Организационная приверженность персонала как фактор эффективности трудового коллектива: теоретический анализ и прикладные аспекты

Введение

На фоне нарастающей глобальной конкуренции, где основной капитал смещается от материальных активов к интеллектуальным и человеческим ресурсам, вопрос повышения эффективности деятельности становится центральным для выживания и развития любой организации. Эффективность крупного предприятия напрямую зависит от функционирования его первичных ячеек — малых рабочих групп и трудовых коллективов. В этом контексте особую актуальность приобретает исследование социально-психологических факторов, способных выступать внутренними драйверами продуктивности. Одним из наиболее значимых и широко изучаемых факторов является организационная приверженность (ОП). Приверженные сотрудники, демонстрируя более высокий уровень мотивации и лояльности, существенно снижают операционные издержки (за счет сокращения текучести кадров и прогулов) и способствуют формированию благоприятного психологического климата, что критически важно для социально-психологической эффективности коллектива.

Тем не менее, организационная приверженность не является монолитным конструктом; ее различные компоненты могут оказывать как положительное, так и нейтральное или даже негативное влияние на коллективную деятельность, что требует детального рассмотрения. И что из этого следует? Это означает, что руководство должно не просто стремиться к абстрактному повышению приверженности, но и целенаправленно формировать ее «здоровые» компоненты, которые обеспечивают долгосрочную устойчивость и инновационность, а не только краткосрочную стабильность.

Цель работы состоит в глубоком теоретическом и прикладном анализе взаимосвязи между уровнем организационной приверженности сотрудников и показателями эффективности деятельности трудового коллектива, а также в разработке дифференцированных методических рекомендаций по управлению этим процессом.

Объект исследования — организационная приверженность сотрудников.

Предмет исследования — взаимосвязь компонентов организационной приверженности с объективными и субъективными критериями эффективности трудового коллектива.

Структура работы включает анализ теоретических моделей приверженности (ТКМ Аллен и Мейер), детальную классификацию критериев коллективной эффективности и эмпирическое обоснование корреляционных связей, завершаясь разработкой прикладных HR-инструментов, направленных на целевое формирование позитивных компонентов приверженности.

Теоретико-методологические основы исследования организационной приверженности и эффективности

Понятие и сущность организационной приверженности в современной психологии

В академической среде организационная приверженность (ОП) рассматривается как сложный социально-психологический феномен, отражающий степень и характер связи индивида с организацией.

В классическом понимании, ОП определяется как позитивная оценка работником своего пребывания в организации, его намерение остаться в ней и действовать на ее благо. Это, по сути, психологическое состояние, которое связывает индивида с организацией и делает уход из нее нецелесообразным.

В контексте российской научной школы, феномен ОП часто рассматривается с трех взаимосвязанных позиций, что отражает многоаспектность конструкта (Чумарин, Доминяк):

1. Как отношение: Эмоциональная и когнитивная оценка, включающая удовлетворенность, лояльность и идентификацию с ценностями организации.
2. Как установка: Готовность к активному, просоциальному поведению, направленному на достижение целей организации (вовлеченность).
3. Как поведение: Фактическое намерение продолжать работу и реальное снижение уровня текучести и абсентеизма.

Трудовой коллектив в рамках нашего исследования определяется как малая рабочая группа, объединенная общей целью, совместной деятельностью и обладающая определенной социально-психологической структурой (сплоченность, нормы, система межличностных отношений).

Эффективность коллективной деятельности — это интегральная характеристика, показывающая степень достижения поставленных перед коллективом целей при оптимальном использовании ресурсов, а также отражающая качество внутренних социально-психологических процессов в группе.

Структурные модели организационной приверженности (на примере ТКМ Аллен и Мейер)

Ключевой и доминирующей в мировых исследованиях является Трехкомпонентная модель (ТКМ) организационной приверженности, разработанная Дж. Мейером и Н. Аллен (Meyer, Allen, 1990, 1991). Эта модель рассматривает приверженность как многомерный конструкт, объясняющий природу связи работника с организацией через три независимых, но взаимодействующих компонента. Каковы же эти компоненты и как они соотносятся с общим успехом?

Компонент приверженности	Основа связи (Психологическое состояние)	Ответ на вопрос "Почему остается?"	Влияние на эффективность
Аффективная приверженность	Эмоциональная привязанность, идентификация, вовлеченность.	Хочет остаться.	Максимально положительное
Нормативная приверженность	Чувство долга, обязательство, моральные нормы.	Должен остаться (считает правильным).	Положительное
Продолжающаяся приверженность	Осознание цены потерь при уходе (финансовые, социальные, карьерные).	Нуждается в этом (вынужден).	Нейтральное или отрицательное

Аффективная приверженность отражает истинное желание сотрудника быть частью организации, разделять ее ценности и чувствовать эмоциональную связь. Этот компонент наиболее тесно связан с просоциальным поведением и готовностью прикладывать дополнительные усилия (citizenship behavior).

Нормативная приверженность основана на чувстве долга, часто возникающем как результат «инвестиций» организации в сотрудника (обучение, наставничество) или через усвоение культурных норм о необходимости быть лояльным.

Продолжающаяся приверженность является наиболее утилитарным компонентом. Сотрудник остается не из любви или долга, а из-за страха потерь. Высокий уровень продолжающейся приверженности может сигнализировать о «западне» (entrapment), когда сотрудник не удовлетворен, но не может уйти, что негативно сказывается на его мотивации и вовлеченности.

Важно отметить, что объекты приверженности могут быть дифференцированы: сотрудник может быть привержен организации в целом, но, согласно российским исследованиям, часто ключевым объектом приверженности выступает непосредственный руководитель или трудовой коллектив/команда, что имеет особое значение для понимания групповой динамики.

Критерии и многомерная классификация эффективности трудового коллектива

Категория «эффективность» отличается многогранностью, что требует применения комплексного подхода к ее оценке, особенно в отношении малых групп. В социально-психологических исследованиях групповой эффективности доминирует двухсторонний подход к оценке, который разделяет внешние и внутренние показатели.

Таблица 1. Двухсторонний подход к оценке эффективности трудового коллектива

Вид эффективности	Название критериев	Основные показатели	Характер оценки
Внешняя эффективность	Предметно-деятельностная (Объективная)	Количество произведенной продукции/услуг, качество работы (брак), соблюдение сроков, отношение результата к затраченным ресурсам, KPI.	Количественная, измеримая, внешняя.
Внутренняя эффективность	Социально-психологическая (Субъективная)	Удовлетворенность членов группой, психологический комфорт, уровень групповой сплоченности, содействие группы развитию, групповая жизнеспособность.	Качественная, воспринимаемая, внутренняя.

Объективные критерии (Предметно-деятельностная эффективность) являются наиболее очевидными и часто измеряются через системы Key Performance Indicators (KPI) и метод управления по целям (MBO). Они отражают результативность группы с точки зрения выполнения поставленных перед ней задач.

Субъективные критерии (Социально-психологическая эффективность) отражают здоровье и устойчивость самой группы как социального организма. Важным внутренним показателем является феномен «Групповая действенность» (Group Efficacy) — коллективная вера группы в свою способность успешно решать задачи. Высокая групповая действенность усиливает обязательства членов группы и позитивно влияет на их стиль совместной работы.

Критически важный методологический аспект: Эмпирические исследования указывают на слабую корреляцию между объективными и субъективными показателями эффективности (коэффициенты корреляции часто находятся в диапазоне r = 0,27 до r = 0,389). Этот факт подтверждает, что коллектив может демонстрировать высокие объективные KPI в краткосрочной перспективе за счет выгорания или жесткого контроля, но при этом иметь низкую социально-психологическую эффективность, что неизбежно приведет к проблемам (текучесть, конфликты) в долгосрочной перспективе. Следовательно, для адекватной оценки необходим комплексный подход.

Анализ взаимосвязи организационной приверженности и показателей коллективной эффективности

Дифференцированное влияние компонентов приверженности на эффективность коллектива

Взаимосвязь между приверженностью и эффективностью не является линейной и однородной; она сильно зависит от того, какой именно компонент приверженности доминирует в коллективе.

Аффективная и Нормативная приверженность:
Именно эти два компонента демонстрируют наиболее сильную и значимую положительную корреляцию с показателями коллективной эффективности, особенно с ее социально-психологической составляющей.

1. Связь с Объективной эффективностью: Приверженные сотрудники (те, кто хочет и чувствует долг) демонстрируют более высокую производительность труда, готовы к сверхурочной работе и берут на себя инициативу. Высокая аффективная приверженность определяет удовлетворенность трудом и мотивацию, что прямо способствует повышению уровня индивидуальной и, как следствие, коллективной производительности.
2. Связь с Субъективной эффективностью: Эмпирические исследования, в том числе на российской выборке, подтверждают сильную положительную связь аффективной и нормативной приверженности с такими факторами, как групповая сплоченность, социальная вовлеченность, доверие к организации и воспринимаемая организационная поддержка (ВОП). Работник, ощущающий поддержку и справедливость, усиливает свою эмоциональную связь с группой, что улучшает психологический климат и групповую жизнеспособность.

Критический анализ: Роль Продолжающейся приверженности
Продолжающаяся приверженность (оставаться, потому что вынужден) представляет собой «слепую зону» позитивного HR-менеджмента. Сотрудники с высокой продолжающейся приверженностью могут иметь низкую удовлетворенность и мотивацию. Их присутствие в коллективе снижает общую социально-психологическую эффективность, поскольку они не склонны к просоциальному поведению, но их уход затруднен. Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается тот факт, что высокая продолжающаяся приверженность является мощным тормозом для инноваций и адаптации к изменениям, так как сотрудники, пребывающие в состоянии «западни», не заинтересованы в развитии и чаще демонстрируют сопротивление новым методам работы.

Исследования показывают, что продолжающаяся приверженность:

• Либо не связана с ВОП и справедливостью.
• Либо имеет незначительную отрицательную связь с субъективными критериями эффективности.

Таким образом, если коллектив состоит из сотрудников, вынужденных оставаться из-за высокой стоимости ухода (например, из-за уникального пенсионного плана или непереносимых социальных издержек), то объективные показатели могут быть формально высокими (низкая текучесть), но внутренняя эффективность, креативность и инновационность будут страдать.
Необходимость комплексного подхода:
Как было отмечено в Главе 1, слабая корреляция (r ≈ 0,3) между объективными и субъективными критериями эффективности подтверждает, что высокая производственная эффективность (KPI) не гарантирует психологического благополучия коллектива, и наоборот. Только при сочетании высокой аффективной приверженности (обеспечивающей мотивацию и инициативу) и адекватной нормативной приверженности (обеспечивающей стабильность и ответственность) коллектив может достигнуть устойчиво высоких показателей по обоим векторам эффективности.

Социально-психологические механизмы опосредования

Влияние приверженности на эффективность коллектива опосредуется рядом социально-психологических факторов, которые выступают катализаторами или барьерами этого процесса.

1. Воспринимаемая организационная поддержка (ВОП) и Справедливость.
Наиболее сильная связь наблюдается между аффективной приверженностью и доверием к организации и восприятием справедливости (в частности, процедурной и интерактивной). Когда сотрудники видят, что процессы принятия решений честны (процедурная справедливость) и к ним относятся с уважением (интерактивная справедливость), их эмоциональная привязанность (аффективная приверженность) возрастает, что прямо транслируется в готовность к совместной работе и взаимопомощи в коллективе.

2. Психологический климат и Групповая действенность.
Высоко приверженные сотрудники, особенно аффективно, активно участвуют в формировании позитивного психологического климата. Они склонны к открытому общению, снижают уровень конфликтов и усиливают групповую действенность (коллективную веру в успех). Высокая групповая действенность, в свою очередь, является мощным предиктором эффективности, поскольку она определяет уровень усилий, которые группа готова приложить для решения задачи.

3. Стиль лидерства.
Трансформационный и демократический стили лидерства способствуют развитию аффективной и нормативной приверженности, поскольку они усиливают чувство значимости, вовлеченности и справедливости. Лидер, демонстрирующий личный пример и инвестирующий в развитие сотрудников, формирует чувство долга (нормативная приверженность) и эмоциональную связь (аффективная приверженность) коллектива.

Особенности взаимосвязи приверженности и эффективности в контексте российской деловой культуры

Российская деловая культура вносит определенные коррективы в классические западные модели.

Приверженность руководителю: В российских организациях, особенно в малом и среднем бизнесе, одним из ключевых объектов приверженности является не абстрактная «организация», а непосредственный руководитель. Качество отношений с лидером часто становится определяющим фактором для аффективной приверженности. Если отношения с руководителем нарушаются, приверженность к организации в целом быстро снижается, что может привести к росту текучести даже при высоких компенсациях. Не становится ли тогда аффективная приверженность, привязанная к одному человеку, критической точкой уязвимости для всей организации?

Влияние возраста и стажа: Эмпирические исследования на российской выборке выявили **линейную зависимость** между приверженностью и возрастом/стажем работы. Сотрудники старшего возраста и с большим стажем, как правило, демонстрируют более высокий уровень аффективной приверженности. Это может быть связано с тем, что с возрастом возрастает ценность стабильности и снижается мобильность, что усиливает как аффективные связи, так и продолжающуюся приверженность. Данный факт необходимо учитывать при формировании рабочих групп и оценке рисков.

Методы диагностики и прикладные HR-инструменты управления приверженностью

Методики диагностики организационной приверженности и эффективности

Для эффективного управления приверженностью и ее влиянием на коллективную работу необходимо использовать надежный и валидный измерительный инструментарий.

1. Диагностика Организационной Приверженности.
Основным инструментом, соответствующим Трехкомпонентной модели, является «Шкала организационной приверженности» (Organizational Commitment Scale — OCS-93) Дж. Мейера и Н. Аллен. Опросник состоит из трех субшкал, позволяющих оценить уровень каждого компонента ОП:

• Субшкала Аффективной приверженности (вопросы о чувстве привязанности и идентификации).
• Субшкала Нормативной приверженности (вопросы о чувстве долга и обязательства).
• Субшкала Продолжающейся приверженности (вопросы о стоимости ухода и ощущении необходимости остаться).

2. Диагностика Эффективности Коллектива.

• Объективная эффективность: Оценивается через утвержденные Ключевые показатели эффективности (KPI) и метод MBO (Management by Objectives). Для малых групп это могут быть: процент выполнения плана, отсутствие брака, скорость реакции на запросы, экономия ресурсов.
• Субъективная эффективность: Оценивается через социально-психологические методики:
  • Опросник удовлетворенности трудом и группой.
  • Социометрия для измерения сплоченности и межличностных отношений.
  • Шкала оценки психологического климата.

Совместное использование этих методик позволяет получить комплексную картину и выявить, какой именно компонент приверженности оказывает наибольшее влияние на определенный тип эффективности.

Разработка целевых HR-инструментов для формирования компонентов приверженности

Для достижения устойчивого роста эффективности необходимо применять дифференцированные HR-инструменты, которые целенаправленно формируют желаемые (аффективный и нормативный) компоненты приверженности, минимизируя негативное влияние продолжающейся приверженности.

Таблица 2. Целевые HR-инструменты для формирования компонентов организационной приверженности

Компонент приверженности	Цель воздействия	Прикладные HR-инструменты и практики
Аффективная приверженность (Хочет)	Усиление эмоциональной связи, доверия, идентификации.	1. Создание экологичной атмосферы: Культура доверия, открытая коммуникация, неформальные мероприятия. 2. Процедурная справедливость: Прозрачные и понятные системы оценки, продвижения и вознаграждения. 3. Вовлечение: Предоставление автономии, делегирование принятия решений в рамках коллектива (расширение прав и возможностей). 4. Воспринимаемая организационная поддержка (ВОП): Программы заботы о благополучии, оплата ДМС.
Нормативная приверженность (Должен)	Формирование чувства долга через инвестиции в сотрудника.	1. Систематическое развитие: Структурированные, оплачиваемые компанией программы повышения квалификации, MBA. 2. Программы наставничества и менторинга: Инвестирование опытных сотрудников в новичков, создающее чувство ответственности. 3. Долгосрочные бонусы и опционы: Фиксация финансовой ценности, которая становится "моральным обязательством".
Продолжающаяся приверженность (Нуждается)	Управление стоимостью ухода (контроль).	1. Прозрачные системы карьерного роста: Четкие пути вертикального и горизонтального продвижения, делающие уход бессмысленным. 2. Уникальное ценностное предложение (EVP): Разработка пакета льгот, уникального для отрасли или региона (например, корпоративный детский сад), который сложно найти в другом месте. 3. Развитие сильного бренда работодателя: Повышение социального статуса сотрудника благодаря работе в конкретной компании.

Аффективная приверженность формируется через эмоциональную отдачу и ощущение справедливости. Важнейшая практика — развитие воспринимаемой организационной поддержки (ВОП), которая является мощным предиктором аффективного компонента. Менеджеры должны уделять внимание не только материальному вознаграждению, но и социально-психологическим условиям, включая личный пример руководителя и развитие групповой сплоченности.

Нормативная приверженность формируется через создание «психологического контракта», в рамках которого организация инвестирует в сотрудника, а он чувствует обязанность отработать эти инвестиции. Программы наставничества, особенно в рамках адаптации в первый год работы, являются ключевым механизмом формирования нормативного долга.

Продолжающаяся приверженность не должна быть доминирующей, но управляемый уровень важен для стабильности. Инструменты, повышающие стоимость ухода (например, участие в долгосрочных проектах, внутренняя ротация), должны использоваться для снижения немотивированной текучести, но не в ущерб эмоциональному благополучию.

Заключение

Проведенный теоретический и прикладной анализ подтверждает критическую значимость организационной приверженности как фактора, определяющего эффективность трудового коллектива. Однако эта связь носит сложный, дифференцированный характер, который не может быть сведен к простому утверждению «чем выше приверженность, тем выше эффективность».

Ключевые теоретические выводы:

1. Многомерность приверженности: Доминирующая Трехкомпонентная модель (ТКМ) Мейера и Аллен позволяет точно дифференцировать источники приверженности: эмоциональное желание (аффективная), чувство долга (нормативная) и расчет необходимости (продолжающаяся).
2. Дифференцированная связь с эффективностью: Наиболее сильная и позитивная корреляция наблюдается между аффективной и нормативной приверженностью и обоими видами эффективности, особенно с социально-психологической (сплоченность, доверие, удовлетворенность). В то же время, продолжающаяся приверженность может быть индикатором скрытого неблагополучия и не способствовать росту субъективной эффективности.
3. Комплексность оценки: Установленный в исследованиях факт слабой корреляции между объективными (KPI) и субъективными (психологическими) критериями эффективности подтверждает необходимость их комплексной оценки. Устойчивая высокая эффективность достигается только при сочетании высоких производственных показателей и здорового психологического климата, который поддерживается высокой аффективной приверженностью.

Практическое значение и рекомендации:

Управление эффективностью коллектива должно быть основано на целевом формировании компонентов приверженности. HR-стратегия должна быть направлена на:

• Усиление Аффективной приверженности: Через развитие воспринимаемой организационной поддержки, прозрачность и справедливость, а также создание психологически здоровой, «экологичной» атмосферы в коллективе.
• Поддержание Нормативной приверженности: Через инвестиции в профессиональное развитие сотрудников и программы наставничества, формирующие чувство взаимного долга.

Таким образом, организационная приверженность выступает не просто желаемым состоянием сотрудников, но и мощным, управляемым инструментом повышения устойчивой, долгосрочной эффективности трудовых коллективов, при условии использования дифференцированных методов диагностики и управления.

Список использованной литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 2008. 363 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. М.: Совр. школа, 2008. 448 с.
3. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006. 435 с.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2007. 448 с.
5. Головин С.Ю. Словарь практического психолога. Минск: Харвест, 1998. 620 с.
6. Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., стер. М.: МОДЭК, 2007. 208 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Изд. ИНФРА – М, 2003. 507 с.
8. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М.: Изд-во МУ, 2001. 207 с.
9. Курулев А.П. Менеджмент на предприятии: Курс лекций. Мн.: ИСЗ, 2002. 204 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. 702 с.
11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2008. 330 с.
12. Социальная психология / Под ред. Журавлева А. Л. М.: Пер Сэ, 2002. 351 с.
13. Социальная психология : учеб. пособие для вузов / под общ. ред. Е. Н. Волковой. М. : Высш. шк., 2007. 341 с.
14. Толочек В.А. Современная психология труда. СПб.: Питер, 2005. 479 с.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
16. Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. 384 с.
17. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
18. Эви Н.Г. Психология в современном бизнесе. М.: Наука, 2001. 410 с.
19. Структура и факторы формирования организационной приверженности: теоретическая модель [Электронный ресурс] // HSE.ru. URL: https://www.hse.ru/data/2021/04/13/1406692985/Potapova_Klimuhina_2021-1.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
20. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // ЮФУ. URL: http://www.sfedu.ru/www/stat_pages2.show?p=PSY/monograf/Sidorenkov_Efektivnost_malyh_grupp.htm (Дата обращения: 24.10.2025).
21. Социально-психологические характеристики и эффективность малых групп в организации [Электронный ресурс] // ЮФУ. URL: http://www.sfedu.ru/www/stat_pages2.show?p=PSY/monograf/Sidorenkov_Soc-psihologich.htm (Дата обращения: 24.10.2025).
22. Социально-психологические факторы организационной приверженности сотрудников (на примере коммерческих организаций) [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskie-faktory-organizatsionnoy-priverzhennosti-sotrudnikov-na-primere-kommercheskih-organizatsiy/viewer (Дата обращения: 24.10.2025).
23. Социально-психологические механизмы развития организационной приверженности персонала [Электронный ресурс] // Dslib.net. URL: https://www.dslib.net/social-psixologia/socialno-psihologicheskie-mehanizmy-razvitija-organizacionnoj-priverzhennosti.html (Дата обращения: 24.10.2025).
24. Методики изучения эффективности малых производственных групп [Электронный ресурс] // ResearchGate.net. URL: https://www.researchgate.net/publication/343469446_Metodiki_izucenia_effektivnosti_malyh_proizvodstvennyh_grupp (Дата обращения: 24.10.2025).
25. Организационная приверженность и удовлетворённость работой у двух поколений российских работников [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2018. URL: https://orgpsyjournal.hse.ru/data/2018/03/28/1164805364/OrgPsy_2018_1_53-72.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
26. Оценка эффективности и качество работы персонала [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-i-kachestvo-raboty-personala/viewer (Дата обращения: 24.10.2025).
27. Система оценки эффективности работников учреждений высшего образования: Современная практика и ключевые показатели [Электронный ресурс] // Vcot.info. URL: https://www.vcot.info/upload/iblock/28e/1q131xsq71m94b4s457y08s7j9e5309g.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
28. Формирование организационной приверженности посредством инструментов внутреннего маркетинга персонала [Электронный ресурс] : реферат / Кузнецова И.В. 2025. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/137683/1/ref_2025_kuznetsova_iv.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
29. Три кита организационной приверженности [Электронный ресурс] // Uldelo.ru. URL: https://uldelo.ru/article/tri-kita-organizacionnoy-priverzhennosti (Дата обращения: 24.10.2025).
30. ЭКСПРЕСС-МЕТОД ОЦЕНКИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ [Электронный ресурс] // Research-journal.org. 2017. URL: https://research-journal.org/wp-content/uploads/2017/08/E-N-12-2017-06.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
31. Методы управления персоналом: эффективность и основные виды [Электронный ресурс] // Happy-job.ru. URL: https://happy-job.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (Дата обращения: 24.10.2025).