Системное исследование принципов и методов управления оптовыми закупками товаров: от анализа рынка до оптимизации процессов

Согласно актуальным данным, объемы затрат на закупки товаров и услуг в коммерческих компаниях могут составлять от 25% до 65% (и даже более) от общей выручки или бюджета организации. Эта колоссальная доля наглядно демонстрирует, почему эффективное управление закупками является не просто одной из функций предприятия, а стратегическим императивом, напрямую влияющим на финансовые результаты, конкурентоспособность и долгосрочную устойчивость бизнеса. В условиях современной рыночной экономики, где скорость изменений и интенсивность конкуренции постоянно растут, оптимизация закупочных процессов становится ключевым фактором успеха.

Введение

Управление оптовыми закупками – это сложный, многогранный процесс, который выходит далеко за рамки простого приобретения товаров. Оно охватывает стратегическое планирование, глубокий анализ рынка, тщательный выбор поставщиков, оптимизацию логистических цепочек и непрерывный контроль качества. В условиях глобализации и цифровой трансформации, роль закупок трансформировалась из вспомогательной функции в мощный инструмент создания добавленной стоимости и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. Предприятия, игнорирующие важность системного подхода к закупкам, неизбежно сталкиваются с ростом издержек, снижением качества продукции и услуг, а также потерей рыночных позиций. Осознание этой трансформации критически важно для любого бизнеса, стремящегося к долгосрочному успеху.

Настоящая курсовая работа нацелена на проведение глубокого академического исследования принципов и методов управления оптовыми закупками товаров. Цель работы — систематизировать теоретические основы, проанализировать современные подходы к анализу рыночной конъюнктуры, выбору поставщиков и оптимизации закупочных процессов. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: определить ключевые понятия и концепции, раскрыть методы анализа товарного рынка и прогнозирования спроса, изучить критерии и методики оценки поставщиков, рассмотреть оптимальные способы закупок, описать организацию закупочной деятельности, исследовать влияние цифровых технологий и осветить нормативно-правовое регулирование. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, обеспечивая всесторонний и исчерпывающий анализ темы.

Теоретические основы и сущность управления оптовыми закупками

Управление оптовыми закупками представляет собой не просто операционную задачу, но и стратегический фундамент для любой коммерческой структуры, будь то производственное предприятие, розничная сеть или дистрибьюторская компания. Его эффективность напрямую коррелирует с общей успешностью бизнеса, влияя на затраты, качество, сроки и гибкость.

Понятие и роль управления закупками в системе снабжения

В своей основе, управление закупками (procurement management) — это комплексная координация всех процессов, направленных на приобретение товаров, сырья, материалов, комплектующих и услуг, необходимых для полноценного функционирования организации. Это не механический акт покупки, а стратегический подход, охватывающий весь жизненный цикл взаимодействия с поставщиками: от выявления внутренней потребности до анализа результатов поставки.

Стратегическое влияние управления закупками проявляется в нескольких ключевых аспектах. Во-первых, это прямое воздействие на финансовые показатели: грамотные закупки позволяют значительно снижать операционные издержки, оптимизировать структуру запасов и улучшать денежный поток, что в конечном итоге повышает прибыльность и рентабельность бизнеса. Во-вторых, закупки определяют качество конечного продукта или услуги, поскольку исходные материалы и комплектующие формируют базовые характеристики. В-третьих, эффективное управление закупками способствует укреплению долгосрочных связей с надежными поставщиками, что обеспечивает стабильность поставок и доступ к инновационным решениям. Таким образом, управление закупками выходит за рамки простого снабжения, становясь интегральной частью общей бизнес-стратегии. Это означает, что инвестиции в развитие закупочной функции приносят мультипликативный эффект для всей компании, а не только для отдела снабжения.

Цели и задачи закупочной деятельности

Главная цель, которая стоит перед любой закупочной деятельностью, – это обеспечение бесперебойной поставки всех необходимых ресурсов для поддержания непрерывности производственных процессов, оказания услуг или реализации торговой деятельности, при этом минимизируя затраты и риски. Эта цель достигается через решение ряда взаимосвязанных задач, которые формируют каркас эффективного закупочного процесса:

• Анализ потребностей внутренних клиентов: Определение точного количества, качества и сроков поставки необходимых товаров или услуг для каждого внутреннего подразделения.
• Изучение рынка и цен: Мониторинг рыночной конъюнктуры, анализ ценовых предложений, поиск новых поставщиков и оценка их потенциала.
• Выбор наилучших предложений: Систематическая оценка альтернативных вариантов по комплексу критериев (цена, качество, условия поставки, репутация) и выбор наиболее оптимального.
• Ведение переговоров и заключение договоров: Достижение максимально выгодных условий сделки, юридически грамотное оформление контрактных отношений.
• Отслеживание поставок: Контроль за своевременностью и полнотой выполнения поставщиком своих обязательств, оперативное решение возникающих проблем.
• Контроль качества: Проверка соответствия поставленных товаров заявленным спецификациям и стандартам качества.
• Учет и отчетность по закупкам: Документирование всех этапов закупочной деятельности, анализ эффективности и подготовка аналитических отчетов для руководства.

Эффективное выполнение этих задач способствует не только снижению затрат, но и повышению качества конечной продукции, укреплению партнерских отношений с поставщиками и увеличению гибкости всего бизнеса. Исследования показывают, что повышение квалификации персонала и развитие корпоративной культуры могут увеличить эффективность работы отделов закупок в 1,5–2,2 раза, подчеркивая значимость человеческого фактора в этом процессе. Какой важный нюанс здесь упускается? Кажется, что повышение квалификации и развитие корпоративной культуры, хотя и крайне важны, часто остаются на втором плане, тогда как они напрямую влияют на принятие более обоснованных решений и сокращение непредвиденных расходов, которые могли бы быть предотвращены при наличии более компетентного и мотивированного персонала.

Закупочная логистика и ее место в управлении цепями поставок (SCM)

Закупочная логистика — это не просто часть закупочной деятельности, а ее методологическая основа, отвечающая за управление и организацию потоков товаров, сырья, материалов и услуг, начиная от момента их планирования и выбора поставщика и заканчивая контролем поступления на склад предприятия. Она ориентирована на удовлетворение потребностей компании с максимальной эффективностью, минимизируя не только прямые затраты на покупку, но и сопутствующие издержки, связанные с хранением, транспортировкой и управлением запасами.

В более широком контексте, закупочная логистика является одним из ключевых элементов концепции SCM (Supply Chain Management) – управления цепями поставок. SCM представляет собой системную, стратегическую координацию традиционных бизнес-функций и тактик как внутри одной организации, так и между всеми предприятиями, участвующими в цепи поставок (от поставщиков сырья до конечного потребителя). Целью SCM является улучшение долгосрочной эффективности всей цепи за счет оптимизации потоков информации, финансов и материальных ресурсов.

SCM, являясь результатом эволюции менеджмента, маркетинга и логистики, рассматривает закупки не как изолированный процесс, а как часть интегрированной системы, где решения, принятые на этапе закупок, напрямую влияют на производство, дистрибуцию и продажи. Например, выбор поставщика, способного обеспечить доставку «точно в срок» (Just-in-Time), радикально сокращает потребность в складских запасах и связанных с ними затратах, что является ярким примером синергии закупочной логистики и SCM.

Анализ конъюнктуры товарного рынка и прогнозирование в оптовых закупках

Принятие обоснованных решений в оптовых закупках невозможно без глубокого понимания текущего состояния и будущих тенденций товарного рынка. Анализ конъюнктуры и точное прогнозирование потребностей являются краеугольными камнями для формирования эффективной закупочной стратегии, позволяя избежать дефицита или избытка запасов, а также снизить финансовые риски.

Методы определения потребностей в оптовых закупках

Прежде чем приступить к закупкам, критически важно четко определить, что именно требуется бизнесу. Этот процесс не ограничивается простым перечислением необходимых позиций, а включает в себя многосторонний анализ:

1. Анализ спроса: Изучение исторической динамики потребления товаров, выявление устойчивых трендов и аномалий. Это позволяет понять, как часто и в каких объемах потребляется тот или иной ресурс.
2. Оценка объемов: Точное определение требуемого количества товаров. Для этого могут использоваться статистические методы (средние значения, дисперсия), экспертные оценки, а также планирование на основе производственных планов или прогнозов продаж.
3. Учет сезонности: Многие товары имеют выраженную сезонную динамику спроса. Учет этих колебаний позволяет своевременно планировать закупки, избегая пиковых цен и дефицита в высокий сезон, а также избыточных запасов в низкий.
4. Анализ жизненного цикла продукта: На разных этапах жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад) потребности в материалах и комплектующих могут значительно отличаться. Это требует гибкости в планировании закупок.
5. Бюджетирование: Определение финансовых ограничений и выделение бюджета на закупки, что влияет на выбор поставщиков и объемы партий.

Комплексный подход к определению потребностей позволяет логистам и специалистам по закупкам оптимизировать запасы, сократить сроки поставки и обеспечить бесперебойное функционирование предприятия.

Инструменты анализа товарного рынка (SWOT, PEST)

Для формирования закупочных стратегий и определения действий, сопутствующих эффективному управлению закупками, используется ряд аналитических инструментов. Одним из наиболее универсальных и важных является SWOT-анализ. Методология SWOT позволяет систематизировать информацию о внутренней среде организации и внешнем рыночном окружении:

• S (Strengths – Сильные стороны): Внутренние преимущества закупочной деятельности, которые способствуют ее эффективности. Это могут быть четко определенные цели снабжения и стратегия, значительные объемы закупок, высокая квалификация персонала, устойчивые финансовые источники, крепкие связи с поставщиками, оптимальный портфель поставщиков.
• W (Weaknesses – Слабые стороны): Внутренние недостатки, ограничивающие эффективность закупок. Например, отсутствие прозрачности процессов, недостаток автоматизации, слабый контроль качества, зависимость от одного поставщика.
• O (Opportunities – Возможности): Внешние факторы, которые можно использовать для улучшения закупочной деятельности. К ним относятся изменение стратегии развития компании, возможность объединения для совместных закупок (что увеличивает объем и снижает цену), появление новых технологий (НИОКР), целенаправленность менеджмента на оптимизацию.
• T (Threats – Угрозы): Внешние риски, способные негативно повлиять на закупки. Это могут быть рост цен на сырье, изменение законодательства, появление новых конкурентов, нестабильность валютных курсов, сбои в глобальных цепях поставок.

Применение SWOT-анализа позволяет не только выявить текущее положение, но и сформулировать стратегические направления, такие как максимизация сильных сторон и возможностей, минимизация слабых сторон и угроз.

Помимо SWOT, для более широкого анализа внешней среды часто применяется PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological). Он позволяет оценить макроэкономические факторы, которые могут повлиять на закупочную деятельность:

• Политические (P): Законодательные изменения, торговые соглашения, государственная поддержка отраслей.
• Экономические (E): Инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, экономический рост.
• Социальные (S): Демографические изменения, потребительские предпочтения, культурные тренды.
• Технологические (T): Развитие новых технологий, уровень автоматизации, инновации в производстве.

Комплексное использование этих инструментов дает глубокое понимание рыночной конъюнктуры и позволяет разрабатывать более гибкие и устойчивые закупочные стратегии.

Прогнозирование спроса и планирование закупок

Прогнозирование потребности в материалах и товарах является ключевым звеном в управлении оптовыми закупками. Оно позволяет логистам и отделам снабжения не просто реагировать на текущие запросы, а проактивно планировать закупки, минимизируя риски и оптимизируя ресурсы.

Основой для прогнозирования служат аналитические данные о спросе. Могут использоваться как количественные, так и качественные методы:

• Количественные методы:
  • Методы временных рядов: Анализ прошлых данных для выявления трендов, цикличности и сезонности. К ним относятся скользящие средние, экспоненциальное сглаживание, авторегрессионные модели.
  • Причинно-следственные методы: Установление зависимости спроса от внешних факторов (например, реклама, экономические показатели). Примером может служить регрессионный анализ.
• Качественные методы:
  • Метод экспертных оценок: Сбор мнений специалистов и менеджеров, обладающих глубоким знанием рынка и продукта.
  • Метод Дельфи: Итеративный процесс опроса экспертов с обратной связью для достижения консенсуса.
  • Метод фокус-групп: Обсуждение перспектив спроса с представителями целевой аудитории.

Точное прогнозирование позволяет не только оптимизировать запасы (избегая как дефицита, так и избытка), но и улучшать сроки поставки, сокращать затраты на хранение, повышать оборачиваемость капитала и улучшать ликвидность предприятия. Например, если прогноз показывает рост спроса на определенный товар в следующем квартале, отдел закупок может заранее заключить контракты с поставщиками на более выгодных условиях, чем при срочной покупке. Недооценка спроса приведет к упущенной выгоде и потере клиентов, переоценка — к замораживанию капитала в запасах и потенциальным убыткам от уценки. Но разве не в этом заключается истинная сложность управления запасами — найти идеальный баланс между риском недопоставки и риском избытка, который часто меняется в зависимости от волатильности рынка?

Критерии и методы оценки, выбора поставщиков

Выбор поставщика — это один из наиболее критически важных этапов в цепи поставок, напрямую влияющий на качество конечной продукции, своевременность выполнения заказов и финансовую стабильность предприятия. Неправильный выбор может привести к срывам поставок, ухудшению качества, увеличению издержек и потере репутации.

Общие критерии оценки и выбора поставщиков

Принятие решения о сотрудничестве с тем или иным поставщиком основывается на комплексной оценке по ряду ключевых критериев, которые можно разделить на несколько групп:

1. Качество продукции/услуг: Фундаментальный критерий. Он включает проверку соответствия продукции стандартам, техническим условиям, наличие сертификатов (например, ISO), результаты лабораторных исследований, а также оценку ассортимента и возможность кастомизации. Запрашивание пробных партий и их тестирование – распространенная практика.
2. Репутация на рынке: Отражает надежность и добросовестность поставщика. Оценивается через отзывы других клиентов, историю компании, наличие успешных проектов, сотрудничество с известными брендами, отсутствие судебных исков или публичных скандалов.
3. Финансовая устойчивость: Показатель способности поставщика выполнять свои обязательства в долгосрочной перспективе. Включает оценку кредитоспособности, платежеспособности, рентабельности. Важно, чтобы поставщик не находился на грани банкротства или не имел значительных финансовых проблем.
4. Опыт и специализация: Предпочтение отдается поставщикам с многолетним опытом работы в соответствующей отрасли и четкой специализацией, что гарантирует глубокие знания продукта и рынка.
5. Масштаб и операционные мощности: Оценка производственных мощностей, складских площадей, транспортного парка. Это важно для обеспечения необходимого объема поставок и их гибкости при изменении потребностей.
6. Местоположение: Географическая близость поставщика может сократить время доставки и снизить транспортные расходы, а также упростить контроль.
7. Условия оплаты и доставки: Гибкость в вопросах оплаты (отсрочки, скидки за предоплату), варианты доставки (EXW, FCA, FOB, DDP по Инкотермс), возможность консолидации грузов.
8. Система управления качеством: Наличие сертифицированной системы менеджмента качества (например, по ISO 9001) свидетельствует о системном подходе поставщика к обеспечению высокого качества.
9. Коммуникация и сервис: Скорость реагирования на запросы, оперативность в решении проблем, качество технической поддержки и послепродажного обслуживания.

Комплексный анализ этих критериев позволяет сформировать объективное представление о потенциальном поставщике и минимизировать риски.

Финансовые критерии и показатели оценки кредитоспособности поставщиков (углубленный анализ)

Финансовая устойчивость поставщика – это один из наиболее важных, но часто недооцениваемых критериев. Нестабильное финансовое положение может привести к срывам поставок, ухудшению качества или даже к банкротству поставщика, что повлечет за собой значительные издержки для покупателя. Для углубленной оценки кредитоспособности и финансовой устойчивости используются следующие ключевые показатели:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал):
   Данный показатель отражает способность компании погасить краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидных активов – денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
   Формула:
   К_ал = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства
   Нормальное значение коэффициента находится в пределах от 0,2 до 0,5. Это означает, что компания способна погасить от 20% до 50% своих краткосрочных долгов в течение самого короткого периода. Если коэффициент ниже 0,2, это может свидетельствовать о проблемах с платежеспособностью.
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К_осос), также известный как коэффициент маневренности собственного капитала:
   Этот показатель демонстрирует, какая часть собственного капитала компании используется для финансирования текущей деятельности, то есть находится в обороте.
   Формула:
   К_осос = (Собственные оборотные средства) / (Собственный капитал)
   Где Собственные оборотные средства = Собственный капитал – Внеоборотные активы.
   Нормативные значения для данного коэффициента составляют 0,3–0,6. Чем выше значение, тем больше у компании собственных средств, которые она может использовать для финансирования оборотного капитала и инвестирования, что говорит о ее финансовой гибкости и независимости.
3. Коэффициент автономии (К_а) или коэффициент финансовой независимости:
   Показывает долю собственных средств в общей сумме источников финансирования компании. Он отражает степень независимости предприятия от заемных средств.
   Формула:
   К_а = Собственный капитал / Итог баланса (Валюта баланса)
   В российской практике нормой считается уровень менее 1 (например, 0,5 или 0,6), что означает, что заемные средства не превышают собственные. Чем выше коэффициент автономии, тем более финансово независимой и устойчивой считается компания. Значение ниже 0,5 часто рассматривается как признак рискованного финансового положения.

Пример применения финансовых коэффициентов:
Предположим, у потенциального поставщика А имеются следующие данные:

• Денежные средства: 1 000 000 руб.
• Краткосрочные финансовые вложения: 500 000 руб.
• Текущие обязательства: 5 000 000 руб.
• Собственные оборотные средства: 10 000 000 руб.
• Собственный капитал: 25 000 000 руб.
• Валюта баланса: 50 000 000 руб.

Рассчитаем коэффициенты:

1. К_ал = (1 000 000 + 500 000) / 5 000 000 = 1 500 000 / 5 000 000 = 0,3.
   Это значение находится в пределах нормы (0,2–0,5), что свидетельствует о достаточной абсолютной ликвидности.
2. К_осос = 10 000 000 / 25 000 000 = 0,4.
   Это значение также соответствует нормативным показателям (0,3–0,6), указывая на достаточную обеспеченность собственными оборотными средствами.
3. К_а = 25 000 000 / 50 000 000 = 0,5.
   Значение 0,5 является приемлемым для коэффициента автономии, демонстрируя сбалансированное соотношение собственного и заемного капитала.

Помимо метода финансовых коэффициентов, для оценки кредитоспособности применяют анализ денежных потоков (оценка способности генерировать достаточные средства для погашения долгов) и анализ делового риска (оценка стабильности отрасли, конкурентной среды, управленческой команды). Комплексный финансовый анализ позволяет получить полное представление о надежности поставщика.

Методы оценки и выбора поставщиков (рейтинговый метод, метод А. Робертсона)

Для систематизации и объективизации процесса выбора поставщиков используются различные методики. Двумя из наиболее распространенных являются рейтинговый метод и метод А. Робертсона.

Рейтинговый метод выбора поставщиков
Этот метод основан на присвоении каждому критерию определенного веса (значимости) и последующей балльной оценки каждого поставщика по каждому критерию. Чем выше итоговый рейтинг, тем предпочтительнее поставщик. Традиционно учитываются три основных критерия:

1. Цена продукции или услуг: Насколько конкурентоспособно предложение поставщика.
2. Качество продукции (обслуживания): Соответствие стандартам, надежность, долговечность.
3. Надежность поставки (обслуживания): Своевременность, полнота, отсутствие сбоев.

Помимо этих основных, могут быть добавлены и дополнительные критерии, такие как:

• Условия платежа (отсрочки, скидки).
• Удаленность поставщика (логистические издержки).
• Сроки выполнения заказов (гибкость, скорость).
• Организация управления качеством (наличие сертификатов).
• Послепродажное обслуживание и поддержка.

Расчет рейтинга поставщика (Р_п) осуществляется по формуле:
Р_п = ∑ⁿ_i=1 (ω_i ⋅ Б_i)
Где:

• n — общее количество критериев.
• ω_i — весовое значение i-го критерия (сумма всех ω_i должна быть равна 1 или 100%).
• Б_i — балльная оценка поставщика по i-му критерию (например, по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10).

Пример рейтингового метода:
Предположим, мы оцениваем двух поставщиков (П1 и П2) по трем критериям: Цена (вес 0,4), Качество (вес 0,3), Надежность (вес 0,3). Баллы от 1 до 5.

Критерий	Вес (ωi)	П1 (Бi)	П2 (Бi)	П1 (ωi ⋅ Бi)	П2 (ωi ⋅ Бi)
Цена	0,4	4	3	0,4 ⋅ 4 = 1,6	0,4 ⋅ 3 = 1,2
Качество	0,3	5	4	0,3 ⋅ 5 = 1,5	0,3 ⋅ 4 = 1,2
Надежность	0,3	4	5	0,3 ⋅ 4 = 1,2	0,3 ⋅ 5 = 1,5
Итого	1,0			Рп1 = 4,3	Рп2 = 3,9

В данном примере, поставщик П1 получает более высокий рейтинг (4,3 против 3,9), что делает его предпочтительным выбором.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный А. Робертсоном
Этот метод является упрощенным вариантом рейтинговой оценки, где заранее установлены фиксированные весовые значения для ключевых критериев, выраженные в баллах (общая сумма 100 баллов):

• Качество: 44 балла
• Цена: 30 баллов
• Своевременность поставки: 16 баллов
• Обслуживание: 10 баллов

Этот метод удобен для быстрой оценки, но его жесткая структура не всегда позволяет учесть специфику конкретного товара или отрасли.

Оптимальные способы и организация закупочной деятельности

Выбор оптимального способа закупки товаров оптом является стратегическим решением, которое может существенно повлиять на издержки, качество и эффективность всей операционной деятельности предприятия. Правильная организация закупочной функции, в свою очередь, обеспечивает бесперебойность и прозрачность этого процесса.

Экономическая целесообразность оптовых закупок

Оптовые закупки товаров – это один из фундаментальных столпов коммерческой деятельности, позволяющий компаниям существенно снизить затраты и получить ряд других конкурентных преимуществ. Основная экономическая целесообразность заключается в использовании эффекта масштаба:

1. Скидки за объем: Поставщики, как правило, предлагают значительные скидки при покупке больших партий товаров. Это снижает цену за единицу продукции по сравнению с розничной или мелкооптовой покупкой.
   • Общие (простые) скидки могут составлять от 20% до 30%, а в некоторых случаях, например, при заключении сделок на машины и оборудование, достигать 40%.
   • При поставках промышленного сырья скидки в среднем колеблются от 2% до 5%.
   • Для оптовых покупателей размер скидки может зависеть от суммы единовременного заказа. Например, 5% при заказе от 3 000 рублей, 15% при заказе от 50 000 рублей. В некоторых нишевых сегментах, таких как кристаллы для маникюра, оптовые скидки могут достигать 60% от розничной цены, что подчеркивает значимость оптовых закупок для определенных категорий товаров.
2. Снижение логистических издержек: При оптовых закупках сокращается количество заказов, что уменьшает административные расходы на обработку, оформление и контроль. Кроме того, крупные партии позволяют оптимизировать транспортные расходы, загружая транспортные средства максимально эффективно.
3. Стабильность поставок: Долгосрочные контракты на оптовые поставки обеспечивают стабильность и предсказуемость, что особенно важно для производственных предприятий. Это минимизирует риски дефицита и сбоев в производственном цикле.
4. Широкий ассортимент и доступ к эксклюзивам: Оптовые поставщики часто предлагают более широкий ассортимент товаров, а также могут предоставлять доступ к эксклюзивным позициям, недоступным для мелкооптовых покупателей.
5. Упрощение процессов закупки: За счет сокращения числа транзакций и консолидации объемов, весь процесс закупки становится менее трудоемким и более управляемым.

Таким образом, оптовые закупки являются мощным инструментом для повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компании.

Основные способы закупки товаров оптом

В практике коммерческой деятельности существует несколько основных способов организации оптовых закупок, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки:

1. Прямые контракты с производителями:
   • Преимущества: Зачастую самый выгодный и дешевый способ, так как исключаются посредники. Позволяет получить максимально низкую цену за единицу товара, доступ к полной информации о продукте, возможность индивидуальных заказов и прямого взаимодействия по вопросам качества и гарантий.
   • Недостатки: Как правило, требует закупки очень больших партий, что ведет к замораживанию значительного оборотного капитала и увеличению затрат на хранение. Производители могут быть менее гибкими в условиях доставки и оплаты для небольших клиентов.
2. Закупка у дистрибьюторов:
   • Преимущества: Возможность заказывать меньшие партии товаров, что снижает потребность в больших складских площадях и позволяет быстрее оборачивать капитал. Дистрибьюторы часто предлагают более гибкие условия оплаты и доставки, а также широкий ассортимент продукции от разных производителей.
   • Недостатки: Цена за единицу товара будет выше, чем при прямой закупке у производителя, из-за наценки дистрибьютора.
3. Тендеры (конкурсные торги):
   • Сущность: Процесс выбора поставщика на конкурентной основе, когда покупатель объявляет о своей потребности, а потенциальные поставщики подают свои предложения.
   • Преимущества: Обеспечивает максимальную конкуренцию между поставщиками, что позволяет получить наилучшие ценовые условия и оптимальное качество. Повышает прозрачность закупочного процесса.
   • Недостатки: Длительный и трудоемкий процесс, требующий значительных административных ресурсов для подготовки документации, оценки предложений и заключения контракта.
4. Электронные торги (электронные аукционы, котировки):
   • Сущность: Вариант тендеров, проводимый на специализированных электронных торговых площадках.
   • Преимущества: Повышенная прозрачность, широкий охват поставщиков, автоматизация части процессов, сокращение времени на проведение закупочных процедур.
   • Недостатки: Требует наличия соответствующей IT-инфраструктуры и квалифицированного персонала для работы на площадках.
5. Биржи:
   • Сущность: Закупка стандартизированных товаров (сырье, ресурсы) на товарных биржах.
   • Преимущества: Высокая ликвидность, стандартизация условий, прозрачное ценообразование.
   • Недостатки: Ограниченный ассортимент товаров, подверженность рыночным колебаниям.
6. Аукционы:
   • Сущность: Метод продажи, при котором товар продается покупателю, предложившему наивысшую цену (прямой аукцион) или наименьшую цену (обратный аукцион для закупок).
   • Преимущества: В случае обратного аукциона позволяет значительно снизить цену закупки.
   • Недостатки: Не всегда применим для специфических или сложных товаров, требует четкого определения требований.

Выбор конкретного способа зависит от множества факторов: типа товара, объема закупки, срочности, наличия квалифицированного персонала, стратегических целей предприятия и рыночной конъюнктуры.

Организация закупочной функции на предприятии

Эффективность закупочной деятельности напрямую зависит от ее организационной структуры и четкого распределения функций. В зависимости от размера и специфики компании, закупочная функция может быть реализована по-разному:

1. Отдельный закупщик (специалист по снабжению): В малых и средних предприятиях эта роль часто возлагается на одного или нескольких специалистов, которые отвечают за весь цикл закупок. Это требует высокой квалификации и широкого кругозора от сотрудника.
2. Отдел закупок (департамент снабжения): В крупных организациях создаются полноценные отделы или департаменты, которые могут иметь сложную иерархическую структуру, разделение по товарным категориям, географическому принципу или по этапам закупочного процесса.

Независимо от организационной формы, ключевые функции закупщика и отдела закупок остаются неизменными:

• Прогнозирование потребности в материалах: На основе анализа спроса, производственных планов и исторических данных.
• Поиск потенциальных поставщиков: Активный мониторинг рынка, изучение баз данных, участие в выставках, анализ рекомендаций.
• Отбор и оценка поставщиков: Применение критериев и методов, рассмотренных ранее (финансовая устойчивость, качество, цена, репутация).
• Оптимизация условий поставок: Ведение переговоров по ценам, срокам, условиям оплаты, минимизация рисков.
• Контроль поставок: Мониторинг выполнения обязательств поставщиками, отслеживание грузов, решение логистических проблем.
• Приемка товара: Проверка количества, качества и комплектности поступившей продукции.
• Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM): Развитие долгосрочных, партнерских отношений с ключевыми поставщиками для обеспечения стабильности и инноваций.
• Анализ эффективности закупок: Измерение ключевых показателей эффективности (KPI), таких как экономия средств, снижение запасов, улучшение качества.

Грамотная организация закупочной деятельности превращает ее из центра затрат в центр прибыли, способствующий устойчивому развитию предприятия.

Современные концепции в управлении закупками

В условиях динамично меняющегося рынка и возрастающих требований к эффективности, классические подходы к закупкам дополняются и трансформируются в более продвинутые концепции. Эти концепции направлены на повышение гибкости, снижение издержек и создание стратегических преимуществ для компании.

Концепция Just-in-Time (JIT) в оптовых закупках

Концепция Just-in-Time (JIT), или «точно в срок», родилась в японской автомобильной промышленности и стала одним из краеугольных камней бережливого производства. Ее суть заключается в поставке матери��лов, комплектующих или товаров требуемого количества в требуемое время прямо к месту их потребления, минуя промежуточные запасы.

Ключевые принципы и цели JIT:

1. Снижение количества запасов: Главная цель JIT – максимально сократить или полностью исключить все виды запасов (сырья, незавершенного производства, готовой продукции). Это минимизирует затраты на хранение, страхование, обслуживание складов и замораживание оборотного капитала.
2. Минимизация отходов (Muda): JIT стремится к устранению любых видов потерь, включая перепроизводство, излишние запасы, ненужные перемещения, дефекты и ожидание.
3. Повышение эффективности производственного процесса: Путем синхронизации поставок с производственным графиком, JIT обеспечивает бесперебойное движение материалов, исключая простои и узкие места.
4. Тесное сотрудничество с поставщиками: Работа по системе JIT невозможна без формирования длительных хозяйственных связей и долгосрочных контрактов с надежными поставщиками. Поставщики становятся не просто контрагентами, а стратегическими партнерами, которые интегрированы в процессы покупателя и гарантируют своевременность и качество поставок. Покупатель, в свою очередь, поддерживает бизнес поставщика за счет долговременных гарантированных закупок.
5. Контроль качества на каждом этапе: Поскольку запасов для «страховки» нет, качество каждой входящей партии становится критически важным. Поставщики по JIT обязаны гарантировать отсутствие дефектов.

Практическое применение в оптовых закупках:
Для оптовых предприятий внедрение JIT означает радикальную перестройку логистики и отношений с поставщиками. Вместо накопления больших объемов товаров на центральном складе, продукция доставляется непосредственно в распределительные центры или даже в точки продаж по мере необходимости. Это требует высокоточной системы прогнозирования спроса, оперативной логистики и, что особенно важно, безупречной координации с поставщиками, которые должны быть готовы к частым, но небольшим поставкам с минимальным временем выполнения заказа.

Категорийный менеджмент как стратегия оптимизации закупок

Категорийный менеджмент (Category Management) — это стратегический подход к управлению закупками, который трансформирует фокус с отдельных товарных позиций на целые категории товаров или услуг. Его суть заключается в объединении потребностей в однородных товарах или услугах, что позволяет выйти на рынок с крупнооптовым заказом. Это, в свою очередь, делает заказ более привлекательным для поставщиков и дает покупателю лучшие условия.

Ключевые аспекты категорийного менеджмента:

1. Объединение потребностей: Вместо того чтобы закупать, например, офисные принадлежности, ИТ-оборудование и строительные материалы как отдельные позиции, категорийный менеджмент группирует их в логические категории (например, «Офисные нужды», «Информационные технологии», «Материалы для инфраструктуры»). Это позволяет консолидировать объемы и получать более выгодные условия.
2. Стратегическое планирование: Категорийные менеджеры не просто закупают, они разрабатывают долгосрочные стратегии для каждой категории, анализируя рынок, поставщиков, внутренние потребности и инновации.
3. Межфункциональное взаимодействие: Категорийный менеджмент является командной работой и предполагает активное межфункциональное взаимодействие. Категорийные менеджеры тесно сотрудничают с внутренними стейкхолдерами (производство, маркетинг, финансы, НИОКР), чтобы полностью понять их потребности и интегрировать их в закупочную стратегию. Они становятся инициаторами изменений, предлагая новые решения и оптимизации.
4. Создание прибыли и конкурентных преимуществ: Целью категорийного менеджмента является не только обеспечение точности поставок и снижение затрат, но и создание дополнительной прибыли в закупках. Это достигается за счет оптимизации портфеля поставщиков, инновационных решений, улучшения качества и условий поставки. В конечном итоге, это способствует формированию конкурентных преимуществ компании по скорости, гибкости, устойчивости и инновациям.
5. Управление отношениями с поставщиками: В рамках категорийного менеджмента выстраиваются стратегические отношения с ключевыми поставщиками категории, что может привести к совместным инновациям и долгосрочным партнерствам.

Внедрение категорийного менеджмента требует изменения организационной структуры, развития новых компетенций у сотрудников и формирования культуры стратегического подхода к закупкам.

Влияние цифровых технологий и автоматизации на эффективность управления закупками

В XXI веке цифровые технологии стали не просто инструментом поддержки, а ключевым драйвером трансформации управления закупками. Автоматизация процессов, внедрение интеллектуальных систем и аналитических инструментов значительно повышают эффективность, прозрачность и стратегическую значимость закупочной функции.

Роль автоматизации в закупочных процессах

Автоматизация закупочной деятельности — это внедрение программных решений для выполнения рутинных, повторяющихся задач, которые ранее требовали значительных человеческих ресурсов. По состоянию на 2025 год, 97% российских предприятий уже автоматизировали часть своих закупочных процессов, при этом 80% компаний используют отечественные IT-решения, что свидетельствует о широком распространении и зрелости этого тренда.

Ключевые преимущества автоматизации:

1. Повышение скорости и эффективности: Автоматизированные системы могут обрабатывать запросы, формировать заказы, отслеживать поставки и проводить первичный анализ гораздо быстрее, чем человек.
2. Снижение влияния человеческого фактора: Минимизация ошибок, связанных с ручным вводом данных, расчетами или принятием решений на основе эмоций.
3. Предотвращение необоснованных расходов: Системы могут автоматически сравнивать цены, выявлять аномалии в закупках и предлагать наиболее выгодные варианты, снижая риски переплат и мошенничества.
4. Улучшение логистики и управления запасами: Автоматизация позволяет более точно прогнозировать спрос, оптимизировать уровень запасов, сокращать время на приемку и отгрузку товаров.
5. Расширение круга поставщиков: Электронные торговые площадки и автоматизированные системы поиска позволяют находить новых поставщиков, что усиливает конкуренцию и способствует получению более выгодных условий.
6. Повышение прозрачности: Все этапы закупочного процесса фиксируются в системе, что обеспечивает полную отслеживаемость и контроль.
7. Снятие рутинной нагрузки с сотрудников: Освобождение персонала от монотонных задач позволяет им сосредоточиться на более стратегических и аналитических аспектах закупок.
8. Ускорение принятия управленческих решений: Быстрый доступ к актуальным данным и аналитическим отчетам позволяет руководству оперативно реагировать на изменения и принимать обоснованные решения.

Эффективность внедрения SRM-систем и аналитических инструментов

Внедрение специализированных систем, таких как SRM (Supplier Relationship Management) и аналитических инструментов на базе искусственного интеллекта (ИИ), демонстрирует впечатляющие количественные результаты:

• Сокращение затрат на закупки: SRM-системы способны сократить затраты на закупки на 30–40%. Это достигается за счет унификации каталога контрагентов, снижения закупочных цен благодаря более эффективным переговорам и экономии административных затрат на персонал, так как ручной труд сокращается в 4-6 раз. В целом, внедрение систем автоматизации закупок может привести к сокращению общих затрат в среднем на 15%. В отдельных проектах фиксировалось снижение затрат на 14% (что эквивалентно 11 млн рублей в год).
• Уменьшение времени подбора поставщиков: Автоматизация позволяет сократить время на подбор поставщиков на 75%. Например, в конкретных кейсах время на поиск и отбор поставщиков уменьшалось с 6 до 2 недель.
• Сокращение сроков закупок: Общие сроки закупочных процедур могут быть сокращены на 30%.
• Повышение прозрачности: Использование ИИ и аналитики повышает прозрачность закупочных процессов до 95%, минимизируя риски коррупции и неэффективных сделок.
• Сокращение времени на сбор и анализ данных: Искусственный интеллект и аналитические инструменты позволяют компаниям сокращать до 40% времени, затрачиваемого на сбор и анализ данных, предоставляя мгновенные инсайты для принятия решений.

Эти показатели наглядно демонстрируют, что инвестиции в автоматизацию и цифровизацию закупок окупаются многократно, обеспечивая значительную экономию и повышая операционную эффективность. В свете таких результатов, не становится ли отказ от внедрения подобных систем стратегической ошибкой, способной значительно ослабить конкурентные позиции компании?

Интеграция SCM и ERP систем

Синергия систем управления цепями поставок (SCM) и систем планирования ресурсов предприятия (ERP) является следующим логическим шагом в повышении эффективности закупочной деятельности. SCM-системы управляют всем циклом взаимодействия с поставщиками и логистическими потоками, в то время как ERP-системы интегрируют все внутренние бизнес-процессы компании (финансы, производство, продажи, HR).

Ключевые преимущества интеграции:

1. Комплексный обзор и контроль: Интеграция позволяет получить единую, централизованную базу данных по всем операциям, от планирования производства до отгрузки готовой продукции, включая все этапы закупок. Это обеспечивает полный контроль над всей цепью создания стоимости.
2. Повышение операционной прибыли/EBITDA: Исследования показывают, что интеграция SRM (части SCM) и ERP систем способствует росту операционной прибыли или EBITDA на 3–5%. Это происходит за счет оптимизации всех процессов, сокращения издержек и повышения эффективности использования ресурсов.
3. Повышение прозрачности: Единая информационная среда делает все процессы более прозрачными, исключая дублирование данных и разночтения.
4. Улучшение взаимодействия: Снижаются барьеры между отделами, так как вся информация доступна в режиме реального времени. Это способствует более быстрой и скоординированной работе.
5. Оптимизация запасов: Интегрированные системы позволяют точнее прогнозировать потребность в материалах, исходя из реальных производственных планов и заказов клиентов, что минимизирует избыточные запасы и связанные с ними затраты.

Таким образом, цифровая трансформация, основанная на автоматизации и интеграции SCM/ERP-систем, является не просто технологическим трендом, а стратегическим императивом для компаний, стремящихся к лидерству на рынке.

Нормативно-правовое регулирование оптовых закупок в Российской Федерации

Оптовая закупочная деятельность в Российской Федерации, как и любая коммерческая деятельность, строго регламентируется законодательством. Знание и соблюдение этих норм является обязательным условием для обеспечения законности, прозрачности и минимизации рисков для всех участников рынка.

Основы правового регулирования (Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ)

Фундаментом для правового регулирования закупочной деятельности в России является иерархическая система нормативных актов, вершину которой составляют Конституция Российской Федерации и Гражданский кодекс Российской Федерации.

1. Конституция Российской Федерации: Является высшим нормативным правовым актом, устанавливающим основные принципы экономической деятельности, такие как свобода экономической деятельности, поддержка конкуренции и защита прав собственности. Все прочие законы и подзаконные акты должны соответствовать конституционным нормам.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Ядро гражданского законодательства, регулирующее договорные отношения, включая и те, что возникают в сфере закупок. ГК РФ устанавливает:
   • Общие положения об исчислении сроков: Регулирует сроки выполнения обязательств, действия договоров и другие временные рамки.
   • Общие правила о составлении условий контрактов: Определяет порядок заключения, изменения и расторжения договоров, существенные условия, ответственность сторон.
   • Правила заключения договоров на торгах: Статьи 447-449 ГК РФ регламентируют проведение торгов в форме аукциона или конкурса, устанавливая требования к их организации и порядок заключения договоров по их результатам.
   • Основы исполнения обязательств: Содержит положения о надлежащем исполнении, одностороннем отказе от исполнения, прекращении обязательств.
   • Договор поставки (статьи 506–522 ГК РФ): Это ключевой раздел для оптовых закупок. Он определяет особенности поставки товаров, права и обязанности поставщика и покупателя, порядок урегулирования споров, ответственность за нарушение условий договора.
   • Поставка товаров для государственных или муниципальных нужд (статьи 525–534 ГК РФ): К отношениям по поставке товаров для государственных или муниципальных нужд применяются правила о договоре поставки, если иное не предусмотрено специальными федеральными законами. Эта глава ГК РФ устанавливает, что поставка осуществляется на основе государственного или муниципального контракта, а также заключаемых в соответствии с ним договоров поставки. К отношениям по государственным или муниципальным контрактам на выполнение подрядных работ также применяется закон о подрядах для государственных или муниципальных нужд в части, не урегулированной ГК РФ.

Таким образом, ГК РФ является основной правовой базой для любых закупочных процедур, устанавливая общие правила, действующие при отсутствии специальных норм или дополняющие их.

Специальное законодательство и его применение

Помимо Гражданского кодекса, оптовая закупочная деятельность в РФ регулируется рядом специализированных федеральных законов и подзаконных актов, которые детализируют и уточняют общие положения для конкретных сфер и ситуаций.

1. Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» (ФЗ «О торговле»): Регулирует отношения в сфере торговой деятельности, устанавливает общие правила для участников оптовой и розничной торговли, включая вопросы ценообразования, антимонопольного регулирования в торговле и взаимодействия торговых сетей с поставщиками.
2. Антимонопольное законодательство (Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции»): Направлено на предотвращение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции. В сфере закупок это означает запрет на сговоры поставщиков или покупателей, создание дискриминационных условий, необоснованный отказ от заключения договоров.
3. Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ): Регулирует отношения, связанные с исполнением бюджетов всех уровней, что критически важно для закупок для государственных и муниципальных нужд.
4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) и Уголовный кодекс Российской Федерации (УК РФ): Устанавливают ответственность за нарушения в сфере закупок, включая административные штрафы и уголовные наказания за коррупцию, сговоры, нарушения правил торгов.
5. Федеральный закон от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»: Особо актуален для государственных и крупных корпоративных закупок, направлен на предотвращение и пресечение коррупционных проявлений.
6. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»: Определяет особенности участия субъектов МСП в закупках, устанавливая квоты и преференции.
7. Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 275-ФЗ «О государственном оборонном заказе»: Регулирует специфические отношения, связанные с закупками для нужд обороны и безопасности страны.
8. Федеральный закон от 4 мая 2011 г. № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»: Определяет виды деятельности, требующие лицензирования, что влияет на выбор поставщиков, работающих в этих сферах.

Важно отметить, что для государственных и муниципальных закупок существуют отдельные, более жесткие регуляторные акты, такие как Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» и Федеральный закон от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». Эти законы устанавливают детальные процедуры проведения торгов, требования к участникам, порядок заключения и исполнения контрактов, а также механизмы контроля и обжалования. Хотя курсовая работа фокусируется на оптовых закупках в целом, знание этих актов критически важно для понимания всей полноты правового поля.

Комплексное применение и знание перечисленных нормативно-правовых актов позволяет организациям осуществлять закупочную деятельность в соответствии с законом, избегая правовых рисков и обеспечивая честные и прозрачные отношения с контрагентами.

Заключение

Системат��ческое исследование принципов и методов управления оптовыми закупками товаров, проведенное в рамках данной курсовой работы, подтверждает его исключительную значимость для современного предприятия. Мы убедились, что эффективное управление закупками – это не просто операционная функция, а стратегический драйвер, способный кардинально влиять на финансовые результаты, конкурентоспособность и долгосрочную устойчивость бизнеса.

В ходе работы были всесторонне раскрыты теоретические основы, позволившие понять управление закупками как сложную систему координации процессов приобретения ресурсов, тесно интегрированную в общую концепцию управления цепями поставок (SCM). Мы детализировали цели и задачи закупочной деятельности, подчеркнув ее роль в обеспечении бесперебойного снабжения при минимизации затрат и рисков.

Анализ конъюнктуры товарного рынка и прогнозирование спроса были представлены как фундамент для принятия обоснованных закупочных решений, с применением таких инструментов, как SWOT-анализ и PEST-анализ, а также количественных и качественных методов прогнозирования. Особое внимание было уделено критериям и методам оценки, выбора поставщиков, где мы не только описали общие критерии, но и углубленно рассмотрели финансовые показатели (коэффициенты ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, автономии) с конкретными примерами расчетов, что является критически важным для академического анализа.

Раздел, посвященный оптимальным способам и организации закупочной деятельности, подтвердил экономическую целесообразность оптовых закупок за счет значительных скидок за объем, и рассмотрел различные методы приобретения товаров: от прямых контрактов до электронных торгов. Важность рациональной организации закупочной функции, будь то отдельный специалист или департамент, была подчеркнута через описание их ключевых функций.

Современные концепции, такие как Just-in-Time и категорийный менеджмент, продемонстрировали эволюцию закупок от реактивного снабжения к проактивному, стратегическому управлению, направленному на снижение отходов, оптимизацию запасов и создание конкурентных преимуществ.

Наконец, анализ влияния цифровых технологий и автоматизации убедительно показал, что внедрение SRM-систем, аналитических инструментов и ИИ приводит к существенному сокращению затрат (до 30-40%), времени на подбор поставщиков (на 75%) и сроков закупок (на 30%), а также повышению прозрачности до 95%. Интеграция SCM и ERP систем была представлена как ключевой фактор роста операционной прибыли на 3-5%. Обзор нормативно-правового регулирования в РФ дал исчерпывающее представление о законодательной базе, обеспечивающей законность и прозрачность всех закупочных процессов.

Таким образом, все поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты. Исследование подтверждает, что управление оптовыми закупками – это динамичная, высокотехнологичная и стратегически важная область менеджмента. Практическая значимость работы заключается в предоставлении студентам и специалистам комплексного инструментария для анализа, планирования и оптимизации закупочных процессов, а ее академическая ценность — в систематизированном и глубоком освещении ключевых теоретических и практических аспектов темы, подкрепленном актуальными данными и методологически корректными расчетами.

Список использованной литературы

1. Агафонова Н.М. Оптовая и розничная торговля. М.: Бератор-Пресс, 2005. 464 с.
2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. 2-е изд., доп. и пер. Киев: Ника-центр, 2006. 780 с.
3. Вакулина М.И. Экономика оптово-закупочной деятельности: учебник. 3-е изд., доп. и перераб. М.: КНОРУС, 2007. 543 с.
4. Донская В.Т. Экономика торгового и общественного питания: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. ЮНИТА-ДАНА, 2003. 392 с.
5. Иванов Г.Г., Шипилова С.С. Экономика торгового предприятия: учебное пособие. М.: Изд-во Российская экономическая академия, 2004. 148 с.
6. Ильин П.Л. Экономика торгового предприятия: учебник. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006. 765 с.
7. Логистика: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2006. 327 с.
8. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли: учебное пособие. 4-е изд., доп. и пер. М.: Дашков и К, 2006. 288 с.
9. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2004. 528 с.
10. Торговое дело: экономика, маркетинг и организация: учебник / под общ. ред. Т.П. Данько. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2006. 560 с.
11. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-tsepyami-postavok-teoreticheskie-aspekty (дата обращения: 19.10.2025).
12. Гражданский кодекс Российской Федерации часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ. Статья 525. Основания поставки товаров для государственных или муниципальных нужд. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9025/115509747970d472490b4d45860d84f83b631d10/ (дата обращения: 19.10.2025).
13. Гражданский кодекс Российской Федерации часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ. Статья 768. Правовое регулирование государственного или муниципального контракта. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9025/115509747970d472490b4d45860d84f83b631d10/ (дата обращения: 19.10.2025).
14. Гражданский кодекс Российской Федерации часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ. § 4. Поставка товаров для государственных или муниципальных нужд. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9025/e89c02012019ee65b0593c20c02c611481b0f55b/ (дата обращения: 19.10.2025).