Образец курсовой работы на тему «Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности»

## Введение

В современной экономике, характеризующейся высокой динамикой и глобальной конкуренцией, способность принимать своевременные и обоснованные управленческие решения является ключевым фактором успеха любой организации. Процесс выбора оптимального курса действий, всегда сопряженный с определенной долей ответственности, многократно усложняется в условиях нестабильности. Именно поэтому проблемы риска и неопределенности, сопровождающие деятельность любого предприятия, сегодня выходят на первый план, требуя от менеджеров не только интуиции, но и владения научным инструментарием. Актуальность данной темы обусловлена необходимостью систематизации подходов к принятию решений в среде, где полная информация является скорее исключением, чем правилом.

Объектом настоящего исследования выступает процесс принятия управленческих решений на предприятии. Предметом исследования являются методы и модели принятия решений, применяемые в условиях риска и неопределенности.

Целью курсовой работы является углубленное изучение теоретических основ и практических аспектов принятия управленческих решений в сложных экономических условиях, а также разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию этого процесса. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить сущность, процесс и классификацию управленческих решений.
• Проанализировать среду принятия решений, разграничив понятия риска и неопределенности.
• Рассмотреть существующие модели и методы, предназначенные для работы в условиях риска и неопределенности.
• Исследовать психологические факторы, влияющие на выбор менеджера.
• Провести анализ действующей практики принятия решений на условном предприятии.
• Разработать и экономически обосновать практические рекомендации по оптимизации процесса принятия решений.

Обозначив цели и задачи, мы переходим к первому этапу их выполнения — построению необходимого теоретического фундамента.

# Глава 1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений в условиях неопределенности
## 1.1. Сущность, процесс и классификация управленческих решений

В теории менеджмента управленческое решение рассматривается как логический итог работы управляющего, его основной «продукт», который реализуется в форме целенаправленного действия для изменения ситуации или разрешения проблемы. Это не просто выбор одной из альтернатив, а комплексный, циклический процесс, который включает в себя несколько взаимосвязанных этапов:

1. Диагностика проблемы: сбор и анализ информации, выявление симптомов и причин возникшей ситуации.
2. Формирование альтернатив: разработка нескольких возможных вариантов действий для решения проблемы.
3. Выбор лучшей альтернативы: оценка каждого варианта по заданным критериям (эффективность, стоимость, риски) и выбор наиболее предпочтительного.
4. Реализация решения: доведение выбранной альтернативы до исполнителей, организация и мотивация их работы.
5. Контроль и обратная связь: отслеживание результатов выполнения решения и их сравнение с ожидаемыми показателями для возможной корректировки.

Многообразие управленческих задач порождает необходимость классификации решений. Наиболее распространенными являются следующие подходы:

• По уровню управления:
  • Стратегические: принимаются топ-менеджментом, определяют ключевые направления развития компании (например, выход на новый рынок, расширение организации). Они носят долгосрочный характер и требуют тщательного анализа и прогнозирования.
  • Тактические: принимаются на уровне среднего звена управления и направлены на реализацию стратегических целей.
  • Оперативные: ежедневные решения, принимаемые на низшем уровне управления для обеспечения бесперебойной работы.
• По степени повторяемости:
  • Запрограммированные: рутинные, повторяющиеся решения, для которых существует определенный алгоритм или процедура.
  • Незапрограммированные: решения, принимаемые в новых, нестандартных ситуациях, требующие творческого подхода. Именно к этому типу относятся решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности.
• По содержанию: решения могут быть экономическими, техническими, социальными, организационными и т.д.

Таким образом, управленческое решение — это сложная категория, а решение, принимаемое в условиях риска и неопределенности, представляет собой его наиболее трудный и ответственный частный случай.

## 1.2. Среда принятия решений. Факторы риска и неопределенности как ее атрибуты

Любое управленческое решение принимается не в вакууме, а в определенной среде, которая делится на внутреннюю (состояние дел в самой организации: кадры, технологии, финансы) и внешнюю (экономические, политические, социальные, технологические факторы). Именно сложность и изменчивость внешней среды порождают ключевые проблемы для менеджера — риск и неопределенность.

Принципиально важно разграничивать эти два понятия. Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности — это не одно и то же.

Риск — это ситуация, в которой лицо, принимающее решение, не может с точностью предсказать исход, однако способно определить все возможные исходы и присвоить каждому из них объективную или субъективную вероятность. В условиях риска можно использовать аппарат теории вероятностей для расчета ожидаемых результатов и выбора альтернативы с наилучшим математическим ожиданием.

Неопределенность, в свою очередь, представляет собой ситуацию, характеризующуюся нехваткой или полным отсутствием релевантной информации о возможных исходах и, как следствие, невозможностью оценить их вероятности. Неопределенность возникает из-за уникальности и новизны факторов, с которыми сталкивается организация. Основные источники неопределенности:

• Экономические: непредсказуемые колебания спроса, курсов валют, инфляции.
• Политические: изменения в законодательстве, политическая нестабильность, торговые войны.
• Технологические: появление прорывных технологий, которые могут обесценить существующие продукты или процессы.

Понимание фундаментального различия между риском (вероятности известны) и неопределенностью (вероятности неизвестны) является отправной точкой для выбора адекватных инструментов анализа.

## 1.3. Обзор моделей и методов принятия решений в условиях риска и неопределенности

Для помощи менеджерам в принятии взвешенных решений в сложных условиях разработан обширный теоретический инструментарий. Все методы можно условно разделить на две группы в зависимости от того, с какой средой они работают — средой риска или средой неопределенности.

Методы, применяемые в условиях риска (когда вероятности известны):

• Анализ чувствительности: оценка того, как изменится итоговый результат проекта (например, чистая прибыль) при изменении одной из ключевых переменных (например, цены или объема продаж).
• Метод сценариев: разработка нескольких вариантов развития событий (оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного) и оценка финансовых результатов для каждого из них.
• Построение «дерева решений»: графический метод, который позволяет наглядно представить последовательность решений и возможных событий с учетом их вероятностей и рассчитать ожидаемую денежную отдачу (EMV) для каждой ветви альтернатив. Дерево целей и решений удобно для анализа сложных, многоэтапных проблем.
• Имитационное моделирование (метод Монте-Карло): компьютерное моделирование, при котором множество раз прогоняются случайные сценарии с учетом вероятностного распределения ключевых факторов, что позволяет получить распределение возможных результатов.

Методы, применяемые в условиях неопределенности (когда вероятности неизвестны):

В таких ситуациях используются специальные критерии, основанные не на вероятностях, а на отношении менеджера к риску:

• Критерий Вальда (максиминный): пессимистический подход, при котором для каждой альтернативы выбирается наихудший возможный результат, а затем из этих наихудших выбирается лучший. Ориентация на гарантированный минимум.
• Критерий Гурвица (критерий оптимизма-пессимизма): компромиссный подход, который взвешивает лучший и худший исходы для каждой альтернативы с помощью специального коэффициента оптимизма.
• Критерий Сэвиджа (минимаксного сожаления): критерий, нацеленный на минимизацию «упущенной выгоды». Он предполагает выбор такой альтернативы, при которой максимальное возможное сожаление об ошибочном решении будет наименьшим.
• Критерий Лапласа: предполагает, что раз вероятности исходов неизвестны, их можно считать равновероятными.

Каждый из этих методов имеет свои сильные и слабые стороны, и их выбор зависит от конкретной ситуации и, что не менее важно, от психологии самого менеджера.

## 1.4. Психологические аспекты, влияющие на выбор альтернатив

Даже при наличии совершенных математических моделей финальное решение всегда принимает человек. Поэтому невозможно игнорировать психологические и эмоциональные особенности личности, которые оказывают огромное влияние на итоговый выбор, особенно в стрессовых условиях дефицита времени и информации.

Ключевым фактором является индивидуальная склонность к риску. Один менеджер готов пойти на риск ради высокой потенциальной прибыли, в то время как другой предпочтет более консервативную стратегию с меньшим, но гарантированным доходом. Кроме того, на объективность выбора влияют так называемые когнитивные искажения:

• Эффект привязки: склонность чрезмерно полагаться на первую полученную информацию при принятии решения.
• Ошибка подтверждения: тенденция искать и интерпретировать информацию таким образом, чтобы она подтверждала уже существующие убеждения, игнорируя опровергающие данные.
• Эвристика доступности: переоценка вероятности событий, которые легко приходят на ум, являются более яркими или недавними.

Опыт и интуиция также играют двойственную роль. С одной стороны, они могут помочь быстро найти верное решение в знакомой ситуации. С другой — прошлый успех может привести к излишней самоуверенности и нежеланию анализировать новую проблему с чистого листа. Таким образом, процесс принятия решений — это сложный синтез рационального анализа и иррациональных психологических факторов.

## Выводы по Главе 1

Проведенный теоретический анализ позволяет сформулировать несколько ключевых выводов. Во-первых, управленческое решение представляет собой сложный, циклический процесс, который значительно усложняется в условиях внешней среды, порождающей риск и неопределенность.

Во-вторых, было установлено принципиальное различие между риском, где вероятности исходов могут быть оценены, и неопределенностью, где такая оценка невозможна из-за нехватки данных. Это различие определяет выбор аналитических инструментов.

В-третьих, для работы в сложных условиях существует обширный набор количественных (дерево решений, метод сценариев) и качественных (экспертные оценки) методов. Однако окончательный выбор альтернативы всегда остается за менеджером и в значительной степени зависит от его психологических особенностей, опыта и склонности к риску. Вооружившись этим теоретическим аппаратом, можно переходить к анализу практической реализации данных процессов на конкретном предприятии.

# Глава 2. Анализ системы принятия управленческих решений на примере условного предприятия ООО «Горизонт»
## 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

В качестве объекта для практического анализа выбрано условное предприятие — Общество с ограниченной ответственностью «Горизонт». Компания осуществляет свою деятельность в отрасли машиностроения и специализируется на производстве комплектующих для сельскохозяйственной техники. ООО «Горизонт» относится к категории среднего бизнеса, штат сотрудников составляет около 150 человек.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, во главе стоит генеральный директор, которому подчиняются руководители функциональных отделов (производственный, финансовый, коммерческий, отдел снабжения). Основная продукция компании — редукторы и гидравлические системы, которые поставляются нескольким крупным заводам по сборке комбайнов и тракторов.

Анализ ключевых экономических показателей за последние три года показывает смешанную динамику. Выручка демонстрирует умеренный рост (5-7% в год), однако рентабельность продаж снизилась с 12% до 8% за тот же период. Это связано с ростом стоимости сырья и усилением конкуренции на рынке. Прибыль остается стабильной, но не показывает значительного роста, что свидетельствует о необходимости поиска новых точек развития. Эта экономическая ситуация и формирует контекст для анализа управленческих процессов.

## 2.2. Анализ действующей практики принятия решений и выявление ключевой проблемы

Анализ действующей на ООО «Горизонт» практики показывает, что процесс принятия управленческих решений носит преимущественно централизованный и интуитивный характер. Большинство стратегических и тактических решений принимаются единолично генеральным директором. Подготовка к принятию решения сводится к совещаниям с начальниками отделов, на которых происходит обмен мнениями, однако системный сбор и анализ данных, применение формализованных моделей оценки альтернатив отсутствуют.

В ходе анализа была выявлена ключевая управленческая проблема, стоящая перед предприятием в настоящий момент. Руководство рассматривает возможность диверсификации производства путем запуска новой производственной линии по выпуску комплектующих для коммунальной техники. Этот шаг потенциально может открыть для компании новый рынок и обеспечить значительный рост прибыли. Однако решение сопряжено с высоким уровнем неопределенности: спрос на новую продукцию не изучен, требуются значительные инвестиции (около 25% от годовой выручки), а реакция конкурентов непредсказуема.

Руководство оказалось в ситуации паралича: боязнь рисков и отсутствие инструментов для их взвешенной оценки привели к тому, что принятие жизненно важного для компании решения откладывается уже более полугода. Это свидетельствует об отсутствии на предприятии системного подхода к работе в условиях неопределенности.

Для дальнейшего анализа необходимо декомпозировать эту проблему, оценив связанные с ней риски и возможные исходы.

## 2.3. Оценка рисков и неопределенностей, связанных с решением о расширении производства

Для структурирования проблемы, стоящей перед ООО «Горизонт», применим теоретический инструментарий из первой главы, в частности, метод «дерева решений». Это позволит наглядно представить альтернативы и возможные исходы.

Альтернативные решения:

1. «Расширять производство» (инвестировать в новую линию).
2. «Не расширять производство» (сохранить статус-кво).

Возможные состояния среды (спрос на новую продукцию):

• Высокий спрос (экспертная вероятность — 0.3)
• Средний спрос (экспертная вероятность — 0.5)
• Низкий спрос (экспертная вероятность — 0.2)

Далее для каждой ветви рассчитывается прогнозируемая денежная отдача (EMV). Например, для ветви «Расширять производство» при высоком спросе прогнозируемая прибыль составит +50 млн руб., при среднем — +15 млн руб., а при низком — убыток -20 млн руб. Для варианта «Не расширять» прибыль в любом случае будет равна нулю (относительно проекта). Расчет ожидаемой денежной отдачи для альтернативы «Расширять» будет выглядеть так: (0.3 * 50) + (0.5 * 15) + (0.2 * -20) = 15 + 7.5 — 4 = 18.5 млн руб. Этот показатель сравнивается с отдачей от альтернативы «Не расширять» (0 млн руб.).

Помимо количественного анализа, необходимо оценить качественные риски, для чего можно использовать матрицу рисков. Ключевыми рисками проекта являются:

• Технологические риски: проблемы с освоением нового оборудования, более высокий процент брака на начальном этапе.
• Кадровые риски: нехватка персонала с необходимой квалификацией для работы на новой линии.
• Рыночные риски: агрессивная ценовая политика конкурентов, появление более совершенных продуктов у других производителей.

Проведенный анализ позволяет перевести интуитивную проблему в плоскость измеримых показателей и наглядно продемонстрировать, что, несмотря на очевидные риски, у варианта с расширением есть значительный потенциал.

## Выводы по Главе 2

Анализ деятельности ООО «Горизонт» позволил сделать ряд важных выводов. Во-первых, на предприятии отсутствует системный, формализованный подход к принятию сложных управленческих решений. Преобладает интуитивный стиль управления, что эффективно для оперативных задач, но рискованно при стратегическом планировании.

Во-вторых, была выявлена и структурирована ключевая проблема — нерешительность руководства в вопросе расширения производства из-за неспособности адекватно оценить связанные с этим риски и неопределенности. Это тормозит развитие компании.

В-третьих, применение модели «дерева решений» и экспертная оценка вероятностей показали, что, несмотря на риски, альтернатива с запуском новой производственной линии имеет положительную ожидаемую денежную выгоду, превосходящую вариант сохранения статус-кво. Этот вывод является прямым основанием для разработки конкретных рекомендаций по изменению ситуации.

# Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «Горизонт»
## 3.1. Предложения по внедрению системного подхода к принятию решений и обоснование выбора альтернативы

Основываясь на результатах анализа, проведенного во второй главе, для ООО «Горизонт» разработан комплекс взаимосвязанных рекомендаций, направленных как на решение текущей проблемы, так и на совершенствование всей системы управления в долгосрочной перспективе.

Рекомендация №1 (Тактическая): Принять решение о расширении производства.
Руководству рекомендуется принять положительное решение о запуске новой производственной линии. Данное предложение базируется не на интуиции, а на конкретных расчетах. Как показал анализ по методу «дерева решений», ожидаемая денежная отдача (EMV) от проекта составляет 18.5 млн руб., что значительно превышает нулевой результат от бездействия. Это свидетельствует о том, что с математической точки зрения проект является выгодным, даже с учетом вероятности убытков.

Рекомендация №2 (Стратегическая): Внедрить регламент принятия стратегических решений.
Чтобы избежать повторения подобных ситуаций в будущем, предлагается разработать и внедрить на предприятии внутренний стандарт — «Регламент принятия инвестиционных и стратегических решений». Этот документ должен формализовать процедуру и закрепить обязательное использование аналитических методов. Регламент должен включать следующие этапы:

• Идентификация и описание проблемы.
• Обязательная разработка не менее 2-3 альтернативных сценариев (например, пессимистичный, реалистичный, оптимистичный).
• Проведение количественной оценки для каждой альтернативы с использованием методов «дерева решений» или анализа чувствительности.
• Качественная оценка рисков с составлением матрицы рисков.
• Представление результатов анализа руководству в стандартизированной форме для принятия окончательного решения.

Рекомендация №3 (Организационная): Создать временную аналитическую группу.
Для реализации первых двух рекомендаций предлагается сформировать на предприятии небольшую междисциплинарную группу. В ее состав могут войти 2-3 специалиста из финансового, производственного и коммерческого отделов. Задачей этой группы станет сбор данных, проведение расчетов по новым проектам и подготовка аналитических записок для директора в соответствии с новым регламентом. Это позволит не только повысить качество решений, но и развить аналитические компетенции внутри компании.

## 3.2. Расчет ожидаемой социально-экономической эффективности предложенных мер

Любые рекомендации должны иметь не только логическое, но и экономическое обоснование. Эффективность предложенных мер для ООО «Горизонт» можно оценить в двух аспектах.

Экономический эффект. Основной экономический эффект связан с реализацией тактической рекомендации — запуском новой линии. На основе расчетов из Главы 2, ожидаемая годовая прибыль от проекта составляет 18.5 млн рублей. Затраты на внедрение предложений включают:

• Затраты на обучение персонала методам анализа (ориентировочно 150 тыс. руб.).
• Затраты на возможное привлечение внешнего консультанта для разработки регламента (ориентировочно 200 тыс. руб.).
• Трудозатраты членов аналитической группы (можно оценить в 50 тыс. руб. в месяц в виде премий).

Суммарные затраты на внедрение системного подхода незначительны по сравнению с ожидаемой выгодой от принятия всего одного взвешенного решения. Таким образом, чистый экономический эффект является очевидно положительным.

Социальный эффект. Помимо прямого экономического выигрыша, внедрение предложений принесет и важный социальный эффект. Во-первых, запуск новой производственной линии приведет к созданию новых рабочих мест (около 15-20). Во-вторых, работа в рамках нового регламента и аналитической группы будет способствовать повышению квалификации и профессиональному росту существующих сотрудников, что повысит общую стоимость человеческого капитала компании.

Следовательно, предложенные меры являются целесообразными как с экономической, так и с социальной точки зрения.

## Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — проведено комплексное исследование процесса принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

В первой главе была изучена теоретическая база: раскрыта сущность управленческого решения как циклического процесса, проведено четкое разграничение между риском и неопределенностью, а также систематизирован арсенал математических и аналитических методов, применяемых для работы в сложных средах. Было подчеркнуто, что на итоговый выбор значительное влияние оказывают психологические факторы.

Во второй главе был проведен анализ практической деятельности условного предприятия ООО «Горизонт». Диагностика показала наличие интуитивного подхода к управлению и выявила ключевую проблему — неспособность принять стратегическое решение о расширении из-за неоцененных рисков. Применение модели «дерева решений» позволило перевести проблему в количественную плоскость и обосновать потенциальную выгоду одного из вариантов.

В третьей главе, на основе сделанных выводов, были разработаны конкретные рекомендации. Они включают не только предложение по решению текущей задачи, но и меры по созданию на предприятии системного подхода к принятию решений на будущее: внедрение регламента и создание аналитической группы. Расчеты подтвердили социально-экономическую целесообразность предложенных мер.

Таким образом, исследование подтверждает главный тезис: системный подход, основанный на использовании современных аналитических моделей и учете психологических аспектов, позволяет существенно повысить качество управленческих решений, превращая риск и неопределенность из непреодолимых препятствий в управляемые факторы успеха. Все задачи, поставленные во введении, были выполнены, а цель курсовой работы — достигнута.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» учебник – 2009 г, с. 219
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент» учебное пособие 2-е издание – 2008 г, с. 196
3. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учебник 4-е издание – 2010 г, с. 227
4. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту».2009 г, с.311
5. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г, с. 164