Разработка товарной политики фирмы: принципы, методы анализа и структура курсовой работы

Введение, или как задать верный вектор всей курсовой работе

В современной рыночной экономике грамотная товарная политика — это не просто один из элементов маркетинга, а фундамент конкурентоспособности и долгосрочного процветания компании. На фоне перенасыщенного рынка и постоянно меняющихся потребительских предпочтений именно стратегические решения в области ассортимента, качества и брендинга определяют, займет ли компания лидирующие позиции или останется незамеченной. Актуальность этой темы сложно переоценить.

Основная проблема многих предприятий заключается в интуитивном подходе к управлению продуктами. Это часто ведет к раздутому и несбалансированному ассортименту, каннибализации продаж, упущенной прибыли и, как следствие, размыванию бренда. Системный подход необходим, чтобы превратить товарный портфель из источника издержек в драйвер роста.

Цель данной курсовой работы — изучить теоретические основы и разработать практические рекомендации по совершенствованию товарной политики на примере конкретного предприятия. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие, цели и ключевые элементы товарной политики.
2. Рассмотреть основные методы и инструменты ее анализа.
3. Провести комплексный анализ товарной политики условного предприятия.
4. Сформулировать обоснованные предложения по ее оптимизации.

После того как мы определили цели и задачи, необходимо погрузиться в теоретический фундамент, на котором будет строиться весь дальнейший анализ.

Глава 1. Что такое товарная политика и из каких элементов она состоит

Товарная политика представляет собой комплекс стратегических и тактических мер по формированию и управлению ассортиментом продукции для достижения целей компании. Это осознанная деятельность, направленная на то, чтобы предлагать рынку именно те товары, которые ему нужны. В основе этого процесса лежит ключевой стержень — выявление и удовлетворение реальных потребностей клиента.

Грамотно выстроенная товарная политика преследует несколько взаимосвязанных целей:

• Увеличение доли рынка: вывод на рынок востребованных продуктов, которые позволяют «отвоевать» клиентов у конкурентов.
• Рост прибыли и рентабельности: фокус на высокомаржинальных товарах и оптимизация ассортимента.
• Оптимизация издержек: сокращение затрат на производство и хранение неликвидных товарных позиций.
• Укрепление имиджа компании: формирование репутации надежного производителя качественных и современных товаров.
• Управление коммерческими рисками: диверсификация портфеля для снижения зависимости от одного продукта или сегмента.

Этот комплекс мер реализуется через управление ключевыми элементами, каждый из которых вносит свой вклад в итоговое восприятие продукта потребителем. К ним относятся:

1. Ассортимент: его широта (количество товарных групп) и глубина (количество позиций в каждой группе).
2. Брендинг: создание и поддержка сильной торговой марки, которая вызывает доверие и формирует лояльность.
3. Упаковка: не только защита товара, но и важный инструмент коммуникации и привлечения внимания на полке.
4. Качество: совокупность свойств продукта, отвечающих ожиданиям целевой аудитории.
5. Сервисное сопровождение: гарантийное и постгарантийное обслуживание, которое повышает ценность продукта.

Понимание статических элементов — это только полдела. Теперь посмотрим, как товарная политика живет и меняется во времени вместе с продуктом.

Глава 1.2. Жизненный цикл товара и стратегии как динамические инструменты управления

Товарная политика — это не застывшая догма. Это гибкий инструмент, который должен адаптироваться как к изменениям на рынке, так и к текущему положению самого продукта. Одним из важнейших инструментов для понимания этой динамики является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ).

Она предполагает, что каждый продукт проходит несколько предсказуемых стадий, на каждой из которых перед компанией стоят разные задачи:

1. Вывод на рынок. Продукт новый, продажи растут медленно, прибыль отсутствует из-за высоких инвестиций в маркетинг. Главная задача товарной политики — информирование рынка и стимулирование первых покупок. Ассортимент обычно узкий.
2. Рост. Продажи начинают стремительно расти, появляется прибыль. Задача — расширение товарной линейки, появление новых моделей и модификаций для захвата максимальной доли рынка.
3. Зрелость. Рост продаж замедляется, рынок насыщен, конкуренция максимальна. Задача — дифференциация продукта, борьба за лояльность, возможно, рестайлинг или обновление упаковки для удержания позиций.
4. Спад. Продажи и прибыль падают. Ключевая задача — оптимизация ассортимента: вывод неэффективных позиций, концентрация на самых рентабельных остатках или полное прекращение выпуска.

Кроме того, товарная политика напрямую зависит от общей конкурентной стратегии компании. Выбор одной из трех базовых стратегий диктует конкретные решения по продукту:

• Лидерство по издержкам. Цель — самая низкая себестоимость в отрасли. Товарная политика здесь будет сфокусирована на стандартизации, минимизации опций и простоте продукта.
• Дифференциация. Цель — создание уникального продукта. Здесь политика будет направлена на высокое качество, инновации, сильный бренд и широкий спектр дополнительных услуг.
• Фокусирование на нише. Цель — удовлетворение потребностей узкого сегмента рынка. Товарная политика будет максимально адаптирована под специфические запросы этой группы, даже если это требует высоких издержек.

Мы разобрали теорию «что» и «почему». Теперь пора перейти к самому главному для практической части работы — к инструментам «как».

Глава 2. Какие методы использовать для анализа товарной политики

Чтобы перейти от теории к обоснованным решениям, необходимо вооружиться методологическим аппаратом. Этот раздел курсовой работы — ваш инструментарий исследователя. Все методы можно условно разделить на три большие группы: анализ внешней среды (рынок и конкуренты), исследование потребителей и внутренний анализ продуктового портфеля компании.

В рамках курсовой работы целесообразно сфокусироваться на нескольких ключевых инструментах, которые позволяют получить комплексную картину:

• SWOT-анализ. Это фундаментальный метод для оценки стратегического положения продукта или всей товарной политики. Он помогает структурировать сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также выявить внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).
• Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы). Классический инструмент для анализа портфеля продуктов по двум осям: «темп роста рынка» и «относительная доля рынка». Позволяет классифицировать товары и выработать для каждой группы свою стратегию.
• ABC/XYZ-анализ. Комбинированный метод для управления ассортиментом. ABC-анализ разделяет товары по их вкладу в прибыль (группа A — самые ценные), а XYZ-анализ — по стабильности спроса (группа X — самый стабильный). Это позволяет точно определить, какие товары требуют пристального внимания, а какие можно выводить из ассортимента.

Важно также упомянуть, что в основе исследования лежат как качественные (экспертные оценки, анализ документов), так и количественные (анализ данных о продажах, расчет рыночных долей) методы. Такой подход обеспечивает глубину и объективность анализа.

Теперь, когда наш арсенал готов, применим эти инструменты для анализа деятельности конкретного предприятия, чтобы увидеть их в действии.

Глава 2.1. Как провести практический анализ на примере условного предприятия

Чтобы продемонстрировать применение методологии, возьмем в качестве примера условную компанию — производителя бытовой техники «Вектор». Компания работает на рынке 15 лет и выпускает продукцию в среднем ценовом сегменте.

Для начала дадим краткую характеристику ее положения. Рынок бытовой техники характеризуется высокой конкуренцией как со стороны глобальных брендов, так и со стороны новых азиатских производителей. Внешняя среда (оцененная с помощью PESTLE-анализа) указывает на рост спроса на «умную» технику (технологический фактор) и повышение требований потребителей к экологичности (социальный фактор).

Текущая товарная политика «Вектора» выглядит следующим образом:

• Ассортимент: достаточно широкий, включает 4 основные группы (кухонная техника, техника для дома, климатическое оборудование, аудио/видео). Глубина варьируется — в кухонной технике представлено более 50 SKU, в аудио/видео — всего 10.
• Бренды: компания использует единый бренд «Вектор». Несколько лет назад была попытка запустить суббренд для климатической техники «Вектор-Норд», но активного продвижения он не получил.
• Ценовые сегменты: основной фокус на среднем ценовом сегменте. Недавно была запущена линейка бюджетных микроволновых печей.

Первичный анализ позволяет выявить несколько ключевых проблем в области товарной политики компании:

1. «Каннибализация» продаж: новая бюджетная линейка микроволновых печей «отъедает» продажи у более маржинальных моделей основного бренда «Вектор».
2. Раздутый ассортимент: по предварительным данным, около 30% ассортимента в категории «техника для дома» (пылесосы, утюги) приносят менее 5% прибыли, занимая складские площади.
3. Низкая узнаваемость новых продуктов: потребители хорошо знают «старые» хиты компании, но новые модели, особенно в сегменте «умной» техники, продаются плохо из-за отсутствия четкой коммуникации.

Мы собрали исходные данные и обозначили проблемы. Теперь пора применить аналитические матрицы, чтобы найти их корни и обосновать будущие решения.

Глава 2.2. Применение матриц BCG и SWOT для поиска точек роста

Глубокий анализ продуктового портфеля «Вектора» начнем с матрицы BCG. Она позволит нам понять, какие продукты являются локомотивами, а какие — балластом.

Применение матрицы BCG — это не просто наклеивание ярлыков, а основа для принятия жестких, но необходимых стратегических решений.

Разделив ассортимент компании на четыре квадранта, мы получаем следующую картину:

• «Звезды» (высокий рост, высокая доля): новые модели «умных» кондиционеров. Они требуют дальнейших инвестиций в маркетинг для укрепления позиций.
• «Дойные коровы» (низкий рост, высокая доля): классические холодильники и стиральные машины. Это основной источник прибыли, который нужно защищать и поддерживать, получая стабильный денежный поток.
• «Трудные дети» (высокий рост, низкая доля): линейка роботов-пылесосов. Рынок растет, но доля «Вектора» мала. Требуется решить: либо агрессивно инвестировать, чтобы превратить их в «Звезд», либо уходить с этого сегмента.
• «Собаки» (низкий рост, низкая доля): DVD-плееры и устаревшие модели утюгов. Эти продукты потребляют ресурсы, но не приносят существенной прибыли. Стратегия — оптимизация и постепенный вывод из ассортимента.

Теперь проведем SWOT-анализ, чтобы оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на товарную политику.

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Сильный бренд в среднем ценовом сегменте. 2. Развитая дилерская сеть.	1. Медленное внедрение инноваций. 2. Размытый ассортимент.
Возможности (O)	Угрозы (T)
1. Рост спроса на «умную» и экологичную технику. 2. Возможность развития частных марок для ритейлеров.	1. Агрессивная ценовая политика конкурентов. 2. Быстрое устаревание технологий.

Самое важное — перекрестный анализ. Например, стратегия SO (Сила + Возможность): использовать сильный бренд (S1) и дилерскую сеть (S2) для активного продвижения новой линейки «умной» техники (O1). А стратегия ST (Сила + Угроза): использовать лояльность к бренду (S1) для удержания клиентов при ценовых атаках конкурентов (T1).

Проведенный анализ выявил ключевые проблемы и потенциальные направления для развития. Логичным следующим шагом будет превратить эти выводы в конкретный план действий.

Глава 3. Как разработать эффективные рекомендации по улучшению товарной политики

На основе проведенного анализа можно сформулировать конкретные и измеримые рекомендации. Ключевое правило: каждая рекомендация должна быть прямым следствием сделанных ранее выводов. Для компании «Вектор» предлагается следующий план действий.

1. Оптимизировать ассортиментный портфель на основе BCG и ABC-анализа.
   • Что делать? Вывести из ассортимента все товары-«собаки» (DVD-плееры, 15 моделей утюгов) в течение 6 месяцев. Сократить на 50% SKU в категории «трудные дети», оставив только самые перспективные модели для тестовых продаж.
   • Почему это сработает? Это высвободит оборотные средства, складские площади и ресурсы менеджеров для фокусировки на прибыльных продуктах («дойные коровы») и продуктах с высоким потенциалом («звезды»).
   • Как измерить результат? Снижение доли неликвидных запасов на 20%; рост рентабельности продаж на 3% в течение года.
2. Запустить новую линейку «умной» техники под отдельной частной маркой (Private Label).
   • Что делать? Разработать и вывести на рынок серию «умных» розеток, лампочек и чайников под новым, современно звучащим брендом (например, «Vektor Smart Home»).
   • Почему это сработает? Это позволит реализовать возможность (рост спроса на smart-устройства), не размывая основной бренд «Вектор», ассоциирующийся с классической техникой. Это также позволит занять новую рыночную нишу.
   • Как измерить результат? Доля продаж новой линейки должна составить не менее 5% от общего оборота компании через 18 месяцев после запуска.
3. Внедрить систему сбора и анализа обратной связи для улучшения продуктов-«звезд».
   • Что делать? Организовать регулярные опросы покупателей «умных» кондиционеров для измерения индекса потребительской лояльности (NPS). Создать на сайте раздел для сбора предложений по улучшению продукта.
   • Почему это сработает? Это поможет укрепить позиции на растущем рынке, повысить лояльность и оперативно реагировать на запросы потребителей, превращая «звезд» в будущих «дойных коров».
   • Как измерить результат? Достижение целевого показателя NPS на уровне не ниже +50 пунктов. Внедрение минимум 3 улучшений в продукт на основе обратной связи в течение года.

Мы прошли весь путь: от теории до конкретных предложений. Осталось подвести итоги и еще раз подчеркнуть главные выводы нашего исследования.

Заключение, которое суммирует ценность проделанной работы

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная во введении цель: изучены теоретические аспекты товарной политики и разработаны практические рекомендации по ее совершенствованию. Проделанная работа позволяет сделать несколько ключевых выводов.

В теоретическом плане было установлено, что товарная политика является комплексным инструментом, который определяет не только ассортимент, но и долгосрочную конкурентоспособность фирмы, напрямую влияя на ее прибыль и долю рынка.

В аналитической части на примере условного предприятия «Вектор» было продемонстрировано применение методов BCG и SWOT-анализа. Анализ выявил такие проблемы, как несбалансированный портфель продуктов и упущенные возможности на растущих рынках «умной» техники.

На основе этого были предложены конкретные практические рекомендации, включая оптимизацию ассортимента, запуск новой продуктовой линейки и внедрение системы обратной связи с клиентами.

В конечном счете, именно систематический и основанный на данных подход к формированию и управлению товарной политикой является залогом устойчивого развития и долгосрочного процветания любой компании в условиях современной рыночной экономики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013.
2. Армстронг, Гари, Вонг, Вероника, Котлер, Филип, Сондерс, Джон. Основы маркетинга, 4 – е европейское издание.: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2013.
3. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2013.
4. Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2013.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2011, с.324.
6. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12 – е изд. – СПб.: Питер, 2013.
7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.
8. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2013, с.502-503.
9. Михальский А. В. Маркетинговый план своими силами. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер, 2013.
10. Панкратов Ф.Г., Серёгина Т.К. Коммерческая деятельности: Учебник для выс. и средн. спец. учеб. заведений. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2014.
11. Теплов В.И., Сероштан М.В., Буряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение : Учебник. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2013.
12. ШвальбеХ. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.— М, 2014