Проблемы закрепления персонала на Свердловской железной дороге: комплексный анализ и разработка рекомендаций

На современном этапе экономического развития, когда уровень безработицы в России достиг исторического минимума в 2,1% (по данным на август 2025 года), проблема закрепления персонала становится не просто вызовом, а критическим фактором устойчивости и конкурентоспособности любой крупной организации. В условиях жесткой борьбы за квалифицированные кадры, способность предприятия удерживать своих сотрудников напрямую влияет на его производственные показатели, качество услуг и финансовое благополучие. Железнодорожная отрасль, являющаяся кровеносной системой экономики страны, ощущает эти тенденции особенно остро.

Свердловская железная дорога, как один из крупнейших филиалов ОАО «РЖД» и ключевой транспортный узел Уральского федерального округа, сталкивается с уникальным комплексом проблем, обусловленных как спецификой отрасли, так и региональными демографическими и экономическими особенностями. В условиях прогнозируемого сокращения численности трудоспособного населения и возрастающего спроса на рабочую силу вплоть до 2030 года, вопрос эффективного закрепления персонала приобретает стратегическое значение. Без стабильного, квалифицированного и мотивированного коллектива невозможно обеспечить бесперебойную и безопасную работу такого сложного механизма, как железная дорога.

Данная курсовая работа ставит своей целью комплексный анализ проблем закрепления персонала на Свердловской железной дороге и разработку научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию существующей системы. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы закрепления персонала и текучести кадров, а также изучить основные мотивационные теории.
2. Выявить общие и специфические факторы, влияющие на текучесть и закрепление персонала в железнодорожной отрасли, с учетом макроэкономических и демографических тенденций.
3. Проанализировать текущую кадровую ситуацию и проблемы закрепления персонала на Свердловской железной дороге и в ОАО «РЖД» в целом.
4. Изучить современные методы, модели и инструменты повышения лояльности и закрепления персонала, применяемые в передовых организациях и непосредственно в ОАО «РЖД».
5. Разработать конкретные и применимые рекомендации по совершенствованию системы закрепления персонала на Свердловской железной дороге.

Структура работы включает в себя теоретический блок, аналитическую часть, посвященную текущей ситуации и факторам влияния, обзор существующих методов и инструментов, а также практические рекомендации. Методология исследования основывается на системном подходе, включающем анализ официальных отчетов, научных публикаций, статистических данных и нормативно-правовых актов, с применением методов сравнения, факторного анализа и синтеза для формирования обоснованных выводов и предложений.

Теоретические основы закрепления персонала и текучести кадров

В динамично меняющемся мире труда концепция «закрепления персонала» выходит за рамки простого удержания сотрудников, становясь многогранным процессом, представляющим собой систему мероприятий и методов, направленных на достижение долгосрочной стабильности кадрового состава, минимизацию текучести и гармонизацию интересов работников и работодателя. Иными словами, закрепление персонала — это не просто сохранение численности, а выстраивание прочных, взаимовыгодных отношений, где каждый сотрудник видит свое будущее в организации и получает реальные возможности для профессионального и личностного роста.

Высокая текучесть кадров, напротив, является тревожным индикатором и одним из наиболее разрушительных явлений для любой компании. Она не просто создает неудобства, но и становится фактором, напрямую подрывающим стабильность производства, снижающим качество продукции или услуг и, как следствие, ухудшающим финансовые показатели. Представьте конвейер, где постоянно меняются рабочие, — неизбежны сбои, замедление темпов и ошибки. Экономический ущерб от текучести может быть ошеломляющим: в одной из компаний он достигал 24 064 тыс. рублей, что составляло около 11% от общей выручки. Эти убытки складываются из прямых затрат на поиск, подбор, обучение и адаптацию новых сотрудников, а также из косвенных потерь, таких как снижение производительности увольняющихся работников и риск утечки ценного опыта к конкурентам. И что из этого следует? Компания не просто теряет сотрудника, она теряет инвестиции в него, упускает возможность развития и потенциально передает ценные знания конкурентам, ослабляя свою позицию на рынке.

Текучесть кадров традиционно подразделяется на несколько видов:

• Естественная текучесть (3-5% в год): считается нормальным явлением, отражающим естественные процессы на рынке труда (выход на пенсию, переезд, личные обстоятельства) и даже может быть полезной, открывая дорогу новым идеям.
• Повышенная текучесть (свыше 5%): является сигналом о проблемах в организации, указывая на неудовлетворенность персонала и, возможно, слабую работу кадровой службы.
• Психологическая (скрытая) текучесть: наиболее коварный вид, когда сотрудник формально остается в компании, но теряет мотивацию, вовлеченность и интерес к работе, что приводит к снижению производительности и негативно влияет на командный дух.

Таким образом, стабильность трудового коллектива, определяемая как постоянство его состава, основанное на общности общественных и личных интересов, выступает как важнейшее условие эффективной организации производства. Оптимальная стабильность достигается тогда, когда работники занимают должности, наиболее полно соответствующие их стремлениям и желаниям, что в итоге способствует росту производительности труда и качества предоставляемых услуг.

В основе понимания механизмов закрепления и удержания персонала лежат фундаментальные теории мотивации, которые помогают менеджерам создавать такую рабочую среду, что способствует высокой вовлеченности и лояльности сотрудников.

Иерархия потребностей А. Маслоу и ее критика

Классическая иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1954 г.) — одна из самых известных теорий мотивации, представляющая человеческие потребности в виде пирамиды из пяти уровней:

1. Физиологические потребности (еда, вода, сон) — базовые нужды.
2. Потребности в безопасности (защита от угроз, стабильность, порядок).
3. Социальные потребности / Принадлежность (любовь, дружба, принадлежность к группе).
4. Потребности в признании / Уважение (самоуважение, статус, признание со стороны других).
5. Потребности в самоактуализации (реализация потенциала, личностный рост).

Согласно Маслоу, более высокие потребности становятся актуальными только после удовлетворения низших. Однако на практике эта теория подвергается критике за свою жесткость: она не всегда подтверждается в реальной жизни и не учитывает индивидуальные культурные и личностные различия, а также тот факт, что люди могут одновременно стремиться к удовлетворению потребностей разных уровней.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга: гигиенические и мотивирующие факторы

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (1959 г.) предлагает более нюансированный взгляд на мотивацию, разделяя факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы:

• Гигиенические факторы (факторы контекста): условия труда, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством, безопасность на рабочем месте, политика компании. Эти факторы не вызывают удовлетворения, но их отсутствие или неудовлетворительное состояние приводит к недовольству. Они предотвращают демотивацию, но не мотивируют.
• Мотивирующие факторы (факторы содержания): достижения, признание, ответственность, возможности для карьерного роста и профессионального развития, интерес к работе. Эти факторы напрямую связаны с содержанием работы и стимулируют высокую мотивацию, удовлетворенность и продуктивность.

Для железнодорожной отрасли, где условия труда могут быть сложными, а зарплата является критичным элементом, гигиенические факторы играют огромную роль. Однако для долгосрочного закрепления персонала и повышения его лояльности необходимо активно развивать мотивирующие факторы.

Теория ожиданий В. Врума: ожидание, инструментальность, валентность

Теория ожиданий Виктора Врума (1964 г.) утверждает, что мотивация человека зависит от трех ключевых компонентов:

1. Ожидание (Effort-Performance Expectancy): вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемому результату (например, усердная работа приведет к высокой производительности).
2. Инструментальность (Performance-Outcome Instrumentality): убежденность в том, что достигнутый результат будет вознагражден (например, высокая производительность приведет к повышению зарплаты или продвижению).
3. Валентность (Valence): ценность, которую человек придает вознаграждению (насколько желаемо это вознаграждение).

Мотивация, согласно Вруму, является произведением этих трех факторов. Если хотя бы один из них равен нулю, мотивация будет отсутствовать. Эта теория подчеркивает важность прозрачности системы вознаграждений и справедливости оценки труда.

Теория подкрепления Б. Скиннера и ее практическое применение

Теория подкрепления Берреса Скиннера (1953 г.), основанная на бихевиоризме, утверждает, что поведение формируется и поддерживается через последствия. Она не столько о внутренней мотивации, сколько о влиянии внешней среды на поведение.

• Положительное подкрепление: желаемое поведение вознаграждается (повышение зарплаты за отличную работу).
• Отрицательное подкрепление: устранение неприятного стимула для поощрения поведения (отмена штрафов за своевременное выполнение работы).
• Наказание: применение неприятного стимула для снижения частоты нежелательного поведения.
• Угасание: игнорирование поведения, которое ранее подкреплялось, что приводит к его исчезновению.

На практике это означает, что менеджеры могут формировать желаемое поведение сотрудников, используя различные графики подкрепления – от постоянного до переменного, что может быть особенно эффективно в производственной среде, где четкие правила и последствия играют важную роль.

Теория ERG К. Альдерфера: потребности существования, связи и роста

Теория ERG Клейтона Альдерфера (1969 г.) является модификацией иерархии Маслоу, предлагая более гибкую модель. Она выделяет три группы потребностей:

1. Потребности существования (Existence): объединяют физиологические потребности и потребности в безопасности (зарплата, условия труда).
2. Потребности связи (Relatedness): соответствуют социальным потребностям Маслоу (отношения с коллегами, руководством, принадлежность к группе).
3. Потребности роста (Growth): включают потребности в признании и самоактуализации (саморазвитие, достижение успеха).

Ключевое отличие ERG от Маслоу в том, что эти потребности могут быть активны одновременно, а неудовлетворение потребностей более высокого уровня может усиливать стремление к удовлетворению потребностей низшего уровня (принцип «фрустрации-регрессии»). Это делает теорию Альдерфера более применимой в реальных условиях, позволяя учитывать многомерность человеческой мотивации.

Применимость теоретических моделей в контексте производственных компаний и железнодорожной отрасли

В производственных компаниях и, в частности, в железнодорожной отрасли, где преобладают линейные и рабочие профессии, все эти теории находят свое применение. Например, гигиенические факторы Герцберга (стабильная зарплата, безопасные условия труда, соблюдение графиков) являются фундаментом, без которого невозможно даже начать говорить о закреплении персонала. Мотивирующие факторы Герцберга (возможности обучения, карьерный рост, признание) становятся критически важными для повышения лояльности и удержания квалифицированных специалистов. И что из этого следует? Для эффективной HR-стратегии необходимо не просто закрывать базовые потребности, но и активно развивать потенциал сотрудников, создавая условия для их профессионального и личностного роста.

Теория ожиданий Врума актуальна при разработке систем премирования и карьерных лестниц: сотрудники должны четко понимать, какие усилия приведут к результату, какой результат будет вознагражден и насколько это вознаграждение ценно для них. Теория подкрепления Скиннера может быть использована для формирования культуры безопасности и исполнительности через систему поощрений и взысканий. Наконец, теория ERG Альдерфера позволяет гибко подходить к мотивации, понимая, что для одних сотрудников на первый план выходят потребности существования, а для других — потребности роста, и что эти приоритеты могут меняться. Таким образом, глубокое понимание этих теорий позволяет разрабатывать комплексные и эффективные стратегии закрепления персонала, учитывающие как базовые потребности, так и стремление к самореализации в условиях сложной и ответственной железнодорожной отрасли.

Анализ факторов, влияющих на текучесть и закрепление персонала в железнодорожной отрасли

Текучесть персонала — это многофакторное явление, и в такой масштабной и специфической отрасли, как железнодорожный транспорт, на нее влияют как общие для всех предприятий причины, так и уникальные вызовы, присущие именно этому сектору. Понимание этих факторов является краеугольным камнем для разработки эффективных стратегий закрепления персонала.

Общие причины текучести кадров

На макроуровне, независимо от отрасли, сотрудники меняют работу по ряду универсальных причин:

• Поиск более выгодных предложений: Заработная плата, дополнительные льготы, лучший баланс между работой и личной жизнью, более привлекательные перспективы карьерного роста. В производственном секторе, куда относится железнодорожная отрасль, уровень текучести по этой причине в 2023 году достигал до 40%.
• Отсутствие четких целей и перспектив у работника: Если сотрудник не видит смысла в своей работе или не понимает, куда он может развиваться внутри компании, его мотивация снижается.
• Токсичная рабочая среда: Конфликты в коллективе, несправедливое отношение руководства, отсутствие уважения.
• Непризнание усилий: Отсутствие обратной связи, похвалы или других форм поощрения за хорошо выполненную работу.
• Выход на пенсию: Естественный процесс, особенно актуальный для крупных предприятий с большой долей возрастного персонала.
• Несоответствие навыков требованиям: Часто приводит к увольнениям на испытательном сроке, если ожидания компании не совпадают с реальными возможностями сотрудника или наоборот.
• Разочарование в ожиданиях, недостаточное обучение, скука на работе, неадекватное поведение руководства: Эти факторы, хоть и кажутся субъективными, являются мощными катализаторами для смены места работы.

Специфические факторы железнодорожного транспорта

Железнодорожная отрасль имеет ряд уникальных особенностей, которые значительно усложняют процесс закрепления персонала:

Особенности трудовой деятельности: непрерывность, строгая дисциплина, ответственность, ненормированный рабочий день, частые проверки

Сама природа железнодорожных перевозок требует:

• Непрерывности работы: Движение поездов осуществляется круглосуточно, в любую погоду и время года, что подразумевает сменный график, работу в выходные и праздничные дни.
• Строжайшей дисциплины и ответственности: Любая ошибка может привести к катастрофическим последствиям, поэтому к персоналу предъявляются очень высокие требования к точности, внимательности и соблюдению регламентов.
• Ненормированный рабочий день и частые переработки: График часто может быть непредсказуемым из-за задержек, поломок или необходимости выполнения срочных работ.
• Частые проверки со стороны ревизорского аппарата: Постоянный контроль, направленный на обеспечение безопасности движения, может создавать дополнительное психологическое давление на сотрудников.

Эти факторы, с одной стороны, формируют высококвалифицированный и ответственный персонал, с другой — могут стать причиной профессионального выгорания и поиска менее стрессовых условий труда.

Влияние оптимизации штата на нагрузку персонала (без учета больничных, отпусков, новых информсистем)

Стремление к оптимизации издержек часто приводит к сокращению штатной численности. Однако если эта оптимизация проводится без учета реальной нагрузки, связанной с больничн��ми, отпусками, необходимостью освоения новых информационных систем или внедрения новых технологий, это неизбежно ведет к увеличению нагрузки на оставшийся персонал. Переработки, постоянное чувство дефицита времени и невозможность качественно выполнять свои обязанности могут стать серьезными демотивирующими факторами. Какой важный нюанс здесь упускается? Недооценка человеческого фактора и сложности адаптации к новым условиям в процессе оптимизации создает эффект домино, когда экономия на штате оборачивается снижением продуктивности и ростом текучести.

Проблемы конкурентоспособности заработных плат в ОАО «РЖД» и ее филиалах

Несмотря на ежегодную индексацию, конкурентоспособность заработных плат в ОАО «РЖД» порой отстает от средних показателей по стране и даже по регионам. Так, в июле 2024 года отмечалось, что зарплата некоторых категорий сотрудников РЖД в ряде регионов РФ отстает от средних по региону. Например, средняя зарплата дежурного по переезду в Приволжской дистанции пути в 2023 году составляла 31,8 тыс. руб., при средней по Саратовской области 47,8 тыс. руб. Хотя в первом полугодии 2020 года среднемесячная зарплата в ОАО «РЖД» (60 310 рублей) была на 21,6% выше средней по РФ, реальная заработная плата в 2019 и 2021 годах была ниже уровня предыдущего периода. Снижение конкурентоспособности зарплат в 2019 году привело к росту текучести кадров по собственному желанию.

Таблица 1. Сравнительный анализ заработной платы в ОАО «РЖД» и по РФ (примеры)

Показатель	ОАО «РЖД» (1 полугодие 2020 г.)	Средняя по РФ (1 полугодие 2020 г.)	Дежурный по переезду (Приволжская ДП, 2023 г.)	Средняя по Саратовской области (2023 г.)
Среднемесячная заработная плата, руб.	60 310	49 600	31 800	47 800
Отношение к средней по РФ / региону	+21,6%	—	—	-33,5%

Источник: Фактические данные и расчеты на основе источников.

Это демонстрирует, что даже при высоких показателях в среднем по холдингу, существуют «узкие места» и отдельные категории работников, чьи доходы значительно отстают от рынка, что провоцирует отток ценных специалистов.

Влияние внешних макроэкономических и демографических факторов

На кадровую ситуацию в железнодорожной отрасли также оказывают мощное влияние внешние факторы, выходящие за рамки прямого контроля компании:

Сокращение численности трудоспособного населения в РФ и старение населения

Россия сталкивается с серьезными демографическими вызовами. Прогнозируется, что к 2030 году численность трудоспособного населения в стране сократится почти на 6 млн человек (по другим прогнозам – до 11 млн человек, до 89 млн), при этом наиболее значительно уменьшится когорта 30-39 лет. Этот процесс сопровождается старением населения, что приводит к росту демографической нагрузки. К началу 2022 года этот показатель составлял 418 человек старше трудоспособного возраста на 1000 человек трудоспособного возраста, и к 2045 году может увеличиться до 461-514 человек. Это означает, что на все меньшее количество трудоспособных граждан будет приходиться все большее количество иждивенцев, что создает дополнительное давление на рынок труда и пенсионную систему.

Рекордно низкий уровень безработицы и его влияние на жесткую конкуренцию за квалифицированные кадры

В августе 2025 года уровень безработицы в России достиг исторического минимума в 2,1%, что является беспрецедентным показателем с 1991 года (в июле 2023 г. — 3%, в марте 2024 г. — 2,7%). Прогнозы показывают, что к концу 2026 года безработица составит около 2,5%, а к 2027 году — 3,0%. Это свидетельствует о ситуации «рынка соискателя», когда работодатели вынуждены активно бороться за каждого квалифицированного специалиста. Для железнодорожной отрасли, которая традиционно нуждается в большом количестве рабочих и инженерно-технических кадров, это означает обострение конкуренции со стороны других секторов экономики, таких как промышленность и логистика, которые также испытывают дефицит. Какое важное следствие из этого вытекает? Компании уже не могут просто ждать, когда к ним придут кандидаты; им нужно активно формировать привлекательный HR-бренд, предлагать уникальные условия и быть в авангарде борьбы за таланты.

Таблица 2. Динамика уровня безработицы в РФ (1991–2027 гг.)

Период	Уровень безработицы
С 1991 г.	Исторический минимум
Июль 2023 г.	3,0%
Март 2024 г.	2,7%
Август 2025 г.	2,1% (рекордный минимум)
Конец 2026 г. прогноз	~2,5%
2027 г. прогноз	~3,0%

Источник: Росстат, Trading Economics, прогнозы.

Изменение ценностных ориентиров разных поколений на рынке труда

Современный рынок труда формируется под влиянием различных поколений (бэби-бумеры, X, Y, Z) с их уникальными ценностными ориентирами. Если для старших поколений важна стабильность, размер заработной платы и социальные гарантии, то для молодых специалистов поколения Y и Z на первый план выходят такие аспекты, как возможности для развития, гибкий график, баланс между работой и личной жизнью, социальная ответственность компании и благоприятная корпоративная культура. Железнодорожная отрасль, с ее традиционно консервативными подходами и жесткой иерархией, должна адаптироваться к этим новым требованиям, чтобы оставаться привлекательной для молодежи.

Внутренние факторы, связанные с управлением персоналом

Наконец, нельзя упускать из виду внутренние факторы, напрямую связанные с качеством управления персоналом внутри самой компании:

• Неудовлетворенность условиями труда: Помимо заработной платы, это может быть устаревшее оборудование, плохие бытовые условия, отсутствие эргономики рабочего места.
• Некачественный подбор и онбординг: Ошибки на этапе найма или отсутствие эффективной программы адаптации приводят к быстрому уходу новых сотрудников, особенно на испытательном сроке.
• Отсутствие программ карьерного роста: Непонимание перспектив развития внутри компании демотивирует амбициозных сотрудников.
• Отсутствие признания и обратной связи: Регулярная конструктивная обратная связь, признание достижений и возможность влиять на процессы работы являются мощными инструментами удержания.

Таким образом, на текучесть и закрепление персонала в железнодорожной отрасли влияет сложный комплекс взаимосвязанных факторов — от особенностей производственной деятельности и конкурентоспособности зарплат до макроэкономических тенденций и качества внутренних HR-процессов. Для эффективного решения этих проблем необходим системный и многогранный подход.

Кадровая ситуация и проблемы закрепления персонала на Свердловской железной дороге и в ОАО «РЖД»

Транспортная отрасль России, и железнодорожный транспорт в частности, сегодня находятся на пороге серьезных кадровых вызовов, которые уже достигли критической точки. Проблема «кадрового голода» и острая нехватка специалистов рабочих профессий превратилась в одну из наиболее острых проблем, напрямую угрожающих стабильности функционирования ключевых отраслей экономики.

По прогнозам, к 2030 году экономике Российской Федерации может понадобиться дополнительно от 2,4 млн до 3,1 млн работников по сравнению с 2022 годом. Общая потребность в кадрах к этому времени достигнет 73,6 млн человек. При этом, в структуре спроса на рабочую силу 70% будут составлять специалисты с профессиональным образованием, что подчеркивает особую остроту дефицита именно этих категорий.

Дефицит кадров в ОАО «РЖД»

Несмотря на официальные данные, которые могут демонстрировать почти полную укомплектованность штата, реальная ситуация в ОАО «РЖД» остается напряженной.

Несоответствие официальной укомплектованности штата (почти 100%) реальной нехватке рабочих рук на ключевых позициях

Официальные отчеты ОАО «РЖД» говорят об укомплектованности штата на уровне 99,2% по холдингу (на середину 2025 года), а в 2021 году этот показатель даже превысил 100% (100,3%). Однако, как признает сама компания, эти цифры скрывают серьезную проблему нехватки рабочих рук на ключевых позициях. Этот парадокс объясняется рядом факторов: возможно, штатные расписания не всегда соответствуют реальной потребности, или на одной должности может числиться формально несколько человек, которые не справляются с объемом работы. Дефицит рабочих рук связывается с рекордно низким уровнем безработицы и жесткой конкуренцией за квалифицированные кадры в промышленности и логистике.

Наиболее дефицитные профессии (монтеры пути, операторы дефектоскопных тележек, дежурные по сортировочной горке)

Анализ показывает, что наибольший дефицит кадров в РЖД ощущается по так называемым «ведущим железнодорожным профессиям». В этот список входят:

• Монтеры пути: фундамент железнодорожной инфраструктуры, их работа требует физической выносливости и высокой квалификации.
• Операторы дефектоскопных тележек: специалисты, отвечающие за безопасность движения, выявляя дефекты на рельсах.
• Дежурные по сортировочной горке: ключевые фигуры в работе сортировочных станций, от которых зависит скорость и эффективность формирования составов.

Эти профессии являются критически важными для обеспечения безопасности и бесперебойности движения, и их дефицит создает серьезные операционные риски.

Географическое распределение дефицита: особая острота в Приволжском и Уральском федеральных округах, к которым относится Свердловская железная дорога

Проблема нехватки кадров имеет ярко выраженный географический характер. Наибольший дефицит рабочих рук сосредоточен в Приволжском и Уральском федеральных округах. Свердловская железная дорога, будучи частью Уральского ФО, сталкивается с этой проблемой в полной мере, что усиливает конкуренцию за специалистов на региональном рынке труда. В 2023 году транспорт, логистика и перевозки входили в ТОП отраслей с наибольшим дефицитом кадров, и ожидается, что сектор транспортировки и хранения потребует 400 тыс. дополнительных рабочих мест к 2030 году.

Динамика текучести кадров в ОАО «РЖД»: пороговые значения (8%) и фактические показатели (7.7% в 2021 году). Анализ причин оттока

ОАО «РЖД» установило пороговое значение текучести кадров на уровне 8%. В 2021 году фактический показатель составил 7,7%, что находилось в пределах целевых значений. Однако, если сравнить с данными 2015 года, когда текучесть оценивалась примерно в 10% и считалась повышенной, можно отметить определенный прогресс. Тем не менее, даже при соблюдении пороговых значений, компания сталкивается с оттоком ценных специалистов. Причины оттока многообразны и включают уже упомянутые проблемы: недостаточная конкурентоспособность зарплат, тяжелые условия труда, ненормированный график, а также общеотраслевые тенденции.

Эволюция кадровой политики ОАО «РЖД»: смещение акцента на привлечение и удержание персонала

Исторически кадровые подразделения РЖД, возможно, в большей степени фокусировались на удержании уже имеющегося персонала. Однако в условиях обострившегося «кадрового голода» их основная задача сместилась: теперь она заключается в комплексном подходе — не только в удержании, но и в активном привлечении новых кадров, а затем их эффективном закреплении. Это требует пересмотра стратегий, инвестиций в HR-брендинг, развитие образовательных программ и улучшение условий труда. Но достаточно ли этого для столь масштабной и сложной отрасли, или требуются еще более радикальные меры?

Ситуация на Свердловской железной дороге

Свердловская железная дорога, как и весь холдинг, активно работает над решением кадровых проблем, но имеет и свою специфику.

Исторические планы по совершенствованию кадровой политики (2006 год)

Еще в 2006 году на Свердловской железной дороге планировалась разработка и принятие ряда программ по совершенствованию кадровой политики, профориентации и развитию трудового потенциала. Этот факт свидетельствует о том, что проблема закрепления персонала не нова, но ее актуальность в условиях усиливающейся конкуренции за кадры только возрастает. Важно оценить, насколько успешно эти планы были реализованы и какие результаты они принесли.

Роль социально-кадровых центров Свердловской железной дороги в обучении специалистов по удержанию персонала

На Свердловской железной дороге функционируют социально-кадровые центры, которые играют важную роль в подготовке и переподготовке специалистов по управлению персоналом. Эти центры проводят обучение, ориентированное на современные практики удержания кадров, что является критически важным для повышения компетенций HR-специалистов на местах. Их деятельность направлена на внедрение эффективных методик адаптации, мотивации и развития сотрудников.

Вызовы, связанные с дефицитом кадров среднего профессионального образования

Как уже было отмечено, железнодорожная отрасль особенно остро нуждается в специалистах со средним профессиональным образованием. Этот дефицит на Свердловской железной дороге усугубляется общими тенденциями рынка труда и высокой конкуренцией. Для решения этой проблемы необходимо активно работать с учреждениями среднего профессионального образования, предлагать студентам целевое обучение, стипендии и гарантированное трудоустройство.

Тенденции рынка труда и поиск нетрадиционных источников кадров (иностранные граждане, осужденные к принудительным работам)

В условиях острой нехватки рабочих рук РЖД, как и другие крупные работодатели, вынуждена искать нетрадиционные источники кадров. Среди таких подходов:

• Привлечение иностранных граждан: Особенно актуально для выполнения работ, не требующих высокой квалификации, или в регионах с низкой плотностью населения.
• Привлечение осужденных к принудительным работам: Этот метод активно обсуждается и применяется в некоторых отраслях для выполнения определенных видов работ, однако требует тщательной проработки вопросов безопасности, адаптации и контроля.

Эти меры, хотя и являются вынужденными, отражают глубину кадрового кризиса и потребность в гибких, порой нестандартных решениях для обеспечения бесперебойной работы такого стратегически важного объекта, как железнодорожный транспорт.

Методы, модели и инструменты повышения лояльности и закрепления персонала в современных организациях и ОАО «РЖД»

В эпоху «рынка соискателя» и ожесточенной конкуренции за талантливых сотрудников, успешные организации не просто нанимают людей, но и создают условия для их долгосрочного развития и преданности. Этот процесс требует комплексного подхода и применения разнообразных HR-инструментов, многие из которых активно внедряются и совершенствуются в ОАО «РЖД».

Оптимизация стратегии найма и онбординга: разработка профилей кандидатов, индивидуализированная адаптация и поддержка наставников

Эффективное закрепление персонала начинается задолго до первого рабочего дня сотрудника.

• Разработка детальных профилей кандидатов: Четкое определение не только профессиональных навыков, но и личностных качеств, соответствующих корпоративной культуре, помогает избежать ошибок при найме.
• Индивидуализированный онбординг: Программа адаптации должна быть гибкой и учитывать особенности каждого новичка. Это не просто формальное ознакомление с правилами, а процесс погружения в коллектив, культуру и рабочие процессы.
• Поддержка наставников: Наставничество является широко используемым и чрезвычайно эффективным методом. Опытные коллеги помогают новичкам освоиться, передают знания, делятся опытом и создают атмосферу поддержки, что значительно снижает отток персонала на испытательном сроке.

Программы профессионального и карьерного развития: обучение, наставничество, создание возможностей для роста

Стремление к развитию — одна из ключевых мотивирующих потребностей. Организации, инвестирующие в рост своих сотрудников, укрепляют их лояльность.

• Непрерывное обучение: ОАО «РЖД» является ярким примером такой политики. В компании действует целостная система непрерывного развития и обучения персонала от линейного уровня до топ-менеджмента. Обучение проводится на базе 9 университетских комплексов, 15 корпоративных учебных центров и собственного Корпоративного университета РЖД. Особое внимание уделяется Программе развития человеческого капитала до 2025 года и Системе дистанционного ��бучения.
• Наставничество: Помимо адаптации, наставничество способствует профессиональному росту и передаче уникальных знаний.
• Создание возможностей для карьерного роста: Четко очерченные карьерные траектории, программы развития кадрового резерва и возможности горизонтального перемещения стимулируют сотрудников оставаться в компании.

Система материального стимулирования

Несмотря на важность нематериальной мотивации, материальное стимулирование остается ведущим фактором для работника, и неадекватная оплата труда является основной причиной текучести.

Конкурентоспособная заработная плата как ключевой фактор удержания (необходимость ЗП не ниже среднерыночной)

Компании должны предлагать конкурентоспособные зарплаты и премии не ниже среднерыночных показателей. В условиях дефицита кадров, отставание в зарплате неизбежно ведет к оттоку. Поддержание конкурентоспособности заработной платы железнодорожников на рынке труда является приоритетом для ОАО «РЖД», которое ставит задачу разработки дорожной карты по ее повышению, с оптимальным соотношением зарплаты железнодорожников к средней по экономике РФ не менее 1,354.

Индексация заработной платы в ОАО «РЖД» (примеры 2023 года)

ОАО «РЖД» демонстрирует стремление к поддержанию уровня доходов своих сотрудников. В 2023 году компания трижды индексировала заработную плату, в общей сложности на 7,5%. С 1 октября 2023 года индексация составила 3%, а с 1 ноября — еще на 2,12%. Эти меры помогают компенсировать инфляцию и поддерживать покупательную способность работников.

Коллективный договор ОАО «РЖД» и Положение о негосударственном пенсионном обеспечении

Регулирование оплаты труда и социально-трудовых отношений осуществляется на основе Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2023–2025 годы, который является одним из наиболее социально ориентированных в стране. Дополнительно действует Положение о негосударственном пенсионном обеспечении, предоставляющее сотрудникам уверенность в будущем и дополнительные гарантии.

Нематериальное стимулирование: признание усилий, обратная связь, здоровая рабочая среда, прозрачные бизнес-процессы, корпоративная культура (Кодекс деловой этики ОАО «РЖД»)

Нематериальные факторы играют огромную роль в формировании лояльности и закрепления персонала:

• Признание усилий и обратная связь: Регулярная похвала, благодарность, конструктивная обратная связь и возможность высказывать свое мнение создают чувство значимости и причастности.
• Здоровая рабочая среда и прозрачные бизнес-процессы: Отсутствие бюрократии, четкие правила, справедливое отношение и комфортная атмосфера способствуют снижению стресса и повышению удовлетворенности.
• Корпоративная культура: В ОАО «РЖД» корпоративная культура формируется через Кодекс деловой этики и активное развитие внутрикорпоративных коммуникаций. Это помогает сотрудникам идентифицировать себя с компанией, разделять ее ценности и чувствовать себя частью большого коллектива.

Социальные пакеты и корпоративная поддержка: медицинское страхование, программы оздоровления, жилищные программы (предоставление кредитов и субсидий на жилье)

Расширенный социальный пакет является мощным инструментом удержания, особенно в условиях, когда государственные гарантии могут быть недостаточными. ОАО «РЖД» предоставляет своим сотрудникам широкий спектр социальных льгот, включая:

• Дополнительное пенсионное обеспечение.
• Медицинскую страховку и программы оздоровления.
• Корпоративное жилье или компенсацию аренды.
• Предоставление кредитов и субсидий на жилье.

Эти меры не только повышают привлекательность компании как работодателя, но и снижают финансовую нагрузку на сотрудников, что способствует их долгосрочному закреплению.

Мониторинг удовлетворенности персонала: регулярные опросы сотрудников и выходные интервью для выявления проблем

Для своевременного выявления проблем и оценки эффективности HR-политики необходим постоянный мониторинг:

• Регулярные опросы сотрудников: Помогают выявить уровень удовлетворенности, проблемы в коллективе, предложения по улучшению условий труда.
• Выходные интервью: Проведение бесед с увольняющимися сотрудниками позволяет понять истинные причины их ухода, получить ценную обратную связь и использовать ее для корректировки кадровой политики.

Развитие HR-бренда и использование современных технологий: карьерный портал, реклама, горячая линия, искусственный интеллект для привлечения кадров

В условиях «кадрового голода» важно не только удерживать, но и активно привлекать таланты.

• Формирование сильного бренда работодателя: Положительный имидж компании привлекает кандидатов и снижает текучесть.
• Использование современных технологий: Карьерный портал РЖД, таргетированная реклама, горячие линии для соискателей, а также применение искусственного интеллекта для анализа резюме и прогнозирования успеха кандидатов помогают эффективно бороться с дефицитом кадров.

Системы оценки компетенций (ЕКТ) и индивидуальные планы развития персонала

Для эффективного управления развитием сотрудников и их карьерным ростом ОАО «РЖД» использует:

• Систему Единых корпоративных требований (ЕКТ): Позволяет оценивать компетенции персонала и определять зоны роста.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Разрабатываются на основе оценки ЕКТ и ориентированы на развитие необходимых компетенций для текущих и будущих должностей.

Все эти методы и инструменты, применяемые в ОАО «РЖД», демонстрируют системный подход к управлению персоналом, нацеленный на развитие человеческого капитала, повышение лояльности и закрепление сотрудников в долгосрочной перспективе. Однако, как будет показано далее, всегда есть возможности для дальнейшего совершенствования, особенно с учетом региональной специфики Свердловской железной дороги.

Рекомендации по совершенствованию системы закрепления персонала на Свердловской железной дороге

Для Свердловской железной дороги, расположенной в Уральском федеральном округе, где остро ощущается дефицит кадров и высокая конкуренция за специалистов, совершенствование системы закрепления персонала является стратегически важной задачей. Предлагаемые рекомендации основаны на анализе текущей ситуации, лучших практик и теоретических моделей, учитывая специфику отрасли и региона.

Стратегические направления

Ключевым принципом должно стать внедрение системного подхода к привлечению и удержанию кадров, отходя от точечных мер. Любые инвестиции в социальную поддержку персонала следует рассматривать не как издержки, а как инвестиции в человеческий капитал, направленные на повышение производительности труда, снижение текучести и укрепление конкурентоспособности предприятия. Для этого необходимо разработать долгосрочную стратегию закрепления персонала, интегрированную в общую стратегию развития Свердловской железной дороги.

Повышение конкурентоспособности оплаты труда

В условиях «рынка соискателя» и значительного дефицита, заработная плата остается мощнейшим мотивационным фактором.

Продолжение индексации зарплат и достижение целевого соотношения ЗП железнодорожников к средней по экономике РФ (не менее 1.354)

Свердловской железной дороге следует не только продолжать регулярную индексацию заработной платы, но и активно участвовать в реализации дорожной карты ОАО «РЖД» по повышению зарплат, стремясь к достижению целевого соотношения ЗП железнодорожников к средней по экономике РФ не менее 1,354. Это обеспечит привлекательность труда в отрасли и позволит конкурировать за лучшие кадры.

Анализ и корректировка зарплатных уровней для дефицитных профессий в Уральском ФО

Необходимо провести детальный анализ заработных плат по наиболее дефицитным профессиям (монтеры пути, операторы дефектоскопных тележек, дежурные по сортировочной горке) именно в Уральском федеральном округе. В случае выявления отставания от рыночных показателей, следует разработать и внедрить специальные программы повышения окладов или премирования для этих категорий работников, чтобы оперативно решить проблему «кадрового голода» на ключевых позициях.

Развитие систем адаптации и наставничества

Качественная адаптация — залог долгосрочного закрепления.

Индивидуализация онбординга и усиление программ наставничества для новых сотрудников и молодых специалистов, снижение оттока на испытательном сроке

Программы онбординга должны быть максимально индивидуализированы, учитывая специфику должности и уровень подготовки новичка. Необходимо значительно усилить программы наставничества, сделав их обязательными и системными. Для каждого нового сотрудника должен быть назначен опытный наставник, который будет не только обучать, но и оказывать психологическую поддержку, помогать интегрироваться в коллектив. Следует разработать систему мотивации для наставников. Это позволит существенно снизить отток персонала на испытательном сроке, который является одним из наиболее дорогостоящих видов текучести.

Усиление профориентационной работы и сотрудничества с образовательными учреждениями

В условиях дефицита специалистов со средним профессиональным образованием, необходимо активно работать на опережение.

Активная профориентация среди молодежи, развитие корпоративных учебных центров и расширение сотрудничества с профильными вузами, такими как Уральский государственный университет путей сообщения (УрГУПС), для восполнения дефицита специалистов со средним профессиональным образованием

Свердловской железной дороге следует значительно активизировать профориентационную работу, начиная со школьной скамьи. Это могут быть дни открытых дверей, экскурсии на предприятия, конкурсы, участие в молодежных профориентационных проектах. Крайне важно расширить и углубить сотрудничество с профильными образовательными учреждениями региона, в частности, с Уральским государственным университетом путей сообщения (УрГУПС), а также с колледжами и техникумами. Это включает:

• Разработку совместных образовательных программ, адаптированных под актуальные потребности ЖД.
• Организацию производственных практик и стажировок.
• Целевое обучение с последующим гарантированным трудоустройством.
• Стипендиальные программы для талантливых студентов.
• Развитие собственных корпоративных учебных центров для переподготовки и повышения квалификации.

Оптимизация условий труда и рабочей нагрузки

Привлекательная зарплата и хорошие перспективы теряют смысл, если условия труда приводят к выгоранию.

Мониторинг удовлетворенности условиями труда, пересмотр нормативов и компенсаций за ненормированный рабочий день и высокие нагрузки

Необходимо внедрить регулярный и анонимный мониторинг удовлетворенности сотрудников условиями труда, включая оценку нагрузки, графика работы, бытовых условий. По результатам мониторинга следует пересмотреть нормативы рабочего времени и компенсации за ненормированный рабочий день и высокие нагрузки, если они не соответствуют реальному положению дел и приводят к переработкам. Возможно, потребуется внедрение гибких графиков там, где это позволяет технологический процесс, или расширение штата для равномерного распределения нагрузки.

Расширение корпоративной поддержки и нематериальной мотивации

Социальная поддержка и признание формируют глубокую лояльность.

Введение дополнительных мер корпоративной поддержки сверх существующего социального пакета

Помимо существующего, весьма обширного социального пакета ОАО «РЖД», Свердловской железной дороге можно рассмотреть введение дополнительных региональных мер корпоративной поддержки, учитывающих местные особенности и потребности сотрудников. Это могут быть программы поддержки молодых семей, компенсация детских садов, специальные программы лояльности с местными партнерами (спортзалы, культурные учреждения), или адресная помощь в сложных жизненных ситуациях.

Усиление морального стимулирования, поощрение выражения мнения и обратная связь

Необходимо активно развивать культуру признания заслуг и достижений. Регулярное выражение благодарности за работу, прозрачная система поощрений, конкурсы профессионального мастерства, а также создание каналов для поощрения выражения мнения сотрудниками и обеспечения качественной обратной связи помогут укрепить корпоративную культуру и повысить вовлеченность.

Использование инновационных подходов в HR

В борьбе за кадры все средства хороши, если они эффективны и этичны.

Активное применение карьерного портала РЖД, горячих линий и искусственного интеллекта для привлечения кадров

Следует максимально использовать уже существующие и разрабатываемые в ОАО «РЖД» инструменты, такие как карьерный портал, горячие линии и искусственный интеллект. Для Свердловской железной дороги это означает не только использование этих платформ, но и адаптацию контента под региональную специфику, таргетированную рекламу и проактивный поиск кандидатов с использованием ИИ.

Рассмотрение возможностей привлечения нетрадиционных источников кадров (иностранные граждане, осужденные к принудительным работам) с оценкой рисков и адаптацией для труднодоступных районов

В условиях острой нехватки рабочих рук, особенно в труднодоступных районах Свердловской области, можно рассмотреть возможности привлечения нетрадиционных источников кадров:

• Иностранные граждане: Разработка четких механизмов привлечения, адаптации и легализации труда, с учетом культурных особенностей и языковых барьеров.
• Осужденные к принудительным работам: Этот метод требует тщательной проработки юридических, этических и социальных аспектов, а также разработки специальных программ адаптации и контроля, но может стать решением для определенных видов работ в условиях дефицита.

Постоянный мониторинг и аналитика

Эффективная кадровая политика требует постоянной корректировки.

Детальный анализ причин оттока кадров, особенно среди молодых сотрудников и в первый год работы, для своевременной корректировки кадровой политики

Необходимо внедрить систему постоянного и детального анализа текучести кадров, с особым акцентом на причины ухода молодых сотрудников и тех, кто проработал менее одного года. Это позволит своевременно выявлять «узкие места» в системе адаптации, мотивации или условиях труда и оперативно вносить корректировки в кадровую политику Свердловской железной дороги. Регулярные «пульс-опросы» и выходные интервью должны стать неотъемлемой частью этого процесса. Нельзя недооценивать важность этих данных, ведь они являются ключом к построению действительно устойчивой и адаптивной системы управления персоналом.

Дальнейшее развитие внутрикорпоративных коммуникаций, продвижение ценностей компании и улучшение качества обратной связи будут способствовать укреплению корпоративной культуры и формированию сообщества лояльных и мотивированных сотрудников, что является фундаментом для устойчивого развития Свердловской железной дороги.

Заключение

Проблема закрепления персонала на Свердловской железной дороге представляет собой сложный комплекс вызовов, продиктованных как спецификой железнодорожной отрасли, так и мощными макроэкономическими и демографическими тенденциями. Мы увидели, что «кадровый голод» в транспортной сфере, особенно дефицит специалистов со средним профессиональным образованием и рабочих профессий, усугубляется сокращением трудоспособного населения и рекордно низким уровнем безработицы в стране. Эти факторы создают беспрецедентную конкуренцию за квалифицированные кадры, заставляя работодателей пересматривать свои стратегии.

Анализ показал, что, несмотря на усилия ОАО «РЖД» по поддержа��ию высокого уровня укомплектованности штата и развитию человеческого капитала, существуют «слепые зоны», такие как отставание заработных плат отдельных категорий работников в регионах, высокие нагрузки и потребность в более индивидуализированных подходах к адаптации и мотивации. Теоретические основы мотивации и закрепления персонала (Маслоу, Герцберг, Врум, Скиннер, Альдерфер) подтверждают, что для удержания сотрудников необходим не только достойный материальный стимул, но и возможности для развития, признания и создания комфортной рабочей среды.

Предложенные рекомендации охватывают ключевые аспекты управления персоналом на Свердловской железной дороге: от повышения конкурентоспособности оплаты труда и усиления профориентационной работы с образовательными учреждениями (в частности, с УрГУПС) до индивидуализации онбординга, оптимизации условий труда и внедрения инновационных HR-инструментов, включая привлечение нетрадиционных источников кадров.

Внедрение этих рекомендаций, основанных на системном подходе и постоянном мониторинге, позволит Свердловской железной дороге не только эффективно бороться с текучестью кадров, но и создать условия для долгосрочного закрепления высококвалифицированного и мотивированного персонала. Только такой комплексный подход обеспечит кадровую стабильность, повысит производительность труда и в конечном итоге будет способствовать устойчивому развитию одной из важнейших транспортных артерий России.

Список использованной литературы

1. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. 2007. №1. URL: www.ptpu.ru (дата обращения: 15.10.2025).
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Нижний Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.
3. Зельдович Б.З. Менеджмент. М.: Экзамен, 2007.
4. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. 2004. №2. URL: www.ptpu.ru (дата обращения: 15.10.2025).
5. Резник С.Д. Современные проблемы управления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2004. 148 с.
6. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2007.
7. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ, 2003. 381 с.
8. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2006. С. 36.
9. Кадровый голод и нехватка специалистов рабочих профессий на предприятиях железнодорожного транспорта РФ // РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ТРАНСПОРТА. URL: http://www.ras-transport.ru/?p=15277 (дата обращения: 15.10.2025).
10. Железные дороги в поиске кадров // Ведомости. Промышленность. 2023. 30 ноября. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2023/11/30/zhelezniedorogi-v-poiske-kadrov (дата обращения: 15.10.2025).
11. На СвЖД будет разработано и принято ряд программ по совершенствованию кадровой политики // АПИ-Урал. 2006. 27 марта. URL: https://apiural.ru/news/society/2006/03/27/svzhd-kadry/ (дата обращения: 15.10.2025).
12. Текучесть персонала в компании: уровень, причины и решения, как рассчитать // Поток. URL: https://potok.io/blog/tekuchka-personala-uroven-prichiny-i-resheniya-kak-rasschitat (дата обращения: 15.10.2025).
13. Основные причины высокой текучести кадров в организации // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66380-prichiny-tekuchesti-kadrov (дата обращения: 15.10.2025).
14. Кадровый голод. Нехватка специалистов рабочих профессий на предприятиях железнодорожного транспорта. Пути решения проблемы // Федеральное агентство железнодорожного транспорта. URL: https://roszeldor.gov.ru/activity/science/conferences/9813/ (дата обращения: 15.10.2025).
15. Почему в РЖД высокая текучесть кадров? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://dzen.ru/question/64775d714e599b00e34b967d (дата обращения: 15.10.2025).
16. Обучение и развитие персонала // РЖД Отчет об устойчивом развитии за 2022 г. URL: https://www.rzd.ru/uploads/files/2023/12/20/sd_report_2022.pdf#page=110 (дата обращения: 15.10.2025).
17. Мониторинг рынка труда в области железнодорожного транспорта в 2023 г. 1 // Желдортранс. URL: https://rut-miit.ru/upload/iblock/c38/c386616a9a85012e88a38a798a760b2d.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
18. 10 главных причин текучести кадров согласно исследованиям Radford и что с этим делать // vc.ru. URL: https://vc.ru/hr/1039803-10-glavnyh-prichin-tekuchesti-kadrov-soglasno-issledovaniyam-radford-i-chto-chto-s-etim-delat (дата обращения: 15.10.2025).
19. «Эти деньги — не подарок»: в «РЖД» заявили о низком дефиците кадров // НГС. 2025. 10 июня. URL: https://ngs.ru/text/job/2025/06/10/73682914/ (дата обращения: 15.10.2025).
20. Каталог программ // Корпоративный университет РЖД. URL: https://kubs.rzd.ru/for-clients/catalog (дата обращения: 15.10.2025).
21. Анализ текучести кадров на железнодорожном транспорте. URL: https://studfile.net/preview/4281358/page:19/ (дата обращения: 15.10.2025).
22. Дефицит неизбежно продолжится: рынок труда в логистике остается рынком соискателя // РЖД-Партнер. URL: https://www.rzd-partner.ru/zhd-transport/reviews/deficit-neizbezhno-prodolzhitsya-rynok-truda-v-logistike-ostaetsya-rynkom-soiskatelya/ (дата обращения: 15.10.2025).
23. Закрепление новых специалистов на предприятиях: проблемы и тенденции // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakreplenie-novyh-spetsialistov-na-predpriyatiyah-problemy-i-tendentsii (дата обращения: 15.10.2025).
24. Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно // UP business. URL: https://up.business/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
25. Текучесть кадров: причины, коэффициент и методы снижения // FriendWork Recruiter. URL: https://www.friendwork.ru/blog/tekuchka-kadrov/ (дата обращения: 15.10.2025).
26. Система управления персоналом в ОАО «РЖД» // Экспертные статьи ProКачество. URL: https://prokachestvo.ru/articles/sistema-upravleniya-personalom-v-oao-rzhd.html (дата обращения: 15.10.2025).
27. Показатели и анализ текучести кадров на железнодорожном транспорте. URL: https://studfile.net/preview/4281358/page:18/ (дата обращения: 15.10.2025).
28. В РЖД падает конкурентоспособность зарплат и увеличивается текучесть кадров // РЖД-Партнер. URL: https://www.rzd-partner.ru/zhd-transport/news/v-rzd-padaet-konkurentosposobnost-zarplat-i-uvelichivaetsya-tekuchka-kadrov/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ЗАКРЕПЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-programmy-zakrepleniya-personala-na-primere-avtotransportnogo-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
30. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение // Поток. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivatsii (дата обращения: 15.10.2025).
31. Почему в компании высокая текучесть кадров и что на нее влияет // HRlink. URL: https://hr-link.ru/blog/tekuchka-kadrov-prichiny-vidy-i-resheniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
32. Социально кадровый центр Свердловской железной дороги — филиала ОАО «РЖД» Мы — самая бол.. // ВКонтакте. 2025. URL: https://vk.com/skc_svzhd (дата обращения: 15.10.2025).
33. ТОП-10 инструментов удержания персонала // Карьера на vc.ru. URL: https://vc.ru/hr/1085022-top-10-instrumentov-uderzhaniya-personala (дата обращения: 15.10.2025).
34. 50 HR Инструментов // Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.com/blog/50-hr-instrumentov (дата обращения: 15.10.2025).
35. Предложения по закреплению кадров в организации. URL: https://studfile.net/preview/4414631/page:47/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Программа повышения квалификации: «HR практикум: инструменты для развития сотрудников // Корпоративный университет РЖД. URL: https://kubs.rzd.ru/client/10419/55498 (дата обращения: 15.10.2025).
37. Позиционирование железнодорожного транспорта на рынке труда. URL: https://studfile.net/preview/4281358/page:17/ (дата обращения: 15.10.2025).
38. Закрепление и удержание кадров. Мотивация сотрудников // Бизнес и экономика. URL: https://articlekz.com/article/16654 (дата обращения: 15.10.2025).
39. Теории мотивации и их значение для управления персоналом // HURMA. URL: https://hurma.work/blog/teorii-motivacii-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. ТЕКУЧЕСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ // Старт в науке (научный журнал для школьников). URL: https://science-start.ru/ru/article/view?id=835 (дата обращения: 15.10.2025).
41. Какие есть теории мотивации и зачем их знать эйчарам // Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/teorii-motivatsii/ (дата обращения: 15.10.2025).
42. Теории мотивации трудовой деятельности: Тейлор, Маслоу, Герцберг, ERG, типы по Герчикову // Кадровое агентство HEAAD. URL: https://heaad.ru/blog/teorii-motivatsii-trudovoy-deyatelnosti (дата обращения: 15.10.2025).
43. Формы кадровой работы по закреплению молодых специалистов на производстве // Отдел кадров. 2007. 4 ноября. URL: https://otdelkadrov.by/number/2007/11/04/formi_kadrovoy_raboti_po_zakrepleniyu_molodih_specialistov_na_proizvodstve.html (дата обращения: 15.10.2025).
44. Социально-кадровый центр Свердловской железной дороги, ОАО РЖД, Садовая улица, 38в, Нижний Тагил // 2ГИС. URL: https://2gis.ru/n_tagil/firm/70000001037552277 (дата обращения: 15.10.2025).
45. Успеть за 24 часа: какие инструменты помогут в массовом подборе персонала? // HH.ru. URL: https://ekb.hh.ru/article/28606 (дата обращения: 15.10.2025).
46. 7 HR-инструментов, которые пригодятся на производстве в 2023 году // Поток. URL: https://potok.io/blog/hr-instrumenty-na-proizvodstve (дата обращения: 15.10.2025).
47. Вакансии от СВЕРДЛОВСКАЯ ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА, ИНН 7708503727 // Работа России. URL: https://trudvsem.ru/employer/1027700043530 (дата обращения: 15.10.2025).
48. Развитие глобального рынка железнодорожной техники и технологий. URL: https://www.mir-transporta.com/ru/content/razvitie-globalnogo-rynka-zheleznodorozhnoy-tekhniki-i-tekhnologiy (дата обращения: 15.10.2025).
49. Что говорят показатели железнодорожной отрасли о состоянии экономики // Т—Ж. URL: https://journal.tinkoff.ru/zhd/ (дата обращения: 15.10.2025).
50. Стабилизация и удержание персонала: понятийный анализ / Ленская И.Ю. // Вестник экономики, права и социологии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stabilizatsiya-i-uderzhanie-personala-ponyatiynyy-analiz (дата обращения: 15.10.2025).