Стратегическое управление организациями: комплексный анализ проблем и пути их преодоления в современной динамичной среде

В условиях, когда мир описывается как NAVI (Nonlinear — нелинейный, Accelerated — ускоренный, Volatile — изменчивый, Interconnected — взаимосвязанный), стабильность бизнеса всё больше зависит от внутренней управленческой гибкости, а не от внешних условий, что является ключевым наблюдением, подчеркивающим острую актуальность стратегического управления в современной экономике, где традиционные, линейные подходы могут не только устареть, но и стать прямой угрозой конкурентоспособности. Глобальные изменения, усиленные пандемией COVID-19, цифровизацией, появлением поколения Z на рынке труда и чрезвычайным осложнением геополитической ситуации, создают беспрецедентный уровень неопределенности. В этой динамичной среде способность организации к стратегическому управлению, то есть к формированию и реализации долгосрочных целей и планов, становится критически важным фактором выживания и процветания.

Цель настоящей курсовой работы состоит в проведении глубокого академического исследования, направленного на выявление, анализ и систематизацию проблем и трудностей, возникающих в процессе стратегического управления организациями, а также на разработку научно обоснованных рекомендаций по их преодолению. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: изучить основные теоретические подходы и концепции стратегического управления; диагностировать ключевые проблемы на различных этапах стратегического цикла; проанализировать влияние внешних и внутренних факторов на эти проблемы; рассмотреть роль человеческого фактора и стратегического управления персоналом; а также предложить современные инструменты и методы для повышения эффективности стратегического управления.

Логическая структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные задачи. Сначала будет представлен обзор теоретических основ, затем — типология проблем и факторов их возникновения, после чего будут предложены современные подходы и инструменты их преодоления, и, наконец, сформулированы тенденции и рекомендации. В рамках данного исследования ключевые термины будут определены следующим образом:

• Стратегическое управление — это процесс определения и реализации долгосрочных целей организации, включающий анализ внешней и внутренней среды, разработку стратегии, её реализацию и контроль, направленный на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества.
• Стратегия — это комплексный, интегрированный план, разработанный для достижения целей организации в условиях конкуренции, определяющий направления деятельности, распределение ресурсов и способы взаимодействия с внешней средой.
• Управленческая гибкость — это способность менеджмента организации оперативно корректировать свои действия, планы и ресурсы в ответ на изменение рыночных условий, реакции конкурентов или результаты, полученные на предыдущих этапах реализации проекта, сохраняя при этом стратегическую направленность.

Теоретические основы стратегического управления: эволюция подходов и концепций

История стратегического управления, подобно ландшафту, изрезанному течениями мысли, представляет собой непрерывный поиск оптимальных путей для организаций в условиях перемен, и от простых военных аналогов до сложных системных моделей, концепция стратегии развивалась, адаптируясь к меняющимся экономическим и социальным реалиям. Каждая эпоха вносила свои идеи, формируя богатую палитру подходов, которые сегодня составляют основу современного стратегического менеджмента.

Систематизация школ стратегического менеджмента по Г. Минцбергу

Одним из наиболее авторитетных и систематизированных взглядов на эволюцию стратегического мышления является классификация, предложенная Генри Минцбергом, Брюсом Альстрандом и Джозефом Лэмпелом. Их работа выделила десять основных школ стратегического менеджмента, которые можно условно разделить на две большие группы: предписывающие и описательные.

Предписывающие школы сосредоточены на том, как стратегии должны формироваться, предлагая четкие алгоритмы и методологии. К ним относятся:

• Школа дизайна: Исторически одна из первых. Она постулирует, что стратегия должна быть результатом сознательного, осмысленного процесса, где высшее руководство формулирует стратегию, а затем передает её для реализации. Ключевые принципы включают простоту, уникальность, адекватность внутренней и внешней среде. Основным инструментом является SWOT-анализ, позволяющий сопоставить сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами внешней среды. Критика этой школы заключается в излишней централизации и предположении о стабильности внешней среды, что редко соответствует действительности.
• Школа планирования: Развивая идеи школы дизайна, эта школа акцентирует внимание на формализации процесса стратегического планирования. Стратегия здесь — это результат детального, пошагового процесса, включающего разработку бюджетов, программ и операционных планов. Основные инструменты — это сценарное планирование, портфельный анализ (например, матрица BCG) и системы стратегического контроля. Главное преимущество — системность и предсказуемость, но она часто критикуется за бюрократизацию, отсутствие гибкости и отрыв от реальности из-за чрезмерного внимания к формальным процедурам.
• Школа позиционирования: Является, пожалуй, самой влиятельной и академически строгой. Основоположником считается Майкл Портер, который привнёс в стратегический менеджмент экономическую теорию промышленной организации. Стратегия здесь — это поиск и удержание выгодной рыночной позиции. Ключевые инструменты включают анализ пяти сил Портера, цепочку создания ценности и общие стратегии конкуренции (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование). Основная критика связана с её ориентацией на отраслевые структуры и потенциальным недооценкой внутренних ресурсов и способностей организации.

Описательные школы, в свою очередь, исследуют, как стратегии действительно формируются, учитывая более сложные аспекты человеческого поведения и организационных процессов:

• Предпринимательская школа: Рассматривает стратегию как продукт видения и интуиции харизматичного лидера. Стратегия здесь не столько аналитический план, сколько ментальная модель, воплощаемая через личностные качества и решительность предпринимателя. Она отличается гибкостью и быстрым реагированием, но уязвима к смене лидера и недостатку системности.
• Когнитивная школа: Фокусируется на том, как человеческий разум обрабатывает информацию и формирует стратегии. Это ментальный процесс, где стратегия является продуктом познавательных ограничений, предубеждений и интерпретаций менеджеров. Эта школа углубляется в психологию принятия решений, подчеркивая субъективность стратегического выбора.
• Школа обучения: Предлагает, что стратегии возникают постепенно, в процессе обучения и адаптации организации к меняющимся условиям. Вместо заранее сформулированного плана, стратегия здесь — это результат проб и ошибок, непрерывного эксперимента. Важность отдается организационному обучению и способности к рефлексии.
• Школа власти: Рассматривает формирование стратегии как политический процесс, где различные группы интересов внутри и вне организации борются за ресурсы и влияние. Стратегия становится результатом компромиссов и коалиций.
• Школа культуры: Подчеркивает влияние организационной культуры на формирование и реализацию стратегии. Стратегия здесь глубоко укоренена в ценностях, нормах и убеждениях компании. Изменения стратегии требуют изменения культуры, что часто является сложной задачей.
• Школа внешней среды: Утверждает, что внешняя среда является основным фактором, формирующим стратегию. Организация должна адаптироваться к внешним условиям, а не пытаться активно их изменять. Это подчеркивает реактивный характер стратегии.
• Школа конфигурации: Стремится объединить элементы всех остальных школ, рассматривая организацию как комплексную систему, которая проходит через различные состояния (конфигурации), каждая из которых требует своей стратегии и управленческого подхода. Эта школа предлагает наиболее целостный взгляд, но и наиболее сложный для практического применения.

Общей чертой большинства этих школ является стремление к поддержанию стабильности организации и использованию системного подхода для решения организационных проблем на долгосрочную перспективу. Однако каждая из них расставляет свои бизнес-приоритеты и применяет специфическую методологию, что делает выбор подхода к стратегическому управлению скорее искусством, чем чисто научным расчетом.

Междисциплинарные перспективы стратегической мысли

Традиционное понимание стратегического управления, хоть и богато разнообразием школ, зачастую ограничивается рамками бизнес-экономики. Однако, как показывает практика и научные изыскания, стратегическое мышление обладает гораздо более широким потенциалом, проникая в сферы, казалось бы, далекие от коммерции. Ярким примером такого междисциплинарного подхода является вклад академика А.А. Кокошина, который значительно расширил горизонты стратегического управления, перенеся его принципы в политико-военную сферу и сформулировав концепцию «стратегической культуры».

А.А. Кокошин, выдающийся российский учёный и государственный деятель, разработал теоретические и прикладные проблемы стратегического управления (руководства) в контексте национальной и международной безопасности. Его научные интересы простираются от обеспечения стратегической стабильности и предотвращения войн до исследования закономерностей развития взаимоотношений между гражданской и военной техносферой. Он не просто адаптировал бизнес-модели, но создал самостоятельную, глубоко проработанную систему стратегического анализа для государственного и военно-политического управления.

Ключевым вкладом Кокошина является понятие «стратегической культуры». Это не просто набор ценностей или норм, а глубоко укоренившаяся совокупность убеждений, представлений, исторического опыта и традиций, которые формируют способы восприятия угроз, реагирования на них и принятия стратегических решений в области обороны и безопасности. Стратегическая культура влияет на доктрины, военное планирование, разработку вооружений и даже на внешнеполитический курс государства. Подобно тому, как организационная культура влияет на стратегию бизнеса, стратегическая культура формирует подход государства к вопросам войны и мира.

Исследования А.А. Кокошина включали также определение критериев и параметров устойчивости военно-стратегического равновесия. Он учитывал не только чисто военные, но и политико-военные, экономические, инженерно-технические и оперативно-стратегические факторы. Такой комплексный, холистический подход к анализу стратегической стабильности демонстрирует важность интеграции различных дисциплин для глубокого понимания сложных систем.

Применение этих расширенных концепций стратегического мышления за пределами традиционного бизнес-контекста обогащает наше понимание стратегических задач в широком смысле. Оно показывает, что принципы анализа среды, формулирования целей, распределения ресурсов и оценки рисков универсальны. Независимо от того, управляем ли мы корпорацией, государством или военным ведомством, ключевые элементы стратегического процесса остаются неизменными. Это подчеркивает, что стратегическое управление — это не просто набор инструментов для максимизации прибыли, но всеобъемлющая дисциплина, которая позволяет любой крупной системе эффективно функционировать и развиваться в условиях неопределенности и конкуренции, будь то на рынке или на международной арене.

Диагностика проблем стратегического управления: типология и факторы возникновения

Стратегическое управление, будучи сложным и многогранным процессом, неизбежно сталкивается с множеством проблем и трудностей. Эти препятствия могут возникать на любом этапе стратегического цикла, будь то формулирование, реализация или контроль, и часто усугубляются под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Понимание этих проблем и их источников является первым шагом к разработке эффективных решений.

Классификация и характеристика проблем стратегического цикла

Для систематизации проблем стратегического управления целесообразно рассмотреть их в контексте основных этапов стратегического цикла, а также выявить системные трудности, затрагивающие процесс в целом.

Проблемы на этапе формулирования стратегии:

• Недостаточная аналитическая проработка внешней и внутренней среды: Зачастую организации пренебрегают глубоким анализом. Это может проявляться в поверхностном SWOT-анализе, отсутствии PESTEL-анализа или анализа пяти сил Портера. Например, компания может не учесть появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений или усиление регулирования, что приводит к формированию нереалистичных или неактуальных стратегических целей. Внутренний анализ также может быть неполным – недооценка слабых сторон (например, устаревшая технология, недостаточная квалификация персонала) или переоценка сильных сторон (например, вера в «уникальность» продукта без объективной оценки конкурентов).
• Подмена стратегии краткосрочными целями: Одной из наиболее распространенных ошибок является формулирование стратегии, которая на самом деле представляет собой лишь набор операционных задач или краткосрочных финансовых показателей. Например, «увеличить прибыль на 10% в следующем году» — это цель, но не стратегия. Стратегия должна отвечать на вопрос «как мы достигнем этой прибыли, учитывая наши ресурсы и конкурентную среду?». Отсутствие четкого видения долгосрочного развития и концентрация на «здесь и сейчас» лишает организацию устойчивого конкурентного преимущества, ведь без понимания глубинных механизмов роста, любая краткосрочная прибыль будет лишь временным явлением.
• Отсутствие стратегического видения и миссии: Без четко сформулированной миссии, отвечающей на вопрос «зачем мы существуем?», и видения, определяющего «кем мы хотим стать?», процесс формулирования стратегии становится бесцельным блужданием. Это приводит к разрозненности усилий, конфликту интересов внутри организации и невозможности мотивировать персонал.
• Чрезмерная амбициозность или, наоборот, недостаточная смелость целей: Стратегические цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Слишком агрессивные цели могут демотивировать команду, а слишком консервативные — упустить рыночные возможности.

Проблемы на этапе реализации стратегии:

• Отсутствие четкого механизма внедрения: Даже самая блестящая стратегия останется на бумаге без детального плана реализации. Это включает в себя отсутствие ответственных лиц, нераспределенные ресурсы, неопределенные сроки и отсутствие координации между подразделениями. Например, если стратегия предусматривает выход на новый рынок, но нет четкого плана по созданию дистрибьюторской сети, найму местного персонала или адаптации продукта, то она обречена на провал.
• Узкие и неоднозначные по методам достижения цели: Цели, сформулированные на этапе реализации, должны быть SMART (Specific — конкретные, Measurable — измеримые, Achievable — достижимые, Relevant — релевантные, Time-bound — ограниченные во времени). Неоднозначность приводит к тому, что разные отделы или сотрудники понимают задачи по-своему, что вызывает конфликты и неэффективность.
• Отсутствие операционализации стратегических планов: Это означает, что стратегические цели не переведены в конкретные операционные задачи и ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого уровня организации. Без этого сотрудники не понимают, как их ежедневная работа способствует достижению общей стратегии. Например, если стратегия — стать лидером в инновациях, это должно быть переведено в KPI для Отдела исследований и разработок (количество новых патентов), маркетинга (количество успешных запусков), и продаж (доля выручки от новых продуктов).
• Несоответствие организационной структуры стратегии: Стратегия может требовать новых компетенций, другой системы коммуникации или перераспределения полномочий. Если организационная структура остается неизменной, она становится препятствием для реализации.
• Недостаток ресурсов (финансовых, человеческих, технологических): Часто стратегические планы составляются без учета реальной доступности необходимых ресурсов.

Проблемы на этапе контроля стратегии:

• Отсутствие системы мониторинга и оценки: Многие организации формулируют стратегии, но не создают эффективных систем для отслеживания их выполнения и оценки достигнутых результатов. Это может быть связано с отсутствием чётких метрик, регулярных отчётов или инструментов анализа отклонений.
• Неэффективная обратная связь: Отсутствие механизма обратной связи препятствует своевременной корректировке стратегии. Если информация о проблемах и отклонениях не доходит до лиц, принимающих решения, или не используется для обучения, то стратегический процесс теряет свою адаптивность.
• Сопро��ивление изменениям при корректировке: Даже при наличии системы контроля, попытки скорректировать стратегию могут столкнуться с сопротивлением внутри организации, особенно если изменения затрагивают устоявшиеся практики или интересы определенных групп.

Проблемы системного характера:

• Отсутствие стратегического менеджмента как интегрированной системы управления: Часто стратегическое планирование воспринимается как отдельный, эпизодический процесс, оторванный от ежедневного управления. В идеале стратегический менеджмент должен быть интегрирован во все аспекты деятельности организации, формируя единую систему, где каждое решение и действие соотносится с долгосрочными целями.
• Культурные барьеры: Организационная культура, не поддерживающая стратегическое мышление, инновации или принятие рисков, может стать непреодолимым препятствием. Если сотрудники не понимают важности стратегии или не видят своей роли в её реализации, то эффективность процесса будет низкой.

Влияние динамичной внешней среды на возникновение стратегических проблем

Современный мир, который часто описывают как NAVI (Nonlinear — нелинейный, Accelerated — ускоренный, Volatile — изменчивый, Interconnected — взаимосвязанный), предъявляет беспрецедентные требования к стратегическому управлению. Традиционные линейные подходы к планированию, основанные на относительно стабильных прогнозах, становятся неэффективными, а порой и опасными. Динамичная внешняя среда не просто усугубляет существующие проблемы, но и порождает принципиально новые вызовы, требующие от организаций кардинальной перестройки мышления и подходов к адаптации.

• Нелинейность (Nonlinear): Это означает, что небольшие изменения во внешней среде могут приводить к непропорционально большим и непредсказуемым последствиям. Например, неожиданный технологический прорыв или изменение в законодательстве может полностью обрушить устоявшуюся бизнес-модель. В таких условиях традиционное экстраполяционное планирование, основанное на продлении прошлых тенденций, становится бесполезным. Организации сталкиваются с проблемой формулирования стратегии в условиях, когда причинно-следственные связи не очевидны, и прошлый опыт не является надежным предсказателем будущего.
• Ускорение (Accelerated): Скорость изменений во внешней среде постоянно растёт. Цифровые технологии, глобализация и мгновенное распространение информации приводят к тому, что жизненный цикл продуктов сокращается, конкурентные преимущества быстро нивелируются, а новые рынки появляются и исчезают с головокружительной скоростью. Это создаёт колоссальное давление на этап реализации стратегии, требуя от организаций немедленной реакции и способности к быстрой перестройке. Долгосрочные планы, разработанные на годы вперёд, могут устареть до того, как будут реализованы.
• Изменчивость (Volatile): Внешняя среда характеризуется высокой степенью турбулентности и неопределённости. Экономические кризисы, геополитические потрясения, пандемии, резкие колебания цен на ресурсы — всё это создаёт фон, на котором стратегическое планирование становится крайне сложным. Проблема заключается в том, что невозможно с достаточной точностью прогнозировать ключевые факторы, что затрудняет анализ внешней среды и разработку устойчивых стратегических сценариев. Организации, привыкшие к стабильности, испытывают трудности с адаптацией к частым и непредсказуемым изменениям.
• Взаимосвязанность (Interconnected): Современный мир представляет собой плотно связанную систему, где события в одной точке планеты могут иметь каскадные последствия в других. Сбои в цепочках поставок, изменения в торговой политике одной страны, или даже появление нового вируса могут мгновенно повлиять на глобальные рынки. Эта взаимосвязанность делает анализ угроз и возможностей гораздо более комплексным, поскольку необходимо учитывать не только прямые, но и косвенные, мультипликативные эффекты.

Влияние этих факторов NAVI-мира на стратегическое управление проявляется в следующем:

1. Сложность анализа среды: Традиционные методы анализа (SWOT, PESTEL) требуют постоянного обновления и углубления. Необходимо учитывать большее количество переменных, их динамику и взаимосвязи.
2. Сокращение горизонта планирования: Долгосрочные стратегии должны быть более гибкими и адаптивными, содержать механизмы для частых пересмотров и корректировок.
3. Повышенная потребность в сценариях и риск-менеджменте: Организации должны разрабатывать несколько стратегических сценариев, учитывать различные варианты развития событий и активно управлять рисками, а не просто пытаться их предвидеть.
4. Акцент на организационную гибкость: Способность быстро реагировать на изменения становится более ценной, чем идеальное, но жёсткое планирование.
5. Необходимость постоянного обучения и инноваций: Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны быть в авангарде технологических и управленческих инноваций, постоянно учиться и адаптироваться.

Таким образом, внешняя среда не просто диктует условия, но и формирует само представление о том, что такое эффективная стратегия, смещая акценты от предсказуемости к адаптивности и от линейного планирования к гибкому управлению.

Внутренние детерминанты проблем: организационная культура и человеческий фактор

Наряду с внешними вызовами NAVI-мира, существуют глубоко укоренившиеся внутренние факторы, которые существенно влияют на возникновение и усугубление проблем стратегического управления. Эти детерминанты тесно связаны с организационной культурой и, что особенно важно, с человеческим фактором. Они выступают в роли «скрытых айсбергов», которые могут потопить даже самые продуманные стратегические инициативы.

1. Внутренняя управленческая гибкость и её отсутствие:
   Внутренняя управленческая гибкость — это право менеджмента корректировать будущие действия в ответ на изменение рыночных условий, реакцию конкурентов или результаты, полученные на предыдущих этапах реализации проекта. Её отсутствие проявляется в:
   • Бюрократизации и иерархичности: Чрезмерное количество уровней управления, жесткие правила и процедуры, требующие множества согласований, замедляют процесс принятия решений и препятствуют быстрой адаптации к изменениям. Стратегические решения «вязнут» в организационной рутине.
   • Неспособности к быстрому перераспределению ресурсов: Если у организации нет механизмов оперативного перенаправления финансовых, человеческих или технологических ресурсов на новые, стратегически важные направления, то реализация стратегии будет затруднена.
   • Отсутствии системного мышления у менеджмента: Если менеджеры видят только свой узкий функционал и не понимают общей стратегической картины, они не смогут эффективно корректировать свои действия в соответствии с меняющимися внешними или внутренними условиями.
2. Организационная культура как барьер:
   Организационная культура, как совокупность общих ценностей, норм и убеждений, может быть как мощным драйвером, так и серьезным препятствием для стратегического управления.
   • Культура сопротивления изменениям: Если в организации преобладает консервативная культура, где изменения воспринимаются как угроза, а не как возможность, то любая новая стратегия будет встречать активное или пассивное сопротивление. Сотрудники могут бояться потерять свои позиции, не желать осваивать новые навыки или просто игнорировать новые указания.
   • Культура вины и страха: В такой среде сотрудники боятся брать на себя ответственность за ошибки, скрывают проблемы, что затрудняет объективную оценку хода реализации стратегии и своевременную корректировку.
   • Отсутствие стратегической культуры: Если стратегическое мышление не интегрировано в повседневную деятельность, если сотрудники на всех уровнях не понимают стратегических целей и своей роли в их достижении, то стратегия останется уделом топ-менеджмента, а не всей организации.
3. Человеческий фактор: недостаточная квалификация и мотивация персонала:
   Персонал является ключевым ресурсом для реализации любой стратегии. Проблемы, связанные с человеческим фактором, включают:
   • Недостаточная квалификация: Новая стратегия часто требует новых компетенций и навыков. Если персонал не обучен или не готов к освоению нового, то реализация стратегии будет невозможна или неэффективна. Например, переход к цифровой стратегии требует специалистов по анализу данных, кибербезопасности, новым маркетинговым инструментам.
   • Отсутствие мотивации и вовлечённости: Если сотрудники не понимают, зачем нужна новая стратегия, не видят своей личной выгоды или не чувствуют себя частью процесса, их мотивация к реализации будет низкой. Это может привести к формальному выполнению задач, саботажу или уходу ценных сотрудников.
   • Проблемы с лидерством: Отсутствие сильных, визионерских лидеров, способных вдохновлять и вести за собой, является критическим дефицитом. Лидеры должны быть не только стратегически мыслящими, но и обладать навыками управления изменениями, эмпатией и способностью к коммуникации.
   • Управленческие ошибки: К ним относятся:
     • Неадекватное информирование: Недостаточное или неясное донесение стратегических целей и планов до всех уровней организации.
     • Отсутствие делегирования полномочий: Централизация принятия решений, которая лишает сотрудников возможности проявлять инициативу и адаптироваться на местах.
     • Несоответствие системы вознаграждения стратегическим целям: Если система бонусов и премий не привязана к достижению стратегических KPI, то сотрудники будут ориентироваться на другие, возможно, менее важные показатели.

Все эти внутренние детерминанты тесно взаимосвязаны и могут усиливать друг друга, создавая порочный круг проблем. Эффективное стратегическое управление требует не только разработки грамотных планов, но и глубокой работы с организационной культурой, развитием человеческого капитала и постоянным повышением внутренней управленческой гибкости.

Современные подходы и инструменты преодоления проблем стратегического управления

В условиях NAVI-мира, где изменчивость, нелинейность, ускорение и взаимосвязанность определяют ландшафт бизнеса, традиционные методы стратегического управления часто оказываются недостаточными. Для эффективного преодоления возникающих проблем организации должны осваивать новые подходы и инструменты, которые не только позволяют диагностировать и решать текущие трудности, но и формируют устойчивость к будущим вызовам. Эти подходы должны быть сфокусированы на гибкости, интегрированности и активном развитии человеческого капитала.

Развитие внутренней управленческой и стратегической гибкости как ответ на вызовы NAVI-мира

В современной экономике, которую мы обозначили как NAVI-мир, стабильность бизнеса все больше зависит от внутренней управленческой гибкости, а не от внешних условий. Это не просто желаемое качество, а неотъемлемое условие для достижения успеха и обеспечения устойчивости организации. Стратегическая гибкость определяется как способность компании адаптироваться к изменениям внешней среды и внутренним условиям, сохраняя при этом свои стратегические цели.

Что же такое внутренняя управленческая гибкость и как её развивать?

Внутренняя управленческая гибкость — это право менеджмента корректировать будущие действия в ответ на изменение рыночных условий, реакцию конкурентов или результаты, полученные на предыдущих этапах реализации проекта. Это не хаотичная смена курса, а осознанная, системная способность к маневрированию без потери стратегической направленности. Она базируется на трёх ключевых принципах:

1. Адаптивность: Способность быстро приспосабливаться к новым обстоятельствам. Это означает готовность пересматривать планы, методы работы, структуру и даже продукты/услуги в ответ на изменения рынка, появление новых технологий или изменения в поведении потребителей. Например, компания, которая изначально планировала только офлайн-продажи, должна быть способна быстро переориентироваться на онлайн-каналы в случае внешних ограничений.
2. Динамичность: Это не просто реакция, а проактивная способность к постоянному движению и изменению. Динамичность предполагает непрерывный поиск новых возможностей, экспериментирование, быструю апробацию идей и масштабирование успешных решений. Это создание культуры, где ошибки рассматриваются как часть процесса обучения, а не повод для наказания.
3. Способность менеджмента корректировать действия: Этот аспект напрямую связан с делегированием полномочий и формированием гибкой системы принятия решений. Менеджеры на разных уровнях должны иметь достаточно автономии и информации для оперативной корректировки планов без необходимости длительных согласований с высшим руководством. Это требует развитой системы коммуникаций, прозрачности информации и доверия внутри организации.

Механизмы развития внутренней управленческой гибкости:

• Гибкие организационные структуры (Agile-подходы): Переход от жёстких иерархических структур к более плоским, сетевым или матричным моделям. Внедрение проектных команд, кросс-функциональных групп, автономных подразделений, которые могут быстро формироваться и распускаться в зависимости от текущих задач. Методологии Agile (Scrum, Kanban) позволяют быстро итеративно разрабатывать продукты и решения, постоянно получая обратную связь и адаптируясь.
• Сценарное планирование: Вместо одного жёсткого стратегического плана, разрабатывается несколько сценариев развития событий (оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный) и соответствующие им стратегии. Это позволяет быть готовым к различным вариантам будущего и оперативно переключаться между ними.
• Развитие компетенций сотрудников: Обучение персонала новым навыкам, особенно в области цифровизации, анализа данных, критического мышления, креативности и способности к решению проблем. Создание культуры непрерывного обучения.
• Системы мониторинга раннего предупреждения: Внедрение систем, которые отслеживают ключевые индикаторы внешней среды и внутренних процессов, позволяя оперативно выявлять изменения и принимать упреждающие меры. Это могут быть дашборды, аналитические отчёты, бенчмаркинг.
• Культура экспериментирования и инноваций: Поощрение сотрудников к выдвижению новых идей, проведению пилотных проектов, тестированию гипотез. Признание того, что не все эксперименты будут успешными, и извлечение уроков из неудач.
• Делегирование полномочий и принятие решений на нижних уровнях: Разрешение сотрудникам, находящимся «на передовой», принимать оперативные решения без постоянного одобрения сверху. Это ускоряет реакцию и повышает вовлечённость.
• Инвестиции в технологии: Использование современных ИТ-решений (облачные сервисы, аналитика больших данных, искусственный интеллект) для повышения эффективности операционной деятельности, автоматизации процессов и поддержки принятия решений.

Внутренняя управленческая гибкость — это не панацея, но фундаментальное условие для выживания и процветания в NAVI-мире. Она позволяет организации превратить вызовы неопределённости в возможности для роста, трансформируя бизнес из «колесницы» в «истребителя», способного быстро маневрировать и поражать цели в динамичной среде. Но достаточно ли этого, или требуется более глубокая трансформация всего подхода к управлению?

Применение интегрированных моделей совершенства в стратегическом управлении

В условиях возрастающей сложности и динамичности внешней среды, организации всё чаще обращаются к комплексным, интегрированным моделям совершенства. Эти модели предоставляют системный подход к аудиту, диагностике и развитию всех аспектов деятельности, позволяя выявлять резервы для долгосрочного роста и повышения качества. Среди наиболее ярких примеров такого подхода можно выделить совместное применение Модели Эффективности и Качества Государственного Управления (ЭКГУ) и медицинской линзы Модели EFQM 2020/2025.

Модель Эффективности и Качества Государственного Управления (ЭКГУ):
Эта модель была разработана Высшей школой государственного управления (ВШГУ) РАНХиГС. Её фундаментом стали принципы Модели EFQM (European Foundation for Quality Management) — одной из ведущих мировых моделей организационного совершенства — а также стандарты клиентоцентричности федерального проекта «Государство для людей».

Ключевые принципы Модели ЭКГУ:

• Клиентоцентричность: В основе лежит ориентация на удовлетворение потребностей граждан как основных клиентов государственного управления.
• Системный подход: Оценивается не только отдельные функции, но и взаимодействие всех элементов системы государственного управления.
• Результативность и эффективность: Акцент на достижении конкретных результатов и оптимизации использования ресурсов.
• Инновационность и непрерывное улучшение: Стимулирование поиска новых решений и постоянного совершенствования процессов.
• Лидерство и вовлечённость персонала: Признание ключевой роли руководства и всех сотрудников в достижении стратегических целей.

Модель Совершенства организаций здравоохранения (медицинская линза Модели EFQM 2020/2025):
Эта специализированная адаптация универсальной Модели EFQM разработана для стратегического управления медицинскими организациями. Она предлагает углубленный аудит всех аспект��в их деятельности, фокусируясь на специфике сферы здравоохранения:

• Ориентация на пациента: Высочайший приоритет отдаётся безопасности, качеству лечения и удовлетворению потребностей пациентов.
• Управление клиническими процессами: Оценка эффективности медицинских процедур, стандартов лечения и инновационных подходов в медицине.
• Развитие персонала и командная работа: Особое внимание уделяется квалификации медицинских кадров, их мотивации и способности к работе в мультидисциплинарных командах.
• Этическое управление и социальная ответственность: Важность соблюдения этических норм и вклада в здоровье общества.
• Инновации в медицине: Стимулирование внедрения передовых технологий и методов лечения.

Совместное применение и кейсы апробации:
Исключительная ценность этих моделей заключается в их совместном применении. Например, апробация такого интегрированного подхода осуществляется на уровне Министерства здравоохранения Московской области и Детского научно-клинического центра им. Л.М. Рошаля. В этих кейсах:

1. Диагностика: Проводится комплексный аудит деятельности организаций, выявляются сильные стороны, области для улучшения, а также ключевые проблемы в стратегическом управлении, операционных процессах и взаимодействии с «клиентами» (пациентами и гражданами).
2. Выявление резервов: На основе аудита определяются скрытые резервы для повышения эффективности, оптимизации расходов, улучшения качества услуг и удовлетворённости. Например, это может быть оптимизация маршрутизации пациентов, улучшение системы закупок медикаментов или развитие программ повышения квалификации персонала.
3. Разработка стратегии улучшения: Формируются конкретные стратегические инициативы и проекты, направленные на устранение выявленных проблем и использование резервов. Эти инициативы интегрируются в общую стратегию развития организации.
4. Внедрение регламентов стратегического управления: В Министерстве здравоохранения Республики Башкортостан такой подход используется для внедрения регламента стратегического управления, что обеспечивает системность и последовательность в принятии и реализации стратегических решений на региональном уровне. Это помогает трансформировать стратегическое планирование из эпизодического мероприятия в непрерывный, интегрированный процесс.

Преимущества интегрированных моделей:

• Целостный взгляд: Обеспечивают всестороннюю оценку организации, охватывая как стратегические, так и операционные аспекты.
• Сравнение с лучшими практиками: Модели EFQM и ЭКГУ основаны на мировых стандартах качества и эффективности, что позволяет проводить бенчмаркинг и стремиться к совершенству.
• Вовлечение всех уровней: Стимулируют вовлечение всех сотрудников в процесс постоянного улучшения и реализации стратегии.
• Прозрачность и подотчётность: Создают чёткие критерии оценки и механизмы мониторинга, повышая прозрачность управления.
• Культура качества и инноваций: Способствуют формированию организационной культуры, ориентированной на качество, эффективность и непрерывное развитие.

Таким образом, интегрированные модели совершенства становятся мощным инструментом стратегического управления, позволяя организациям, особенно в государственном секторе и здравоохранении, не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свое будущее, повышая устойчивость и качество предоставляемых услуг в долгосрочной перспективе.

Роль стратегического управления персоналом в преодолении проблем

Человеческий капитал является краеугольным камнем любой организации, и его эффективное управление приобретает стратегическое значение, особенно в условиях, когда компании сталкиваются с комплексными проблемами в реализации своих долгосрочных планов. Стратегическое управление персоналом (СУП) — это не просто администрирование кадров, а интегрированный подход, который связывает управление человеческими ресурсами с общей стратегией организации, обеспечивая наличие нужных людей с нужными компетенциями в нужное время. Грамотное СУП играет критически важную роль в преодолении проблем стратегического управления по нескольким ключевым направлениям.

1. Преодоление сопротивления изменениям:
   Одной из самых частых и деструктивных проблем в стратегическом управлении является сопротивление персонала новым инициативам. Люди по своей природе склонны к сохранению статус-кво. СУП помогает справиться с этим посредством:
   • Открытой коммуникации: Информирование сотрудников о причинах изменений, целях новой стратегии и ожидаемых выгодах. Важно объяснить, как изменения повлияют на каждого сотрудника и на организацию в целом.
   • Вовлечения: Привлечение сотрудников к процессу разработки и планирования изменений. Когда люди чувствуют себя частью решения, а не просто объектом воздействия, их сопротивление снижается. Это может быть реализовано через рабочие группы, фокус-группы или опросы.
   • Обучения и развития: Предложение программ обучения и переквалификации для освоения новых навыков, необходимых для реализации стратегии. Это снимает страх перед неизвестностью и повышает уверенность персонала в своих силах.
2. Повышение вовлечённости и мотивации персонала:
   Успешная реализация стратегии невозможна без высокой вовлечённости и мотивации сотрудников. СУП способствует этому через:
   • Чёткое определение ролей и ответственности: Каждый сотрудник должен понимать, как его работа способствует достижению стратегических целей. Это создаёт ощущение значимости и принадлежности.
   • Системы вознаграждения и признания: Разработка систем оплаты труда, премий и нематериального поощрения, которые напрямую связаны с достижением стратегических ключевых показателей эффективности. Это стимулирует целенаправленное поведение.
   • Развитие лидерских качеств: Обучение менеджеров всех уровней навыкам стратегического лидерства, которые включают способность вдохновлять, мотивировать, делегировать полномочия и эффективно управлять изменениями. Лидеры выступают «проводниками» стратегии.
3. Развитие необходимых компетенций:
   Современная среда требует постоянного обновления навыков. Стратегия часто предполагает освоение новых рынков, технологий или бизнес-моделей, что, в свою очередь, требует новых компетенций. СУП решает эту задачу:
   • Анализ компетенций: Регулярная оценка текущих и будущих потребностей в компетенциях, исходя из стратегических целей.
   • Разработка программ обучения и развития: Целенаправленное инвестирование в обучение, тренинги, менторство, коучинг для развития критически важных навыков (например, цифровая грамотность, аналитическое мышление, гибкость).
   • Управление талантами: Выявление, развитие и удержание ключевых сотрудников и высокопотенциальных талантов, которые станут движущей силой стратегических изменений.
   • Планирование преемственности: Обеспечение наличия квалифицированных кандидатов для замещения ключевых стратегических позиций.
4. Формирование стратегической культуры:
   СУП играет ключевую роль в формировании организационной культуры, которая поддерживает стратегическое мышление и адаптивность. Это включает:
   • Создание общей системы ценностей: Пропаганда и внедрение ценностей, которые соответствуют стратегическим приоритетам (например, инновационность, клиентоориентированность, командная работа).
   • Формирование горизонтальных связей: Поддержка кросс-функционального взаимодействия и обмена знаниями для более эффективной реализации комплексных стратегических инициатив.
   • Культура обучения и развития: Создание среды, где обучение является непрерывным процессом, а ошибки рассматриваются как возможность для роста.

Таким образом, стратегическое управление персоналом является не просто поддерживающей функцией, а активным партнёром в стратегическом процессе. Оно обеспечивает, чтобы организация обладала человеческим капиталом, способным не только адаптироваться к изменениям, но и активно формировать своё будущее, эффективно преодолевая проблемы на пути к достижению стратегических целей.

Тенденции и рекомендации по повышению эффективности стратегического управления

Современная экономика диктует новые правила игры, требуя от организаций не просто реакции на изменения, а проактивного формирования своего будущего. Эффективность стратегического управления в условиях NAVI-мира определяется способностью к постоянной трансформации, инновациям и использованию передовых технологий.

Цифровая трансформация и инновационные технологии как драйверы стратегических изменений

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное изменение бизнес-процессов, организационной культуры и моделей взаимодействия с внешней средой. В контексте стратегического управления, она выступает мощным драйвером, который:

1. Усиливает аналитическую проработку:
   • Большие данные (Big Data) и бизнес-аналитика: Позволяют собирать, обрабатывать и анализировать огромные объёмы данных из различных источников (рыночные данные, поведение потребителей, операционная статистика). Это предоставляет более глубокие инсайты для анализа внешней и внутренней среды, выявления тенденций, прогнозирования рисков и возможностей. Вместо интуитивных решений, стратегии могут быть основаны на эмпирических данных.
   • Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО): Автоматизируют процессы анализа, выявляют скрытые закономерности, строят более точные прогностические модели. ИИ может помочь в сегментации клиентов, оптимизации цепочек поставок, прогнозировании спроса, что напрямую влияет на формулирование и корректировку стратегических целей. Например, ИИ может анализировать миллионы новостных статей и отчётов, выявляя геополитические риски или новые технологические тренды, которые необходимо учесть в стратегии.
2. Повышает точность прогнозирования:
   • Использование ИИ и МО позволяет создавать сложные предиктивные модели, которые учитывают множество переменных и их нелинейные взаимосвязи. Это особенно важно в NAVI-мире, где традиционные линейные прогнозы не работают. Организации могут строить более обоснованные сценарии будущего и разрабатывать гибкие стратегии, способные адаптироваться к различным вариантам развития событий.
3. Формирует новые стратегические возможности:
   • Создание новых бизнес-моделей: Цифровые технологии позволяют создавать совершенно новые продукты и услуги, а также трансформировать существующие бизнес-модели. Например, переход от продажи продуктов к предоставлению услуг по подписке (ПО как услуга, Платформа как услуга) или создание экосистем.
   • Оптимизация операционной деятельности: Автоматизация процессов, роботизация (РПА), интернет вещей (ИВ) повышают операционную эффективность, снижают издержки и улучшают качество, освобождая ресурсы для стратегических инвестиций.
   • Улучшение взаимодействия с клиентами: CRM-системы, чат-боты, персонализированный маркетинг, основанный на данных, позволяют глубже понимать потребности клиентов и строить долгосрочные отношения, что является ключевым элементом многих стратегий.
   • Расширение географии и рынков: Цифровые платформы облегчают выход на новые рынки, снижая барьеры входа и позволяя компаниям быстро масштабироваться.
4. Ускоряет принятие решений:
   • Доступ к данным в режиме реального времени и аналитические дашборды позволяют менеджерам принимать более быстрые и обоснованные решения, оперативно реагируя на изменения внешней и внутренней среды.

Вызовы цифровой трансформации:

Однако цифровая трансформация не лишена вызовов. Она требует значительных инвестиций, развития новых компетенций у персонала, изменения организационной культуры и обеспечения кибербезопасности. Неумелое внедрение цифровых технологий без соответствующей стратегической проработки может привести к затратам без видимой отдачи. Поэтому крайне важно рассматривать цифровую трансформацию не как самоцель, а как мощный инструмент для достижения стратегических целей организации.

Практические рекомендации для повышения эффективности стратегического управления

Обобщая весь комплекс проблем и современные подходы к их преодолению, можно сформулировать ряд конкретных, детализированных рекомендаций, которые помогут организациям повысить эффективность своего стратегического управления в условиях динамичной и неопределённой среды.

1. Усиление аналитической проработки и прогнозирования:
   • Инвестиции в аналитику данных: Создание или усиление аналитических подразделений, внедрение BI-систем и инструментов для работы с большими данными. Регулярный сбор и анализ информации о рыночных тенденциях, конкурентах, потребителях и внутренних процессах.
   • Сценарное планирование: Разработка не одного, а нескольких стратегических сценариев (оптимистичного, пессимистичного, наиболее вероятного), учитывающих различные варианты развития внешней среды (например, экономические кризисы, технологические прорывы, изменения в регулировании). Это позволит быть готовым к неожиданным поворотам.
   • Применение PESTEL и SWOT-анализа на постоянной основе: Эти инструменты должны стать частью непрерывного мониторинга, а не эпизодическим мероприятием.
2. Чёткая и операционализуемая постановка целей:
   • SMART-цели: Все стратегические цели должны быть Specific (конкретными), Measurable (измеримыми), Achievable (достижимыми), Relevant (релевантными) и Time-bound (ограниченными во времени).
   • Каскадирование стратегии: Разработка детализированных планов и KPI для каждого уровня организации — от топ-менеджмента до линейных сотрудников. Каждый должен понимать, как его работа способствует достижению общей стратегии. Использовать инструменты, такие как Сбалансированная система показателей (BSC), для связывания стратегических целей с операционными показателями.
   • Разграничение стратегии и операционных планов: Чётко отделять стратегические направления (как достичь) от операционных целей (что нужно сделать в краткосрочной перспективе).
3. Разработка действенных механизмов реализации и контроля стратегии:
   • Проектное управление: Внедрение принципов проектного управления для реализации стратегических инициатив. Назначение проектных менеджеров, определение чётких сроков, бюджетов и ответственных.
   • Гибкие методологии (Agile, Scrum): Применение гибких подходов для реализации стратегически важных проектов, особенно в условиях высокой неопределённости. Это позволяет быстро адаптироваться, получать обратную связь и оперативно корректировать курс.
   • Система стратегического контроля: Регулярный мониторинг выполнения стратегических планов. Это не только отслеживание KPI, но и анализ причин отклонений, а также своевременная корректировка стратегии или тактических действий. Внедрение регулярных стратегических сессий для пересмотра и актуализации стратегии.
   • Использование интегрированных моделей совершенства: Применение таких моделей, как ЭКГУ и EFQM, для регулярного аудита и выявления резервов для улучшения на всех уровнях организации, как показано в кейсах здравоохранения.
4. Формирование стратегической культуры, ориентированной на гибкость и адаптивность:
   • Развитие управленческой гибкости: Внедрение гибких организационных структур, делегирование полномочий на нижние уровни, поощрение инициативы и экспериментирования. Менеджеры должны иметь право и возможность корректировать свои действия в ответ на изменения.
   • Культура открытости и обучения: Создание среды, где приветствуется обмен информацией, извлечение уроков из ошибок и непрерывное обучение. Лидеры должны демонстрировать приверженность стратегическому мышлению и быть образцом для подражания.
   • Стратегическое управление персоналом: Инвестирование в развитие компетенций сотрудников, необходимых для реализации новой стратегии. Формирование систем мотивации и вознаграждения, которые стимулируют стратегически ориентированное поведение. Управление изменениями, включая коммуникацию, вовлечение и поддержку персонала.
   • Лидерство в изменениях: Развитие у руководителей всех уровней навыков управления изменениями, способности вдохновлять, формировать видение и преодолевать сопротивление.

Эти рекомендации представляют собой комплексный подход к стратегическому управлению, который позволяет организациям не только справляться с текущими вызовами, но и создавать устойчивое конкурентное преимущество в постоянно меняющемся мире.

Заключение

Проведённое исследование позволило глубоко проанализировать многогранные проблемы, возникающие в процессе стратегического управления организациями, и выявить эффективные пути их преодоления в условиях современной динамичной среды. Мы убедились, что стратегическое управление — это не статичный процесс, а живой, постоянно развивающийся организм, требующий от организаций непрерывной адаптации, инноваций и глубокого понимания как внутренних, так и внешних детерминант успеха.

Ключевые выводы исследования подтверждают, что проблемы стратегического управления имеют как теоретические, так и практические корни. Историческая ретроспектива и систематизация школ стратегического менеджмента по Г. Минцбергу, от предписывающих до описательных, показали эволюцию подходов к формулированию и реализации стратегии. Однако, как было отмечено, даже самые изощренные теоретические модели могут оказаться неэффективными без учёта междисциплинарных перспектив, таких как концепция «стратегической культуры» А.А. Кокошина, которая расширяет наше понимание стратегического мышления за рамки традиционного бизнеса.

Диагностика проблем выявила их повсеместное присутствие на всех этапах стратегического цикла — от недостаточной аналитической проработки и подмены стратегии краткосрочными целями на этапе формулирования, до отсутствия чётких механизмов внедрения и операционализации на этапе реализации, а также неэффективного контроля. Особое внимание было уделено влиянию NAVI-мира (нелинейность, ускорение, изменчивость, взаимосвязанность), который радикально трансформирует саму природу стратегического планирования, делая традиционные линейные подходы нежизнеспособными. Внутренние факторы, такие как сопротивление изменениям, недостаточная квалификация персонала и проблемы организационной культуры, были признаны критически важными детерминантами, усугубляющими стратегические трудности.

Эффективность предложенных теоретических и практических подходов для преодоления проблем стратегического управления подтверждается акцентом на развитие внутренней управленческой и стратегической гибкости как первостепенного ответа на вызовы NAVI-мира. Мы рассмотрели конкретные механизмы её развития, включающие адаптивность, динамичность и способность менеджмента оперативно корректировать действия. Кроме того, анализ практического применения интегрированных моделей совершенства, таких как Модель ЭКГУ и медицинская линза Модели EFQM 2020/2025, продемонстрировал их потенциал для углублённого аудита, выявления резервов и долгосрочного роста качества услуг, в том числе в государственном секторе и здравоохранении. Неоценимая роль стратегического управления персоналом в преодолении проблем, связанных с человеческим фактором, была подчёркнута через призму развития лидерских качеств, формирования команд и управления изменениями.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Исследование не только систематизировало существующие проблемы, но и предложило комплексный набор рекомендаций, основанных на интеграции передовых теоретических концепций, современных практических инструментов и осознании специфики текущих глобальных вызовов.

Перспективы дальнейших исследований в области стратегического управления в условиях продолжающихся глобальных изменений видятся в более глубоком изучении влияния новых технологий, таких как квантовые вычисления и расширенная реальность, на процессы стратегического мышления и принятия решений. Также актуальным остаётся вопрос адаптации стратегических моделей для малых и средних предприятий в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределённости.

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. 368 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2009. 344 с.
3. Антонова И.М., Елисеева Ю.А. Стратегическое управление: обзор современных концепций, принципы и отличительные черты. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-obzor-sovremennyh-kontseptsiy-printsipy-i-otlichitelnye-cherty
4. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. Либроком-М., 2013. 384 c.
5. Егошина Е.В. Роль сегментного анализа в бизнесе // Теория и практика общественного развития. 2013. № 2. URL: http://teoria-practica.ru/rus/files/arhiv_zhumala/2013/2/ekonomika/egoshina.pdf
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 320 c.
7. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2010): приказ Минфина России от 08.11.2010 № 143н.
8. Плужников Б.Г., Шикина С.А. Инвестиционная активность предприятия и этапы его жизненного цикла // Российское предпринимательство. 2010. № 5. С. 106-112.
9. Смагин Б.Н., Шикина С.А. Регрессионный анализ зависимости уровня инвестиционной активности от этапа жизненного цикла производственного предприятия // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Сер. «Экономика и менеджмент». Челябинск: ЮУрГУ, 2012. № 9. С.88-90.
10. Смирнова Е.В., Цыганова И.Ю. Анализ сегментов бизнеса как инструмент стратегического управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №37 (388). С. 16-25.
11. Указ Президента Российской Федерации от 01.12.2016 г. № 642. URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/41551
12. Экономика адаптации. URL: https://expert.ru/2025/10/29/ekonomika-adaptatsii/
13. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard business review. 1972. Vol. 50. № 4. P. 37-46.