Принципы менеджмента: От истоков до цифровой эпохи, вызовы и перспективы реализации

В современном мире, где экономические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а технологии перестраивают привычные бизнес-процессы, изучение принципов менеджмента приобретает не просто академическую, но и стратегическую актуальность. Организации, стремящиеся к устойчивому развитию и конкурентоспособности, неизбежно сталкиваются с необходимостью адаптации своих управленческих подходов. Данная курсовая работа посвящена глубокому анализу принципов менеджмента, охватывая их историческое возникновение, эволюцию, современную интерпретацию, а также выявление и анализ проблем, возникающих при их практической реализации в реальных организациях.

Предметом исследования выступают принципы менеджмента как совокупность руководящих правил и норм, формирующих основу управленческой деятельности. Объектом исследования являются процессы формирования, развития и применения этих принципов в контексте изменяющейся внешней и внутренней среды организаций.

Основной целью работы является предоставление комплексного понимания теоретических основ и практических вызовов применения управленческих принципов. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Проследить исторические этапы формирования управленческой мысли, выделив вклад ключевых школ и основоположников менеджмента.
2. Детально рассмотреть фундаментальные принципы, сформулированные Ф. Тейлором и А. Файолем, и проанализировать их актуальность в контексте современных управленческих практик.
3. Представить различные подходы к классификации принципов управления и показать их взаимосвязь в рамках целостной системы менеджмента.
4. Проанализировать ключевые внешние и внутренние факторы, определяющие развитие и трансформацию принципов менеджмента в XXI веке.
5. Идентифицировать типичные препятствия и причины сопротивления, возникающие при внедрении управленческих принципов в организациях, и предложить подходы к их преодолению.
6. Представить систематизированные подходы к оценке эффективности управленческой деятельности и критерии для измерения результативности применения принципов менеджмента.
7. Привести примеры успешной адаптации принципов менеджмента в реальных компаниях.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы, начиная с исторических предпосылок и заканчивая практическими аспектами и методами оценки, что позволит сформировать целостное и глубокое представление о принципах менеджмента.

Эволюция управленческой мысли и классические школы менеджмента

Повествование о непрерывном поиске наиболее эффективных способов организации человеческого труда и ресурсов составляет историю управленческой мысли, которая, хоть и пронизывает всю историю цивилизации, как самостоятельная дисциплина менеджмент начала формироваться лишь в начале XX века.

Предпосылки возникновения и этапы развития менеджмента

Интерес к управлению как отдельной, самостоятельной профессиональной деятельности, проявился не случайно. Его объективные предпосылки уходят корнями в середину XVIII – середину XIX века, когда промышленная революция в Англии кардинально изменила производственные отношения. Появление фабрик, машин и массового производства потребовало совершенно новых подходов к организации труда, планированию ресурсов и координации действий большого числа работников. Старые методы ремесленничества перестали быть адекватными вызовам новой индустриальной эры.

Параллельно с этим, в Америке сформировались уникальные благоприятные условия для развития управленческой мысли. Крупный и динамичный рынок труда, высокие перспективы экономического роста и относительно низкий уровень государственного вмешательства в бизнес стимулировали предпринимателей к поиску внутренних резервов повышения эффективности. Именно здесь впервые получила широкое признание идея о том, что само управление может стать ключевым фактором успеха организации.

Историю менеджмента принято делить на два больших этапа. Эмпирический, или донаучный, этап охватывает период до начала XX века. В этот период знания об управлении накапливались преимущественно на основе практического опыта, интуиции и проб и ошибок. Не существовало системных теорий или универсальных принципов; управление было скорее искусством, чем наукой.

Однако с наступлением XX века начался современный, или научный, этап развития менеджмента. Этот период характеризуется систематизацией накопленных знаний, их обобщением, анализом и трансформацией в стройные теории и методологии. Именно в это время менеджмент начинает восприниматься как академическая дисциплина со своими законами и принципами, требующая научного подхода к изучению и применению.

Школа научного управления (тейлоризм)

Началом признания менеджмента как науки по праву считается публикация Фредерика У. Тейлора — американского инженера, которого часто называют «отцом научного менеджмента». Его работы, в частности «Управление фабрикой» (1903) и особенно «Принципы научного управления» (1911), заложили фундамент для рационализации производственных процессов.

Тейлор первым предложил системный подход к изучению трудовых операций, используя хронометраж и изучение движений. Его концепция, известная как тейлоризм, была направлена на максимизацию эффективности за счет оптимизации каждого элемента работы. Он утверждал, что производительность труда можно значительно повысить, если вместо интуитивных методов управления использовать научно обоснованные подходы к планированию, организации и контролю. Идеи Тейлора оказали колоссальное влияние на промышленность и привели к значительному росту производительности в начале XX века.

Административная школа (классический менеджмент)

Параллельно с Тейлором, но с иной перспективой, развивал свои идеи другой великий мыслитель — французский горный инженер Анри Файоль. Он считается основоположником классического, или административного, менеджмента. В то время как Тейлор сосредоточился на повышении эффективности на уровне рабочего места, Файоль рассматривал управление с точки зрения всей организации.

Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, впервые четко определив управление как универсальный процесс, применимый к любой организации. Он разделил всю деятельность предприятия на шесть групп операций (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные) и выделил пять взаимосвязанных функций управления, которые до сих пор являются основой многих управленческих моделей:

• Планирование: Предвидение будущего и разработка плана действий.
• Организация: Формирование структуры предприятия, распределение ресурсов и обязанностей.
• Руководство (распорядительство): Побуждение сотрудников к выполнению задач.
• Координация: Обеспечение гармоничного взаимодействия всех частей организации.
• Контроль: Проверка соответствия результатов планам и принятие корректирующих действий.

Эти функции, по мнению Файоля, универсальны и необходимы для эффективного управления на любом уровне и в любой сфере.

Неоклассический этап: Школа человеческих отношений и развитие теории организации

Последующие десятилетия показали, что чисто рациональный, «механистический» подход к управлению, характерный для школ Тейлора и Файоля, не всегда достаточен. На неоклассическом этапе развития менеджмента, активно развивавшемся приблизительно с 1930-х по 1960-е годы, на передний план вышла школа «человеческих отношений».

Это направление, вдохновленное работами Элтона Мэйо и Хоторнскими экспериментами, подчеркнуло важность психологических и социальных факторов в трудовом коллективе. Было доказано, что мотивация, моральный дух, межличностные отношения, удовлетворенность работой и участие в принятии решений оказывают значительное влияние на производительность. Руководители стали восприниматься не только как контролеры, но и как лидеры, способные влиять на эмоциональное состояние и взаимодействие сотрудников.

Четвертый этап развития управленческой мысли (1940–1960 гг.) продолжил углубление в человеческий аспект, но уже с более широкой перспективы. Он был направлен на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологических и социологических наук. Это привело к появлению таких концепций, как иерархия потребностей Маслоу, теория X и теория Y МакГрегора, а также осознанию роли организационной культуры и неформальных групп. Управление стало восприниматься как сложная система, где взаимодействие людей и социальных структур играет не меньшую роль, чем формальные процессы.

Становление современных количественных методов в управлении

Наряду с развитием социально-психологических аспектов, параллельно происходило становление более строгих, математически обоснованных подходов к принятию управленческих решений. Пятый этап развития управленческой мысли, охватывающий период с конца XIX по 80-е годы XX века, характеризовался становлением современных количественных методов обоснования управленческих решений.

В это время активно развивались экономико-математические методы и появлялась электронно-вычислительная техника (ЭВТ). Операционные исследования, теория игр, линейное программирование, статистические методы — все это стало арсеналом для менеджеров, позволяющим оптимизировать сложные процессы, такие как управление запасами, логистика, распределение ресурсов. ЭВТ значительно упростила обработку больших объемов данных и позволила реализовать эти методы на практике.

Важным итогом всей этой эволюции стало то, что менеджмент приобрел междисциплинарный характер. Он перестал быть уделом исключительно экономистов или инженеров, объединяя достижения инженерии, психологии, социологии, математики, кибернетики и других областей знаний. Это слияние различных наук позволило создать комплексную и многогранную теорию и практику управления, способную адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Ключевые принципы менеджмента основоположников и их современная интерпретация

Принципы менеджмента, как каркас, на котором строится любая управленческая деятельность, представляют собой незыблемые, хотя и постоянно адаптируемые, руководящие правила. Они определяют фундаментальные требования к системе, структуре и организации управления, являясь компасом для руководителей на всех уровнях. Возникнув на заре XX века, эти принципы, сформулированные такими титанами мысли, как Фредерик Тейлор и Анри Файоль, продолжают оставаться актуальными, хотя их интерпретация и применение значительно трансформировались под влиянием современных реалий. Ведь что, как не способность к адаптации, делает идеи по-настоящему долговечными и ценными?

Принципы научного менеджмента Ф. Тейлора

Фредерик Уинслоу Тейлор, родоначальник школы научного управления, предложил революционный для своего времени подход к организации труда, основанный на четырех ключевых принципах. Его идеи, известные как «тейлоризм», были направлены на достижение максимальной эффективности через рационализацию и стандартизацию.

1. Научный подход к каждому элементу работы вместо старых, эмпирических методов. Тейлор настаивал на том, что каждую задачу необходимо анализировать, изучать и оптимизировать с помощью научных методов (хронометража, изучения движений) для определения «наилучшего способа» её выполнения. Это позволило заменить интуитивные, основанные на опыте рабочих, методы систематизированными, эффективными процедурами. В современном контексте этот принцип проявляется в таких методологиях, как Six Sigma, Lean Production, а также в постоянном анализе данных и бизнес-процессов с целью их оптимизации. И что из этого следует? Это означает, что даже в условиях высокой неопределенности, системный анализ и поиск «лучших практик» остаются краеугольным камнем для повышения производительности и сокращения издержек.

2. Научный подход к привлечению, отбору, обучению и тренировке рабочего. До Тейлора выбор работников часто был случайным, а обучение — неформальным. Он же предложил систематизировать процесс подбора персонала на основе их физических и умственных способностей, а затем целенаправленно обучать их наиболее эффективным методам работы. В наше время это трансформировалось в развитые системы HR-менеджмента, профориентации, обучения и развития персонала, инвестиции в корпоративные университеты и программы повышения квалификации, подчеркивая важность человеческого капитала.

3. Кооперация с рабочими для обеспечения соответствия работы научным принципам. Тейлор считал, что руководители и рабочие должны активно сотрудничать, чтобы гарантировать выполнение задач в соответствии с разработанными научными методами. Это требовало от руководства не только планирования, но и поддержки, и взаимодействия с исполнителями. Сегодня этот принцип находит отражение в командной работе, методологиях Agile и Scrum, где активное взаимодействие между всеми участниками процесса является ключом к успеху. Какой важный нюанс здесь упускается? Нюанс в том, что «кооперация» по Тейлору носила скорее директивный характер, тогда как современная интерпретация предполагает подлинное партнёрство и вовлечённость, где идеи сотрудников ценятся и интегрируются в процессы.

4. Разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и рабочими. Тейлор подчеркивал, что менеджеры должны брать на себя ответственность за планирование и организацию работы, в то время как рабочие отвечают за её выполнение. Это четкое разделение функций позволяло каждому сосредоточиться на своей основной задаче. В современных организациях этот принцип эволюционировал в концепцию делегирования полномочий, матричные структуры управления и системы управления по целям (Management by Objectives), где ответственность распределяется между уровнями и функциями, но с акцентом на совместное достижение результата.

Универсальные принципы управления А. Файоля

Анри Файоль, в отличие от Тейлора, сосредоточился на управлении организацией в целом, сформулировав 14 универсальных принципов, которые, по его мнению, применимы к любой управленческой деятельности. Эти принципы до сих пор являются основой классической теории менеджмента.

1. Разделение труда. Файоль утверждал, что специализация способствует повышению эффективности и производительности, поскольку позволяет концентрировать усилия на меньшем количестве целей и задач. В современном мире это проявляется в создании функциональных подразделений, проектных команд и узкоспециализированных ролей, хотя чрезмерная специализация может привести к потере целостного видения.

2. Полномочия и ответственность. Этот принцип гласит, что власть (право отдавать приказы) должна сопровождаться ответственностью за принимаемые решения и их последствия. В современных компаниях это означает, что руководители должны обладать не только властными рычагами, но и отвечать за результаты своих действий, что особенно актуально в контексте корпоративного управления и этики.

3. Дисциплина. Файоль подчеркивал необходимость уважения и соблюдения правил компании. Он также отмечал, что руководители должны быть справедливы в применении санкций, а договоренности между организацией и сотрудниками должны соблюдаться обеими сторонами. Сегодня дисциплина трансформируется в приверженность корпоративным стандартам, кодексам поведения и внутренним регламентам, а также в этичное лидерство.

4. Единоначалие. Для предотвращения конфликтов и путаницы, каждый работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Этот принцип остается краеугольным камнем иерархических структур, хотя в гибких проектных командах или матричных структурах могут возникать компромиссы.

5. Единство направления. Все группы, действующие ради одной цели, должны иметь единый план действий и одного руководителя. Это обеспечивает согласованность усилий и предотвращает распыление ресурсов. В современном стратегическом менеджменте это выражается в единой миссии, видении и стратегических целях, которые интегрируют работу всех подразделений.

6. Подчинение личных интересов общим. Интересы компании всегда должны преобладать над выгодой отдельных работников или групп. Этот принцип направлен на предотвращение эгоизма и обеспечение коллективной работы на благо организации. В современной практике это достигается через системы мотивации, корпоративную культуру и осознание сотрудниками своей роли в достижении общих целей.

7. Вознаграждение персонала. Файоль выступал за достойное и заслуженное вознаграждение, включающее как материальные, так и моральные стимулы, которое стимулирует сотрудников к дальнейшей работе. Сегодня системы вознаграждения стали гораздо сложнее, включая различные бонусы, опционы, социальные пакеты, но базовая идея справедливой компенсации остается неизменной.

8. Централизация. Этот принцип относится к степени концентрации властных полномочий. Файоль не призывал к абсолютной централизации или децентрализации, а выступал за оптимальный уровень, зависящий от конкретных условий и размера организации. Современный менеджмент балансирует между централизацией стратегических решений и децентрализацией операционных задач.

9. Скалярная цепь (иерархия). Это ряд руководящих должностей от высших до низших, определяющий подчинение работников. Файоль признавал необходимость этой системы, но отмечал, что она должна быть гибкой и не наносить ущерба интересам компании, позволяя при необходимости обходить иерархию для ускорения коммуникаций. В эпоху плоских структур и Agile-команд, иерархия сохраняется, но становится более гибкой и проницаемой.

10. Порядок. Файоль говорил о «месте для каждого сотрудника и каждой вещи, и каждом сотруднике и каждой вещи на своем месте». Это касается как материального (чистота, организация рабочих мест), так и социального порядка (четкое распределение обязанностей). В современном офисном и производственном менеджменте этот принцип воплощается в методах 5S, цифровизации документооборота и четкой регламентации процессов.

11. Справедливость. Этот принцип имеет решающее значение для поддержания хороших отношений в коллективе. Файоль отмечал, что справедливость требует сочетания доброжелательности и строгости, и иногда сила может быть необходима для её обеспечения. Сегодня это трансформируется в принципы равноправия, недискриминации, прозрачности решений и этичного поведения руководства.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Частая смена персонала негативно сказывается на эффективности организации. Файоль выступал за создание условий, способствующих удержанию квалифицированных сотрудников. В наше время это проявляется в программах лояльности, развития карьеры, улучшении условий труда и заботе о благополучии сотрудников.

13. Инициатива. Файоль призывал поощрять готовность сотрудников предлагать идеи и действовать без прямых указаний. Это способствует развитию творчества и инноваций. В современных организациях инициатива является движущей силой инноваций, что достигается через системы поощрения предложений, создание инновационных хабов и культуру открытости.

14. Корпоративный дух (Esprit de Corps). Этот принцип подчеркивает важность командной работы, гармонии и сплоченности в коллективе. Файоль верил, что единство — это сила. В XXI веке корпоративный дух остается одним из ключевых факторов успеха, формируясь через корпоративную культуру, тимбилдинг и развитие лидерских качеств, способствующих объединению команды. И что из этого следует? Это подтверждает, что даже в условиях тотальной индивидуализации и удалённой работы, создание сильной корпоративной культуры, объединяющей людей вокруг общих целей, остаётся критически важным для устойчивого развития компании.

В совокупности принципы Тейлора и Файоля, несмотря на более чем вековую историю, продолжают формировать базовое понимание эффективного управления. Современный менеджмент не отказывается от них, а адаптирует, дополняет и интегрирует с новыми концепциями, такими как системный и ситуационный подходы, делая их более гибкими и применимыми к сложной и динамичной бизнес-среде.

Классификация и взаимосвязь принципов менеджмента

Многогранность и сложность управленческой деятельности обусловливает необходимость систематизации её основополагающих правил. Несмотря на отсутствие единой и общепринятой классификации, что является отражением динамичности самой науки управления, большинство подходов позволяют выделить ключевые категории принципов, которые, подобно уровням в архитектурном проекте, обеспечивают устойчивость и функциональность всей управленческой конструкции.

Общие принципы управления

Всю совокупность принципов менеджмента принято условно делить на три основные группы. Первую и наиболее фундаментальную категорию составляют общие принципы управления. Эти принципы обладают универсальным характером и распространяют свое действие на все без исключения сферы управления, будь то производственная компания, государственное учреждение, некоммерческая организация или даже отдельный проект. Они являются краеугольными камнями эффективного функционирования любой управленческой системы, независимо от её масштаба, отраслевой принадлежности или специфики деятельности.

К числу общих принципов управления относятся:

• Принцип целенаправленности: Менеджмент не существует ради самого себя; он разрабатывает руководство к действию, направленное на достижение конкретных, заранее определенных целей. Без четко сформулированной цели, управленческая деятельность теряет смысл и превращается в хаотичный набор действий. Этот принцип подчеркивает прагматичную ориентацию управления – на результат.
• Принцип системности: Управление должно охватывать всю систему организации, рассматривая ее как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Он требует учета всех внутренних и внешних факторов, их взаимодействия и влияния на общую эффективность. Системный подход позволяет избегать оптимизации отдельных частей за счет деградации всей системы.
• Принцип многофункциональности: Менеджмент охватывает не только материальные аспекты (ресурсы, производство), но и функциональные (процессы, задачи), а также смысловые аспекты (корпоративная культура, ценности, миссия). Это означает, что управление не может быть редуцировано к узкой задаче, а требует комплексного подхода к различным измерениям организационной жизни.
• Принцип интеграции: Управление призвано объединять различные взгляды, интересы и усилия сотрудников, подразделений и стейкхолдеров в единое целое. Интеграция предотвращает разобщенность и способствует синергии, позволяя достигать более высоких результатов, чем сумма индивидуальных вкладов.
• Принцип ориентации на ценности: Эффективное управление не может быть оторвано от этических норм и общественных представлений о ценностях. Оно должно учитывать моральные, социальные и культурные аспекты, формируя корпоративную культуру, соответствующую как внутренним, так и внешним ожиданиям. Этот принцип подчеркивает социальную ответственность менеджмента.

Эти общие принципы формируют концептуальную основу, на которой базируются более специфические управленческие подходы.

Частные (локальные) принципы управления

Вторую категорию составляют частные, или локальные, принципы управления. В отличие от общих, они регулируют лишь отдельные управленческие процессы, специфические отрасли, конкретные организации или даже отдельные подразделения внутри компании. Эти принципы формируются с учетом уникальных характеристик среды и деятельности, в которой они применяются.

Каждая отрасль (например, IT, машиностроение, здравоохранение) или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные частные принципы управления. Они могут быть тесно связаны с историческими традициями, корпоративной культурой, спецификой производимого продукта или услуги, особенностями технологического процесса или уникальными вызовами рынка. Например, принципы управления проектами в строительстве будут отличаться от принципов управления IT-разработкой, хотя и те, и другие будут опираться на общие основы.

Ключевым аспектом здесь является то, что частные принципы управления, при всей своей специфичности, не должны противоречить общим принципам. Они могут существенно от них отличаться в деталях или акцентах, но не должны вступать в конфликт с фундаментальными основами эффективности, системности или целенаправленности. Например, принцип гибкости в IT-проектах (частный принцип) не должен нарушать принцип целенаправленности (общий принцип), а должен служить более эффективному достижению цели.

Иерархичность, единство распорядительства и статические принципы

В рамках классификации принципов менеджмента также выделяются специфические аспекты, касающиеся организационного построения и процесса управления:

• Принцип иерархичности управления: Этот принцип отражает общую форму организационного построения и процесса управления, базируясь на вертикальном разделении труда. Он предполагает наличие различных уровней управления, где каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему. Иерархия обеспечивает порядок, управляемость и возможность делегирования полномочий и ответственности. Хотя современные организации стремятся к более плоским структурам, базовая иерархичность, определяющая субординацию и отчетность, остается фундаментальной.
• Принцип единства распорядительства: Тесно связанный с принципом единоначалия А. Файоля, этот принцип обеспечивает оперативность и ответственность в управлении. Он означает, что каждый работник или подразделение получает распоряжения только от одного непосредственного руководителя. Это предотвращает дублирование задач, конфликты полномочий и неразбериху, повышая четкость и скорость принятия решений.
• Принципы статического состояния организации: Эти принципы описывают стабильные, относительно неизменные аспекты управленческой деятельности, которые формируют её фундамент:
  • Приоритет цели: Цель является отправной точкой и конечным ориентиром любой управленческой деятельности. Без четко определенной цели невозможно оценить эффективность или даже направить усилия в нужное русло. Цель всегда предшествует средствам её достижения.
  • Приоритет функций над структурой: Сначала определяются функции, которые должна выполнять организация для достижения своих целей, а уже затем под эти функции формируется соответствующая организационная структура. Это позволяет избежать создания «структур ради структур» и обеспечить их функциональную адекватность.
  • Приоритет субъекта управления над объектом: Субъект управления (руководитель, управляющий орган) активно воздействует на объект управления (подчиненный, подразделение, процесс) для достижения поставленных целей. Этот принцип подчеркивает активную, преобразующую роль менеджмента, который не просто реагирует на изменения, но и инициирует их.

Таким образом, принципы менеджмента представляют собой сложную, но логически связанную систему. Общие принципы формируют универсальную основу, частные адаптируют её к специфическим условиям, а принципы иерархичности, единства распорядительства и статического состояния описывают ключевые структурные и функциональные аспекты управления. Их взаимосвязь обеспечивает целостность и жизнеспособность управленческой системы, позволяя ей эффективно функционировать и адаптироваться в постоянно меняющемся мире.

Современные вызовы и тенденции в менеджменте

В XXI веке принципы менеджмента, сформированные на заре индустриальной эры, сталкиваются с целым каскадом беспрецедентных вызовов. Неопределенность, скорость изменений и глобальная взаимосвязанность требуют от управленцев не просто адаптации, но и радикальной перестройки мышления и подходов.

Неопределенность и изменчивость внешней среды

Одной из главных характеристик современного мира является неопределенность и изменчивость внешней среды. Это не просто привычные колебания рынка, а фундаментальные сдвиги, затрагивающие технологические, экономические, социальные и политические аспекты.

Быстрые технологические изменения постоянно перекраивают целые отрасли, создавая новые бизнес-модели и уничтожая старые. Компании должны не только следить за инновациями, но и активно их внедрять, что требует гибкости и готовности к постоянным трансформациям.

Экономические кризисы стали почти регулярным явлением. Вспомним финансовый кризис 2008 года, который обнажил системные проблемы мировой экономики, или пандемию COVID-19 в 2020 году, которая моментально перевернула глобальные цепочки поставок, повлияла на ликвидность компаний, спровоцировала рост невозвратных кредитов и вызвала глубокие нарушения в деятельности розничной торговли и производства. Эти события показали, насколько важно иметь адаптивные стратегии, системы кризисного менеджмента и прочные финансовые резервы.

Политическая нестабильность, торговые войны, санкции и геополитические сдвиги также создают серьезные риски и требуют от компаний умения работать в условиях повышенной турбулентности, диверсифицировать риски и гибко реагировать на изменения регуляторной среды.

Цифровизация и автоматизация менеджмента

Цифровизация — это не просто новомодное явление, а закономерный и необратимый этап развития менеджмента, который затронул все сферы жизни. Сегодня невозможно представить эффективное управление без передовых цифровых методов и средств. Этот процесс требует не только инвестиций в технологии, но и кардинальной переподготовки кадров, обеспечения кибербезопасности и надежной защиты данных.

Государство активно поддерживает этот процесс: например, в 2021 году Правительство РФ выделило почти 4 млрд рублей на развитие отрасли, а до 2024 года более 3 млрд рублей будет направлено на создание цифровой экосистемы для повышения производительности труда.

На макроуровне цифровизация является мощным драйвером роста производительности труда, конкурентоспособности экономики, создает новые рабочие места и стимулирует инновации. Исследования показывают, что компьютеризация рабочих мест, использование серверного оборудования и широкополосного интернета имеют значимое положительное влияние на производительность труда.

Цифровизация и интеллектуализация становятся неотъемлемыми инструментами стратегического менеджмента, предлагая компаниям беспрецедентные возможности для роста и трансформации управленческих систем. Ключевые технологии, влияющие на менеджмент в условиях цифровизации, включают:

• Блокчейн: Для повышения прозрачности и безопасности транзакций и цепочек поставок.
• Большие данные (Big Data): Для глубокого анализа информации о клиентах, рынках и внутренних процессах, что позволяет принимать более обоснованные решения.
• Нейронные сети и искусственный интеллект (ИИ): Для автоматизации рутинных задач, прогнозирования, персонализации предложений и оптимизации сложных систем.
• Облачные вычисления: Для гибкого масштабирования IT-инфраструктуры и удаленной работы.
• Виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR): Для обучения персонала, прототипирования и взаимодействия с клиентами.

Глобализация, устойчивое развитие и изменение роли человеческого капитала

Глобализация и культурное разнообразие продолжают формировать сложную среду для управления. Компании оперируют на международных рынках, что предъявляет повышенные требования к управлению межкультурными командами, пониманию местных традиций и адаптации бизнес-стратегий к различным культурным контекстам.

Устойчивое развитие и экологическая ответственность перестали быть просто модной тенденцией и превратились в императив. Компании обязаны стремиться к снижению углеродного следа, переходу на возобновляемые источники энергии, ответственному потреблению ресурсов и пересмотру своих бизнес-моделей в соответствии с принципами ESG (Environmental, Social, Governance).

Изменение роли человеческого капитала — еще один мощный тренд. Распространение удаленной работы, фриланса и гибких графиков требует от менеджеров совершенно новых подходов к мотивации, контролю и оценке результативности сотрудников. Например, по данным НИУ ВШЭ, доля занятых, работавших дистанционно все дни недели, сократилась с 44,1% в I квартале 2022 года до 36,1% к II кварталу 2024 года, а также в 7 из 10 компаний удаленные сотрудники составляют менее 10% штатной численности. Это означает, что несмотря на адаптацию, компании по-прежнему ищут оптимальный баланс между офисной и удаленной работой.

Управление талантами и развитие навыков становятся ключевыми аспектами менеджмента, требуя значительных инвестиций в обучение критическому мышлению, креативности и эмоциональному интеллекту. В России, например, наблюдается катастрофическая нехватка квалифицированных специалистов, что обуславливает острую необходимость таких инвестиций. Какой важный нюанс здесь упускается? Нюанс в том, что развитие этих навыков должно быть не только индивидуальным, но и системным, интегрированным в корпоративную культуру, чтобы создать среду для постоянного роста и адаптации.

Современные клиенты, избалованные выбором и цифровыми технологиями, ожидают индивидуального подхода и персонализированных предложений. Это вынуждает компании искать новые, более изощренные способы сбора, анализа и использования данных о потребителях. Данные все больше становятся ключевым активом компании, делая управление данными одной из новых стратегических задач менеджмента.

Новые тенденции и гуманизация менеджмента

В ответ на эти вызовы формируются новые тенденции в современном менеджменте:

• Постоянные инновации: Компании должны быть «всегда включены» в режим поиска и внедрения новых идей и продуктов.
• Непрерывное обучение сотрудников: Переход от индивидуального обучения к групповому, развитие внутренних экспертиз и горизонтального обмена знаниями.
• Выделение менеджмента знаний: Систематизация, хранение и распространение знаний внутри организации для повышения её интеллектуального капитала.
• Широкое использование бенчмаркинга: Постоянное сравнение своих процессов и результатов с лучшими практиками конкурентов и лидеров отрасли.
• Акцент на инициативу, креативность и увлеченность сотрудников: Создание условий, в которых сотрудники чувствуют себя вовлеченными, мотивированными и способными реализовывать свой потенциал.

Особенно ярко проявляется тенденция гуманизации менеджмента, которая смещает акцент с чисто технологических и процессных аспектов управления на управление поведением сотрудников. Признается, что люди — не просто ресурс, а источник инноваций, креативности и конкурентного преимущества. Это требует от менеджеров развития лидерских качеств, эмпатии, умения мотивировать и создавать благоприятную рабочую среду. Современный менеджер — это не только стратег и аналитик, но и коуч, наставник и архитектор корпоративной культуры. Разве не в этом заключается истинная сила современного лидера, способного вдохновлять и вести команды к выдающимся достижениям в условиях беспрецедентной турбулентности?

Проблемы и сопротивления при практической реализации принципов менеджмента

Реализация даже самых продуманных и эффективных принципов менеджмента в реальной организационной среде редко проходит гладко. Путь от теоретической модели до практического внедрения зачастую усеян препятствиями, главным из которых является сопротивление организационным изменениям. Этот феномен — не просто каприз отдельных сотрудников, а глубоко укорененное, системное явление, требующее внимательного анализа и стратегического подхода.

Сопротивление организационным изменениям

Сопротивление организационным изменениям — это распространенное явление, возникающее при внедрении любых трансформаций в структуру, процессы, технологии или культуру компании. Природа этого сопротивления многогранна. Люди часто сопротивляются переменам из-за страха перед неизвестностью. Привычный уклад, даже если он не идеален, дает ощущение стабильности и предсказуемости. Любые изменения нарушают эту зону комфорта, заставляя осваивать новые навыки, перестраивать рабочие процессы, взаимодействовать с новыми людьми или по новым правилам. Неприятие изменений в привычном укладе — это базовая человеческая реакция, продиктованная стремлением к сохранению энергии и минимизации рисков.

Важно понимать, что сопротивление изменениям — это системный феномен, а не признак слабости команды. Оно может быть вызвано различными факторами, затрагивающими как отдельных сотрудников, так и целые подразделения или всю организацию в целом. Игнорирование или попытка подавить это сопротивление силовыми методами чаще всего приводит к скрытому саботажу, падению морального духа и в конечном итоге к провалу изменений.

Причины возникновения сопротивления и неготовность к инновациям

Для эффективного преодоления сопротивления необходимо тщательно диагностировать его первопричины:

1. Отсутствие коммуникации со стороны руководства: Одной из наиболее значимых причин является недостаток или полное отсутствие четкой и открытой коммуникации о причинах, целях и преимуществах предлагаемых изменений. Когда сотрудники не понимают, «почему» и «зачем» происходят изменения, они склонны додумывать худшее и воспринимать трансформации как угрозу.

2. Недоверие к намерениям руководства: Если в организации ранее имели место неудачные попытки внедрения изменений, или руководство воспринимается как некомпетентное или несправедливое, это порождает недоверие. Изменения, навязываемые авторитарно без учета мнения сотрудников, только усиливают сопротивление.

3. Рациональное сопротивление: Сопротивление инновациям не всегда иррационально. Оно может быть рациональным следствием экономических и организационных механизмов. Сотрудники могут обоснованно полагать, что предлагаемые изменения неэффективны, приведут к увеличению нагрузки без адекватного вознаграждения, или что они просто не обладают необходимыми ресурсами или навыками для успешной адаптации.

4. Неготовность к изменениям со стороны персонала и руководства: Особенно остро эта проблема проявляется при внедрении новых технологий, таких как искусственный интеллект (ИИ). Согласно опросу K2 НейроТех (октябрь 2024), 51% российских компаний заявили о неготовности их ИТ-инфраструктуры к внедрению ИИ, а 43% отметили нехватку высококвалифицированных кадров. Дополнительно, по данным TAdviser, 49,9% организаций сталкиваются с дефицитом специалистов в области ИИ, а 39,1% — с нехваткой у сотрудников навыков для разработки и применения ИИ. Эти цифры ясно показывают, что проблема не только в нежелании, но и в объективной неготовности (инфраструктурной, кадровой, квалификационной) к технологическим инновациям.

Методы преодоления сопротивления

Ключ к работе с сопротивлением — не борьба с ним, а его диагностика, выявление организационных и персональных, рациональных и эмоциональных источников. Лишь поняв природу сопротивления, можно разработать адекватные стратегии:

1. Поиск личной выгоды для каждого участника изменений: Сотрудники должны видеть, как изменения могут принести им личную пользу, будь то карьерный рост, развитие новых навыков, повышение эффективности работы, улучшение условий труда или даже материальное вознаграждение. Этот подход трансформирует восприятие изменений из угрозы в возможность.

2. Четкое объяснение ожиданий и последствий: Руководство должно четко донести, что ожидается от сотрудников в процессе изменений, и какие могут быть последствия как от успешной адаптации, так и от устойчивого сопротивления. Это должно быть сделано в открытой и честной манере.

3. Предоставление поддержки: Важно обеспечить сотрудников необходимой поддержкой, такой как обучение новым процедурам, освоение новых технологий, коучинг и менторство. Это снижает страх перед неизвестностью и повышает уверенность в своих силах.

4. Расширение прав и возможностей лидеров: Лидеры среднего звена играют критически важную роль в процессе изменений. Необходимо обеспечить их полное понимание целей и причин изменений, обучить их навыкам управления изменениями, чтобы они могли эффективно доносить новые ожидания до своих команд и служить мостом между руководством и исполнителями.

5. Концепция организационной амбидекстрии: В условиях постоянных изменений, организациям необходимо развивать организационную амбидекстрию, то есть способность одновременно совершенствовать существующие процессы (exploitation) и исследовать новые возможности (exploration). Это одна из самых сложных задач современного корпоративного управления, так как требует баланса между стабильностью и инновациями, эффективностью текущих операций и поиском прорывных решений. Умение одновременно поддерживать стабильность и внедрять изменения является ключевым для выживания и процветания в динамичной среде. И что из этого следует? Следует то, что компании, игнорирующие этот баланс, рискуют либо застрять в прошлом, либо распылить ресурсы на бесплодные эксперименты, не достигнув устойчивого роста.

Таким образом, эффективная реализация принципов менеджмента требует не только глубокого понимания их сути, но и мастерства в преодолении человеческого и организационного сопротивления, а также стратегического подхода к адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Методы и критерии оценки эффективности применения принципов менеджмента

Внедрение принципов менеджмента, сколь бы продуманным оно ни было, не имеет смысла без возможности оценить его результативность. Оценка эффективности управления — это критически важный процесс, представляющий собой анализ всей системы управления и её влияния на общую эффективность работы организации. Она позволяет не только выявить эффект от предпринимаемых управленческих действий, но и понять, насколько успешно организация движется к своей главной цели.

Сущность и общие критерии эффективности управления

Основная задача оценки эффективности управленческой деятельности заключается в выявлении эффекта от предпринимаемых действий по управлению производством в разрезе достижения главной цели организации. Это означает, что любое управленческое решение или внедренный принцип должен быть оценен с точки зрения его вклада в общие стратегические задачи компании.

В качестве общего критерия эффективности управления выступает результат, который обеспечивает достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах. Это классическое определение эффективности, включающее в себя как результативность (достижение цели), так и экономичность (минимизация ресурсов).

Наиболее общие критерии оценки эффективности управленческой деятельности включают:

• Качество: Качество принимаемых решений, выполняемых процессов и производимой продукции/услуг.
• Экономичность: Рациональное использование ресурсов, снижение издержек, повышение рентабельности.
• Действенность (или адекватность): Степень соответствия управленческих действий реальным потребностям и условиям.
• Производительность: Эффективность использования труда и ресурсов для создания продукции/услуг.
• Прибыльность: Финансовый результат деятельности, ключевой показатель для коммерческих организаций.
• Результативность трудовой деятельности: Достижение поставленных целей и задач сотрудниками.
• Активность инвестиционной политики: Эффективность инвестиций в развитие, инновации, человеческий капитал.

На уровне предприятия единым критерием, определяющим результативность работы системы менеджмента, часто выступает рост прибыли. Однако важно помнить, что прибыль — это лишь один из показателей, и для полной картины необходим комплексный анализ.

В контексте принятия управленческих решений выделяются три основных критерия эффективности:

1. Целевое направление: Насколько решение способствует достижению поставленных целей.
2. Эффективность ресурсов: Насколько решение позволяет снизить затраты или оптимально использовать имеющиеся ресурсы.
3. Временной аспект: Насколько решение соответствует установленным срокам и своевременно реагирует на изменения.

Показатели эффективности управленческого труда

Эффективность проявляется через различные показатели как объекта управления (производства), так и самой управленческой деятельности. Показатели эффективности управленческого труда можно разделить на количественно измеряемые и неизмеряемые (или неполно измеряемые).

Количественно измеряемые показатели:

• Размер выработки на одного работника: Отражает производительность труда управленческого персонала.
• Соотношение затрат на производство и на управление: Показывает долю управленческих расходов в общей структуре издержек.
• Снижение трудоемкости обработки управленческой информации: Экономия времени и ресурсов, затрачиваемых на сбор, анализ и распространение данных.
• Сокращение управленческого персонала: Оптимизация численности сотрудников аппарата управления без потери эффективности.
• Сокращение сроков обработки информации: Ускорение информационных потоков и процессов принятия решений.
• Уменьшение потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации: Повышение производительности за счет оптимизации процессов.

К неизмеряемым или неполно измеряемым показателям относятся:

• Повышение квалификации управленческого персонала: Инвестиции в обучение и развитие, которые дают отложенный, но значимый эффект.
• Качество работы: Субъективная оценка точности, полноты и адекватности управленческих действий.
• Улучшение условий труда: Влияние на моральный дух, мотивацию и лояльность сотрудников.
• Обоснованность управленческих решений: Степень проработанности, аргументированности и логичности принимаемых решений.
• Культура управления: Уровень этики, прозрачности, открытости и сотрудничества в управленческой среде.

Статические и динамические методы оценки

Методы оценки эффективности управления делятся на статические и динамические, что особенно важно при анализе долгосрочных проектов и инвестиций.

Статические методы оценивают денежные поступления и выплаты, возникающие в разные моменты времени, как равноценные. Они не учитывают фактор времени и инфляции. Примерами статических методов являются:

• Оценка срока окупаемости инвестиций (Payback Period, PP): Определяет, за какой период первоначальные инвестиции будут возмещены за счет чистых денежных потоков.

Динамические методы учитывают разную стоимость денег во времени, приводя будущие денежные потоки к единому моменту с помощью дисконтирования. Это позволяет получить более точную картину реальной ценности инвестиций. К динамическим методам относятся:

• Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV): Рассчитывает разницу между приведенной стоимостью будущих денежных притоков и первоначальными инвестициями. Если NPV > 0, проект считается эффективным.
  Формула для расчета Чистой приведенной стоимости (NPV) выглядит следующим образом:
  NPV = - I0 + Σnt=0 (CFt / (1 + r)t)
  Где:
  • CF_t — приток денежных средств в период t;
  • I₀ — сумма первоначальных инвестиций в нулевом периоде;
  • r — ставка дисконтирования;
  • n — суммарное число периодов.
• Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равна нулю. Если IRR > стоимости капитала, проект принимается.
• Индекс прибыльности (Profitability Index, PI): Отношение приведенной стоимости будущих денежных притоков к первоначальным инвестициям. Если PI > 1, проект выгоден.
• Дисконтированный период окупаемости проекта (Discounted Payback Period, DPPB): Аналог срока окупаемости, но с учетом дисконтирования.

Влияние управленческой деятельности на производство и бизнес-показатели

Воздействие управленческой деятельности на производство и общие бизнес-показатели трудно переоценить. Экономическая эффективность управленческой деятельности может быть определена по совокупности показателей:

• На уровне предприятия: Увеличение прибыли, рост объемов реализации продукции, рост производительности труда, снижение фондоемкости, увеличение фондоотдачи, ускорение оборачиваемости оборотных средств, увеличение рентабельности, снижение себестоимости, экономия заработной платы.
• На уровне организации труда управленческого персонала: Уменьшение потерь рабочего времени, повышение культуры производства, повышение уровня организационной работы, улучшение условий труда.
• На уровне качества и быстроты решений: Повышение качества продукции, повышение квалификации производственного персонала, рост технического уровня оснащения производства.

Комплексный анализ этих показателей позволяет не только оценить текущее состояние, но и выявить слабые места, определить области для улучшения и скорректировать управленческие принципы и стратегии.

Примеры успешной адаптации принципов менеджмента

Практика показывает, что совокупное применение новых методов управления и новых технологий является мощным драйвером роста прибыли бизнеса. Компании, которые успешно адаптируют принципы менеджмента к современным реалиям, демонстрируют выдающиеся результаты.

• Японская компания «Мацусита электрик» (ныне Panasonic): Её успех во многом обусловлен уникальными семью принципами, включая объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, оценку и гармонию. Эти принципы формируют культуру, направленную на постоянное совершенствование и гармоничное развитие.
• Американская компания «ИБМ» (IBM): На протяжении десятилетий руководствовалась тремя фундаментальными принципами: уважение к личности, пожизненная занятость (что было уникально для американского рынка) и равные возможности для всех. Эти принципы позволили создать сильную корпоративную культуру, привлекать и удерживать таланты, и успешно адаптироваться к многочисленным технологическим сдвигам.
• Российский медико-хирургический центр имени Пирогова: Являет собой пример успешной цифровой трансформации. Использование комплексной медицинской информационно-аналитической системы и единой платформы для административно-управленческих процессов позволило оптимизировать работу, повысить качество медицинских услуг и эффективность управления.

Эти примеры демонстрируют, что, несмотря на универсальность базовых принципов, их успешная адаптация всегда требует учета специфики отрасли, национальной культуры и уникальных вызовов, стоящих перед конкретной организацией.

Заключение

Исследование принци��ов менеджмента, проведенное в данной курсовой работе, позволило совершить путешествие сквозь века – от зарождения управленческой мысли в условиях промышленной революции до её трансформации в эпоху цифровых технологий и глобальных вызовов. Мы убедились, что принципы менеджмента, являясь стержнем любой организованной деятельности, не статичны, а постоянно эволюционируют, адаптируясь к меняющимся реалиям.

Ключевые выводы, полученные в ходе исследования, можно систематизировать следующим образом:

Во-первых, исторический экскурс показал, что современные концепции управления коренятся в идеях классических школ. Вклад Фредерика Тейлора с его научным подходом к организации труда и Анри Файоля с его универсальными принципами административного управления остаются фундаментальными. Эти мыслители заложили основу для понимания менеджмента как науки, способной повышать эффективность организаций за счет рационализации процессов, четкого распределения ответственности и системного подхода к управлению.

Во-вторых, было установлено, что принципы менеджмента многообразны и поддаются классификации на общие и частные. Общие принципы – целенаправленности, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности – универсальны и действуют во всех сферах, формируя концептуальный каркас. Частные (локальные) принципы, в свою очередь, регулируют специфические процессы и адаптируются под особенности конкретных отраслей или организаций, при этом не противореча общим установкам.

В-третьих, современный менеджмент находится под колоссальным давлением внешних и внутренних факторов. Неопределенность и изменчивость внешней среды, обусловленные экономическими кризисами (2008, COVID-19), быстрыми технологическими изменениями и политической нестабильностью, вынуждают компании постоянно пересматривать свои стратегии. Цифровизация и автоматизация, являясь закономерным этапом развития, требуют переподготовки кадров, обеспечения кибербезопасности и активного внедрения новых технологий, таких как ИИ, блокчейн и большие данные. Глобализация, устойчивое развитие и трансформация роли человеческого капитала (удаленная работа, гибкие графики, управление талантами) также переформатируют подходы к управлению.

В-четвертых, практическая реализация принципов менеджмента неизбежно сталкивается с проблемами, главной из которых является сопротивление организационным изменениям. Этот феномен обусловлен страхом перед неизвестностью, недоверием к руководству, недостатком коммуникации и, что особенно актуально, объективной неготовностью (инфраструктурной и кадровой) к внедрению инноваций. Для преодоления этого сопротивления необходима комплексная диагностика его источников, поиск личной выгоды для сотрудников, предоставление поддержки и развитие организационной амбидекстрии – способности одновременно оптимизировать существующее и осваивать новое.

В-пятых, оценка эффективности применения принципов менеджмента требует систематизированных подходов и комплексных критериев. Помимо таких общих критериев, как качество, экономичность, прибыльность и производительность, используются как количественно измеряемые показатели (снижение трудоемкости, сокращение персонала), так и неизмеряемые (повышение квалификации, культуры управления). При анализе эффективности инвестиций применяются статические (срок окупаемости) и динамические методы (NPV, IRR), учитывающие стоимость денег во времени. Примеры успешной адаптации принципов менеджмента в таких компаниях, как «Мацусита электрик», «ИБМ» и Российский медико-хирургический центр имени Пирогова, демонстрируют, что грамотное применение и адаптация принципов являются ключом к долгосрочному успеху.

Рекомендации для студентов и практиков:

• Для студентов: Углубленное изучение классических трудов по менеджменту должно сочетаться с постоянным отслеживанием современных тенденций. Важно развивать системное и критическое мышление, чтобы не просто заучивать принципы, но и понимать их контекстуальную применимость. Особое внимание следует уделять развитию навыков анализа данных и цифровой грамотности.
• Для практиков: Необходимо регулярно проводить аудит применяемых управленческих принципов на предмет их актуальности и соответствия текущим вызовам. Инвестиции в развитие человеческого капитала, в том числе в переподготовку сотрудников для работы с новыми технологиями, являются критически важными. Коммуникация, прозрачность и вовлечение персонала в процесс изменений – залог успешной реализации даже самых сложных трансформаций.

Перспективы дальнейших исследований:

В дальнейшем развитии темы интерес представляют углубленные исследования влияния искусственного интеллекта на конкретные управленческие функции и принципы, анализ моделей адаптивного лидерства в условиях постоянной неопределенности, а также изучение лучших практик формирования организационной амбидекстрии в российских компаниях. Особое внимание стоит уделить разработке комплексных методик оценки не только экономической, но и социальной и экологической эффективности применения принципов менеджмента в контексте устойчивого развития.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс РФ. Москва : Проспект, 2008.
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. Бизнес Без Проблем-Персонал. 2008. № 5.
3. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. ПЕРСОНАЛ-МИКС. № 1(2). URL: www.personal-mix.ru.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : Учебник. Москва : Изд-во МГУ, 2005. 416 с.
5. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. СОЦИС. 2006. № 11.
6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения. Персонал. 2008. № 3.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007.
8. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант. ПЕРСОНАЛ-МИКС. № 5(18). URL: www.personal-mix.ru.
9. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе. Человек и труд. 2003. № 2.
10. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала. Управление персоналом. 2009. № 11.
11. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. Управление персоналом. 2009. № 7.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. Евенко Л.И. ; пер. с англ. Москва : Дело, 2008. 702 с.
13. Мобильность кадров. Управление персоналом. 2009. № 6.
14. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании. Кадровый вестник. 2009. № 2.
15. Резник С.Д. Управление персоналом : Учебное пособие. Пенза : ПГАСА, 2009. 340 с.
16. Савина И. От мотивации к партнёрству – идеология XXI века. Управление персоналом. 2003. № 6.
17. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала. ПЕРСОНАЛ-МИКС. № 2(9). URL: www.personal-mix.ru.
18. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. ПЕРСОНАЛ-МИКС. № 4(5). URL: www.personal-mix.ru.
19. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы? Управление персоналом. 2003. № 6.
20. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Москва, 2008.
21. Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. Управление персоналом. 2003. № 6.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Москва, 2008.
23. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Москва, 2009.
24. Основные подходы и классификации принципов управления в менеджменте. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-i-klassifikatsii-printsipov-upravleniya-v-menedzhmente.
25. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям. URL: https://www.agrorisk.ru/articles/suschnost-kriteriev-i-pokazateley-effektivnosti-upravleniya-i-primenenii-chastnyh-metodik-k-upravlenchesk/.
26. Критерии и показатели оценки эффективности управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravleniya.
27. Эволюция развития менеджмента как системы управления. Вестник КАСУ. URL: https://vestnik-kaseu.kz/wp-content/uploads/2016/10/8-2016-1.pdf#page=115 (дата публикации: 2016).
28. Цифровая трансформация в менеджменте: инструменты и стратегии для повышения эффективности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-v-menedzhmente-instrumenty-i-strategii-dlya-povysheniya-effektivnosti.
29. Принципы менеджмента по А. Файолю. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-menedzhmenta-po-a-fayolyu.
30. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. URL: https://monographies.ru/ru/book/section?id=5166.
31. Новые тенденции в развитии современного менеджмента. dis.ru. 2014. № 5. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2014/5/7279.html.
32. Королев В.И. Трансформация менеджмента в условиях цифровизации. URL: https://elib.psuti.ru/download/index/id/212628/.
33. Влияние цифровизации на традиционный менеджмент. Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники. URL: https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/52834.