Роли в организации и их влияние на организационное поведение: профессиональные качества менеджера как фактор эффективности

В динамичном ландшафте современной организации, где границы между функциональными обязанностями и межличностным взаимодействием постоянно размываются, понимание ролевого поведения становится краеугольным камнем управленческой эффективности. Организация, по своей сути, представляет собой сложную систему социальных взаимодействий, где каждый сотрудник, сознательно или неосознанно, примеряет на себя множество «масок» – профессиональных, социальных, бытовых и психологических ролей. Эти роли не просто определяют его место в иерархии или набор выполняемых функций; они глубоко влияют на его индивидуальное поведение, его взаимодействие с коллегами, его мотивацию и, в конечном итоге, на общую результативность команды и всей компании. Неудивительно, что способность эффективно ориентироваться в этом ролевом многообразии, а также осознанное формирование профессионально важных психологических качеств менеджера становятся критически важными для достижения стратегических целей. Из этого следует, что инвестиции в развитие этих качеств — это не просто расходы, а стратегическая необходимость для устойчивого роста любой организации.

Актуальность данного исследования обусловлена не только теоретической ценностью углубленного понимания человеческого поведения в организационном контексте, но и практической необходимостью для студентов и аспирантов, работающих над академическими исследованиями в области психологии, менеджмента и управления персоналом. Оно призвано систематизировать знания о том, как различные роли формируют организационное поведение, какие психологические качества позволяют менеджеру быть эффективным лидером и как эти качества можно развивать. Представленный материал служит исчерпывающей основой для курсовой работы, способной в дальнейшем быть расширенной до главы дипломного исследования.

Структура данной работы последовательно раскрывает теоретические основы ролевой теории, анализирует модели организационного поведения, выявляет профессионально важные психологические качества менеджера, исследует концепции лидерства и стили управления, а также предлагает методологию исследования и развития ключевых компетенций. Такой комплексный подход позволит не только глубоко осмыслить феномен ролей в организации, но и выработать практические рекомендации для оптимизации организационного поведения и повышения управленческой эффективности.

Теоретические основы понимания ролей в организации

Понятие и сущность организационного поведения

Организационное поведение (ОП) — это не просто сумма действий отдельных сотрудников, а сложная, многоуровневая система взаимодействий, формирующаяся как внутри, так и за пределами формальных структур. Это фундаментальная отрасль знаний, которая занимается систематическим и научным анализом поведения отдельных личностей, групп и организаций в целом. Ее основная цель — не только понять, но и прогнозировать, а также улучшать показатели работы индивидуумов и организаций. Что же на самом деле определяет разнообразие поведенческих реакций индивидов на однородные воздействия?

Исторически, понятие «организационное поведение» было впервые введено американским психологом Фрицем Дж. Ротлисбергером. Однако его системная разработка как самостоятельной научной дисциплины началась в США лишь в 1970-х годах. Это стало ответом на осознание исследователями разнообразия поведенческих реакций индивидов на однородные воздействия, различий в поведении людей внутри и вне организаций, а также изменчивости поведенческих реакций одного и того же человека в разных ситуациях. Корни ОП уходят в более ранние исследования, такие как знаменитые Хоторнские эксперименты (1924-1932), проводившиеся под руководством Элтона Мэйо, Ф. Ротлисбергера и У. Диксона. Эти эксперименты стали вехой, показав, что организации являются сложными социальными системами, где производительность труда в значительной степени зависит от групповых норм и нематериальной мотивации, а не только от физических условий труда.

Отличительной чертой организационного поведения является его междисциплинарный характер. Оно базируется на достижениях различных наук, каждая из которых вносит свой уникальный вклад:

• Психология: Изучает индивидуальное поведение, мотивацию, восприятие, процессы обучения, личностные особенности и эмоциональный интеллект сотрудников.
• Социология: Фокусируется на групповых процессах, организационной структуре, культуре, социализации и конфликтах внутри организации. Герберт Саймон и Джеймс Марч, например, внесли значительный вклад в социологическое понимание организаций и процессов принятия решений в своей книге «Организации» (1958). Огюст Конт и Эмиль Дюркгейм заложили основы для изучения социологических аспектов труда и организационной солидарности.
• Экономика: Исследует процессы принятия решений, распределение ресурсов, стимулирование труда и влияние экономических факторов на поведение сотрудников.
• История и философия: Предоставляют контекст для понимания эволюции управленческих и этических аспектов организационного поведения.

Результаты исследований ОП нашли отражение в работах таких выдающихся ученых, как Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич и Дж. Х. Доннелли-мл., чья совместная работа «Организации: поведение, структура, процессы» (первое издание 1973 г., российское издание 2000 г.) до сих пор является одним из наиболее комплексных анализов организационного поведения на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Организационное поведение рассматривается на трех ключевых уровнях:

1. Индивидуальный уровень: Поведение отдельного сотрудника, его мотивация, восприятие, ценности, личностные черты.
2. Групповой уровень: Взаимодействие между членами группы, групповая динамика, лидерство, конфликты и сплоченность.
3. Организационный уровень: Структура, культура, стратегии, политика и процессы всей организации, влияющие на поведение сотрудников.

Важно отметить, что Честер Барнард в своем основополагающем труде «Функции руководителя» (1938) одним из первых указал на то, что люди ведут себя иначе, когда действуют исходя из своих организационных ролей. Это наблюдение стало мостом к развитию ролевой теории, которая помогает объяснить, как ожидания, связанные с определенной позицией, формируют поведение индивида в рамках организации.

Таким образом, организационное поведение — это динамичная и развивающаяся область, представляющая собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и играющая центральную роль в понимании и формировании эффективной деятельности любой современной организации.

Развитие ролевой теории и ее основоположники

Понимание того, как индивиды взаимодействуют в социальных структурах, какую роль играют ожидания общества и как это влияет на личность, стало одним из ключевых направлений в социологии и социальной психологии. Именно ролевая теория, возникшая в 20-е годы XX века, предложила мощный аналитический инструментарий для осмысления этих сложных взаимосвязей.

На заре своего формирования ролевая теория привлекала внимание антропологов, социологов и социальных психологов, стремившихся объяснить, почему люди ведут себя определенным образом в различных социальных контекстах. Среди ранних фигур, заложивших фундамент этой теории, особо выделяется антрополог Ральф Линтон. В своей работе «Изучение человека» (The Study of Man, 1936) он впервые четко разграничил понятия статуса и роли. Линтон определял статус как позицию индивида в социальной системе, а роль — как динамический аспект статуса, представляющий собой совокупность ожиданий, норм и предписаний, связанных с этой позицией. Иными словами, если статус — это место, то роль — это то, как человек должен себя вести, занимая это место.

Дальнейшее развитие ролевой концепции личности произошло в американской социальной психологии в 30-е годы XX века, во многом благодаря трудам Чарльза Кули и Джорджа Герберта Мида.

• Чарльз Кули ввел концепцию «зеркального Я» (Looking-Glass Self) в своей работе «Человеческая природа и социальный порядок» (Human Nature and Social Order, 1902). Согласно Кули, наше самосознание формируется не изолированно, а через социальное взаимодействие. Мы воспринимаем себя так, как, по нашему мнению, нас видят другие, и как они реагируют на наше поведение. Этот процесс включает в себя три стадии:
  1. Представление о том, как мы выглядим в глазах другого человека.
  2. Представление о том, как другой человек оценивает наш внешний вид.
  3. Определенное чувство (гордость или стыд), возникающее в результате такого восприятия.

  Таким образом, наше «Я» и, как следствие, наше ролевое поведение, постоянно корректируются и формируются на основе обратной связи от окружающих.

• Джордж Герберт Мид, в своей фундаментальной работе «Разум, Я и Общество» (Mind, Self, and Society, 1934), развил эти идеи, углубив понимание становления личности через социальное взаимодействие и принятие ролей. Мид ввел понятия «I» (спонтанное, творческое, активное «Я») и «Me» (социальное «Я», представляющее собой интернализированный набор социальных ролей, норм и ожиданий, усвоенных в процессе взаимодействия с «обобщенным другим»). Именно через процесс принятия ролей других людей (сначала конкретных, а затем и «обобщенного другого» — общества в целом) индивид учится видеть себя со стороны, понимать социальные ожидания и формировать свое ролевое поведение.

Ролевая теория предполагает, что обмен идеями, управленческими решениями и деятельностью в трудовом процессе сложен при строгой регламентации формальными нормами. Она выступает как средство для связи организационного и индивидуального уровней, служа строительным блоком в социальных системах и суммой требований, предъявляемых к индивиду. От того, насколько успешно человек выполняет свою роль и насколько он удовлетворен своей деятельностью в ней, зависит вероятность возникновения противоречий и конфликтов, как внутренних, так и межличностных. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что длительное исполнение определённых ролей может существенно менять структуру личности, формируя новые черты характера, привычки и паттерны поведения, которые выходят далеко за рамки чисто профессиональной деятельности.

Важным аспектом является то, что индивид, выполняя социальные предписания, всегда вносит в них личностную окраску, интерпретируя и адаптируя роль под себя. Более того, длительное исполнение определенных ролей может существенно менять структуру личности, формируя новые черты характера, привычки и паттерны поведения, которые выходят за рамки чисто профессиональной деятельности.

Таким образом, ролевая теория предлагает глубокий взгляд на динамику социального взаимодействия, объясняя, как предписанные и ожидаемые поведенческие паттерны формируют как индивидуальное, так и групповое поведение в организации.

Классификация и характеристика ролей в организации

В сложной ткани организационной жизни каждый индивид играет не одну, а множество ролей, которые переплетаются, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречие. Для систематизации этого многообразия и понимания его влияния на организационное поведение целесообразно рассмотреть классификацию ролей, выделяя профессиональные, социальные, бытовые и психологические аспекты.

1. Профессиональные роли:

Эти роли наиболее очевидны и формализованы. Они непосредственно связаны с трудовой деятельностью и должностными обязанностями человека в организации. Профессиональная роль определяется:

• Содержанием работы: Набором конкретных задач, функций и операций, которые должен выполнять сотрудник.
• Местом в организационной структуре: Иерархическим положением, подчиненностью и функциональными связями.
• Связью с целями организации: Пониманием того, как выполняемая работа способствует достижению общих стратегических задач.
• Формальными нормами: Должностными инструкциями, регламентами, корпоративными стандартами.

Успешное выполнение профессиональной роли требует от работника не только знаний и навыков, но и осознания ее значимости, готовности к ее выполнению, а также стремления к удовлетворению от деятельности. Например, роль «менеджера по продажам» предполагает не только знание продукта и техник продаж, но и активную коммуникацию, нацеленность на результат, умение работать с возражениями.

2. Социальные роли:

Эти роли шире профессиональных и охватывают взаимодействие индивида с другими членами организации как с частью социальной группы. Социальные роли могут быть:

• Формально определены: Например, «руководитель отдела», «наставник», «член проектной команды», где есть предписанные права и обязанности, взаимосвязанные с другими статусами.
• Неформально определены: Основаны на неписаных нормах поведения, ожиданиях и отношениях в коллективе. Это может быть «душа компании», «идейный вдохновитель», «конфликтолог» или «критик». Эти роли часто возникают спонтанно и отражают личностные качества и потребности индивида в группе.

Социальные статусы, права и обязанности, а также функциональная взаимосвязь статусов формируют каркас социальных отношений в организации. От того, насколько эти отношения гармоничны, зависит сплоченность и общая атмосфера в коллективе. В повседневной жизни человек постоянно переключается между множеством социальных ролей (пассажир, покупатель, родитель), и в организации он также играет несколько ролей одновременно (сотрудник, коллега, подчиненный, иногда неформальный лидер).

3. Бытовые роли:

Эти роли менее очевидны в формальном организационном контексте, но могут оказывать существенное влияние на поведение сотрудника. Они связаны с его личной жизнью и домашними обязанностями. Например, роль «родителя», «супруга», «опекуна» может накладывать отпечаток на график работы, уровень стресса, способность к сверхурочной работе или командировкам. Конфликт между бытовыми и профессиональными ролями (например, необходимость присутствовать на родительском собрании вместо важной встречи) — распространенное явление, влияющее на лояльность, мотивацию и продуктивность.

4. Психологические роли:

Это самые глубокие и часто неосознаваемые роли, отражающие внутренние установки, потребности, темперамент и характер индивида. Они проявляются в индивидуальной манере выполнения профессиональных и социальных ролей. Психологическая роль может включать:

• Личностную окраску: Как индивид интерпретирует и исполняет предписанную роль, привнося в нее свои уникальные черты. Например, два менеджера могут выполнять одну и ту же профессиональную роль, но один будет «руководителем-демократом», а другой — «автократом».
• Механизмы моральной регуляции: Как индивид интегрирует нормативно-оценочное содержание в свое сознание и поведение.
• Влияние на структуру личности: Длительное исполнение определенных ролей может трансформировать личность, закрепляя определенные поведенческие паттерны и ценности. Например, постоянное исполнение роли «лидера» может усилить черты доминантности и ответственности.

Взаимосвязь ролевого поведения и личности:

Ключевым аспектом ролевой теории является различие между социальной ролью (ожидаемое поведение, предписанное статусом) и ролевым поведением (реальное поведение индивида в рамках этой роли). Это различие крайне важно, поскольку оно указывает на возможность как соответствия, так и расхождения между тем, что ожидается, и тем, что фактически происходит.

Необходимыми условиями успешного ролевого поведения являются:

• Ясное понимание роли: Работнику должны быть известны содержание работы, способы ее осуществления, связь с целями организации и место в общей структуре.
• Готовность к исполнению: Индивид должен быть психологически готов выполнять свою роль осознанно, чтобы это принесло ему удовлетворение и положительный результат.
• Обратная связь: Система оценки и обратной связи помогает корректировать ролевое поведение и адаптироваться к меняющимся ожиданиям.

Таким образом, роли в организации — это многомерное явление, которое выходит за рамки должностных инструкций. Их комплексное понимание позволяет глубже анализировать организационное поведение, прогнозировать его динамику и разрабатывать эффективные стратегии управления персоналом.

Модели организационного поведения и механизмы влияния ролей

Основные модели организационного поведения

Организационное поведение, как сложная динамическая система, не может быть описано единой универсальной моделью. Различные подходы к управлению и взаимодействию с сотрудниками породили ряд типологий, которые помогают понять, как формируется поведение внутри организации и какие механизмы лежат в его основе. Американские исследователи Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис в своей знаковой работе «Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте» (российское издание 2000 года) выделили четыре классические модели: авторитарную, опеки, поддержки и коллегиальную.

1. Авторитарная модель:

В этой модели власть сосредоточена в руках управленцев, и основная роль руководства заключается в принуждении к труду и жестком контроле за действиями работников. Сотрудники подчиняются не из желания сотрудничать, а из-за страха наказания или потери работы. Основной мотиватор — материальное стимулирование и избегание негативных последствий. Работники демонстрируют минимальное участие в принятии решений, а инициатива подавляется. Эта модель может быть эффективна в кризисных ситуациях, где требуется быстрое и единоличное принятие решений, но в долгосрочной перспективе она приводит к низкой мотивации, текучести кадров и отсутствию лояльности. Она отражает классические теории управления (Ф. Тейлор, А. Файоль), делавшие акцент на технико-экономическом подходе и строгом разделении функций.

2. Модель опеки (Патерналистская):

Эта модель представляет собой шаг вперед по сравнению с авторитарной, признавая важность экономических и социальных потребностей сотрудников. Основной мотиватор — экономические поощрения и забота со стороны компании (социальные пакеты, бонусы, обеспечение комфортных условий). Управленцы стремятся создать у сотрудников чувство зависимости и преданности, внушая им мысли о стабильности и защищенности. В ответ работники демонстрируют пассивное сотрудничество и некоторую лояльность, но их производительность может быть умеренной, поскольку они воспринимают блага как должное. Эта модель формирует «чувство защищенности», но часто не стимулирует к инициативе или творчеству.

3. Модель поддержки:

В основе этой модели лежит признание человеческой ценности каждого сотрудника и его потенциала. Основная роль управленцев заключается в развитии потенциальных способностей работников и оказании помощи в их применении для решения общих задач. Руководство стремится создать поддерживающую среду, где сотрудники чувствуют себя уважаемыми и ценными. Мотивация здесь основана на потребности в признании, самореализации и развитии. Результатом является повышение инициативы, вовлеченности, удовлетворенности трудом и, как следствие, более высокая производительность. Поддерживающее поведение менеджмента проявляется в обращении руководителей с людьми, оказании помощи в решении проблем и выполнении заданий.

4. Коллегиальная модель:

Являясь дальнейшим развитием поддерживающей модели, коллегиальная модель предполагает партнерство между людьми, объединенными общей целью. Руководство и сотрудники работают как единая команда, разделяя ответственность и решения. Основной акцент делается на командной работе, самоуправлении и взаимном уважении. Мотивация проистекает из чувства причастности, самореализации и общей цели. Эта модель наиболее адекватна условиям интеллектуального труда и значительной свободы действий сотрудников, широко распространена в исследовательских лабораториях и организациях с творческим подходом к работе.

Помимо этих классических моделей, организационное поведение сотрудников также можно типизировать в зависимости от принятия норм и ценностей организации:

• Дисциплинированный и преданный член организации: Полностью принимает все нормы поведения и устоявшиеся ценности.
• Приспособленец: Не принимает внутренние ценности организации, но старается выстроить свое поведение в соответствии с принятыми нормами, чтобы избежать конфликтов или получить выгоду.
• Оригинал: Частично принимает ценности, но демонстрирует независимое поведение, часто предлагая новые подходы.
• Бунтарь: Открыто не принимает нормы и ценности, активно им противостоит, часто становится источником конфликтов или изменений.

Выбор оптимальной модели организационного поведения определяется философией, видением, миссией и целями организации и ее менеджеров, а также условиями окружающей среды. В современном быстро меняющемся мире все большее распространение получает так называемая развивающая модель, которая включает конструкции от «Бизнеса в стиле «фанк» до самообучающихся систем.

«Бизнес в стиле «фанк» (Funky Business) – это концепция управления, представленная шведскими профессорами Кьеллом Нордстрёмом и Йонасом Риддерстрале в их одноименной книге 1999 года. Она призывает к инновациям, непредсказуемости и постоянным изменениям в условиях глобализированной, основанной на знаниях и быстро меняющейся экономики. Главным средством производства в современном мире провозглашается человеческий мозг, и для успеха компании необходима гибкость, адаптивность, а также способность постоянно переосмысливать традиционные подходы. Такая модель обеспечивает быструю адаптацию к внешним изменениям и стимулирует творческий подход.

Таким образом, для описания практики организационного поведения одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять особенности компании, ее культуру и механизмы влияния на персонал. Оптимальный подход заключается в гибком сочетании элементов разных моделей, ориентированном на создание условий для максимальной реализации потенциала каждого сотрудника.

Групповая динамика и ролевое взаимодействие

Организационное поведение — это не только совокупность индивидуальных действий, но и результат сложного взаимодействия внутри групп. Именно групповая динамика, как явление, проявляющееся внутри группы людей при их взаимодействии, оказывает мощное влияние на этот процесс, на результат деятельности группы и на каждого ее участника.

Концепция групповой динамики Курта Левина:

Термин «групповая динамика» был впервые использован психологом Куртом Левиным в 1939 году, когда он опубликовал статью «Эксперименты в социальном пространстве». По его определению, групповая динамика — это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, действующие в данной группе. Левин рассматривал группу не как простую сумму индивидов, а как целостное образование (отсылая к законам гештальт-психологии, где «целое доминирует над частями»), которое модифицирует поведение отдельных участников. Извне легче повлиять на поведение группы в целом, чем на поведение отдельного ее члена, что подчеркивает ее системный характер. Каждый член группы признает свою зависимость от всех других членов, что порождает взаимосвязи и взаимовлияния.

В рамках групповой динамики выделяются три ключевые потребности:

1. В выполнении задачи: Связана с достижением целей, ради которых группа была создана.
2. В сохранении коллектива: Относится к поддержанию сплоченности, гармоничных отношений, минимизации конфликтов.
3. Индивидуальные потребности членов группы: Удовлетворение личных интересов, потребностей в признании, самореализации.

Теория социального обмена Джорджа Хоманса:

Для объяснения механизмов взаимодействия и формирования ролей в группе значительный вклад внес Джордж Хоманс. В своих работах «Человеческая группа» (1950) и «Социальное поведение: его элементарные формы» (1961) он разработал модель, где группы развиваются исходя из трех компонентов:

• Деятельность (Activities): Задачи, которые выполняют люди.
• Взаимодействия (Interactions): Контакты между членами группы.
• Чувства (Sentiments): Эмоции, привычки, ожидания, симпатии и антипатии.

Его теория социального обмена, основанная на бихевиористских принципах, объясняет, что люди формируют отношения и взаимодействуют на основе ожидания взаимовыгодного обмена. Индивиды стремятся максимизировать вознаграждения (выгоды) и минимизировать издержки (потери) в социальных взаимодействиях. Если вознаграждение от участия в группе превышает издержки, членство в ней будет поддерживаться, а это влияет на принятие и выполнение ролей.

Стадии развития группы по Брюсу Такману:

Наиболее распространенная схема развития группы была разработана Брюсом Такманом в 1960-х годах и включает пять стадий. Изначально (1965 г.) модель содержала четыре стадии, а в 1977 году была добавлена пятая:

1. Формирование (Forming): Этап начального знакомства, когда члены группы собираются вместе, определяют цели и задачи, устанавливают правила взаимодействия. Характеризуется неопределенностью, вежливостью, зависимостью от лидера.
2. Этап конфликтов / Бурление (Storming): На этой стадии возникают конфликты, борьба за лидерство, несогласия по поводу методов работы и распределения ролей. Члены группы начинают выражать свои мнения, оспаривать решения, проявлять индивидуальность. Управление конфликтами и их разрешение становятся важными аспектами.
3. Нормализация / Притирка (Norming): Группа начинает вырабатывать общие нормы, правила поведения, формируется чувство сплоченности и взаимопонимания. Члены группы принимают свои роли, разрешают конфликты и устанавливают доверительные отношения.
4. Исполнение / Функционирование (Performing): Группа становится высокопродуктивной и эффективной, сосредоточенной на достижении целей. Члены группы работают слаженно, доверяют друг другу, демонстрируют высокий уровень сотрудничества и взаимопомощи.
5. Завершение / Расформирование (Adjourning): Эта стадия актуальна для временных групп (проектных команд) и характеризуется завершением работы, подведением итогов, прощанием и эмоциональным откликом на прекращение взаимодействия.

Ролевое взаимодействие в групповой динамике:

Участие в группе помогает индивидам увидеть, какие роли они обычно берут на себя в групповом взаимодействии. В группе существуют формальные и неформальные роли. Формальные роли предписаны должностью, тогда как неформальные формируются на основе личностных качеств и потребностей группы. Сплоченность группы, определяемая уровнем взаимной привязанности и солидарности, является ключевым фактором, способствующим продуктивной работе.

Таким образом, групповая динамика и ролевое взаимодействие — это сложные, многогранные процессы, которые оказывают колоссальное влияние на организационное поведение. Понимание этих механизмов позволяет менеджерам эффективно управлять командами, разрешать конфликты и оптимизировать ролевое поведение для достижения высоких результатов.

Типологии ролей в команде и их влияние на эффективность

В условиях современной организации, где командная работа зачастую является основой для достижения стратегических целей, понимание и эффективное распределение ролей внутри команды приобретает первостепенное значение. Недостаточно просто собрать группу талантливых людей; успех зависит от того, насколько гармонично они взаимодействуют и насколько их индивидуальные склонности соответствуют потребностям команды. В этом контексте особую ценность представляет теория ролей в команде, разработанная доктором Мередитом Белбином.

Теория командных ролей Мередита Белбина:

Британский исследователь и специалист по менеджменту доктор Рэймонд Мередит Белбин в 1960-1970-х годах провел обширные исследования в Хенли Менеджмент Колледже, изучая, почему некоторые команды добиваются успеха, а другие терпят неудачу. Он пришел к выводу, что сбалансированная команда, состоящая из людей с различными поведенческими ролями, значительно более эффективна. Белбин выделил девять специфических командных ролей, которые не связаны напрямую с должностью, а скорее отражают типичные поведенческие паттерны, вносимые индивидом в групповую работу. Эти роли он сгруппировал в три категории:

1. Роли, ориентированные на действие (Action-Oriented Roles):

• Мотиватор (Shaper): Динамичный, энергичный, бросает вызов, чтобы улучшить ситуацию. Он стимулирует команду к действиям, преодолевает препятствия и ориентирован на результат. Может быть напористым и нетерпеливым.
• Реализатор (Implementer): Практичный, надежный, преобразует идеи в конкретные действия и планы. Он организован, эффективен и дисциплинирован, но может быть негибким к новым идеям.
• Контролер-завершитель (Completer Finisher): Аккуратный, добросовестный, обеспечивает своевременное и качественное завершение задач. Он внимателен к деталям, выявляет ошибки и неточности, но склонен к чрезмерному беспокойству.

2. Социально-ориентированные роли (People-Oriented Roles):

• Координатор (Coordinator): Зрелый, уверенный, ориентирован на цель. Он способствует принятию решений, делегирует полномочия, разъясняет цели и фокусирует команду на приоритетах. Хорошо управляет людьми, но иногда может быть манипулятивным.
• Душа команды (Teamworker): Социально ориентированный, мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Он поддерживает команду, улучшает коммуникацию, способствует сплоченности и разрешает конфликты. Может быть нерешительным в критических ситуациях.
• Исследователь ресурсов (Resource Investigator): Экстравертный, энтузиаст, налаживает контакты. Он исследует внешние возможности, привлекает ресурсы, устанавливает связи и ведет переговоры. Может потерять интерес после первоначального азарта.

3. Интеллектуальные роли (Thought-Oriented Roles):

• Генератор идей (Plant): Инновационный, творческий, генерирует новые идеи и подходы. Он предлагает нестандартные решения, но может быть оторван от реальности или плохо коммуницировать свои мысли.
• Аналитик-стратег (Monitor Evaluator): Объективный, рациональный, критически анализирует проблемы и оценивает идеи. Он взвешивает все варианты, выявляет недостатки, но может быть излишне критичным и не вдохновляющим.
• Специалист (Specialist): Обладает глубокими знаниями и технической экспертизой в конкретной области. Он предоставляет уникальные знания и навыки, необходимые для выполнения специфических задач, но может быть сосредоточен только на своей узкой области.

Влияние ролей на эффективность команды:

Модель Белбина подчеркивает, что для создания сбалансированной и высокопроизводительной команды важно не наличие всех девяти ролей в одной группе (это часто невозможно), а осознание того, какие роли представлены, какие отсутствуют и как это влияет на командную динамику.

• Сбалансированность: Команда, в которой представлены различные роли, способна лучше справляться с разнообразными задачами: от генерации идей до их реализации и контроля. Например, команда без «Генератора идей» может испытывать дефицит инноваций, а без «Реализатора» — проблемы с воплощением планов.
• Продуктивность: Осознанное распределение ролей позволяет максимально использовать сильные стороны каждого члена команды, минимизируя слабые. Участники видят, какие роли они обычно берут на себя в групповом взаимодействии, и могут целенаправленно развивать их или компенсировать недостающие.
• Конфликты и сплоченность: Понимание ролевых предпочтений помогает управлять конфликтами, которые часто возникают из-за различий в стилях работы или ожиданиях. Например, «Мотиватор» может конфликтовать с «Аналитиком-стратегом» из-за разного подхода к принятию решений. Однако, если эти различия осознаны, они могут стать источником продуктивного диалога, а не деструктивного противостояния. Сплоченность группы, как уровень взаимной привязанности и солидарности, напрямую зависит от гармоничного взаимодействия ролей.

Таким образом, типологии ролей в команде, особенно модель Белбина, предоставляют мощный инструмент для диагностики командной эффективности, формирования сбалансированных коллективов и целенаправленного развития ролевых компетенций. Они позволяют менеджерам не только распределять задачи, но и управлять социальным и психологическим ландшафтом команды, что в конечном итоге приводит к повышению ее производительности и достижению высоких результатов.

Профессионально важные психологические качества менеджера и их развитие

Психологический портрет эффективного менеджера

Эффективность любой организации напрямую зависит от качества управления, а значит, от профессионализма ее менеджеров. Менеджер – это не просто квалифицированный управленец, имеющий подчиненных и обеспечивающий эффективную работу компании, но и ключевая фигура, способная создать условия для высокой эффективности и самоотдачи персонала. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к задачам, квалификации исполнителей и условиям работы. Психологический портрет эффективного менеджера – это сложный конгломерат профессионально важных качеств, которые можно систематизировать на трех уровнях: задач деятельности, поведенческом и свойств личности. Что из этого следует для практического применения?

1. Уровень задач деятельности:

На этом уровне менеджер должен обладать способностью к эффективному выполнению управленческих задач.

• Стратегическое мышление: Умение замечать тенденции рынка, анализировать сложную информацию, предвидеть изменения и выстраивать долгосрочную стратегию развития.
• Принятие решений: Решительность, способность принимать обоснованные решения в условиях дефицита информации и времени, нести за них ответственность.
• Планирование и организация: Умение подбирать и расставлять кадры, эффективно планировать работу, распределять ресурсы, обеспечивать контроль за выполнением задач.
• Знание материальной стороны бизнеса: Понимание специфики отрасли, владение современными методами менеджмента, профессиональные знания в рыночной экономике.

2. Поведенческий уровень:

Этот уровень отражает, как менеджер взаимодействует с окружающими и проявляет себя в процессе работы.

• Коммуникабельность: Способность устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей, эффективно вести переговоры, четко и убедительно излагать мысли.
• Лидерские качества: Умение мотивировать, вдохновлять, поощрять сотрудников, создавать атмосферу доверия и сотрудничества.
• Гибкость поведения: Способность реально оценивать обстоятельства, адаптир��ваться к изменениям, не меняя принципиальных позиций.
• Инициативность: Умение действовать энергично, выдвигать новые идеи, брать на себя ответственность.
• Работоспособность: Способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью, поддерживая высокий темп и качество.
• Умение управлять конфликтами: Стремление избегать конфликтных ситуаций, а при их возникновении — умение их конструктивно разрешать.

3. Уровень свойств личности:

Это фундаментальные, устойчивые характеристики, которые лежат в основе поведения и способностей менеджера.

• Мотивационно-волевые качества:
  • Стремление к достижению и предприимчивость: Ориентация на успех, решительность, уверенность в себе, готовность идти на риск.
  • Целеустремленность: Умение поставить цель и упорно стремиться к ее достижению.
  • Настойчивость: Волевое свойство личности в упорном стремлении достичь цели.
  • Самостоятельность: Способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности.
  • Дисциплинированность: Подчинение установленному порядку, умение поддерживать дисциплину в коллективе.
• Интеллектуальные качества:
  • Высокий практический интеллект: Способность быстро анализировать информацию, находить оптимальные пути достижения цели, решать сложные задачи.
  • Креативность: Способность к творческому решению задач, генерации новых идей.
• Эмоционально-личностные качества:
  • Стрессоустойчивость: Способность сохранять выдержку, эмоциональную уравновешенность и работоспособность в условиях высокой ответственности и межличностного общения.
  • Ответственность: Готовность нести ответственность за свои решения и действия, а также за результаты работы подчиненных.
  • Самокритичность: Способность объективно оценивать свои действия и признавать ошибки.
  • Эмпатия и социальная компетентность: Способность понимать чувства и мотивы других людей, эффективно взаимодействовать в группе, сила убеждения, обаяние.
• Нравственные качества:
  • Добросовестность, честность, порядочность: Предоставление достоверной информации, использование надежных методов диагностики (особенно для менеджеров по персоналу).
  • Отсутствие негативных качеств: Эффективный менеджер должен избегать заносчивости, тщеславия, эгоизма и малодушия, которые вредят коммуникации и командной работе.

Важно, что профессиональная компетенция менеджера включает три составляющие:

• Специальная: Способность проектировать профессиональное развитие, владеть конкретной деятельностью.
• Социальная: Способность владеть групповой деятельностью, развивать сотрудничество.
• Личностная: Приемы личностного саморазвития.

В современной развивающейся организации актуализируются четыре ключевые роли: предприниматель, менеджер, инвестор и лидер. Российскому менеджеру, помимо прочего, требуется исполнять множество различных ролей и постоянно развиваться, чтобы соответствовать динамике рынка.

Таким образом, психологический портрет эффективного менеджера – это гармоничное сочетание интеллектуальных, волевых, коммуникативных и нравственных качеств, развитых на всех трех уровнях, что позволяет ему успешно справляться с вызовами и обеспечивать достижение целей организации.

Взгляды на лидерские качества (Р. Стогдилл)

Исторически, в изучении лидерства одной из первых и наиболее влиятельных стала так называемая теория лидерских черт, или, как ее иногда называют, «теория великих людей». Эта концепция утверждала, что лидеры обладают неким набором врожденных, уникальных качеств, которые предопределяют их способность к эффективному руководству. Одним из наиболее значимых исследователей, внесших вклад в эту область, был американский психолог и профессор менеджмента Ральф М. Стогдилл.

Исследования Р. Стогдилла и эволюция его взглядов:

В 1948 году Ральф Стогдилл провел обширный метаанализ более ста исследований, посвященных лидерским качествам. Его первоначальные выводы, опубликованные в статье «Личностные черты, связанные с лидерством: опрос литературы» (Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature), оказались прорывными и в некотором смысле разочаровывающими для сторонников чисто «врожденного» лидерства. Стогдилл пришел к выводу, что универсального, неизменного набора лидерских черт, который гарантировал бы успех в любой ситуации, не существует. Это был важный шаг от простого перечисления качеств к признанию их ситуационной обусловленности.

Однако, несмотря на это, Стогдилл все же выделил ряд качеств, которые чаще других встречались у успешных лидеров. В его более поздних работах, в частности в фундаментальном труде «Справочник по лидерству» (Handbook of Leadership, 1974), он обновил и систематизировал свои выводы, подчеркивая комплексность феномена лидерства. Среди важнейших психологических качеств преуспевающего менеджера, по Стогдиллу, можно выделить следующие:

• Умственные способности (Intelligence): Высокий уровень интеллекта, способность к анализу, синтезу информации, решению проблем.
• Доминантность (Dominance): Умение влиять на других, проявлять инициативу, брать на себя руководящую роль. Это не агрессия, а скорее уверенность в себе и способность вести за собой.
• Уверенность в себе (Self-confidence): Вера в собственные силы и способности, что позволяет принимать решения и действовать решительно.
• Активность и энергичность (Activity-Energy): Высокий уровень энергии, стремление к действию, инициативность.
• Знание дела / Компетентность (Task Relevance/Knowledge): Глубокие профессиональные знания и опыт в соответствующей области.
• Стремление к достижению (Achievement drive): Ориентация на результат, желание добиваться успеха, превосходить ожидания.
• Предприимчивость (Enterprise): Готовность брать на себя риски, искать новые возможности, проявлять новаторство.
• Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (Emotional Maturity and Stress Tolerance): Способность сохранять спокойствие и рациональность в условиях стресса, давления, неопределенности.

Ситуационная обусловленность и комплексность:

Основной вклад Стогдилла заключался в том, что он подчеркнул: для возникновения лидерства важны не только личные качества, но и ситуационные факторы. Эффективность того или иного качества зависит от контекста, от характеристик последователей, от природы задачи и от организационной среды. Например, доминантность может быть полезной в кризисной ситуации, но может стать деструктивной в условиях, требующих коллективного творчества.

Таким образом, Стогдилл отошел от упрощенного взгляда на лидерство как на набор фиксированных черт, присущих «великим людям». Он предложил более многогранный подход, признавая, что лидерство — это динамическое взаимодействие между личностными качествами лидера, характеристиками последователей и требованиями ситуации. Его работы стали фундаментом для развития ситуационных теорий лидерства, которые пытаются объяснить, как лидер должен адаптировать свой стиль в зависимости от меняющихся обстоятельств.

Выводы Стогдилла актуальны и сегодня, поскольку они напоминают, что развитие лидерских качеств — это не поиск универсального рецепта, а скорее осознанная работа над собой, направленная на развитие комплекса компетенций, которые могут быть гибко применены в различных управленческих контекстах.

Адаптивность и развитие ролевых компетенций менеджера

В современном мире, где изменения происходят с беспрецедентной скоростью, способность менеджера к адаптации становится одним из наиболее ценных и профессионально важных психологических качеств. Адаптивность — это не просто выживание в меняющихся условиях, это умение гибко перестраивать свое поведение, стратегии и даже личностные установки в ответ на новые вызовы. В контексте ролевого поведения это проявляется в умении реализовывать и сменять социально-психологические роли.

Значение гибкости и адаптивности:

Гибкость – это способность реально оценивать обстоятельства, быстро адаптироваться к ним, не меняя при этом принципиальных позиций и ценностей. Для менеджера это означает возможность эффективно переключаться между различными ролями, которые могут требоваться в зависимости от ситуации:

• От роли лидера-стратега в процессе разработки долгосрочных планов.
• К роли операционного менеджера, контролирующего выполнение текущих задач.
• К роли наставника, поддерживающего и развивающего своих подчиненных.
• К роли переговорщика, отстаивающего интересы компании.
• К роли кризисного менеджера, принимающего быстрые и решительные меры в условиях неопределенности.

Неспособность к гибкой смене ролей может привести к ролевым конфликтам (когда требования одной роли противоречат требованиям другой) или ролевой неопределенности (когда менеджер не понимает, какое поведение ожидается от него в данной ситуации). Эти явления негативно сказываются на эффективности, вызывают стресс и снижают удовлетворенность трудом.

Методы развития ролевых компетенций:

Целенаправленное управление формированием и развитием ролевых компетенций является стратегически важной задачей для любой организации, стремящейся к оптимизации организационного поведения.

1. Изменение содержания роли (работы):
   Иногда корень проблемы кроется не в человеке, а в самой роли. Пересмотр должностных инструкций, делегирование полномочий, изменение функционала или даже реструктуризация отдела могут устранить противоречия и облегчить выполнение роли. Важно, чтобы работнику были известны содержание работы, способы осуществления роли, ее связь с целями организации и место в совокупности работ.
2. Развитие человека (изменение людей):
   Это наиболее обширное и комплексное направление, включающее:
   • Обучение и тренинги: Специализированные программы по развитию коммуникативных, организаторских, лидерских качеств, навыков принятия решений, стрессоустойчивости. Здесь неоценимую роль играют Т-группы (тренинговые группы), возникшие под влиянием теории Курта Левина, направленные на совершенствование навыков межличностного общения и анализ развития группы через непосредственный опыт взаимодействия.
   • Коучинг и менторство: Индивидуальная работа с опытными наставниками или коучами, помогающими менеджеру осознать свои сильные стороны, зоны роста, развить гибкость и способность к смене ролей.
   • Обратная связь 360 градусов: Регулярная оценка компетенций менеджера со стороны подчиненных, коллег, руководителей и самого себя, позволяющая получить полную картину его ролевого поведения и выявить области для развития.
   • Развитие способностей: Может быть интегрировано поведенчески, превращая ярко выраженные способности в черты характера и задавая профессионально специфичное поведение вне профессиональной сферы.
3. Ролевые перестановки:
   В некоторых случаях оптимальным решением является перераспределение ролей или изменение состава команды. Если сотрудник постоянно испытывает дискомфорт или неэффективен в определенной роли, возможно, ему больше подойдет другая позиция, где его сильные стороны будут использоваться в полной мере.

Три направления исследования личности менеджера для развития:

Для эффективного развития ролевых компетенций необходимо комплексное исследование личности менеджера:

• Личностно-психологический: Фокус на описании личностных черт, врожденных склонностей, которые влияют на лидерские качества.
• Организационно-психологический: Фокус на деятельности менеджера и его управленческой роли в контексте организационной структуры.
• Социально-психологический: Фокус на взаимодействии менеджера с группой, групповых процессах, его влиянии на коллектив.

Развитие этих качеств позволяет менеджеру не только успешно справляться с текущими задачами, но и быть готовым к будущим вызовам. Например, в развивающейся организации, где актуализируются роли предпринимателя, менеджера, инвестора и лидера, способность гибко переключаться между ними и эффективно их исполнять становится жизненно важной для успеха компании.

Современные концепции лидерства и стили управления в контексте ролей

Классические и современные теории лидерства

Лидерство — это один из самых изучаемых и одновременно самых загадочных феноменов в организационной психологии и менеджменте. На протяжении десятилетий исследователи стремились понять, что делает человека эффективным лидером и как он влияет на организационное поведение. Это привело к появлению множества теорий, которые можно условно разделить на классические и современные.

Классические теории лидерства:

1. Теория лидерских черт (Trait Theory):
   Эта теория, одна из старейших, утверждает, что лидеры обладают набором врожденных или приобретенных личностных качеств (черт), которые делают их эффективными руководителями. Как мы уже обсуждали, Ральф Стогдилл, хоть и отверг идею универсального набора черт, все же выделил ряд качеств (умственные способности, доминантность, уверенность в себе, стремление к достижению), которые чаще всего ассоциируются с лидерами. Проблема этой теории заключается в том, что она не учитывает контекст и не объясняет, почему один и тот же набор черт может быть эффективен в одной ситуации и неэффективен в другой. Однако она послужила отправной точкой для дальнейших исследований.
2. Групповая теория лидерства (Group Theory):
   Эта теория основана на социально-психологической теории межличностного взаимодействия, в частности на «теории обмена» Джорджа Хоманса. Согласно этой концепции, лидером становится тот, кто обеспечивает группе больше выгод (вознаграждений) и удовлетворяет ее потребности. Лидерство рассматривается как результат социального обмена, где последователи «обменивают» свою лояльность и усилия на вознаграждения, предоставляемые лидером (статус, признание, ресурсы).
3. Ситуационная теория лидерства (Situational Theory):
   В отличие от теории черт, ситуационные теории предполагают, что эффективный стиль лидерства зависит от конкретной ситуации в организации или подразделении. Здесь нет «одного лучшего» стиля. Лидер должен адаптировать свое поведение, исходя из зрелости подчиненных, сложности задачи, организационной структуры и других переменных. Современные теории лидерства во многом пытаются соединить черты/поведение лидера с ситуацией.

Современные концепции лидерства:

1. Концепция харизматического лидерства (Charismatic Leadership):
   Понятие «харизма» было введено социологом Максом Вебером в его труде «Хозяйство и общество» (1921–1922) для описания типа господства, основанного на «необычайном качестве личности, признаваемом таковым, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям». Харизматический лидер оказывает сильное влияние посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку, преданность и признание.
   Харизматические лидеры обычно обладают:
   • Высокой потребностью во власти и деятельности.
   • Убежденностью в своей правоте.
   • Способностью формулировать вдохновляющее видение (драматические цели, большие ожидания).
   • Умением передавать это видение другим и развивать отношения доверия и преданности.

   Харизматическое лидерство особенно эффективно в ситуациях, когда последователи сильно идеологизируют свои желания, и когда происходят значительные трансформации, требующие нового маршрута.

2. Концепция преобразующего (трансформационного) лидерства (Transformational Leadership):
   Эта теория, разработанная Дж. МакГрегором Бернсом и позже расширенная Бернардом Бассом, фокусируется на том, как лидер мотивирует и вдохновляет людей, поднимая их сознательность и совмещая личные интересы с общей, более высокой целью. Трансформационный лидер:
   • Вдохновляет: Создает атмосферу доверительности, стимулирует интеллектуальное развитие.
   • Меняет систему ценностей: Помогает сотрудникам переосмыслить их цели и долгосрочные перспективы.
   • Достигает экстраординарных результатов: Способствует глубоким изменениям в организационной структуре и культуре.

   В отличие от транзакционного лидерства (где лидер обменивает вознаграждения на производительность), трансформационное лидерство стремится к изменению и развитию как организации, так и ее сотрудников.

3. Поведенческая теория лидерства (Behavioral Theory):
   Эта теория отличается от теории черт тем, что она утверждает, что лидерские качества можно не только приобрести, но и развить в процессе жизни и обучения. Фокус смещается с «кто лидер» на «что делает лидер». Исследователи пытались определить конкретные поведенческие стили, которые приводят к эффективности.
4. Психодинамический подход к лидерству (Psychodynamic Approach):
   Этот подход утверждает, что выбор лидера и его влияние основаны на бессознательных, глубинных потребностях последователей в защитнике, сильной личности, отцеподобной фигуре. Он изучает, как ранний опыт и психологические потребности индивидов (как лидера, так и последователей) влияют на динамику лидерства. Также этот подход анализирует феномен «токсичного лидерства» и его корни.
5. Теория идентичности в лидерстве (Identity Leadership Theory):
   Эта теория фокусируется на том, как лидеры создают и управляют общей социальной идентичностью внутри группы. Эффективн��е лидеры не просто ведут, они формируют чувство «мы», укрепляя принадлежность и общие ценности, что, в свою очередь, мотивирует последователей.

Таким образом, лидерство сегодня рассматривается не только как врожденное качество, но и как осознанная модель поведения, выработанные навыки и сложный социальный или глубокий психологический процесс. Современные теории стремятся к интеграции различных аспектов, признавая, что успех лидера зависит от комбинации его личностных черт, поведенческого стиля, умения адаптироваться к ситуации и способности вдохновлять и формировать идентичность своих последователей.

Стилевые подходы к управлению

Стиль управления — это совокупность методов, способов и приемов воздействия руководителя на подчиненных, направленных на достижение целей организации. Он определяет характер взаимоотношений в коллективе, влияет на мотивацию персонала, корпоративную культуру, удовлетворенность трудом и скорость принятия решений.

1. Классические стили управления (по Курту Левину, Рональду Липпиту, Ральфу Уайту):

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, выделив три базовых стиля:

• Авторитарный (директивный) стиль (от лат. Auctoritas – власть, влияние):
  • Характеристика: Руководитель единолично принимает все решения, жестко контролирует действия подчиненных, подавляет инициативу. Он сам определяет задачи и методы их выполнения, требует абсолютного послушания и не интересуется мнением сотрудников. Отсутствует доверие к подчиненным.
  • Применимость: Уместен в кризисных ситуациях, в условиях строгих временных ограничений, при работе с низкоквалифицированным персоналом или в армейских структурах, где требуется быстрое и безоговорочное исполнение.
  • Недостатки: Низкая мотивация, текучесть кадров, отсутствие инициативы, высокая зависимость от руководителя.
• Демократический стиль (партисипативный):
  • Характеристика: Руководитель прислушивается к мнению подчиненных, делегирует полномочия, способствует вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений. Он устанавливает цели, но дает свободу выбора путей реализации задач. Создает атмосферу открытости, доверия, акцент на позитиве, требователен, справедлив, доброжелателен.
  • Применимость: Оптимален для высококвалифицированных и мотивированных команд, способствует развитию сотрудников, повышает удовлетворенность и дух в коллективе.
  • Недостатки: Снижает оперативность принятия решений, требует больше времени на обсуждения.
• Либеральный (попустительский, laissez-faire) стиль:
  • Характеристика: Руководитель предоставляет подчиненным полную свободу действий, контроль минимален. Он избегает вмешательства, позволяет сотрудникам действовать по своему усмотрению, часто из-за неспособности к исполнению власти или боязни ответственности.
  • Применимость: Может быть эффективен в высокопрофессиональных, самоуправляемых командах, где сотрудники обладают высоким уровнем самодисциплины и мотивации.
  • Недостатки: Может привести к анархии, снижению производительности, отсутствию координации, если сотрудники не готовы к такой степени свободы.

2. Четыре системы управления Ренсиса Лайкерта:

Ренсис Лайкерт, американский социальный психолог и теоретик управления, в начале 1960-х годов разработал свою классификацию стилей управления, которая известна как «Четыре системы управления» (Systems 1-4). Эта модель описывает континуум стилей, от жестко авторитарного до полностью партисипативного, и подчеркивает, что наиболее эффективными являются системы, ориентированные на человека.

• Система 1: Эксплуататорско-авторитарный (A1):
  • Характеристика: Руководство проявляет полное недоверие к подчиненным. Решения принимаются исключительно на высшем уровне и спускаются вниз. Мотивация основана на страхе, угрозах и наказаниях, иногда на редких поощрениях. Взаимодействие ограничено.
  • Влияние на ОП: Вызывает пассивное сопротивление, низкую производительность, текучесть кадров.
• Система 2: Благосклонно-авторитарный (A2):
  • Характеристика: Руководство относится к подчиненным снисходительно, допускает некоторое делегирование рутинных задач, но основные решения остаются за высшим руководством. Мотивация — это смесь наград и наказаний.
  • Влияние на ОП: Создает некоторую лояльность, но инициатива и творчество по-прежнему подавляются.
• Система 3: Консультативный (K1/K2):
  • Характеристика: Руководство доверяет подчиненным, консультируется с ними по важным вопросам, использует их идеи. Ключевые решения остаются за руководством, но многие решения делегируются на более низкие уровни.
  • Влияние на ОП: Повышает мотивацию, вовлеченность, удовлетворенность трудом, улучшает коммуникацию.
• Система 4: Партисипативный / Групповой (Г2):
  • Характеристика: Руководство полностью доверяет подчиненным. Решения децентрализованы, сотрудники активно участвуют в определении целей и методов работы. Руководитель устанавливает цели, а команда сама определяет, как их достичь. Подчиненные должны знать конечный результат для себя и руководителя.
  • Влияние на ОП: Лайкерт считал эту систему наиболее эффективной. Она способствует развитию поддерживающих отношений, группового принятия решений, высокой производительности, инноваций и лояльности.

Причинно-следственный подход к лидерству:

Этот подход предполагает, что применяемый стиль руководства является ответной реакцией на поведение подчиненных. Он основывается на:

1. Сборе информации о работе сотрудников.
2. Выводах о сложности задач и поведении работников.
3. Адекватной реакции лидера (стилевое поведение).

Причины такого поведения базируются на трех составляющих: личность лидера, характер работы и обстоятельства.

Стиль руководства во многом определяет успех организации, влияет на динамику развития фирмы, мотивацию сотрудников, их отношение к работе и настроение в коллективе. Современные теории лидерства стремятся соединить черты и поведение лидера с ситуацией, подчеркивая необходимость гибкости и адаптации стиля к конкретному контексту.

Управленческие роли по Г. Минцбергу

Для всестороннего понимания деятельности менеджера недостаточно рассматривать его только через призму стилей управления или лидерских качеств. Менеджер, по сути, исполняет множество разнообразных ролей, которые были блестяще систематизированы Генри Минцбергом в его знаковой книге «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work, 1973). Минцберг, наблюдая за работой руководителей, выделил десять управленческих ролей, сгруппированных в три широкие категории: межличностные, информационные и роли по принятию решений.

1. Межличностные роли (Interpersonal Roles):

Эти роли связаны с взаимодействием менеджера с людьми, как внутри, так и за пределами организации. Они возникают из формального авторитета менеджера и его статуса.

• Номинальный глава (Figurehead): Менеджер выполняет символические, церемониальные и юридические обязанности. Например, подписывает документы, представляет организацию на публичных мероприятиях, встречает гостей. Эта роль обеспечивает официальное представительство.
• Лидер (Leader): Эта роль охватывает все аспекты взаимодействия с подчиненными. Менеджер мотивирует и направляет сотрудников, отвечает за набор персонала, его обучение, оценку и общую производительность. Он формирует культуру отдела или организации, вдохновляет на достижение целей.
• Связующее звено (Liaison): Менеджер поддерживает широкую сеть внешних контактов (с партнерами, клиентами, поставщиками) и внутренних отношений (с коллегами из других отделов, высшим руководством) для сбора информации и облегчения сотрудничества. Эта роль критически важна для обмена информацией и ресурсами.

2. Информационные роли (Informational Roles):

Эти роли связаны со сбором, обработкой и распространением информации, которая жизненно важна для функционирования организации.

• Приемник информации / Наблюдатель (Monitor): Менеджер постоянно ищет и получает информацию из различных источников (отчеты, разговоры, новости отрасли, социальные сети), чтобы понимать организацию, ее окружение, выявлять проблемы и возможности.
• Распространитель информации (Disseminator): Менеджер передает собранную информацию извне внутрь организации или от одного подчиненного к другому. Он обеспечивает, чтобы сотрудники имели необходимые данные для эффективной работы.
• Представитель / Оратор (Spokesperson): Менеджер передает информацию об организации внешним сторонам (акционерам, государственным органам, общественности). Он является официальным голосом компании, формируя ее имидж.

3. Роли по принятию решений (Decisional Roles):

Эти роли связаны с принятием ключевых решений, которые определяют направление развития организации и ее реакцию на вызовы.

• Предприниматель (Entrepreneur): Менеджер инициирует и управляет новыми проектами, ищет возможности для изменений, инноваций и улучшения деятельности организации. Он выступает в роли катализатора развития.
• Устраняющий нарушения / Разрешающий проблемы (Disturbance Handler): Менеджер принимает корректирующие меры при возникновении неожиданных проблем, кризисов, конфликтов или сбоев. Он реагирует на нештатные ситуации и минимизирует их негативные последствия.
• Распределитель ресурсов (Resource Allocator): Менеджер принимает решения о распределении всех видов ресурсов — денег, времени, оборудования, персонала. Он определяет, кто что делает, с каким бюджетом и в какие сроки, что является центральной частью управленческой функции.
• Ведущий переговоры (Negotiator): Менеджер представляет организацию в важных переговорах с внутренними и внешними сторонами (профсоюзами, поставщиками, клиентами, другими отделами) для достижения взаимовыгодных соглашений.

Практическое значение для менеджера:

Классификация Минцберга показывает, что работа менеджера не является монолитной, а представляет собой сложную мозаику из множества ролей. Эффективный менеджер должен быть способен гибко переключаться между этими ролями в течение рабочего дня, осознавая, какая роль наиболее актуальна в данный момент. Понимание этих ролей помогает:

• Осознать многогранность управленческого труда: Менеджеры могут лучше понять, что от них требуется.
• Развить необходимые компетенции: Для каждой роли требуются свои навыки – от межличностного общения до аналитического мышления и умения вести переговоры.
• Оптимизировать использование времени: Позволяет расставлять приоритеты и эффективно распределять усилия.
• Избежать ролевых конфликтов: Когда менеджер осознает, что он выполняет множество ролей, ему легче управлять потенциальными противоречиями между ними.

В итоге, Генри Минцберг предоставил не только теоретическую модель, но и мощный практический инструмент для анализа и улучшения управленческой деятельности, подчеркнув, что успешный менеджер — это не просто руководитель, а многофункциональный игрок, способный эффективно действовать в самых разнообразных ситуациях.

Методология исследования и методы развития компетенций

Методы исследования организационного поведения

Изучение такого сложного и многогранного феномена, как организационное поведение, требует применения разнообразных методологических подходов и инструментов. Чтобы получить полную и объективную картину влияния ролей на поведение индивидов и групп в организации, исследователи используют комплексные методы, включающие как количественные, так и качественные приемы.

Основные подходы к исследованию системы организационного поведения:

1. Опросы:
   Опросы являются одним из наиболее распространенных и универсальных методов сбора данных об мнениях, установках, мотивах и поведении сотрудников.
   • Интервью: Позволяет получить глубокую и детализированную информацию от респондентов. Интервью могут быть структурированными (с заранее определенным набором вопросов), полуструктурированными (с гибким планом) и неструктурированными (свободная беседа). Преимущества — глубина понимания, возможность уточнения. Недостатки — субъективность, времязатратность, сложность обработки.
   • Анкетирование: Используется для сбора информации от большого количества респондентов. Анкеты могут включать закрытые вопросы (с вариантами ответов) и открытые вопросы (для свободных высказываний). Преимущества — анонимность (повышает искренность), экономичность, возможность статистической обработки. Недостатки — ограниченность глубины, риск непонимания вопросов.
   • Тестирование: Применяется для оценки профессионально важных качеств, личностных характеристик, уровня мотивации, когнитивных способностей и других психологических параметров. Используются стандартизированные психодиагностические методики (например, тесты на стрессоустойчивость, лидерские качества, командные роли). Преимущества — объективность, возможность сравнения, научная обоснованность. Недостатки — необходимость квалифицированного специалиста, риск социальной желательности ответов.
2. Сбор фиксированной информации (Изучение документов):
   Этот метод подразумевает анализ существующих документов, которые могут пролить свет на организационное поведение.
   • Должностные инструкции, уставы, регламенты: Определяют формальные роли, правила и ожидания.
   • Отчеты о производительности, данные о текучести кадров, прогулах, дисциплинарных взысканиях: Позволяют выявить паттерны поведения, проблемы и эффективность управленческих решений.
   • Протоколы совещаний, внутренняя переписка: Могут дать представление о процессах принятия решений, конфликтах и групповой динамике.
   • Анализ корпоративных СМИ, внутренних опросов удовлетворенности: Помогает понять организационную культуру и настроения сотрудников.

   Преимущества — неинвазивность (не влияет на поведение), доступность исторических данных. Недостатки — данные могут быть неполными, необъективными, требовать интерпретации.

3. Наблюдение:
   Прямое или опосредованное наблюдение за поведением сотрудников в естественной рабочей среде.
   • Включенное наблюдение: Исследователь становится частью группы, чтобы глубже понять ее динамику и ролевое взаимодействие.
   • Невключенное наблюдение: Исследователь находится вне группы, фиксируя поведение со стороны.

   Преимущества — получение информации о реальном поведении, а не о том, что люди говорят. Недостатки — субъективность наблюдателя, эффект присутствия (изменение поведения под наблюдением), времязатратность.

4. Эксперименты:
   Эксперименты позволяют установить причинно-следственные связи между различными переменными, например, между изменением стиля управления и производительностью.
   • Лабораторные эксперименты: Проводятся в контролируемых условиях, что позволяет изолировать переменные.
   • Полевые эксперименты: Проводятся в реальной организационной среде, обладают высокой экологической валидностью.

   Преимущества — возможность установления причинно-следственных связей. Недостатки — этические ограничения, сложность контроля всех переменных в полевых условиях, риск искажения результатов.

Три направления исследования личности менеджера:

Для комплексного понимания роли менеджера и его влияния на организационное поведение, исследования могут быть сосредоточены на трех ключевых направлениях:

1. Личностно-психологический: Фокус на индивидуальных чертах, способностях, мотивах, которые определяют стиль и эффективность менеджера.
2. Организационно-психологический: Фокус на деятельности менеджера, его управленческих ролях, взаимодействии с организационной структурой и процессами.
3. Социально-психологический: Фокус на групповых процессах, лидерстве в команде, влиянии менеджера на групповую динамику и межличностные отношения.

Применение комбинации этих методов позволяет получить глубокое и всестороннее понимание организационного поведения, что является критически важным для разработки эффективных стратегий управления и развития персонала.

Развитие ролевых компетенций и профессионально важных качеств

Эффективное функционирование организации в значительной степени зависит от способности ее сотрудников, и особенно менеджеров, успешно выполнять свои ролевые компетенции и обладать необходимыми профессионально важными качествами. Целенаправленное управление формированием и развитием этих компетенций является стратегическим приоритетом для любой компании, стремящейся к росту и адаптации.

Ключевые методы развития ролевых компетенций и профессионально важных качеств:

1. Тренинги и мастер-классы:
   Традиционные и наиболее распространенные формы развития. Они могут быть направлены на:
   • Развитие коммуникативных навыков: Эффективные переговоры, публичные выступления, деловая переписка.
   • Управленческие навыки: Делегирование, планирование, контроль, мотивация персонала.
   • Разрешение конфликтов: Способы устранения противоречий в ролевом поведении, медиация.
   • Развитие эмоционального интеллекта: Управление собственными эмоциями и понимание эмоций других.
   • Стрессоустойчивость: Техники управления стрессом, поддержание работоспособности в условиях высокой напряженности.
2. Т-группы (Тренинговые группы):
   Этот метод, возникший под влиянием Курта Левина в 1946 году (с созданием Национальной лаборатории тренинга в США в 1947 году), является мощным инструментом для развития навыков межличностного общения и самопознания. Т-группы представляют собой небольшие группы, которые встречаются для изучения собственного группового опыта. Основные задачи Центра К. Левина по изучению групповой динамики включали исследование ее законов, а также создание теории и методов влияния на изменение жизни группы.
   • Как это работает: Участники Т-группы взаимодействуют друг с другом в неструктурированной среде, а затем анализируют свои реакции, чувства и поведенческие паттерны. Это позволяет им осознать, какие роли они обычно берут на себя, как их поведение воспринимается другими, и какие неэффективные стратегии они используют.
   • Цель: Совершенствование навыков межличностного общения, повышение самосознания, развитие эмпатии, улучшение способности к адаптации и гибкости в ролевом поведении.
3. Коучинг и менторство:
   • Индивидуальный коучинг: Работа с профессиональным коучем помогает менеджеру определить свои цели, развить потенциал, улучшить конкретные компетенции, такие как лидерство, стратегическое мышление или управление временем.
   • Менторство: Опытные менеджеры (менторы) делятся своим опытом и знаниями с менее опытными сотрудниками (менти). Это способствует передаче «неявных» знаний, развитию организаторских способностей, умению подбирать и расставлять кадры, обеспечивать контроль.
4. Ролевые перестановки и расширение функционала:
   • Изменение работы (содержания роли): Иногда для развития сотрудника необходимо изменить его текущую роль, предоставив новые задачи, большую ответственность или возможность участвовать в межфункциональных проектах. Это помогает освоить новые компетенции и адаптироваться к разным требованиям.
   • Ротация кадров: Перемещение сотрудников между различными отделами или проектами позволяет им освоить новые профессиональные роли, расширить кругозор и развить гибкость.
5. Создание условий для осознания полезности и значимости:
   В соответствии с теориями человеческих отношений (Э. Майо), руководство должно создавать условия для осознания сотрудниками своей полезности и значимости для организации. Предоставление свободы и самостоятельности в рамках своей роли, активное взаимодействие руководителя с подчиненными, формирование чувства причастности к развитию организации — все это стимулирует развитие профессиональных качеств и повышает мотивацию.
6. Системный подход к развитию:
   Развитие профессионально важных качеств менеджера должно рассматриваться на всех трех уровнях:
   • Уровень задач деятельности: Обучение конкретным методикам и инструментам управления.
   • Поведенческий уровень: Работа над стилями взаимодействия, коммуникацией, лидерскими проявлениями.
   • Уровень свойств личности: Развитие мотивационно-волевых, интеллектуальных и нравственных качеств, которые являются основой для всех остальных компетенций.

Любая управленческая деятельность имеет три основных измерения: деятельностное (организация и управление системой), кадровое (управление людьми, межличностные взаимодействия) и производственно-технологическое (организация технологического процесса). Эффективное развитие ролевых компетенций и профессионально важных качеств менеджера должно учитывать все эти измерения, обеспечивая комплексный подход к формированию управленческого потенциала.

Заключение

Исследование профессиональных, социальных, бытовых и психологических ролей в организации, их влияния на организационное поведение, а также профессионально важных психологических качеств менеджера позволяет сделать ряд ключевых выводов, имеющих как теоретическое, так и практическое значение.

Во-первых, организационное поведение, будучи междисциплинарной областью знаний, представляет собой сложную систему взаимодействия индивидов и групп, на которую глубоко влияют разнообразные роли. От истоков ролевой теории, заложенных Р. Линтоном, Ч. Кули и Дж. Мидом, до современных классификаций, мы видим, что роль — это не просто формальное предписание, а динамический аспект статуса, формирующий ожидания и поведенческие паттерны. Четкое разграничение профессиональных, социальных, бытовых и психологических ролей помогает осознать многогранность каждого сотрудника в организационном контексте. Это подводит нас к пониманию того, что истинная эффективность менеджера заключается не только в выполнении должностных обязанностей, но и в мастерстве адаптации к динамике ролей.

Во-вторых, организационное поведение формируется и проявляется через различные модели, от авторитарной до коллегиальной, описанных Дж. Ньюстромом и К. Дэвисом, а также через концепцию «Бизнеса в стиле «фанк», подчеркивающую необходимость гибкости и адаптации. Групповая динамика, введенная К. Левиным, и стадии развития группы по Б. Такману показывают, как группы формируются, развиваются и как в них распределяются и взаимодействуют роли. Теория социального обмена Дж. Хоманса объясняет механизмы, лежащие в основе этих взаимодействий. Важным аспектом становится баланс командных ролей (по М. Белбину), который критически влияет на продуктивность и сплоченность коллектива.

В-третьих, эффективность менеджера напрямую зависит от комплекса профессионально важных психологических качеств, которые мы систематизировали на трех уровнях: задач деятельности, поведенческом и свойств личности. Работы Р. Стогдилла наглядно демонстрируют, что, хотя универсальных лидерских черт не существует, определенные качества (доминантность, уверенность в себе, стремление к достижению, стрессоустойчивость) существенно повышают шансы на успех. Способность к гибкой смене социально-психологических ролей является ключевым проявлением адаптивности менеджера в условиях постоянных изменений.

В-четвертых, современные концепции лидерства и стили управления (авторитарный, демократический, либеральный, а также четыре системы Р. Лайкерта) показывают, как менеджеры могут влиять на организационное поведение. Классификация управленческих ролей Г. Минцберга (межличностные, информационные, роли по принятию решений) раскрывает всю широту и сложность управленческого труда, подчеркивая, что менеджер — это не только стратег, но и переговорщик, представитель, устранитель нарушений и распределитель ресурсов. Харизматическое и преобразующее лидерство предлагают пути для вдохновения и мотивации персонала к достижению экстраординарных результатов.

Наконец, для изучения влияния ролей на организационное поведение и оценки профессионально важных качеств менеджеров, могут быть применены разнообразные методы эмпирического исследования: опросы (интервью, анкетирование, тестирование), анализ документов, наблюдение и эксперименты. Развитие ролевых компетенций и необходимых качеств возможно через целенаправленные программы обучения, тренинги (включая Т-группы К. Левина), коучинг, менторство, а также через создание условий для самореализации и осознания личной значимости.

Практические рекомендации для организаций и менеджеров:

1. Диагностика ролевого профиля: Регулярная оценка ролевых предпочтений и компетенций сотрудников и менеджеров с использованием методик, подобных модели Белбина.
2. Развитие гибкости: Внедрение программ обучения, направленных на развитие адаптивности, эмоционального интеллекта и навыков управления изменениями, чтобы менеджеры могли эффективно переключаться между ролями.
3. Культура поддержки и обратной связи: Создание среды, где сотрудники чувствуют себя значимыми, получают конструктивную обратную связь, и где поощряется инициатива и самостоятельность (модель поддержки и коллегиальная модель).
4. Целенаправленное развитие лидерства: Разработка индивидуальных планов развития для менеджеров, учитывающих как личностные качества, так и ситуационные требования, с акцентом на трансформационное лидерство.
5. Оптимизация командного состава: Формирование команд с учетом разнообразия ролевых компетенций для достижения максимальной эффективности и минимизации конфликтов.

Дальнейшие перспективы исследования:

Перспективы дальнейшего исследования включают углубленный анализ влияния кросс-культурных различий на ролевое поведение и организационное поведение, изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на управленческие роли, а также разработку новых методик оценки и развития ролевых компетенций в условиях гибридных и удаленных форматов работы. Исследование «токсичного лидерства» и его последствий также остается актуальной областью.

Таким образом, понимание ролей в организации и их влияния на поведение персонала является фундаментальным для создания эффективной, адаптивной и устойчивой компании. Менеджеры, вооруженные этим знанием и обладающие необходимым комплексом профессионально важных психологических качеств, способны не только вести за собой, но и трансформировать организацию, достигая выдающихся результатов в условиях постоянно меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Агеев, В. С. Механизмы социального восприятия // Психологический журнал. – 1989. – Т. 10. – №2.
2. Алехина, И. Имидж и этикет делового человека. – М., 1996.
3. Андреева, Г. М. Психология социального познания. – М., 2000.
4. Андреева, Г. М. Социальная психология. – М., 2001.
5. Аронсон, Э., Уилсон, Т., Эйкерт, Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб., 2002.
6. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2008. – 443 с.
7. Батаршев, А. В. Диагностика профессионально важных качеств. – СПб.: Питер, 2007. – 192 с.
8. Бендюков, М., Соломин, И. Как стать профессионалом. Путеводитель по рынку труда. – Санкт-Петербург, 1998. – 320 с.
9. Бергер, П., Лукман, Т. Социальное конструирование реальности. – М., 1995.
10. Богомолова, Н. Н. Социальная психология печати, радио и телевидения. – М., 1991.
11. Введение в практическую социальную психологию: Учебное пособие для высших учебных заведений / Под ред. Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, О. В. Соловьевой. – 2-е изд., испр. – М., 1996.
12. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
13. Волкогонова, О. Д., Зуб, А. Т. Управленческая психология: учеб. для сред. проф. Образования. – М.: ФОРУМ, 2008. – 111 с.
14. Кабаченко, Т. С. Психология управления. В 2-х ч. – М.: Российское педагогическое общество, 1997. – 323 с.
15. Кадникова, О. В., Козлов, А. В. Профессиональные качества личности менеджера в разных странах.
16. Климов, Е. А. Введение в психологию труда. – М., 1998. – 350 с.
17. Липатов, С. А. Организационное поведение. Межфакультетский курс. «Экономическая психология и когнитивная экономика». – 2020.
18. Марищук, В. Л. Психологические основы формирования профессионально важных качеств: автореф. дис. … доктора психол. наук. – Л., 1982.
19. Минцберг, Г. Классификация ролей.
20. Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.
21. Наследов, А. Д. Математические методы психологического исследования. – СПб., 2004. – 392 с.
22. Подопригора, М. Г. Организационное поведение: Понятие и сущность организационного поведения. Учебно-методическое пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.
23. Практическая психодиагностика / Ред. Д. Я. Райгородский. – М., 2000. – 667 с.
24. Рубинштейн, С. Л. Основы общей психологии. – М., 1946. – 679 с.
25. Толочек, В. А. Современная психология труда: Учеб. пособие для вузов. – Питер, 2006. – 462 с.
26. Траут, Д., Ривкин, С. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции: [пер. с англ.]. – СПб.: Питер, 2007. – 34 с.
27. Шадриков, В. Д. Психология деятельности и способности человека. – М., 1996.
28. Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе // Управление персоналом: деловой журн. – М., 2003. – 81 с.
29. Шепель, В. М. Имиджелогия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 380 с.