендуется их вывод из портфеля.

Эти методологии и инструменты, применяемые комплексно, позволяют организациям получить всестороннюю картину своего положения, выявить ключевые стратегические факторы и сформировать обоснованную стратегию развития.

Процесс стратегического управления: от формирования до реализации

Стратегическое управление – это не одномоментное действие, а непрерывный, циклический процесс, который позволяет организации постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям и достигать своих долгосрочных целей. Его можно представить как последовательность взаимосвязанных этапов, каждый из которых критически важен для общего успеха.

Этапы формирования стратегического плана

Формирование стратегического плана – это интеллектуальная основа всего процесса, которая требует глубокого анализа и системного подхода. Этот этап начинается с верхнего уровня и постепенно детализируется.

1. Определение бизнеса и миссии организации:

   Этот шаг является отправной точкой. Необходимо чётко ответить на вопросы: «В каком бизнесе мы находимся?», «Какова наша основная цель?», «Какие потребности клиентов мы удовлетворяем?». Определение миссии формирует смысловой каркас, определяющий направление всех последующих действий. Миссия должна быть вдохновляющей, но в то же время реалистичной, отражая главную цель существования компании и её ценности. Например, для туристической компании миссия может быть сформулирована как создание незабываемых путешествий, обогащающих жизнь людей и способствующих познанию мира.

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей:

   После определения миссии, которая задаёт общую направленность, необходимо перевести её в конкретные, измеримые цели. Долгосрочные цели (стратегические) охватывают период 3-5 лет и более, определяют желаемое будущее положение компании (например, стать лидером рынка в определённом сегменте, увеличить долю рынка на X%). Краткосрочные цели (тактические и оперативные) являются промежуточными шагами на пути к достижению долгосрочных и детализируют их, устанавливая конкретные показатели на более короткие временные интервалы (например, увеличить количество новых клиентов на Y% в следующем квартале). Важно, чтобы все цели были согласованы между собой и способствовали реализации миссии.

3. Анализ конкуренции и внутренней среды организации:

   Этот этап является продолжением методологического инструментария стратегического анализа, рассмотренного ранее. Он включает в себя:

   • Анализ внешней среды: Использование PEST-анализа и модели пяти сил Портера для выявления возможностей и угроз. Это помогает понять макроэкономические, политические, социальные, технологические тренды, а также оценить интенсивность конкуренции, силу поставщиков и покупателей, угрозы заменителей и новых игроков.
   • Анализ внутренней среды: Применение ресурсной концепции (RBV) и модели VRIO для оценки сильных и слабых сторон компании, её уникальных ресурсов и компетенций. SWOT-анализ интегрирует результаты внешнего и внутреннего анализа, формируя основу для выбора стратегии.
   • Формирование портфеля стратегий: На основе проведённого анализа компания может выявить различные стратегические альтернативы. Например, используя матрицу БКГ, можно определить, какие продукты или направления требуют инвестиций («звёзды», «трудные дети»), а какие могут служить источником дохода («дойные коровы») или должны быть выведены с рынка («собаки»).

Реализация и контроль стратегии

Разработка стратегии – это лишь половина пути. Её успешная реализация и постоянный контроль являются не менее важными для достижения намеченных результатов.

1. Выполнение (реализация) стратегии:

   Этот этап превращает стратегический план в конкретные действия. Он включает в себя:

   • Адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана: Стратегия должна определять структуру, а не наоборот. Если стратегия предполагает выход на новые рынки или запуск новых продуктов, организационная структура должна быть гибкой, чтобы поддержать эти изменения. Возможно, потребуется создание новых отделов, перераспределение функций или изменение иерархии.
   • Адаптация культуры к требованиям стратегического плана: Корпоративная культура – это набор ценностей, убеждений и норм поведения, которые влияют на то, как люди работают и взаимодействуют. Если стратегия требует инноваций и риска, а культура компании консервативна, это станет серьёзным препятствием. Изменение культуры – сложный и длительный процесс, требующий лидерства и постоянной коммуникации.
   • Разработка планов стратегических мероприятий: Стратегия должна быть декомпозирована в конкретные операционные планы, проекты и задачи с ответственными лицами, сроками и бюджетами.
2. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов:

   Процесс стратегического управления является непрерывным и циклическим. После реализации стратегии необходимо систематически оценивать её эффективность. Это включает:

   • Сравнение достигнутых результатов с запланированными: Используются ключевые показатели эффективности (KPI), финансовые отчёты, данные о доле рынка, удовлетворённости клиентов и другие метрики.
   • Анализ отклонений: Выявление причин, по которым фактические результаты отличаются от запланированных.
   • Корректировка: На основе анализа отклонений могут быть внесены изменения как в саму стратегию, так и в её реализацию, а иногда даже в миссию и цели. Это означает, что процесс стратегического управления замкнутый, обеспечивая постоянное обучение и адаптацию организации.

Стратегический план в итоге содержит отчет о стратегической диагностике, миссию предприятия, основные стратегические цели, выбранную стратегию развития компании и детальный план стратегических мероприятий. Этот документ становится путеводной звездой для всей организации, обеспечивая её движение к устойчивому будущему.

Стратегическое управление в туристической отрасли России: современные вызовы и государственная поддержка

Российская туристическая отрасль, обладающая колоссальным потенциалом благодаря своим природным, культурным и историческим богатствам, признаётся перспективной и способной внести значимый вклад в экономику страны. Однако её развитие невозможно без учёта мировых тенденций и системного стратегического управления. С 2021 года Россия активно реализует комплексные меры по стимулированию туризма, что требует от туристических предприятий гибкости и адаптивности в формировании своих стратегий.

Роль Национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства» в развитии отрасли

Одним из наиболее значимых драйверов развития российского туризма стал Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», запущенный в 2021 году. Его первый этап, завершающийся в 2024 году, уже продемонстрировал впечатляющие результаты. Количество внутренних туристических поездок по стране увеличилось с 45 миллионов в 2020 году до 84 миллионов в 2023 году, а по итогам 2024 года ожидается достижение отметки в 92 миллиона поездок (Национальные проекты РФ, 2024). Частные инвестиции в отрасль выросли втрое, достигнув 1,1 триллиона рублей.

Эти достижения стали фундаментом для амбициозных целей нового национального проекта «Туризм и гостеприимство», который начнёт действовать с 2025 года. Его ключевые задачи ориентированы на кардинальное изменение роли туризма в экономике страны и улучшение качества туристических услуг:

• Увеличение доли туризма в ВВП страны до 5% к 2030 году (с нынешних 3%). Это амбициозный показатель, отражающий стремление к превращению туризма в одну из ключевых отраслей экономики.
• Рост числа внутренних туристических поездок до 140 миллионов в год. Данная цель демонстрирует фокус на развитии внутреннего туризма и доступности путешествий для россиян.
• Трёхкратное увеличение экспорта туристических услуг по сравнению с уровнем 2023 года. Этот показатель подчёркивает стремление к привлечению иностранных туристов и укреплению позиций России на мировом туристическом рынке.

Новый национальный проект будет структурирован через пять федеральных проектов, каждый из которых направлен на решение конкретных задач:

1. «Создание номерного фонда, инфраструктуры и точек притяжения»: Фокус на развитии качественной туристической инфраструктуры, включая строительство новых отелей, обновление номерного фонда, создание современных рекреационных зон и аттракций.
2. «Пять морей и озеро Байкал»: Специализированный проект, нацеленный на развитие приморских и озерных курортов, что включает комплексное развитие территорий вокруг крупнейших водоёмов страны.
3. «Производство отечественной продукции для туристической индустрии»: Направлен на стимулирование импортозамещения в сфере производства товаров и услуг, необходимых для туристической отрасли, от оборудования для гостиниц до сувенирной продукции.
4. «Туристическая привлекательность страны»: Проект по продвижению России как туристического направления на внутреннем и международном рынках, развитие брендинга территорий, поддержка событийного туризма.
5. «Кадры для туризма»: Ориентирован на подготовку высококвалифицированных специалистов для индустрии гостеприимства, развитие системы образования и переподготовки кадров.

Такой комплексный подход подчёркивает стратегическое видение государства в развитии туризма, создавая благоприятные условия для стратегического планирования и роста туристических предприятий.

Государственные меры финансового стимулирования и правовое регулирование

Успешная реализация столь масштабных стратегических задач требует не только чёткого планирования, но и мощной государственной поддержки. Правительство России активно внедряет разнообразные меры финансового стимулирования и совершенствует правовое регулирование, создавая благоприятную среду для инвестиций и развития туристического бизнеса.

Среди актуальных мер государственной финансовой поддержки особо выделяются:

• Субсидии на строительство и реконструкцию инженерной и транспортной инфраструктуры: Это критически важная поддержка, направленная на создание базовых условий для развития туристических кластеров. В рамках нового федерального проекта «Пять морей и озеро Байкал» предусмотрены значительные федеральные средства для создания круглогодичных курортов.
• Субсидии на развитие пляжей, туристских маршрутов, кемпингов и аквакемпингов: Эти меры стимулируют развитие разнообразных видов отдыха, повышая доступность и привлекательность туристических направлений.
• Льготное кредитование для строительства и реконструкции отелей: Предоставление доступа к дешёвым кредитным ресурсам для гостиничного бизнеса является мощным стимулом для обновления и расширения номерного фонда.
• Гранты предпринимателям: Государство активно поддерживает частные инициативы через гранты на реализацию проектов по развитию внутреннего туризма и общественных инициатив. Это могут быть гранты на создание дизайн-кодов городов, проведение событийных мероприятий или развитие этнографического туризма.
• Налоговые льготы: Введены существенные налоговые преференции. Освобождение от НДС для туроператоров и услуг по размещению в гостиницах действует до 2027 года, а для гостиниц продлено нулевое НДС до 2030 года. Это значительно снижает налоговую нагрузку на бизнес, повышая его рентабельность и инвестиционную привлекательность.
• Новые условия концессий для создания и модернизации туристической инфраструктуры на Северном Кавказе: Для этого региона предусмотрено федеральное финансирование в размере 4 млрд рублей в 2025 году и свыше 8 млрд рублей в период с 2026 по 2027 годы. Это стимулирует крупные инфраструктурные проекты в одном из наиболее перспективных туристических регионов.

Важным аспектом является и правовое регулирование. Например, Закон Московской области № 173/2025-ОЗ от 10 октября 2025 года обновил региональное законодательство в сфере туризма, введя понятие «туристская индустрия Московской области» для системного учёта всех участников туристической деятельности. Такие региональные инициативы дополняют федеральные меры, создавая комплексную правовую базу. Агентство стратегических инициатив (АСИ) также активно поддерживает продвижение внутреннего туризма, выступая координатором многих инициатив.

Все эти меры формируют мощную экосистему поддержки, позволяя туристическим предприятиям более уверенно строить свои долгосрочные стратегии, опираясь на государственные гарантии и стимулирующие инструменты.

Особенности стратегического управления российскими туристическими предприятиями

Стратегическое управление российскими туристическими предприятиями имеет свою специфику, обусловленную как уникальными особенностями рынка, так и геополитическими факторами. Успешные компании должны не только адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, но и использовать их для формирования конкурентных преимуществ.

Одной из таких особенностей является необходимость учёта потребностей китайских туристов. Китайский рынок остаётся одним из крупнейших и наиболее перспективных для мирового туризма, и Россия стремится привлечь этот поток. Это требует от российских туристических предприятий разработки специализированных маркетинговых стратегий, адаптации предлагаемых услуг (например, с учётом языкового барьера, культурных предпочтений, гастрономических особенностей), обучения персонала, владеющего китайским языком и знающего специфику работы с этой аудиторией. Важна также ценовая политика, учитывающая особенности спроса, цифровизация процессов для удобства бронирования и оплаты, а также глубокая сегментация китайского рынка для предложения наиболее релевантных продуктов (Айрапетова А. Г. и др., 2025).

Другой важный аспект – адаптация стратегий в кризисных условиях. Опыт последних лет, включая пандемию COVID-19 и геополитические изменения, показал, что способность к быстрой перестройке является критической. Кейс российской туристической компании «Antik Travel» (Георгадзе К. М., 2015), которая сумела разработать адаптированные стратегии развития в период кризиса, служит ярким примером такой гибкости. Это включало переориентацию на внутренний туризм, разработку новых продуктов, усиление цифровых каналов взаимодействия с клиентами и оптимизацию внутренних процессов.

В целом, стратегическое управление в российском туризме требует:

• Гибкости и адаптивности: Способности быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, потребительских предпочтений и геополитической ситуации.
• Инновационности: Внедрения новых технологий, продуктов и сервисов для создания уникальных предложений.
• Ориентации на внутренний и «дружественный» туризм: В условиях санкционных рестрикций и геополитических факторов эти направления становятся приоритетными, что требует разработки соответствующих стратегических ориентиров.
• Сотрудничества с государством: Активного использования предоставляемых мер поддержки и участия в национальных проектах.
• Развития регионального туризма: Многие регионы России обладают огромным, но ещё не до конца реализованным туристическим потенциалом. Стратегии должны учитывать специфику региональных рынков и возможности для их развития.

Таким образом, стратегическое управление в российском туризме – это сложный, многофакторный процесс, требующий глубокого понимания как глобальных трендов, так и локальных особенностей, а также готовности к постоянным изменениям и инновациям.

Инновационные технологии и факторы успешности стратегического управления в туризме

В современном мире, где технологический прогресс движется семимильными шагами, туристическая индустрия не может оставаться в стороне. Инновации становятся не просто конкурентным преимуществом, а необходимым условием выживания и успешного стратегического управления. Особую роль в этом играют искусственный интеллект и большие данные, способные кардинально изменить подходы к созданию и продвижению туристических продуктов.

Применение искусственного интеллекта (ИИ) и больших данных (Big Data) в российской туриндустрии

Цифровые технологии открывают новые горизонты для сбора и обработки данных, что, в свою очередь, повышает качество туристских услуг и эффективность управленческих решений. В российской туриндустрии активно осваиваются и внедряются передовые решения на базе искусственного интеллекта и больших данных, что становится ключевым фактором успешности стратегического управления.

Искусственный интеллект (ИИ) в туризме:

ИИ-алгоритмы трансформируют каждый этап взаимодействия с клиентом и внутренние процессы компаний:

• Персонализация предложений: ИИ анализирует предпочтения туристов (историю поиска, бронирования, демографические данные, активность в соцсетях) и предлагает индивидуализированные туры, отели, экскурсии. Это повышает вероятность покупки и удовлетворённость клиентов. Например, система может рекомендовать семейные туры тем, кто искал детские развлечения, или экстремальные — любителям активного отдыха.
• Анализ отзывов клиентов: ИИ обрабатывает огромные объёмы текстовых отзывов на различных платформах, выявляя болевые точки, ключевые факторы удовлетворённости и настроения клиентов. Это позволяет оперативно корректировать сервис, улучшать качество услуг и репутацию бренда.
• Автоматизация процессов бронирования и отчётности: Чат-боты и виртуальные ассистенты, работающие на базе ИИ, могут круглосуточно отвечать на вопросы клиентов, обрабатывать запросы на бронирование, предоставлять информацию о турах. Это снижает нагрузку на персонал и ускоряет обслуживание. ИИ также помогает в автоматизации формирования отчётности, высвобождая время для стратегического анализа.
• Разработка маршрутов: ИИ может генерировать оптимальные туристические маршруты, учитывая множество параметров: интересы туриста, бюджет, время, погодные условия, загруженность достопримечательностей.
• Создание обучающих программ для персонала: ИИ помогает в разработке адаптивных курсов обучения для сотрудников, учитывающих их индивидуальные потребности и пробелы в знаниях, что способствует повышению компетентности персонала.

Большие данные (Big Data) в туризме:

Технологии больших данных предоставляют колоссальные возможности для глубокого анализа рынка и стратегического планирования:

• Анализ туристических потоков: Агрегация и анализ данных от телеком-операторов (обезличенных геоаналитических данных), платёжных систем, систем бронирования позволяют отслеживать динамику перемещения туристов, выявлять наиболее востребованные направления, пиковые часы и зоны притяжения. Это критически важно для планирования инфраструктуры и распределения ресурсов.
• Изучение предпочтений и мотивации путешественников: Анализ огромных массивов данных из социальных сетей, поисковых запросов, отзывов даёт глубокое понимание того, что мотивирует людей путешествовать, какие виды отдыха им интересны, какие факторы влияют на выбор.
• Оптимизация ценообразования: Big Data позволяет динамически устанавливать цены на туры и услуги, основываясь на спросе, предложении, сезонности, поведении конкурентов и других факторах.
• Формирование турпродуктов: На основе анализа данных о предпочтениях клиентов и нереализованном спросе компании могут разрабатывать новые, более релевантные и востребованные туристические продукты.
• Планирование инфраструктуры: Для государственных органов и крупных инвесторов Big Data является инструментом для стратегического планирования развития туристической инфраструктуры (например, где строить новые отели, дороги, объекты досуга).
• Мониторинг соблюдения законодательства: Платформа, разработанная «Ростелекомом», которая на основе больших данных и ИИ анализирует информацию о местах размещения туристов, используя модель цифрового двойника, позволяет органам власти эффективно мониторить соблюдение законодательства и выявлять нелегальные объекты.

Примеры успешного внедрения:
В Вологодской области успешно применяются QR-коды для иммерсивных променадов, предлагающих туристам интерактивный опыт и доступ к дополнительной информации, что обогащает путешествие и делает его более персонализированным. Азовский музей-заповедник, став победителем конкурса «Диво России», демонстрирует потенциал цифровых решений в продвижении культурного туризма.

Интеграция ИИ и Big Data в стратегическое управление российскими туристическими предприятиями не просто повышает их эффективность, но и формирует новые модели взаимодействия с клиентами, создаёт уникальные конкурентные преимущества и способствует устойчивому развитию отрасли в целом.

Вызовы и перспективы стратегическо��о развития туристического предприятия

Стратегическое управление в туристической отрасли, несмотря на все инновации и государственную поддержку, сталкивается с рядом серьёзных вызовов, требующих от менеджмента высокой компетентности и дальновидности. В то же время, эти вызовы открывают новые перспективы для тех, кто готов к адаптации и инновациям.

Ключевые вызовы:

1. Высокая степень неопределённости рыночной ситуации: Туризм – одна из наиболее чувствительных к внешним факторам отраслей. Геополитические изменения, экономические кризисы, эпидемии, стихийные бедствия – всё это может мгновенно изменить спрос и логистику, требуя оперативного пересмотра стратегий.
2. Сезонная нестабильность спроса на туристские услуги: Многие туристические направления и виды отдыха сильно зависят от сезона, что создаёт проблемы с загрузкой объектов инфраструктуры и занятостью персонала в межсезонье. Это требует диверсификации предложений и создания круглогодичных продуктов.
3. Ужесточение конкуренции: Рынок туристических услуг насыщен игроками – от крупных туроператоров и международных агрегаторов до небольших нишевых компаний и частных гидов. Высокая конкуренция требует постоянного поиска уникальных предложений и превосходного сервиса.
4. Нехватка финансовых ресурсов: Развитие туризма, особенно создание новой инфраструктуры, требует значительных инвестиций. Доступ к льготному финансированию, субсидиям и грантам облегчает эту проблему, но для многих малых и средних предприятий остаётся актуальным.
5. Геополитические факторы и санкционные рестрикции: Современная международная обстановка значительно изменила ландшафт туристического рынка России. Это предопределяет развитие внутреннего и «дружественного» туризма (со странами БРИКС, ЕАЭС, ШОС) как приоритетные направления, что требует кардинального пересмотра стратегических ориентиров и маркетинговых усилий.

Факторы успешности стратегического управления:

На фоне этих вызовов, эффективность стратегического управления в туристической отрасли определяется несколькими ключевыми факторами:

1. Способность менеджмента быстро перестраиваться: Гибкость и адаптивность руководства являются критически важными. Это означает постоянный мониторинг внешней среды, готовность к изменениям и принятие решений в условиях неполной информации.
2. Использование рыночных возможностей и нововведений: Успешные компании активно ищут и внедряют инновации, будь то новые туристические продукты, цифровые технологии или маркетинговые подходы.
3. Видение перспектив развития: Стратегическое мышление, позволяющее предвидеть будущие тренды и формировать долгосрочные планы, становится ключевым конкурентным преимуществом.
4. Компетентность сотрудников: Неуклонное повышение квалификации персонала через постоянное обучение и непрерывное аккумулирование, обработку и применение опыта работы в условиях нестабильности и неопределённости (Пьянкова С. Г., Макаркина О. Ю., 2024). Инвестиции в человеческий капитал – это инвестиции в будущее компании.
5. Комплексный межотраслевой подход: Туризм – это не изолированная отрасль. Его развитие тесно связано с транспортом, общественным питанием, культурой, информационными технологиями. Эффективное стратегическое планирование требует учёта этих взаимосвязей и сотрудничества с представителями смежных отраслей.
6. Эффективные меры государственного финансового стимулирования: Активное использование и понимание государственных программ поддержки (субсидии, льготное кредитование, гранты, налоговые льготы) существенно повышает шансы на успех.

Перспективы стратегического развития:

Несмотря на вызовы, перед российской туристической отраслью открываются значительные перспективы:

• Развитие внутреннего туризма: Это направление является безусловным приоритетом и имеет огромный потенциал роста, подкреплённый государственными программами. Создание уникальных региональных продуктов, развитие экологического, культурного, исторического и промышленного туризма станет драйвером роста.
• Расширение географии «дружественного» туризма: Ориентация на страны, с которыми сохраняются стабильные политические и экономические отношения, открывает новые рынки для экспорта туристических услуг.
• Цифровая трансформация: Дальнейшее внедрение ИИ, Big Data, VR/AR-технологий, создание умных туристических платформ и сервисов будет способствовать повышению качества услуг, персонализации предложений и оптимизации бизнес-процессов.
• Устойчивое и ответственное развитие: Растущий мировой тренд на экологический и социальный туризм открывает возможности для создания продуктов, ориентированных на сохранение природы и культурного наследия.

Таким образом, стратегическое управление в туризме – это непрерывный процесс балансирования между адаптацией к текущим вызовам и формированием будущего на основе инноваций, повышения компетентности и активного взаимодействия с государством. Успех будет зависеть от способности туристических предприятий не просто реагировать, но предвосхищать изменения и создавать ценность в динамично меняющемся мире.

Заключение

Исследование теоретических основ и практического применения стратегического управления в деятельности туристических предприятий выявило его ключевую роль в обеспечении устойчивого развития и конкурентоспособности в условиях динамично меняющейся внешней среды. Стратегическое управление, эволюционировавшее от простого планирования к комплексной системе, опирается на глубокое понимание миссии, видения и целей, а также на системный анализ внутренней и внешней среды.

Было установлено, что эффективный стратегический менеджмент базируется на принципах обоснованного выбора целей, постоянного поиска новых форм деятельности, гармоничного взаимодействия с окружением, индивидуализации стратегий и чёткого разграничения стратегических и оперативных задач. В качестве передовых инструментов анализа выделены PEST- и SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, а также современные концепции – ресурсная концепция фирмы (RBV) с моделью VRIO и концепция динамических способностей, которые позволяют компаниям выявлять и использовать уникальные источники конкурентного преимущества.

Особое внимание уделено специфике стратегического управления в российской туристической отрасли. Подробно рассмотрен Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», который с 2025 года ставит амбициозные цели по увеличению доли туризма в ВВП до 5% и росту числа внутренних поездок до 140 миллионов в год. Государственная поддержка через субсидии, льготное кредитование, гранты и налоговые льготы, а также обновление правового регулирования, создаёт благоприятные условия для развития отрасли. Показано, что для российских туристических компаний критически важна адаптация к особенностям рынка, включая учёт потребностей китайских туристов и гибкость в кризисных условиях.

Ключевым фактором успешности в современном туризме становится активное внедрение инновационных технологий. Детальный анализ применения искусственного интеллекта и больших данных в российской туриндустрии продемонстрировал их потенциал в персонализации предложений, оптимизации ценообразования, автоматизации процессов и стратегическом планировании инфраструктуры, что является значительным преимуществом по сравнению с конкурентами.

Подводя итог, можно констатировать, что стратегическое управление туристическим предприятием – это комплексный, непрерывный и многофакторный процесс, требующий интеграции теоретических знаний, актуальных государственных инициатив и передовых инновационных технологий. В условиях высокой неопределённости рынка, сезонности спроса и ужесточения конкуренции, способность менеджмента к быстрому перестраиванию, постоянному обучению и стратегическому предвидению становится решающим фактором для достижения устойчивых конкурентных преимуществ и успешного развития в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон №12-ФЗ от 5.02.2007 г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
2. Федеральный закон №365-ФЗ от 27.12.2009 г. «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием деятельности органов государственной власти».
3. Правительство Московской области. Закон о туризме обновили в Подмосковье. Пресс-релиз от 27.10.2025. URL: https://mosreg.ru/news/25893.
4. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. URL: http://www.cfin.ru.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва: Гардарика, 2008.
6. Зорин И.В., Каверина Т.П., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. Москва, 2005.
7. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. Москва: Финансы и статистика, 2007. 256 с.
8. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи». URL: http://www.up-pro.ru/library/strategy/analysis/matrix_mckinsey.html.
9. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
10. Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2007.
11. Стратегический менеджмент / Под ред. Ф. Аналоуи, А. Карами. Москва: Юнити, 2006.
12. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. URL: http://www.avtotravel.com.
13. Фролова Т.А. Конспект лекций по курсу «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме». Москва: Приор, 2007.
14. Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1, № 2. С. 5–32.
15. Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Динамические способности фирм и стратегический менеджмент // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1, № 2. С. 27–56.
16. Петров А. Н. Стратегический менеджмент: в поисках новой парадигмы. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГЭУ, 2022. 345 с.
17. Польшакова Н. В., Давтян А. М., Уварова М. Н. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ИДЕИ, КОНЦЕПЦИИ, ПОДХОДЫ // Вестник Университета Синергия. Серия: Экономика и управление. 2019. № 4. С. 60–67.
18. Кыштымова Е. А., Медик Д. О. Стратегический менеджмент: современные концепции // Вестник ОрелГИЭТ. 2017. № 2. С. 1017-1022.
19. Ван Сяоянь, Нур Азуан Хашим. Концептуальные основы стратегического менеджмента // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. 2018. № 3. С. 60–65.
20. Учебно-методическое пособие «Менеджмент. Основы стратегического управления». Гомель: УО «Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины», 2017.
21. Келарев В. В., Потопурченко А. А. Методологические основы исследования стратегии туризма как предмета научного анализа // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2022. № 3. С. 125–130.
22. Иволга А. Г., Шалатов В. В., Шахраманян И. Д. Анализ стратегических аспектов управления туристической отраслью и перспектив развития сельского туризма в мире и в России // Вестник аграрной науки. 2020. № 6 (87). С. 121-128.
23. Стратегическое планирование в туризме (учебное пособие). Минск: БГУ, 2018.
24. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ ТУРИЗМА // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2024. № 7-1. С. 265-274.
25. Айрапетова А. Г., Карепова В. М., Симина Е. Л., Сотавов А. К. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РОССИЙСКИМИ ТУРИСТИЧЕСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В УСЛОВИЯХ УВЕЛИЧЕНИЯ ПОТОКА КИТАЙСКИХ ТУРИСТОВ // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2025. № 2. С. 60-66.
26. Пьянкова С. Г., Макаркина О. Ю. Ключевые аспекты повышения эффективности стратегического управления туризмом в монопрофильных городах // Вестник университета (ГУУ). 2024. № 9. С. 138-144.
27. Агентство стратегических инициатив (АСИ). Официальный сайт. URL: https://asi.ru.
28. Георгадзе К. М. Стратегия развития российской туристической компании в кризисных условиях на примере компании «Antik Travel». Выпускная квалификационная работа. НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде, 2015.