Система профессионального развития персонала в условиях современных вызовов российского рынка труда: теоретические основы, анализ эффективности и стратегические рекомендации

Введение

На современном этапе экономического развития человеческий капитал окончательно утвердился в роли ключевого стратегического ресурса, определяющего конкурентоспособность и устойчивость организации. В условиях российской экономики 2024–2025 годов эта аксиома обретает особую остроту: рекордный дефицит квалифицированных кадров, достигший 2,2 миллиона человек, и высокий уровень текучести (до 30% в ряде отраслей) превращают задачу удержания и развития персонала из операционной в стратегическую.

Профессиональное развитие перестает быть социальным бонусом и становится критически важным инструментом преодоления кадрового голода и обеспечения технологической суверенности. Однако инвестиции в обучение требуют четкого экономического обоснования в условиях сдержанного подхода к расходованию бюджетов.

Цель настоящей работы — провести глубокий анализ теоретических основ и современных концепций системы профессионального развития и обучения персонала, изучить методологию оценки ее эффективности и разработать конкретные, обоснованные рекомендации по совершенствованию данной системы в контексте актуальных вызовов российского рынка труда.

Для достижения поставленной цели работа структурирована следующим образом: Глава 1 посвящена анализу фундаментальных теоретических моделей (70:20:10, Обучающаяся организация); Глава 2 — инструментарию оценки (TNA, Киркпатрик, ROI); Глава 3 — анализу специфических барьеров и драйверов российского рынка (2024–2025) с последующей разработкой практических, измеримых рекомендаций.

Глава 1. Теоретико-методические основы профессионального развития персонала

Понятие и сущность профессионального развития персонала: цели, задачи и роль в стратегии организации

Профессиональное развитие персонала — это непрерывный, систематический процесс, направленный на поддержание соответствия качественного уровня персонала требованиям организации и рабочих мест, а также на удовлетворение потребностей самих работников в профессиональной самореализации.

В рамках системы управления человеческими ресурсами (HRM) данное понятие является более широким, чем просто обучение. Обучение (Training) представляет собой целенаправленное и организованное освоение знаний, умений и навыков (ЗУН). В то время как профессиональное развитие (Development) включает обучение, но также охватывает карьерное планирование, наставничество, ротацию и другие мероприятия, целью которых является не только закрытие текущих пробелов в компетенциях, но и формирование кадрового потенциала для будущих стратегических задач.

Ключевые цели профессионального развития:

1. Стратегические: Обеспечение организации необходимым количеством и качеством персонала для достижения долгосрочных целей, повышение конкурентоспособности, снижение текучести кадров.
2. Экономические: Повышение производительности труда, снижение брака, ускорение процессов адаптации новых технологий и, как следствие, повышение общего финансового результата.
3. Социальные: Удовлетворение потребностей работников в самореализации, карьерном росте и повышении социального статуса, что прямо влияет на лояльность и вовлеченность.

Профессиональное развитие выступает долгосрочной инвестицией в человеческий капитал организации. Его стратегическая роль заключается в том, что оно обеспечивает быструю адаптацию сотрудников к новым условиям труда, технологическим сдвигам и изменениям рыночной конъюнктуры, что критически важно в условиях высокой неопределенности; следовательно, этот процесс является основным гарантом жизнеспособности компании на горизонте 3-5 лет.

Современные концепции и модели организации процесса обучения

Современная практика отошла от модели, где обучение сосредоточено исключительно в аудиториях. Акцент сместился на интеграцию учебного процесса в рабочую деятельность.
Наиболее влиятельной и широко принятой в корпоративной среде является модель "70:20:10" (Модель Дженнингса), которая постулирует оптимальное распределение источников эффективного обучения:

Компонент	Доля (%)	Описание и методы
70%	Опыт (Experiential)	Обучение через действие и практику. Получение знаний непосредственно на рабочем месте, выполнение сложных задач, участие в проектных командах, ротация. Это эмпирическое обучение, основанное на цикле Колба ("Опыт → Рефлексия → Концептуализация → Эксперимент").
20%	Социальное (Social)	Обучение через взаимодействие с другими. Получение обратной связи, наставничество (менторинг), коучинг, командная работа, наблюдение за работой коллег. Этот компонент формирует корпоративную культуру и передачу неявных (tacit) знаний.
10%	Формальное (Formal)	Структурированное обучение. Классические тренинги, семинары, вебинары, курсы, лекции, электронные учебные модули. Этот компонент обеспечивает базу знаний и методологическую строгость.

Модель "70:20:10" служит ориентиром, подчеркивающим, что эффективность обучения напрямую зависит от его связи с реальными рабочими задачами (70%) и возможностью немедленного применения полученных знаний (20%). Если традиционная система обучения фокусируется в основном на 10%, то современная — на создании среды, которая поддерживает обучение через опыт, позволяя сотрудникам решать реальные бизнес-проблемы в процессе своего развития.

Концепция "Обучающейся организации" Питера Сенге как стратегический вектор развития

Если модель 70:20:10 описывает методы, то концепция "Обучающейся организации" (Learning Organization, LO), разработанная Питером Сенге, описывает стратегический подход к управлению знаниями и развитию человеческих ресурсов. Это высшая форма интеграции обучения, при которой развитие становится стратегическим приоритетом, встроенным во все бизнес-процессы.

Организация считается "обучающейся", если она постоянно расширяет свои возможности для создания своего будущего, где обучение происходит не фрагментарно, а является непрерывным процессом, в котором сотрудники на всех уровнях вовлечены в выявление проблем, поиск решений и экспериментирование.

Концепция LO основывается на пяти взаимосвязанных дисциплинах, которые необходимо развивать:

1. Личное совершенствование (Personal Mastery): Постоянное развитие личных навыков, умений и компетенций, стремление к высокой профессиональной компетентности. Это фундамент, так как организация не может учиться, если не учатся ее сотрудники.
2. Ментальные модели (Mental Models): Осознание и критическая оценка глубоко укоренившихся предположений, обобщений и образов, которые влияют на наше понимание мира и принятие решений. Дисциплина направлена на открытость и готовность изменить устаревшие стереотипы.
3. Формирование общего видения (Shared Vision): Создание и поддержание единого, вдохновляющего образа будущего, который разделяется всеми членами организации. Общее видение обеспечивает согласованность действий и мотивацию.
4. Командное обучение (Team Learning): Развитие способности группы людей совместно создавать результаты, которых невозможно достичь индивидуально. Ключевым элементом здесь является диалог — открытое обсуждение сложных вопросов с целью поиска нового общего понимания.
5. Системное мышление (Systems Thinking): Краеугольный камень и объединяющая дисциплина. Она позволяет видеть организацию не как набор отдельных компонентов, а как единую систему взаимосвязанных элементов. Системное мышление необходимо для понимания долгосрочных последствий локальных решений и выявления корневых причин проблем.

Интеграция концепции LO позволяет организации быстрее реагировать на внешние вызовы, эффективно управлять знаниями и, что наиболее важно, превращать обучение из издержек в конкурентное преимущество, обеспечивая устойчивый рост даже в периоды турбулентности.

Глава 2. Методология оценки потребностей и эффективности системы обучения

Требование бизнеса к функции T&D (Training and Development) в современных условиях заключается в ее измеримости и способности доказывать финансовую окупаемость. Это достигается за счет использования двух ключевых групп методик: оценки потребностей (TNA) и оценки эффективности (Киркпатрик, Филлипс/ROI).

Методы анализа потребности в обучении (Training Needs Assessment, TNA)

Анализ потребностей в обучении (TNA) — это систематический процесс определения разрыва между текущим уровнем компетенций сотрудников и требуемым уровнем для достижения стратегических целей организации. Качественный TNA является основой для разработки целенаправленных и, следовательно, эффективных программ.

TNA проводится на трех уровнях:

1. Организационный анализ: Изучение стратегических целей, HR-планирования, анализа эффективности бизнеса (KPI) и организационной культуры. Отвечает на вопрос: Какие компетенции необходимы организации для достижения целей?
2. Анализ задач/рабочих мест: Изучение требований должностных инструкций, стандартов работы и анализа текущей производительности. Отвечает на вопрос: Какие навыки необходимы для выполнения конкретной работы?
3. Анализ персонала: Выявление индивидуальных пробелов в компетенциях. Методы:
   • Оценка 360 градусов: Сбор обратной связи от руководителей, коллег, подчиненных и клиентов.
   • Ассессмент-центры: Моделирование рабочих ситуаций для оценки поведения.
   • Тестирование и опрос: Измерение текущего уровня знаний и навыков.
   • Анализ KPI: Сравнение фактических показателей сотрудника с целевыми.

Классические и современные модели оценки эффективности обучения (Киркпатрик, Филлипс)

После проведения обучения необходимо оценить, насколько инвестиции принесли ожидаемый результат. Наиболее распространенным и фундаментальным инструментом является четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика (1959 г.).

Уровень	Название	Что измеряется	Методы измерения
1	Реакция (Reaction)	Удовлетворенность участников, их отношение к тренеру, материалам, организации процесса.	Анкеты, опросы, обратная связь.
2	Усвоение (Learning)	Уровень приобретенных знаний, умений и навыков.	Тестирование до и после обучения, экзамены, практические задания.
3	Поведение (Behavior)	Изменение рабочего поведения сотрудника на практике после обучения.	Оценка 360°, наблюдение на рабочем месте, оценка руководителем спустя 3–6 месяцев.
4	Результат (Results)	Влияние обучения на бизнес-показатели организации (снижение брака, рост продаж, улучшение качества обслуживания).	Анализ KPI, сравнение показателей "до" и "после".

Главный недостаток модели Киркпатрика заключается в том, что она не дает прямого экономического обоснования: она показывает, что обучение сработало, но не показывает, насколько оно окупилось в денежном выражении. Этот недостаток устраняет пятиуровневая модель Джека Филлипса (1990-е), которая добавляет пятый, экономический уровень.

Расчет коэффициента окупаемости инвестиций в обучение (ROI)

Пятый уровень модели Филлипса — это расчет коэффициента окупаемости инвестиций (ROI, Return on Investment), который переводит результаты обучения в финансовый язык.

ROI является критически важным показателем, поскольку он позволяет T&D-функции выступать в роли стратегического партнера бизнеса, доказывая, что обучение — это не затраты, а высокодоходная инвестиция.

Формула расчета ROI в обучении:

ROI = [(Выгоды от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение] × 100%

Где:

• Выгоды (B) — финансовый эффект, полученный организацией в результате улучшения бизнес-показателей (например, прирост прибыли, снижение издержек, экономия от снижения текучести).
• Затраты (C) — полные расходы на обучение (стоимость программ, зарплата тренера/наставника, аренда, потерянное рабочее время сотрудников).

Пример расчета:

Предположим, компания провела тренинг по повышению качества обслуживания, который стоил 1 000 000 рублей. В результате выросла лояльность клиентов, и дополнительная прибыль (выгоды, B), изолированная от других факторов, составила 1 500 000 рублей.

ROI = [(1 500 000 руб. - 1 000 000 руб.) / 1 000 000 руб.] × 100% = 50%

ROI в 50% означает, что на каждый вложенный рубль компания получила 50 копеек чистой прибыли. При этом, критически важный шаг — изоляция эффекта. Расчет ROI требует методики, позволяющей отделить эффект от обучения от влияния других факторов (сезонность, маркетинговые акции, изменение цен). Методы изоляции включают контрольные группы, экспертные оценки, трендовый анализ и временные ряды. Без изоляции эффекта показатель ROI будет недостоверным, а значит, и не убедительным для руководства.

Глава 3. Анализ барьеров и разработка рекомендаций по совершенствованию системы развития персонала в условиях российского рынка (2024-2025)

Особенности и ключевые вызовы развития персонала в российских компаниях (2024-2025)

Современная система профессионального развития в России формируется под воздействием двух мощных и взаимосвязанных факторов: острейшего кадрового дефицита и необходимости рационального экономического обоснования инвестиций.

1. Кадровый дефицит и текучесть как стратегическая угроза.

Общий дефицит работников в российских компаниях в 2024 году достиг рекордных 2,2 млн человек (7,6% от общего числа). При этом средний показатель добровольной текучести кадров по рынку составляет 17%, а в 44% российских компаний уровень текучести находится в диапазоне от 20% до 30% в год.

Вывод: В этих условиях основной приоритет HR-функции — удержание персонала. Профессиональное развитие становится ключевым инструментом удержания, поскольку демонстрирует заботу о сотруднике и предоставляет ему возможности карьерного роста. Обучение, направленное на снижение текучести (например, программы адаптации, наставничества, развития управленческих компетенций), имеет наивысший стратегический приоритет, так как каждая единица удержанного персонала — это сэкономленные затраты на поиск и адаптацию.

2. Сдержанный подход к инвестициям и требование ROI.

Несмотря на растущую потребность в кадрах, 92% российских респондентов отмечают сдержанный и более рациональный подход к инвестициям в условиях экономической неопределенности. Это является значительным барьером для развития, так как требует от T&D-отделов доказательства финансовой окупаемости обучения. Если ранее обучение могло быть "социальным пакетом", то теперь оно должно генерировать измеримую выгоду.

3. Приоритеты отраслей.

Наиболее острый дефицит наблюдается в секторах, критически важных для экономики: Медицина, Строительство, Продажи/Услуги, Логистика и ИТ. Это означает, что инвестиции в обучение должны быть направлены в первую очередь на развитие сотрудников в этих дефицитных областях, а также на их переподготовку в рамках импортозамещения и развития отечественных экосистемных сервисов. А разве не именно эти отрасли могут получить максимальную выгоду от внедрения структурированного расчета ROI?

Требования бизнеса к функции T&D и ключевые навыки персонала (2025)

Опросы российских работодателей четко определяют, что T&D-функция должна быть тесно интегрирована в бизнес-процессы.

Ключевым ожиданием от T&D со стороны бизнеса является требование практичных и измеримых программ обучения (отмечено 77% респондентов) и быстрых результатов, привязанных к ключевым показателям эффективности (56%). Это прямо подтверждает необходимость обязательного использования методик Киркпатрика и Филлипса.

Ключевые навыки для карьеры к 2025 году:

В фокусе обучения находятся так называемые "гибкие" (soft) и "гибридные" навыки, необходимые для эффективной работы в условиях многозадачности и цифровизации:

1. Многозадачность и управление проектами (55%)
2. Аналитическое мышление и работа с данными (54%)
3. Креативность в решении задач (53%)
4. Гибкость и адаптивность (50%)
5. Быстрая обучаемость (49%)

Конкретные и измеримые рекомендации по оптимизации системы развития персонала

Для повышения эффективности системы профессионального развития и преодоления ключевых барьеров (дефицит кадров, необходимость ROI) предлагаются следующие конкретные, измеримые и страт��гически обоснованные рекомендации:

Рекомендация 1: Реинжиниринг бюджета и методов обучения с фокусом на 70:20:10

Необходимо сместить фокус с дорогостоящего формального обучения (10%) на развитие через опыт (70%) и социальное взаимодействие (20%).

Параметр	Текущее состояние (Гипотеза)	Рекомендация	Ожидаемый эффект
Распределение бюджета	60% — Формальное обучение (10%), 40% — Опыт/Социальное (70/20%)	Перераспределить ресурсы: 20% — Формальное, 80% — Наставничество, Коучинг, Проекты, Внутренние тренеры.	Снижение прямых затрат на внешние тренинги; повышение практической применимости знаний (уровень 3 Киркпатрика); развитие "Командного обучения" (П. Сенге).
Методы 70%	Неструктурированный опыт	Внедрение Структурированной Работы над Проектами (СГО): каждому сотруднику, проходящему развитие, назначается проект с измеримым бизнес-результатом.	Прямая связь обучения с бизнес-результатом, что облегчает расчет выгод (B) для ROI.

Рекомендация 2: Внедрение обязательного расчета ROI для защиты инвестиций

Для преодоления барьера сдержанного подхода к инвестициям, каждая программа обучения (стоимостью выше определенного порога, например, 100 000 руб.) должна проходить защиту перед руководством с прогнозом ROI, а затем с фактическим расчетом.

Ключевой шаг: Расчет выгоды (B) от снижения текучести кадров.

Текучесть (17%–30%) влечет огромные косвенные затраты (поиск, адаптация, недополученная прибыль). Обучение, направленное на удержание (например, развитие управленческих навыков линейных менеджеров), должно оцениваться через снижение этих затрат.

Формула расчета B (Выгода):

Bтекучести = (Текучестьдо - Текучестьпосле) × Средние Затраты на замещение 1 сотрудника

Пример: Если программа наставничества за 500 000 руб. снизила текучесть новых сотрудников с 25% до 15% (разница 10%) в отделе из 100 человек (10 спасенных сотрудников), а средние затраты на замещение 1 сотрудника составляют 150 000 руб., то Выгода (B) = 10 × 150 000 руб. = 1 500 000 руб.

Итоговый ROI:

ROI = [(1 500 000 руб. - 500 000 руб.) / 500 000 руб.] × 100% = 200%

Такой результат является убедительным доказательством окупаемости и служит мощным аргументом для дальнейшего финансирования T&D-функции.

Рекомендация 3: Приоритизация развития стратегических компетенций

Обучение должно быть сфокусировано на тех навыках, которые, согласно данным 2025 года, являются наиболее дефицитными и востребованными бизнесом.

Приоритетное направление	Цель программы	Привязка к стратегическому вызову
Аналитическое мышление (54%)	Обучение работе с данными, визуализации, принятия решений на основе метрик (BI-инструменты).	Повышение качества управленческих решений, снижение операционных ошибок, повышение финансовой эффективности.
Управление проектами/Многозадачность (55%)	Обучение методологиям Agile/Scrum для не-ИТ специалистов, эффективное планирование ресурсов, расстановка приоритетов.	Ускорение внедрения новых продуктов и технологий, что критично в условиях освобождения рыночных ниш (драйверы рынка РФ).
Командное обучение (П. Сенге)	Внедрение регулярных сессий "Рефлексии после действия" (After Action Review) для обмена опытом и формализации знаний.	Уменьшение зависимости от "носителей знаний", повышение устойчивости к текучести.

Реализация данных рекомендаций позволит организации перейти от реактивного обучения, закрывающего текущие "пожары", к проактивной, стратегически интегрированной системе профессионального развития, способной генерировать измеримый экономический эффект.

Заключение

Проведенный анализ подтвердил, что система профессионального развития персонала является не просто функцией HR, но стратегическим инструментом, критически важным для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости организации в условиях современных экономических вызовов.

Основные выводы теоретической части:

1. Эффективное обучение основано на интеграции опыта и взаимодействия: модель "70:20:10" показала необходимость смещения фокуса на практическое обучение (70%) и социальное взаимодействие (20%), что требует от T&D-отделов создания соответствующей обучающей среды, а не только проведения курсов.
2. Высшая форма интеграции обучения — это "Обучающаяся организация" Питера Сенге, развитие которой требует культивации пяти дисциплин, включая системное мышление и командное обучение, что позволяет организации постоянно адаптироваться к изменениям.

Основные выводы аналитической части:

1. Ключевыми вызовами российского рынка труда (2024–2025) являются рекордный кадровый дефицит (2,2 млн человек) и высокий уровень текучести (до 30%), что делает удержание персонала главной стратегической задачей, которую должна решать функция развития.
2. Бизнес требует измеримости и практичности: 77% работодателей ожидают от T&D-программ измеримых результатов. Это подтверждает критическую значимость методологии оценки, прежде всего, пятиуровневой модели Филлипса, которая позволяет рассчитать ROI и обосновать инвестиции в обучение.

Практическое значение и ожидаемый эффект рекомендаций:

Разработанные рекомендации направлены на повышение ROI обучения и снижение стратегических рисков, связанных с кадровым дефицитом:

• Перераспределение бюджета в пользу методов 70:20:10 (наставничество, СГО) позволит снизить прямые затраты на внешнее формальное обучение и повысить практическую применимость знаний.
• Обязательное использование расчета ROI с изоляцией эффекта (особенно через расчет выгод от снижения текучести) позволит T&D-функции перейти в категорию инвестиционных центров, способных доказать экономическую окупаемость своих программ (прогнозируемый ROI от 50% до 200% для программ удержания).
• Приоритетное развитие стратегических навыков (аналитическое мышление, управление проектами) обеспечит организации необходимый кадровый потенциал для реализации планов импортозамещения и роста в условиях быстро меняющегося рынка.

Таким образом, цель работы достигнута: проведен глубокий теоретический и методологический анализ, выявлены ключевые вызовы российской экономики, и разработаны конкретные, экономически обоснованные рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития персонала, превращающие функцию обучения из центра затрат в ключевой инструмент стратегического роста.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. 2-е изд. Москва: ЮНИТИ, 2007. 560 с.
2. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. 2-е изд., доп. Москва: Волтерс Клувер, 2006. 224 с.
3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. 5-е изд. Москва: Триста, 2005. 560 с.
4. Кроль Л., Прутова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. Москва: Класс, 2001. 464 с.
5. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2005. 381 с.
6. Развитие сотрудников в компании: цели и уровни — стратегии и способы профессионального развития сотрудников // Яндекс Практикум. URL: https://yandex.ru (дата обращения: 18.10.2025).
7. Что такое модель 70-20-10 и как ее использовать в развитии сотрудников // Jinn. URL: https://jinn.ru (дата обращения: 18.10.2025).
8. Подход 70-20-10 для развития: эффективное обучение персонала // Skypro. URL: https://sky.pro (дата обращения: 18.10.2025).
9. Модель 70:20:10 что это и как используется в корпоративном обучении // Kampus Team. URL: https://kampus.team (дата обращения: 18.10.2025).
10. Что такое модель обучения Дженнингса (70:20:10) // StartExam. URL: https://startexam.ru (дата обращения: 18.10.2025).
11. 18 метрик и 6 моделей для оценки эффективности обучения персонала // Teachbase. URL: https://teachbase.ru (дата обращения: 18.10.2025).
12. Налаживаем связь между отделом обучения и ЛПР: интеграция T&D в бизнес-процессы (часть 2) // ProductStar. URL: https://productstar.ru (дата обращения: 18.10.2025).
13. Как рассчитать ROI для корпоративного обучения // iSpring. URL: https://ispring.ru (дата обращения: 18.10.2025).
14. Что такое ROI корпоративного обучения и как его посчитать // Mirapolis. URL: https://mirapolis.ru (дата обращения: 18.10.2025).
15. Эффективность обучения персонала: 5 моделей для измерения // Блог BITOBE. URL: https://bitobe.ru (дата обращения: 18.10.2025).
16. Как рассчитать эффективность обучения персонала через ROI // Яндекс Кью. URL: https://yandex.ru (дата обращения: 18.10.2025).
17. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 18.10.2025).
18. CNews Analytics: главные барьеры и драйверы развития российского ИТ-рынка в 2024 г. // CNews. URL: https://cnews.ru (дата обращения: 18.10.2025).
19. Как создать стратегию системы обучения и развития персонала // master-class.spb.ru. URL: https://master-class.spb.ru (дата обращения: 18.10.2025).
20. Интеграция обучения в рабочие процессы: Как повысить эффективность обучения и улучшить производительность // HRTime.ru. URL: https://hrtime.ru (дата обращения: 18.10.2025).
21. Стратегии обучения и развития персонала на предприятии // Leader Team. URL: https://leaderteam.ru (дата обращения: 18.10.2025).
22. Эксперты назвали барьеры для развития бизнеса в России // Forbes.ru. URL: https://forbes.ru (дата обращения: 18.10.2025).
23. Адаптация к переменам: рейтинг ожиданий российского бизнеса // Forbes.ru. URL: https://forbes.ru (дата обращения: 18.10.2025).
24. Удержание персонала как приоритет российских компаний в 2024 году // Государственное управление. Электронный вестник. URL: https://spajournal.ru (дата обращения: 18.10.2025).
25. Модель непрерывного профессионального развития специалистов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 18.10.2025).
26. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА // Elibrary. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 18.10.2025).
27. Развитие концепции профессионального развития персонала организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 18.10.2025).
28. HR-тренды 2024: обучение и развитие // Безопасный Офис. URL: https://xn—-7sbcqkif5ahegzf4b3g.xn--p1acf (дата обращения: 18.10.2025).
29. Обучение персонала 2025: какие способы и методы выбрать // ФинКонт. URL: https://finkont.ru (дата обращения: 18.10.2025).