Проектирование и обеспечение функционирования системы управления предпринимательской организации: от теоретических основ до практических рекомендаций и современных вызовов

В условиях стремительно меняющегося мира, где технологический прогресс ускоряется, рынки становятся всё более глобализированными и непредсказуемыми, а конкуренция обостряется, способность предпринимательской организации к выживанию и процветанию напрямую зависит от эффективности её системы управления. Недостаточно просто производить качественный продукт или услугу; необходимо постоянно адаптироваться, оптимизировать внутренние процессы и предвосхищать будущие вызовы. Именно грамотно спроектированная и эффективно функционирующая система управления становится тем стержнем, который позволяет организации не только выстоять, но и устойчиво развиваться в этой динамичной среде.

Настоящее исследование ставит своей целью разработку структурированного, всеобъемлющего плана для курсовой работы, посвящённой проектированию и обеспечению функционирования системы управления предпринимательской организации. Для достижения этой цели были сформулированы следующие исследовательские задачи:

• Раскрыть теоретические основы и сущность системы управления и организационного проектирования, изучив эволюцию управленческой мысли.
• Систематизировать типологию организационных структур, анализируя их особенности и области применения в современной практике.
• Детально изучить методологии, этапы и методы, используемые при построении и совершенствовании систем управления.
• Идентифицировать и проанализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на эффективность функционирования и адаптивность управленческой системы.
• Представить комплексный подход к оценке эффективности системы управления и механизмы обеспечения её устойчивости.
• Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию системы управления, включая внедрение современных цифровых инструментов.

Этот структурированный подход призван не только осветить фундаментальные аспекты управления, но и предоставить практические ориентиры для студентов экономических и управленческих специальностей, готовящихся к самостоятельной аналитической работе.

Теоретические основы и эволюция систем управления в предпринимательской организации

Понятие и сущность системы управления и организационной структуры

В основе любой успешной предпринимательской деятельности лежит эффективная система управления. Чтобы понять её глубину, необходимо обратиться к фундаментальным понятиям. Система управления определяется как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (частей), закономерно образующих единое целое, обладающее свойствами, отсутствующими у отдельных элементов и отношений, его образующих. Это означает, что организация – не просто сумма её частей, а нечто большее, где синергетический эффект достигается за счёт слаженной работы всех компонентов, создавая ценность, недостижимую для разрозненных элементов.

Ключевым элементом любой системы управления является организационная структура управления (ОСУ). Она представляет собой не что иное, как наглядную модель внутренней структуры организации, своего рода её анатомический атлас. ОСУ описывает, как действия сотрудников направляются для достижения целей организации, определяя правила, роли, обязанности и порядок обмена информацией между всеми уровнями внутри компании. По сути, организационная структура – это архитектурный план, по которому строится взаимодействие людей, процессов и технологий. Её основное предназначение – быть не статичным описанием, а динамичным инструментом, реализующим стратегию компании, ведь без чёткого распределения ролей и полномочий даже самая блестящая стратегия останется лишь на бумаге.

Предпринимательская организация в этом контексте – это субъект хозяйствования, созданный для получения прибыли путём осуществления инновационной, рисковой деятельности, требующей постоянной адаптации и принятия оперативных решений. Для такой организации проектирование системы управления – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс создания прообраза будущей организации, включающий описание её состояния на начальный момент существования и прогнозирование дальнейшего развития. В свою очередь, функционирование системы управления подразумевает не только её существование, но и её постоянную, целенаправленную работу, направленную на достижение поставленных целей. Это динамический процесс, где спроектированные элементы активно взаимодействуют, обеспечивая жизнедеятельность и развитие предприятия, что позволяет организации эффективно реагировать на изменения и достигать долгосрочных результатов.

Системный подход, лежащий в основе этих определений, предполагает, что любая организация является сложной системой, состоящей из взаимозависимых частей. Каждая из этих частей – будь то люди, структура, задачи или технология – вносит свой вклад в функционирование целого. Этот подход позволяет научно обоснованно решать задачи оптимизации структуры и функционирования, рассматривая систему управления через три аспекта: функциональный (что делает система), элементарный (из чего она состоит) и организационный (как её элементы взаимодействуют).

Развитие системных идей в менеджменте: от жёсткого к комплементаризму

История управленческой мысли – это захватывающая хроника поиска оптимальных способов организации человеческого труда и ресурсов. Развитие системных идей в менеджменте прошло через несколько ключевых этапов, каждый из которых отражал меняющиеся вызовы и представления о природе организации.

Первый этап, становление и развитие жёсткого системного подхода, охватывающий середину 1950-х — середину 1970-х годов, был пропитан духом научно-технической революции. В этот период преобладал взгляд на организацию как на хорошо отлаженный механизм, подобный сложной машине. Основное внимание уделялось объективным, измеримым аспектам системы. Исследователи и практики стремились к оптимизации процессов через математические модели, количественные методы и строгую логику. Целью было выявление «лучшего способа» организации, а решения часто базировались на инженерном подходе. Этот период характеризовался попытками стандартизации, формализации и предсказуемости, что было крайне эффективно для массового производства и относительно стабильных внешних условий, но игнорировало сложность человеческих взаимодействий.

Однако по мере усложнения мира и роста значимости человеческого фактора, стало очевидно, что организация – это не только механизм, но и сложный социальный организм. Так, с середины 1970-х годов, начался этап становления и развития мягкого системного подхода. Этот подход стал ответом на ограничения жёсткого системного мышления, признавая сложность человеческих систем, субъективность восприятия и важность учёта различных точек зрения. Здесь акцент сместился с чисто количественных показателей на качественные, с «что» происходит на «почему» и «для кого». Мягкий подход фокусировался на понимании социальных конструктов, ценностей, культурных особенностей и того, как они влияют на функционирование организации. Вместо поиска единственно верного решения, он предлагал методы для структурирования проблемных ситуаций и поиска приемлемых улучшений для всех заинтересованных сторон, что позволило привнести гуманистические аспекты в управление.

Ключевым моментом в эволюции стало появление во второй половине 1980-х годов комплексного подхода, или комплементаризма в менеджменте. Это не было отказом от предыдущих этапов, а скорее их интеграцией и признанием того, что ни жёсткий, ни мягкий системные подходы по отдельности не являются достаточными для полного понимания и эффективного управления сложными современными организациями. Комплементаризм утверждает, что для решения одних проблем могут быть более уместны инструменты жёсткого подхода (например, оптимизация логистики), тогда как для других (например, управление изменениями в корпоративной культуре) потребуются методы мягкого системного анализа. Это гибкий, прагматичный взгляд, позволяющий руководителям использовать весь арсенал системных инструментов, выбирая наиболее подходящий для конкретной ситуации и задачи. Таким образом, эволюция системных идей отражает углубление понимания многомерности организации и необходимости комплексного, адаптивного подхода к управлению.

Типология организационных структур и особенности их функционирования в современной практике

Классические типы организационных структур: преимущества и недостатки

В мире менеджмента существует множество способов структурирования организации, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны, а также оптимальные условия применения. Эти структуры, как каркас здания, определяют, как потоки информации, полномочий и ресурсов движутся внутри компании, а понимание их особенностей является ключевым для эффективного проектирования системы управления.

Одной из старейших и наиболее простых является линейная структура управления. Её основы – это принципы централизма и единоначалия. Здесь каждое подразделение находится под прямым руководством одного управленца, который сосредоточил в своих руках все функции управления.

• Сферы эффективного применения: Линейная структура наиболее эффективна для малых предприятий, где численность персонала не превышает 50-100 человек, и внешняя среда относительно стабильна, что позволяет оперативно принимать решения без сложных согласований.
• Диапазон управления: Оптимальное число подчиненных в линейной структуре обычно составляет от 3 до 8 человек на руководителя. Это обеспечивает эффективный контроль, оперативность и позволяет руководителю глубоко погружаться в задачи каждого сотрудника.
• Преимущества: Простота построения и реализации, чёткая иерархия, высокая скорость принятия решений, прозрачность карьерного роста.
• Недостатки: Руководитель должен быть осведомлён во многих областях, что часто приводит к его перегрузке и возможной недостаточной компетенции. Также характерна разобщённость горизонтальных связей, а при большом числе уровней – затягивание управленческих решений.

На смену простой линейной структуре, с её ограничениями по специализации, пришла функциональная структура. Она предполагает разделение предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями: маркетинг, финансы, производство, HR и т.д.

• Сферы эффективного применения: Эта структура применяется в организациях с объёмом производства, требующим углублённой специализации, и относительно стабильным ассортиментом продукции. Обычно это средние и крупные предприятия с численностью от 500 человек, где требуется высокая экспертность в конкретных областях.
• Диапазон управления: Для функциональных руководителей он может быть шире, чем в линейной структуре, и достигать 10-15 человек, так как они делегируют часть оперативных задач своим специалистам.
• Преимущества: Высокая степень профессиональной и деловой специализации, понятный порядок подчинения, чёткое распределение обязанностей и ответственности.
• Недостатки: Возможно нарушение принципа единоначалия (исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей), что приводит к конфликтам. Также характерно отсутствие тесных горизонтальных связей и нечёткая ответственность за конечный результат.

Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура стала попыткой объединить преимущества двух предыдущих типов. Она базируется на принципе единства распорядительства, но при линейных руководителях создаётся аппарат (штаб) из специалистов, специализирующихся на конкретной функции управления (например, юридический отдел, отдел стратегического планирования).

• Количество специалистов в штабе: Варьируется в зависимости от размера и сложности организации, но обычно составляет от 3-5 экспертов для среднего предприятия до нескольких десятков для крупного, обеспечивая консультационную поддержку линейным руководителям.
• Преимущества: Объединяет достоинства линейной (единоначалие) и функциональной (специализация) структур.
• Недостатки: Возможность искусственного расширения аппарата управления, его отрыва от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений.

Дивизиональная структура представляет собой переход к децентрализации, где организация делится на автономные дивизионы по продукту, потребителю или географическому региону.

• Сферы эффективного применения: Характерна для крупных корпораций, насчитывающих тысячи сотрудников и имеющих диверсифицированный бизнес или обширную географию деятельности, например, с оборотом от нескольких миллиардов рублей в год.
• Преимущества: Позволяет быстро реагировать на изменения спроса и адаптироваться к специфике различных рынков, повышает гибкость и ответственность каждого дивизиона.
• Недостатки: Высокая конкуренция между дивизионами, трудности в координации и коммуникации между ними, возможное дублирование функций и ресурсов.

Наконец, матричная структура является наиболее сложной из классических, выстраивая отношения подчинения в виде сетки, сочетая элементы функциональной и дивизиональной структур. Сотрудник одновременно подчиняется функциональному руководителю (по своей специализации) и проектному или продуктовому менеджеру.

• Сферы эффективного применения: Наиболее эффективна для организаций, реализующих сложные, инновационные проекты со сроком выполнения от нескольких месяцев до нескольких лет, требующие межфункционального взаимодействия и высокой гибкости.
• Преимущества: Гибкость и адаптивность к проектам, высокий уровень коммуникаций, лучшее использование ресурсов и стимулирование инноваций.
• Недостатки: Может создавать путаницу в подчинении (двойственность подчинения) и усложнять процесс принятия решений, требует высокой квалификации менеджеров.

Современные и адаптивные структуры: проектные, сетевые, органические и иерархические (бюрократические)

Помимо классических, существует ряд других типов структур, отражающих эволюцию управленческой мысли и адаптацию к новым условиям бизнеса.

Проектные структуры представляют собой временные образования, создаваемые для выполнения конкретных проектов и расформировывающиеся по их завершении. Они обеспечивают высокую концентрацию ресурсов и ответственности на достижение определённой цели. В таких структурах проектный менеджер обладает широкими полномочиями и координирует работу команды из разных функциональных отделов. Это позволяет максимально быстро и эффективно реализовать уникальные задачи.

Сетевые структуры – это децентрализованные объединения независимых компаний или подразделений, связанных общими целями и информационными технологиями. В такой модели организация фокусируется на своих ключевых компетенциях, а непрофильные функции передаются внешним партнёрам. Например, производственная компания может передать логистику, маркетинг или IT-поддержку специализированным фирмам. Сетевые структуры максимально гибкие, позволяют быстро масштабироваться и использовать экспертизу лучших в своём деле, минимизируя внутренние издержки.

Органические (адаптивные) структуры признают динамичность неотъемлемой чертой современной организации. Они стремятся к максимальным выгодам от сочетания разнообразных видов структур, а руководство в них организовано по принципу «одна команда». Эти структуры характеризуются низкой формализацией, широким диапазоном контроля, децентрализацией полномочий и активным горизонтальным взаимодействием. Они характерны для высокотехнологичных компаний, стартапов, консалтинговых фирм и креативных индустрий, где требуется быстрая реакция на изменения рынка, поощряется инновационная деятельность и отсутствует жёсткая иерархия.

На другом полюсе находятся иерархические (бюрократические) структуры, разработанные великим социологом Максом Вебером в конце XIX — начале XX века (около 1905-1920 годов). Модель бюрократии получила широкое распространение в государственных учреждениях и крупных промышленных компаниях середины XX века. Они характеризуются:

• Чётким разделением труда: Специализация на конкретных задачах.
• Иерархичностью управления: Ясная цепь командования.
• Наличием формальных правил и норм: Стандартизация процедур и решений.
• Формальной обезличенностью: Решения принимаются на основе правил, а не личных предпочтений.
• Компетентность: Сотрудники нанимаются и продвигаются по службе на основе их квалификации.

Хотя термин «бюрократия» часто имеет негативный оттенок, веберовская модель была призвана обеспечить справедливость, предсказуемость и эффективность в крупных организациях, где требовалась стандартизация и массовость. В определённых условиях (например, в государственных структурах или крупных, стабильных корпорациях) элементы бюр��кратии по-прежнему актуальны для обеспечения порядка и контроля. Каждый из этих типов структур является ответом на конкретные вызовы времени и условия деятельности. Выбор оптимальной структуры – это не только вопрос теоретических знаний, но и глубокого понимания стратегии, масштабов, культуры и внешней среды конкретной предпринимательской организации, ведь от этого выбора напрямую зависит её способность к адаптации и развитию.

Методология проектирования и совершенствования системы управления

Подходы к организационному проектированию

Проектирование организационной структуры управления – это не интуитивный процесс, а научно обоснованный комплекс мероприятий, опирающийся на системный подход. Он требует глубокого анализа и применения адекватных методологий. Среди основных подходов к организационному проектированию выделяют несколько ключевых, каждый из которых предлагает свой ракурс на процесс создания или трансформации структуры.

Нормативно-функциональный подход является одним из базовых. Он предполагает построение организационной структуры на основе типовых структур, нормативов численности и функций управления, которые характерны для предприятий определённой отрасли или вида деятельности. Суть его заключается в сравнении существующей или проектируемой структуры с лучшими отраслевыми практиками и государственными нормативами. Например, для производственного предприятия могут быть использованы типовые штатные расписания или нормативы численности инженерно-технического персонала. Этот подход особенно полезен для стандартизированных производств или при создании новых подразделений в рамках уже существующей крупной организации, так как позволяет быстро создать базовую, проверенную временем структуру.

Функционально-технологический подход фокусируется на анализе и оптимизации бизнес-процессов и технологических связей внутри организации. В его основе лежит идея, что структура должна обеспечивать максимально эффективное выполнение всех операций. Сначала детально описываются и анализируются все технологические и функциональные процессы – от закупки сырья до отгрузки готовой продукции. Затем формируется структура, которая наилучшим образом поддерживает эти процессы, минимизирует издержки и повышает производительность. Этот подход особенно актуален для производственных компаний, где технологические цепочки имеют первостепенное значение, обеспечивая высокую степень оптимизации и контроля на каждом этапе.

Системно-целевой подход исходит из декомпозиции общих стратегических целей организации. Проектирование начинается с чёткого определения миссии и стратегических задач, которые затем детализируются до уровня конкретных задач для каждого подразделения и должностей. Структура формируется таким образом, чтобы каждый её элемент был ориентирован на достижение этих целей. Это позволяет избежать создания «лишних» подразделений и обеспечивает высокую степень целевой направленности всей системы управления, что напрямую влияет на результативность работы.

Помимо этих, также выделяют более общие подходы:

• Системный подход в организационном проектировании, как уже упоминалось, рассматривает организацию как единое целое, где все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного элемента неизбежно влияет на другие. Это требует комплексного анализа и прогнозирования последствий любых структурных преобразований.
• Целевой подход (иногда называемый программно-целевым) ориентирован на создание структуры, оптимально способствующей достижению конкретных целей и программ организации. Он предполагает выделение ресурсов и координацию действий в соответствии с приоритетами, что особенно актуально для организаций, работающих над крупными проектами или программами.
• Ситуационный подход признаёт отсутствие универсальных решений в управлении. Он предполагает, что выбор организационной структуры должен быть максимально адаптирован к конкретной внутренней и внешней ситуации. При этом учитываются такие факторы, как размер организации, используемые технологии, стратегия развития, а также особенности внешней среды (стабильная/динамичная, конкурентная/монопольная).
• Эволюционный подход предполагает постепенное развитие и адаптацию организационной структуры к меняющимся условиям, а не её радикальное одномоментное изменение. Этот подход ценит исторический опыт, накопленные компетенции и стремится к минимизации рисков, связанных с резкими преобразованиями, предпочитая инкрементальные улучшения.

Выбор конкретного подхода или их комбинации зависит от множества факторов, включая специфику деятельности организации, её размер, стадию жизненного цикла, а также особенности внешней среды.

Этапы и методы построения организационной структуры

Процесс создания или трансформации организационной структуры, известный как департаментация, представляет собой сложный алгоритм, состоящий из нескольких ключевых этапов и использующий разнообразные методы.

Этапы департаментации:

1. Формирование производственных, непроизводственных и функциональных подразделений: На этом этапе определяется, какие основные блоки будут существовать в организации. Производственные подразделения отвечают за создание продукта или услуги (цеха, линии). Непроизводственные – за их поддержку (склады, логистика). Функциональные – за специализированные функции (бухгалтерия, HR, маркетинг). Важно обеспечить логичное распределение задач и избежать дублирования.
2. Построение оптимального количества уровней управления: Определение вертикальной иерархии – сколько ступеней будет между высшим руководством и исполнителями. Избыточное количество уровней приводит к бюрократии и затягиванию решений, недостаточное – к потере контроля. Оптимальное количество звеньев (уровней) управления для большинства компаний составляет от 3 до 7, что позволяет избежать чрезмерной бюрократии и затягивания принятия решений, сохраняя при этом контроль и специализацию.
3. Проектирование организационных связей для обеспечения эффективных коммуникаций: Этот этап критически важен. Он включает в себя создание горизонтальных, вертикальных и диагональных связей, определяющих, как информация и решения будут перемещаться между подразделениями и уровнями. Это могут быть формальные регламенты, совещания, системы документооборота, а также неформальные каналы, способствующие сотрудничеству.

Методы, используемые при построении организационных структур:

• Метод аналогий: Один из наиболее прагматичных подходов. Он предполагает использование успешно функционирующих организационных структур предприятий-аналогов в качестве прототипа для проектируемой структуры. Это может быть структура конкурента, лидера отрасли или компании со схожим профилем деятельности. Однако ключевое условие – адаптация прототипа к специфике конкретной организации, её уникальным особенностям и стратегии.
• Экспертно-аналитический метод: Основывается на сборе и анализе мнений высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области организационного управления, как внутренних, так и внешних. Эксперты выявляют проблемы в существующей структуре, предлагают варианты улучшения и разрабатывают рекомендации по построению новой. Этот метод ценен своей глубокой оценкой, но требует квалифицированных и объективных экспертов.
• Метод структуризации целей: Как и в системно-целевом подходе, здесь происходит декомпозиция общих целей организации на подцели и задачи для каждого уровня управления и подразделения. Затем формируется структура, которая наилучшим образом обеспечивает достижение этих целей. Это позволяет выстроить иерархию ответственности и полномочий, чётко привязанную к стратегическим задачам.
• Организационное моделирование: Этот метод предполагает создание различных моделей (графических, математических, имитационных) организационной структуры. Цель – проанализировать её эффективность в «виртуальной» среде, выявить слабые места, оптимизировать потоки информации и ресурсов, прежде чем внедрять изменения в реальной организации. Это позволяет минимизировать риски и затраты на эксперименты.

Совокупность этих этапов и методов позволяет создать не просто набор отделов, а целостную, эффективно работающую систему, способную достигать поставленных перед предпринимательской организацией целей.

Инструменты анализа и совершенствования системы управления

Совершенствование системы управления – это непрерывный процесс, требующий комплексного подхода и применения разнообразных инструментов анализа и оптимизации. Эти методы охватывают как общие управленческие аспекты, так и специфические области, такие как управление персоналом.

Для совершенствования системы управления в целом могут применяться:

• Методы планирования: Включают разработку стратегических планов развития, операционных планов по улучшению процессов, а также бюджетирование ресурсов для внедрения изменений. Например, внедрение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) является одним из мощных методов стратегического планирования, переводящего миссию и стратегию компании в набор взаимосвязанных показателей.
• Методы коммерческого расчёта: Используются для оценки экономической эффективности предлагаемых изменений. Это может быть расчёт окупаемости инвестиций в новые управленческие технологии, анализ сокращения административных издержек или оценка прибыльности новых организационных решений.
• Методы оплаты труда и премирования: Направлены на стимулирование персонала к более эффективной работе и активной поддержке организационных изменений. Это может быть привязка части вознаграждения к достижению ключевых показателей эффективности (KPI), связанных с совершенствованием процессов, или разработка бонусных программ за участие в проектах по оптимизации.
• Методы финансирования: Обеспечивают ресурсами мероприятия по совершенствованию. Это включает распределение бюджета на проекты развития, привлечение внешних инвестиций или оптимизацию существующих финансовых потоков для поддержки инициатив по организационному развитию.

В контексте совершенствования системы управления персоналом, арсенал методов расширяется:

• Системный анализ: Рассматривает систему управления персоналом как сложную систему, все элементы которой взаимосвязаны. Позволяет выявить системные проблемы и найти комплексные решения.
• Метод декомпозиции: Разбивает сложную задачу совершенствования на более мелкие, управляемые компоненты, что упрощает их анализ и последовательное решение.
• Метод последовательной подстановки (или метод цепных подстановок): Это мощный инструмент факторного анализа, используемый для определения влияния отдельных факторов на результативный показатель путём последовательной замены базисных значений факторов на отчётные.

Пример применения: Предположим, нам нужно проанализировать изменение прибыли (P) от реализации продукции, которая зависит от объёма продаж (Q) и цены реализации (C).
P = Q × C
Допустим, у нас есть базисные (₀) и отчётные (₁) значения:
Q₀ = 1000 ед., C₀ = 50 руб./ед., P₀ = 1000 × 50 = 50 000 руб.
Q₁ = 1200 ед., C₁ = 55 руб./ед., P₁ = 1200 × 55 = 66 000 руб.
Изменение прибыли ΔP = P₁ — P₀ = 66 000 — 50 000 = 16 000 руб.
Применяем метод цепных подстановок:

1. Влияние изменения объёма продаж (ΔQ):
   ΔP_Q = (Q₁ × C₀) — (Q₀ × C₀) = (1200 × 50) — (1000 × 50) = 60 000 — 50 000 = 10 000 руб.
2. Влияние изменения цены реализации (ΔC):
   ΔP_C = (Q₁ × C₁) — (Q₁ × C₀) = (1200 × 55) — (1200 × 50) = 66 000 — 60 000 = 6 000 руб.

Проверка: ΔP_Q + ΔP_C = 10 000 + 6 000 = 16 000 руб., что равно общему изменению прибыли.
Таким образом, метод показал, что увеличение объёма продаж принесло 10 000 руб. дополнительной прибыли, а рост цены – 6 000 руб.

• Метод структуризации целей: Помогает увязать цели управления персоналом со стратегическими целями организации.
• Экспертно-аналитический метод: Использует знания экспертов для диагностики проблем и разработки решений в сфере HR.
• Нормативный метод: Опирается на установленные нормы и стандарты в области управления персоналом (например, нормативы численности, должностные инструкции).
• Параметрический метод: Связывает изменения в одном параметре системы с изменениями в других (например, как изменение системы мотивации влияет на производительность).
• Функционально-стоимостный анализ (ФСА): Представляет собой методику комплексного исследования объекта (продукта, процесса, системы управления), направленную на выявление и устранение избыточных затрат при сохранении или улучшении его потребительских свойств и функций. ФСА помогает определить, какие функции являются наиболее значимыми для достижения целей, и оптимизировать ресурсы, затрачиваемые на их выполнение в управлении персоналом (например, оптимизация процесса найма или обучения).
• Метод коллективного блокнота: Техника генерации идей, при которой участники независимо друг от друга записывают свои идеи в «блокноты», а затем обмениваются ими для стимулирования новых мыслей.
• Метод контрольных вопросов: Использование заранее подготовленного списка вопросов для систематического анализа проблемной ситуации.
• Балансовый метод: Применяется для сопоставления ресурсов и потребностей, например, при планировании численности персонала или распределении фонда оплаты труда.

Эффективное применение этих инструментов позволяет не только диагностировать текущие проблемы, но и разработать обоснованные и результативные рекомендации по совершенствованию системы управления предпринимательской организации.

Факторы влияния на эффективность функционирования и адаптивность системы управления

Эффективность любой системы управления – это не статичное состояние, а динамичный результат взаимодействия множества факторов, как внутренних, так и внешних. Предпринимательская организация, подобно живому организму, постоянно реагирует на изменения в своём окружении и внутренних процессах.

Внутренние факторы и их влияние

Внутренние факторы – это те элементы, которые находятся под прямым или косвенным контролем самой организации. Они определяют её внутренний потенциал и способность к эффективному функционированию.

Ключевые внутренние факторы:

• Лидерство: Качество управленческих решений, способность вдохновлять и направлять сотрудников, стратегическое видение – всё это напрямую зависит от лидерских качеств топ-менеджмента. Сильное лидерство способно компенсировать некоторые структурные недостатки.
• Управленческие навыки: Компетентность руководителей на всех уровнях – от стратегического планирования до оперативного контроля – является фундаментом эффективного управления.
• Корпоративная культура: Система ценностей, норм и правил, разделяемых сотрудниками, формирует атмосферу в организации. Поддерживающая, инновационная культура способствует гибкости и адаптивности, тогда как жёсткая и консервативная может тормозить развитие.
• Организационная структура: Как уже обсуждалось, выбор структуры (линейная, функциональная, матричная и т.д.) определяет потоки информации, полномочий и ответственности. Неадекватная структура может стать источником конфликтов и низкой эффективности.
• Мотивация и компетенция работников: Уровень образования, опыт работы и личные способности сотрудников, а также их желание работать эффективно, значительно влияют на производительность и качество результатов. Инвестиции в обучение и развитие персонала, а также грамотные системы мотивации, являются критически важными.

Особое внимание следует уделить так называемым слабо регулируемым факторам. Это элементы, которые обладают высокой степенью инертности, то есть их изменение требует значительного времени и инвестиций. К ним относятся:

• Объём и структура основных фондов: Модернизация производственного оборудования, строительство новых цехов или обновление парка транспортных средств – это капиталоёмкие и долгосрочные проекты. Например, обновление основных фондов предприятия может занимать от 3 до 10 лет.
• Характеристика технического уровня производства: Внедрение новых технологий, автоматизация или роботизация требуют не только финансовых вложений, но и перестройки процессов, переобучения персонала. Изменение технического уровня производства может занимать от 1 до 5 лет.
• Размер представительств фирмы: Расширение географического присутствия, открытие новых филиалов или представительств – это стратегические решения, которые невозможно реализовать быстро.

Высокая степень инертности этих факторов означает, что они формируют своего рода «скелет» организации, который не может быть быстр�� изменён. Поэтому при проектировании и совершенствовании системы управления крайне важно учитывать их текущее состояние и долгосрочные перспективы развития.

Внешние факторы и вызовы адаптивности

Внешние факторы – это силы, действующие за пределами организации, на которые она не может влиять напрямую, но должна адаптироваться.

Ключевые внешние факторы:

• Экономические условия: Инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень доходов населения, экономические циклы – всё это определяет рыночную конъюнктуру и покупательную способность.
• Правовое регулирование: Законы, нормативные акты, государственные стандарты и лицензирование устанавливают рамки деятельности организации и требуют постоянного мониторинга и соблюдения.
• Технологические изменения: Появление новых технологий, материалов, методов производства или коммуникаций может радикально изменить отрасль, создавая как угрозы, так и новые возможности.
• Конкурентная среда: Уровень конкуренции, действия конкурентов, появление новых игроков, разработка инновационных продуктов – всё это заставляет организацию постоянно совершенствоваться.

Среди внешних выделяют нерегулируемые факторы, которые, казалось бы, не зависят от управленческих решений. Например, особенности местоположения филиала (доступность, демография) или общий уровень конкуренции в отрасли. Однако, важно понимать, что даже на «нерегулируемые» факторы можно влиять стратегически. Например, уровень конкуренции, хотя и является внешним фактором, может быть регулируемым в стратегическом плане: организация может влиять на конкурентную среду через дифференциацию продукции, инновации, формирование альянсов или активную лоббистскую деятельность. Она также может выбрать рыночные ниши, где конкуренция ниже, или активно формировать спрос. Какой важный нюанс здесь упускается? На первый взгляд, «нерегулируемые» факторы кажутся неизменными, но на самом деле они открывают простор для стратегического маневрирования и проактивного воздействия, если компания готова инвестировать в долгосрочные инициативы.

При принятии обоснованных управленческих решений крайне важно учитывать все факторы деятельности и функционирования компании с позиции целостности. Постоянные изменения в любой части организации оказывают влияние на весь её социальный организм. Выбор структуры управления, её адаптивность и устойчивость осуществляются с учётом множества ситуационных факторов: стратегия развития организации, её размеры, применяемые технологии, организация производства и труда, а также процессы принятия управленческих решений.

Например, существует прямая корреляция между размером организации и сложностью её организационной структуры. Малые предприятия (до 100 сотрудников) чаще используют простые линейные или функциональные структуры, где коммуникации более прямые и неформальные. В то же время, крупные корпорации (более 1000 сотрудников) склоняются к дивизиональным или матричным структурам. Эти сложные структуры позволяют им повышать гибкость, управляемость и специализацию в условиях диверсифицированного бизнеса и широкой географии деятельности. Понимание этих взаимосвязей критически важно для эффективного проектирования и постоянной адаптации системы управления.

Оценка эффективности и обеспечение устойчивости системы управления

Критерии и показатели эффективности управления

Оценка эффективности системы управления – это не просто подсчёт цифр, а всесторонний анализ её вклада в достижение стратегических целей организации. Эффективность управления организацией определяется как соотношение вклада управления в общие результаты работы организации и затрат на управление. Этот процесс позволяет выявить сильные и слабые стороны управленческого аппарата и его влияние на общую производительность, что из этого следует? Только комплексная оценка позволяет выявить истинные резервы роста и оптимизации, а не просто констатировать факт текущей результативности.

Для проведения такой оценки используются различные критерии и показатели:

• Качество управленческой деятельности: Этот критерий отражает точность, своевременность и обоснованность принимаемых решений.
  • Показатели: Количество рекламаций на управленческие решения, процент выполнения планов и задач, уровень удовлетворённости сотрудников управленческими процессами, наличие и качество стандартов и регламентов.
• Экономичность: Характеризует рациональность использования ресурсов, выделенных на содержание управленческого аппарата.
  • Показатели: Отношение затрат на управленческий аппарат к объёму реализованной продукции или к прибыли, снижение удельных управленческих расходов (например, на одного сотрудника или на единицу продукции), оптимизация административных издержек.
• Действенность: Показывает степень достижения поставленных целей и задач.
  • Показатели: Процент выполнения стратегических инициатив, достижение плановых показателей (производственных, финансовых), своевременность реализации проектов.
• Производительность управленческого труда: Отражает объём выполненной работы управленческим персоналом за определённый период.
  • Показатели: Отношение объёма обработанной информации (количество документов, отчётов, запросов) или принятых решений к численности управленческого персонала.
• Прибыльность управленческих решений: Оценивает прямой экономический эффект от принятых управленческих решений.
  • Показатели: Рост общей прибыли компании, увеличение рентабельности активов и продаж после внедрения конкретных управленческих изменений или проектов, снижение потерь.
• Результативность трудовой деятельности: Отражает вклад управления в общие результаты организации.
  • Показатели: Своевременность выполнения заданий, количество выполненных проектов, качество документов и решений, а также уровень текучести кадров управленческого звена (низкая текучесть может свидетельствовать о хорошем управлении).
• Активность инвестиционной политики: Показывает, насколько эффективно управленческая команда формирует и реализует инвестиционные стратегии для развития компании.
  • Показатели: Объём привлечённых инвестиций, ROI (Return on Investment) по управленческим проектам, доля инновационных проектов в портфеле.

Для комплексной оценки эффективности часто применяются такие общеизвестные показатели, как рентабельность, прибыльность, ликвидность, а также более сложные системы:

• Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators): Это измеримые показатели, которые демонстрируют, насколько эффективно компания достигает своих ключевых бизнес-целей. Они используются для отслеживания прогресса, принятия обоснованных решений и повышения общей производительности. Каждый KPI должен быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Это стратегическая система управления, которая переводит миссию и стратегию компании в набор взаимосвязанных показателей, измеряемых в четырех перспективах:
  1. Финансовая: Традиционные экономические показатели.
  2. Клиентская: Удовлетворённость клиентов, лояльность.
  3. Внутренних бизнес-процессов: Эффективность и качество операций.
  4. Обучения и развития: Инновации, компетенции персонала, корпоративная культура.

  BSC позволяет получить целостное представление о производительности организации, не зацикливаясь только на финансовых показателях.

Оценка эффективности организационной структуры

Помимо оценки общих управленческих процессов, крайне важно анализировать эффективность самой организационной структуры, её дизайн и функциональность.

Показатели эффективности организационной структуры:

• Анализ количества вертикальных и горизонтальных связей подчиненности: Чрезмерное количество вертикальных связей (уровней) может замедлять принятие решений, а недостаточное количество горизонтальных – препятствовать межфункциональному взаимодействию.
• Оптимальное сочетание количества руководителей и исполнителей (норма управляемости или диапазон контроля): Это критический показатель, определяющий эффективность контроля и загрузку руководителя. Оптимальное количество может варьироваться:
  • Для топ-менеджеров и руководителей со сложными, нерутинными задачами: от 5-7 подчиненных.
  • Для линейных руководителей, управляющих стандартизированными операциями: до 15-20 и более подчиненных.

  Превышение нормы управляемости приводит к потере контроля, снижение – к избыточным затратам на управленческий персонал.

• Количество звеньев (уровней) управления: Как уже упоминалось, оптимальное количество звеньев для большинства компаний составляет от 3 до 7. Более высокая иерархия может привести к бюрократии и затягиванию принятия решений, тогда как слишком плоская структура может затруднить специализацию и контроль в крупных организациях.

Алгоритм оценки эффективности организационной структуры:

1. Анализ внутренней и внешней среды: Оценка стратегических целей, размера, технологии, корпоративной культуры, а также рыночных условий, конкуренции, правового поля.
2. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения: Изучение должностных инструкций, положений о подразделениях, регламентов взаимодействия.
3. Анализ эффективности управленческих процессов: Оценка скорости принятия решений, качества коммуникаций, согласованности действий.
4. Анализ организационно-функциональной модели: Соответствие функций подразделений их целям, отсутствие дублирования или пробелов в функциях.
5. Анализ бизнес-процессов: Оценка эффективности выполнения ключевых бизнес-процессов и их поддержки структурой.

Эффективная организационная структура – это не застывшая схема, а динамичный инструмент, который позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды, оптимизировать внутренние процессы и достигать стратегических целей. Современные компании должны быть гибкими и быстро адаптироваться к новым технологиям и динамичной внешней среде. Поэтому к структуре управления предъявляются особые требования: обоснованное количество уровней и подразделений, гибкость (способность к быстрой перестройке) и необходимость периодического анализа. Организационные изменения, осознанные и управляемые, являются не угрозой, а фактором устойчивого развития организации.

Практические рекомендации по совершенствованию системы управления в предпринимательской организации

Методы и подходы к внедрению изменений

Совершенствование системы управления – это не разовое мероприятие, а стратегически важный и поэтапный процесс, требующий грамотного планирования и реализации. Простое констатирование проблем недостаточно; необходимо разработать и внедрить продуманные изменения, которые повысят эффективность организации.

Для этого активно используются те же методы, что и при первоначальном проектировании, но уже с фокусом на трансформации существующей структуры:

• Метод аналогий: При совершенствовании метод аналогий позволяет не просто копировать, а адаптировать успешные управленческие решения и структурные модели других компаний, которые уже сталкивались с похожими вызовами и нашли эффективные пути их решения. Это позволяет избежать «изобретения велосипеда» и использовать проверенные практики, значительно экономя время и ресурсы.
• Экспертно-аналитический метод: В процессе совершенствования этот метод становится ключевым для выявления текущих проблем в функционировании системы управления и разработки конкретных предложений по улучшению. Опытные специалисты, как внутренние, так и внешние консультанты, могут провести глубокий анализ, используя свой опыт и знания для диагностики слабых мест и формулирования рекомендаций, что гарантирует обоснованность предлагаемых решений.
• Метод структуризации целей: При изменении стратегии или появлении новых рыночных возможностей, метод структуризации целей помогает перестроить организационную структуру таким образом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению новых стратегических задач. Это может потребовать перераспределения функций, создания новых подразделений или упразднения неактуальных.
• Организационное моделирование: Один из наиболее ценных методов для совершенствования. Он позволяет провести «виртуальные» эксперименты с различными вариантами изменений до их фактического внедрения. Создание моделей позволяет оценить потенциальные последствия структурных преобразований, оптимизировать потоки информации и ресурсов, выявить узкие места и скорректировать планы без реальных затрат и рисков для бизнеса, снижая вероятность ошибок.

Поэтапное внедрение изменений, подкреплённое этими методами, минимизирует риски и обеспечивает плавный переход к более эффективной модели управления.

Цифровизация и инновационные инструменты в управлении

Современная предпринимательская организация не может игнорировать возможности, которые предоставляют цифровые технологии. Интеграция передовых инструментов становится не просто конкурентным преимуществом, а необходимостью для повышения точности, скорости и эффективности управления.

Ключевые рекомендации по цифровизации и внедрению инновационных инструментов:

• Внедрение инструментария обработки больших данных и машинного обучения: Это позволяет значительно повысить точность и быстродействие управления. По данным исследований, использование больших данных и машинного обучения может повысить точность прогнозирования спроса на 10-20%, скорость принятия управленческих решений до 30%, а также снизить операционные издержки до 15%. Эти технологии позволяют анализировать огромные объёмы информации, выявлять скрытые закономерности и принимать более обоснованные решения в реальном времени.
• Цифровизация управления производственными системами: Включает внедрение систем MES (Manufacturing Execution Systems) / MOM (Manufacturing Operations Management) для оперативного управления производством, IoT (Internet of Things) устройств для сбора данных в реальном времени с оборудования, а также интеграцию этих данных с ERP-системами (Enterprise Resource Planning). Это создаёт единое информационное пространство, повышает прозрачность производственных процессов и позволяет оперативно реагировать на отклонения, что в конечном итоге повышает общую производительность.
• Внедрение интеллектуальных алгоритмов анализа данных: Позволяет автоматизировать рутинные аналитические задачи, выявлять аномалии и предоставлять руководителям готовые аналитические срезы для принятия решений.
• Системы поддержки принятия решений (СППР): Инструменты, которые агрегируют информацию, анализируют её и предлагают варианты действий, помогая руководителям принимать более эффективные и обоснованные решения в сложных ситуациях.
• Механизмы проактивного планирования и управления: Использование предиктивной аналитики для прогнозирования потенциальных проблем (например, поломок оборудования, сбоев в поставках, колебаний спроса). Это позволяет принимать упреждающие меры, предотвращая кризисные ситуации, а не просто реагировать на уже произошедшие события.

Высшему руководству следует рассматривать проекты прорыва, ведущие к изменению процессов через цифровизацию, как ключевой способ улучшения деятельности организации, обеспечивая необходимые ресурсы, кросс-функциональный обмен информацией и поддержку инициатив.

Развитие кадрового потенциала и оптимизация управленческих процессов

Даже самые совершенные технологии будут бесполезны без квалифицированного персонала и оптимально выстроенных процессов. Поэтому неотъемлемой частью совершенствования системы управления является работа с человеческим капиталом и операционная оптимизация.

Рекомендации по развитию кадрового потенциала:

• Наращивание кадрового потенциала: Осуществляется через целевые программы обучения и повышения квалификации сотрудников. Это включает обучение новым цифровым технологиям (анализ данных, работа с ИИ), освоение современных методов менеджмента изменений, а также развитие лидерских качеств и навыков адаптации к инновациям. Важно создать культуру непрерывного обучения и развития, ведь квалификация персонала напрямую влияет на способность компании внедрять и использовать новые технологии.

Рекомендации по оптимизации управленческих процессов:

• Совершенствование нормирования труда административно-управленческого персонала (АУП): Может включать пересмотр должностных инструкций для устранения дублирования функций и «мёртвых зон» ответственности. Также важна стандартизация рутинных операций (например, документооборота, подготовки отчётов), внедрение систем учёта рабочего времени и анализ его использования для выявления избыточных функций или перегруженных сотрудников. Это может привести к сокращению трудозатрат на 10-25% для некоторых видов АУП, повышая их производительность и снижая издержки.
• Оптимизация организации производства и труда: За счёт улучшения использования рабочего времени АУП, внедрения гибких графиков, повышения эргономики рабочих мест и оптимизации взаимодействия между отделами.
• Сокращение расходов на обслуживание аппарата управления: Может быть достигнуто за счёт:
  • Оптимизации штатного расписания и ликвидации избыточных должностей.
  • Внедрения эффективных электронных систем документооборота, что снижает затраты на бумагу, печать и архивирование.
  • Использования облачных технологий и SaaS-решений, позволяющих сократить расходы на IT-инфраструктуру.
  • Снижения затрат на командировки и представительство за счёт использования видеоконференцсвязи и цифровых коммуникаций.
  • Пересмотра корпоративных закупок и оптимизации поставщиков.

Для получения наиболее полной и объективной аналитической информации о состоянии системы управления на предприятии и результативности её работы необходимо составлять индивидуальную систему методов оценки. Эта система должна соответствовать специфике деятельности конкретной организации, её размерам, отрасли и стратегическим целям, обеспечивая наиболее релевантную и ценную информацию для принятия управленческих решений.

Заключение

В завершение исследования, посвящённого проектированию и обеспечению функционирования системы управления предпринимательской организации, можно констатировать, что эффективное управление является краеугольным камнем устойчивого развития в современной экономике. Мы детально рассмотрели теоретические основы, проследив эволюцию системных идей от жёсткого подхода к комплементаризму, что позволило понять многогранность управленческой мысли. Анализ типологии организационных структур – от классических линейных до современных органических – продемонстрировал, что выбор оптимальной модели глубоко зависит от специфики, масштабов и стратегических целей предприятия.

Были подробно изложены методологии и этапы проектирования, а также методы совершенствования систем управления, включая такие специфические, как метод последовательной подстановки и функционально-стоимостный анализ. Особое внимание уделено внутренним и внешним факторам, определяющим эффективность и адаптивность системы, подчеркивая их взаимосвязь и инертность некоторых из них. Комплексный подход к оценке эффективности, включающий как общие критерии, так и специфические показатели организационной структуры, с применением KPI и BSC, позволяет не только измерить, но и целенаправленно управлять результатами.

Наиболее значимой частью работы стали практические рекомендации по совершенствованию системы управления. Мы акцентировали внимание на поэтапном внедрении изменений, интеграции цифровых технологий – больших данных, машинного обучения и проактивного планирования, а также на развитии кадрового потенциала и оптимизации управленческих процессов. Эти меры, в сочетании с индивидуализированной системой оценки, формируют надёжный фундамент для повышения гибкости, результативности и конкурентоспособности предпринимательской организации.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Разработанный структурированный план курсовой работы представляет собой исчерпывающее руководство, которое послужит ценным инструментом для студентов, позволяя им глубоко погрузиться в проблематику, провести качественный анализ и разработать обоснованные практические рекомендации для реальных предпринимательских организаций. Значимость полученных выводов подтверждается не только их академической глубиной, но и высокой применимостью в современной управленческой практике.

Список использованной литературы

1. Аврашков, Л.Я., Адамчук, В.В., Антонова, О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. 742 с.
2. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Москва: Гардарика, 2007.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
4. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 535 с.
5. Ефремов, В.С. Организации, бизнес системы и стратегические планирование. Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1.
6. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. Москва: Дело, 2003.
7. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. Учебное пособие. Москва, 2003. С. 6.
9. Коротков, Э.М. Исследование систем управления: Учебник. Москва: ДеКа, 2000.
10. Менеджмент организации: Учебное пособие. Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. Москва: ИНФРА-М, 2006.
11. Менеджмент: Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800-«Экономика и управление на предприятии». 2-е изд. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
12. Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
13. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Москва: Дело, 2002.
14. Мухин, В.И. Исследование систем управления. Москва: Изд. Нац. института бизнеса, 2000.
15. Организация, планирование и управление машиностроительным производством. Общ. ред. Б.Н. Родионова. Москва: Машиностроение, 1989.
16. Павлов, С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. Москва: ИНЮРА-М, 2000.
17. Саломатин, Н.А. Управление производством: системное представление. Москва: МИУ, Ротапринт, 2003.
18. Саломатин, Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. Москва: ГАУ, Ротапринт, 2003.
19. Семенов, В.М., Баев, И.А., Терехова, С.А. Экономика предприятия: Учебник. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2000. 312 с.
20. Современный менеджмент: Курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ. Российский экономический журнал. 2007. № 2.
21. Соколицын, С.А., Кузин, Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. Москва: Машиностроение, 1988.
22. Туровец, О.Г., Бухалков, М.И., Родионов, В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2002. 528 с.
23. Управление организацией: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. Москва: ИНФРА-М, 2008.
24. Фадхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. Москва: Бизнес-школа Интел-синтез, 2000.
25. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2001. 672 с.
26. Хиль, В. Базисные концепции исследований в менеджменте. Проблемы теории и практики управления. 2002. №6. С. 33-39.
27. Чечина, Н.А. Основы организации производства: Учебник. Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009. 384 с.
28. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-organizatsiey-i-ih-sovershenstvovanie-na-sovremennom-etape-razvitiya (дата обращения: 24.10.2025).
29. Диканов. Методологические подходы к оценке системы управления современным предприятием. Экономика: стратегия и практика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-podhody-k-otsenke-sistemy-upravleniya-sovremennym-predpriyatiem (дата обращения: 24.10.2025).
30. Кузнецов, Ю.В., Мелякова, Е.В. Теория организации. Юрайт. URL: https://urait.ru/book/teoriya-organizacii-425103 (дата обращения: 24.10.2025).
31. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией. URL: https://www.dis.ru/library/manag/articles/45903/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/99/22340/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
34. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiya-na-effektivnost-ego-deyatelnosti (дата обращения: 24.10.2025).
35. Совершенствование системы управления предприятием сферы услуг (на материалах ООО «Погрузчик — Сервис»). CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/197775960.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
36. Методы оценки эффективности систем управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sistem-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
37. Суровцева, Н.Г. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Учебное пособие. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_20397576_76911579.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
38. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
39. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. Владивостокский государственный университет. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/13170420.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
40. Анализ и формирование организационных структур. URL: http://www.kgau.ru/upload/iblock/c32/c32729e8466b0a9416a5b651030e401c.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
41. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200028212 (дата обращения: 24.10.2025).
42. Рекомендации по совершенствованию управления производственными системами. URL: https://creativeconomy.ru/articles/120675 (дата обращения: 24.10.2025).