Профилактика и разрешение организационных конфликтов: современные подходы, эволюция взглядов и российские реалии

В динамичном мире современного бизнеса, где турбулентность рынков, технологические прорывы и смена поколений сотрудников становятся нормой, организационные конфликты перестают быть редким исключением и трансформируются в неотъемлемую часть корпоративной жизни. По данным ряда исследований, разногласия в коллективе могут привести к высокой текучести кадров: до 27% сотрудников уходят по собственному желанию именно из-за конфликтов, а 2% и вовсе увольняются по этой причине. Эти цифры лишь подчеркивают, насколько остро стоит проблема эффективного управления конфликтами, поскольку их деструктивное воздействие напрямую сказывается на производительности труда, операционной эффективности и общем психологическом климате в коллективе, что особенно критично в условиях дефицита кадров и роста затрат в российских компаниях.

Цель настоящей курсовой работы — провести всесторонний анализ теоретических основ, причин возникновения, современных методов профилактики и разрешения организационных конфликтов. Мы углубимся в эволюцию взглядов на природу конфликта, изучим роль ключевых акторов, таких как руководители и HR-специалисты, и рассмотрим этические аспекты, которые необходимо учитывать при работе с конфликтными ситуациями. В конечном итоге, наша задача — не просто описать проблему, но и предложить комплексное видение, отвечающее академическим стандартам и современным требованиям.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы: от концептуальных основ и классификации конфликтов до факторов их возникновения и эскалации, от стратегических методов профилактики и разрешения до роли конкретных специалистов и, наконец, до этических принципов и критериев оценки эффективности. Каждая глава призвана дать глубокий, аналитический обзор, обогащенный актуальными данными и примерами из практики.

Концептуальные основы организационного конфликта

Ключевой тезис этой главы — раскрыть сущность организационного конфликта как сложной, многоуровневой системы и проанализировать эволюцию взглядов на его роль, переходя от чисто деструктивного восприятия к признанию его потенциала для развития и инноваций внутри организации.

Понятие и сущность организационного конфликта

В самом широком смысле, конфликт — это всегда столкновение противоположных позиций, мнений, оценок или идей, которое участники стремятся разрешить через активные действия. Это фундаментальное явление пронизывает все сферы человеческого взаимодействия, и организационная среда не является исключением.

Организационный конфликт, в свою очередь, представляет собой куда более специфическое и комплексное явление. Он определяется как любые формы борьбы между индивидами или группами, возникающие внутри организации, чья цель заключается в достижении или сохранении материальных ресурсов, технологий, капиталов, информации, экономической позиции, власти или других ценностей, пользующихся личным или общественным признанием. Это не просто разногласие, а глубоко укорененное противоречие в интересах, целях или ценностях – как реальных, так и мнимых. Его субъектами выступают индивиды или группы, занимающие различные ролевые позиции в организационной иерархии.

Зарубежные исследователи, такие как К. У. Томас и М. Дойч, часто описывают организационный конфликт как состояние разногласий или непонимания, которое возникает в результате фактического или предполагаемого расхождения потребностей, убеждений, ресурсов и отношений между членами организации. Эта трактовка подчеркивает как объективные, так и субъективные аспекты конфликта, акцентируя внимание на восприятии ситуации участниками. Конфликт в организации проявляется не только как скрытое напряжение, но и как открытое противоборство сторон, вызванное обострением назревших противоречий или использованием так называемых «конфликтогенов» – слов, действий или бездействия, способствующих возникновению или эскалации конфликта – при решении как деловых, так и личных вопросов.

Роль и функции конфликтов в организации: от деструкции к развитию

Долгое время конфликт воспринимался исключительно как патология, дестабилизирующий элемент, который необходимо подавлять или избегать. Однако современная психология и конфликтология переосмыслили эту позицию. Сегодня полное или даже частичное отсутствие конфликтов внутри организации считается не только невыполнимым и невозможным, но и крайне нежелательным условием для её развития, ведь это диалектическая природа конфликта: он неизбежен, но его отсутствие может быть более губительно, чем его наличие.

Конфликты могут быть классифицированы по своим последствиям на конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные).

Конструктивный конфликт — это мощный катализатор для улучшения работы организации. Он позволяет сторонам найти компромиссное или даже интегративное решение, которое ранее не было очевидным. Функционально разрешенный конфликт способствует выявлению скрытых проблем и недостатков в управленческих процессах, структуре, коммуникациях, а также стимулирует их устранение. Он снимает социальное напряжение, нивелирует субъективные переживания и состояние стресса в коллективе, что в конечном итоге благоприятно сказывается на росте производительности и эффективности труда. Позитивные функции конфликтов многочисленны:

• Разрядка напряженности: Конфликт предоставляет возможность выплеснуть накопившиеся эмоции и фрустрацию, предотвращая их накопление и более серьезный кризис.
• Получение новой информации: В процессе конфликта часто выявляются скрытые интересы, потребности, мнения оппонентов, что обогащает информационное поле.
• Сплочение коллектива: При противоборстве с внешним «врагом» или при решении общей сложной проблемы, конфликт может сплотить внутренние группы.
• Стимулирование к изменениям и развитию: Конфликт часто становится сигналом к необходимости реформ, инноваций, пересмотру устаревших практик.
• Снятие синдрома покорности: Для подчиненных это возможность высказать свое несогласие, отстоять позицию, что способствует их вовлеченности.
• Диагностика возможностей оппонентов: Конфликт позволяет лучше понять сильные и слабые стороны коллег и подразделений.

С другой стороны, дисфункциональные последствия конфликтов наносят серьезный урон организации:

• Неудовлетворенность и плохое самочувствие: Длительные или неразрешенные конфликты приводят к стрессу, выгоранию, снижению мотивации.
• Рост текучести кадров: Как уже упоминалось, конфликты являются одной из ведущих причин увольнений.
• Уменьшение сотрудничества: Атмосфера противостояния подрывает командную работу и взаимопомощь.
• Излишняя преданность своей группе: Это может привести к межгрупповой розни, «синдрому мы против них», и непродуктивной конкуренции.

Эволюция взглядов на конфликт — это переход от его чисто негативного восприятия к признанию роли как способа развития организации, группы и отдельной личности. Современная конфликтология рассматривает конфликт как ресурс, источник энергии для изменений, способ актуализации скрытых проблем и инструмент для формирования более гибких и адаптивных организационных структур. Этот сдвиг парадигмы требует от менеджеров не избегания конфликтов, а умения грамотно ими управлять, направляя их энергию в конструктивное русло, ведь в противном случае организация рискует упустить ценные возможности для роста и совершенствования.

Классификация организационных конфликтов

Для эффективного управления конфликтами необходимо четко понимать их природу и типологию. В зависимости от объекта и уровня вовлеченности сторон, выделяют четыре основных типа конфликтов, предложенных в классической конфликтологии и адаптированных к организационной среде:

1. Внутриличностный конфликт: Этот тип конфликта происходит внутри самого индивида. В организации он проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку, когда сотрудник чувствует, что его обязанности не соответствуют его возможностям или интересам. Также это может быть противоречие между производственными требованиями (например, необходимость работать сверхурочно) и личностными потребностями и ценностями (например, желание проводить время с семьей). Такой конфликт часто сопровождается стрессом, неудовлетворенностью и снижением продуктивности.
2. Межличностный конфликт: Является самым распространенным в организациях. Он возникает между двумя или более сотрудниками из-за различий во взглядах, ценностях, стилях общения, психологических особенностях, распределении ресурсов или обязанностей. Исследования СберУниверситета показали, что две трети (около 66,7%) всех конфликтов в российских компаниях исходят именно из личной неприязни между сотрудниками. Это могут быть разногласия по поводу методов работы, распределения проектов или даже личных симпатий и антипатий.
3. Конфликт между личностью и группой: Возникает, когда интересы, ценности или нормы поведения отдельного сотрудника вступают в противоречие с интересами, ценностями или нормами группы (например, отдела, команды). Это может быть ситуация, когда новый сотрудник не принимает сложившиеся правила команды, или когда коллектив отвергает «выскочку», который нарушает неписаные правила.
4. Межгрупповой конфликт: Происходит между различными подразделениями, отделами или рабочими группами в организации. Этот тип конфликта опасен своим глобальным разрушающим действием, поскольку он ставит под удар не только HR-бренд и репутацию бизнеса, но и его эффективность в целом. Примеры: конфликт между отделом продаж и производственным отделом из-за сроков выполнения заказов, или между маркетингом и финансами из-за бюджета на продвижение.

По направленности (иерархическому уровню) конфликты также подразделяются на:

• Горизонтальные конфликты: Происходят между сотрудниками или отделами, находящимися на одном уровне иерархии в организации.
• Вертикальные конфликты: Возникают между уровнями управления в организации, например, между руководителем и подчиненным, или между средним и высшим менеджментом. Это, как правило, наиболее сложные для разрешения конфликты, так как они затрагивают вопросы власти и полномочий.
• Общеорганизационные конфликты: Могут возникать на уровне всей организации из-за более глобальных причин, таких как несоответствие между разными целями стратегического развития, неэффективная организационная структура или противоречия в общей стратегии.

Понимание этих типологий позволяет менеджерам и HR-специалистам более точно диагностировать природу конфликта и выбирать адекватные стратегии для его профилактики и разрешения.

Факторы возникновения и динамика эскалации конфликтов в современных организациях

Ключевой тезис этой главы — выявить основные причины организационных конфликтов и глубоко проанализировать механизмы их эскалации, опираясь на современные исследования и специфические теоретические модели, чтобы раскрыть многомерность этого явления.

Причины организационных конфликтов

Истоки конфликтов в организации многообразны и часто взаимосвязаны, образуя сложную паутину противоречий. Систематизация этих причин позволяет лучше понять, почему возникают «столкновения» и как их можно предотвратить.

1. Организационные и структурно-управленческие факторы:
Эти причины связаны с несоответствием структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается, и ошибками при её проектировании.

• Ограниченность и распределение ресурсов: Финансовые, человеческие, материальные ресурсы всегда ограничены. Борьба за их получение или распределение является одной из фундаментальных причин конфликтов.
• Взаимозависимость задач: Когда успех одной команды или сотрудника критически зависит от работы другого, любое нарушение в цепочке может привести к конфликту.
• Несовершенство организационной структуры: Нечеткое распределение полномочий и зон ответственности, дублирование функций или, наоборот, наличие «серых зон» (когда никто не отвечает за определенный участок) порождают напряжение.
• Перегрузка высшего руководства или отдельных звеньев: Чрезмерная нагрузка приводит к ошибкам, задержкам в принятии решений, что влияет на весь коллектив.
• Несоразмерность прав и ответственности: Ситуация, когда сотрудник наделен ответственностью, но не имеет достаточных прав для её выполнения, неизбежно ведет к фрустрации и конфликтам.
• Специализация работ: Чем сильнее специализированны типы работ в организации, тем чаще возникают конфликты. Каждая группа специалистов стремится увеличить свой «вес», что может проявляться в корпоративных войнах между отделами.

2. Межличностные и социально-психологические факторы:
Эти причины коренятся в особенностях взаимодействия между людьми.

• Различия в целях, представлениях и ценностях: Каждый сотрудник приходит в организацию со своим набором убеждений, жизненного опыта и амбиций. Когда эти установки расходятся, возникают трения.
• Различия в манере поведения и уровне образования: Разные стили коммуникации, восприятия информации, а также разрыв в уровне образования могут создавать барьеры и недопонимание.
• Несовместимость на личностном уровне: С точки зрения характеров, акцентуаций, типов личностей, темпераментов и других психологических особенностей. Взаимная неприязнь, жесткость суждений и высокая степень категоричности — благодатная почва для конфликтов. По данным СберУниверситета 2023 года, 66,7% всех конфликтов в российских компаниях связаны с личной неприязнью, проявляющейся как неуважение к рабочим усилиям коллег, принуждение к выполнению чужих задач и ревность к чужим успехам.
• Неудовлетворительные коммуникации: Недостаток информации, её искажение, отсутствие обратной связи или её неэффективность — частые спутники конфликтов. Еще 28% конфликтов в российских компаниях возникают из-за плохого понимания сотрудниками корпоративных систем и политик, что напрямую связано с качеством коммуникаций.
• Предвзятое отношение, несовпадение ожидаемых моделей поведения, ущемление интересов: Эти факторы создают ощущение несправедливости, что является мощным конфликтогеном.
• Сплетни, доносы и низкая работоспособность: По другим данным, среди причин рабочих «столкновений» лидируют сплетни (58%), доносы начальству со стороны коллег (41%) и конфликты из-за низкой работоспособности сотрудников (35%).

3. Социально-экономические факторы:
Они затрагивают условия труда и вознаграждение.

• Низкий уровень заработной платы и переработки: Эти факторы вызывают неудовлетворенность, чувство эксплуатации и, как следствие, протестные настроения.
• Чрезвычайно высокая либо недостаточная загруженность: Дисбаланс в нагрузке приводит к стрессу у одних и демотивации у других.
• Противостояние за лучшие вакансии: В условиях конкуренции за карьерный рост конфликты неизбежны.

Особого внимания заслуживает анализ социально-трудовых конфликтов в России. По данным за январь-сентябрь 2024 года, проблемы общего низкого уровня оплаты труда, а также нарушения условий труда остаются значимыми источниками противостояний. Это особенно заметно в отрасли здравоохранения, где сохраняется высокий конфликтный потенциал из-за дефицита медработников и низких заработных плат. Эти данные подчеркивают, что помимо психологических аспектов, экономические и социальные условия играют не последнюю роль в возникновении организационных конфликтов, а их игнорирование чревато серьёзными последствиями для стабильности коллектива.

Механизмы эскалации конфликтов

Понимание причин возникновения конфликта — лишь полдела. Не менее важно осознавать, как конфликты развиваются и усиливаются, переходя из латентной фазы в открытое противостояние. Эскалация конфликта — это процесс нарастания его интенсивности, расширения круга участников и углубления противоречий.

Общие факторы, способствующие эскалации, включают:

• Взаимодействие сторон по принципу «угроза – ответ на угрозу»: Это классический механизм, когда каждая новая агрессивная реплика или действие вызывает еще более сильную ответную реакцию, создавая порочный круг.
• Внутреннее напряжение сторон: Накопившиеся обиды, страхи, амбиции, которые подталкивают оппонентов к более решительным, порой иррациональным действиям.
• Зависимость сторон от ранее принятых ими решений (эскалационная ловушка): Это психологический феномен, когда участники конфликта, уже инвестировавшие значительные ресурсы (время, усилия, репутацию) в свою позицию, не могут «отступить», даже если понимают, что дальнейшее противостояние невыгодно. Чем больше вложено, тем сложнее признать ошибочность выбранного пути.
• Изменение взаимодействия сторон: Переход от конструктивного диалога к обмену в��аимными обвинениями, от обсуждения проблемы к переходу на личности.
• Рост эмоциональной напряженности: Эмоции, такие как гнев, обида, страх, часто затуманивают рациональное мышление и способствуют принятию импульсивных решений.
• Расширение круга участников конфликта: Вовлечение новых сторон (союзников, сторонников, групп поддержки) приводит к увеличению масштаба конфликта и усложнению его разрешения.

Особого внимания заслуживает концепция закона эскалации конфликтогенов, установленная эмпирически В. П. Шейновым. Этот закон гласит, что на конфликтоген в свой адрес человек стремится ответить более сильным конфликтогеном, чтобы компенсировать свой психологический проигрыш. Конфликтоген — это любое слово, действие или бездействие, которое может привести к конфликту или способствовать его развитию. Например, критика в адрес сотрудника, высказанная в резкой форме, может вызвать у него желание ответить еще более резким замечанием, чтобы восстановить психологическое равновесие и показать, что он не даст себя в обиду. В. П. Шейнов объясняет этот закон общей моделью психологического воздействия, где стремление к самосохранению и поддержанию положительного образа «Я» вынуждает человека «отыграться» за психологический урон. Этот механизм часто становится пусковым крючком для перехода конфликта из стадии легких разногласий в открытое противостояние. Понимание этих механизмов критически важно для профилактики и управления конфликтами, поскольку позволяет идентифицировать ранние признаки эскалации и своевременно вмешаться.

Методы и стратегии профилактики и разрешения конфликтов

Ключевой тезис этой главы — представить комплекс современных методов и стратегий управления конфликтами, акцентируя внимание на их профилактике и конструктивном разрешении, а также показать, как эволюционирует инструментарий для работы с конфликтами в российских реалиях.

Основные подходы к управлению конфликтами

Управление конфликтами – это не попытка полностью исключить их из организационной жизни, что, как мы уже выяснили, является не только невозможным, но и нежелательным. Скорее, это процесс урегулирования споров и устранения разногласий между людьми с противоположными точками зрения, направленный на контроль над этим процессом, чтобы направить его в желаемое русло – конструктивное и продуктивное. Цель заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации, а в том, чтобы умело ей управлять.

В конфликтологии традиционно выделяют пять основных стилей поведения в конфликте, которые можно применять как для разрешения, так и для усугубления ситуации. Эти стили, разработанные, в частности, Кеннетом Томасом и Ральфом Килманном, описывают комбинации двух основных ориентаций: ориентации на собственные интересы (напористость) и ориентации на интересы оппонента (кооперативность):

1. Уклонение (избегание): Характеризуется низким уровнем как напористости, так и кооперативности. Это реакция на конфликт, выражающаяся в нежелании продолжать спор, откладывании решения проблемы, физическом или психологическом уходе от взаимодействия. Данный стиль уместен, когда конфликт не имеет большого значения, или когда необходимо выиграть время.
2. Сглаживание (приспособление): Высокая кооперативность при низкой напористости. Стремление скрыть конфликт, не затрагивая его коренные причины, сохраняя внешнее благополучие. Одна из сторон уступает интересам другой, жертвуя своими. Подходит, когда сохранение отношений важнее результата, или когда предмет спора не критичен.
3. Компромисс: Средний уровень напористости и кооперативности. Это поиск взаимоприемлемого решения, когда стороны идут на взаимные уступки. Никто не выигрывает полностью, но и не проигрывает кардинально. Эффективен, когда у сторон равные силы, или когда время ограничено, и необходимо быстро найти решение.
4. Принуждение (конкуренция): Высокая напористость при низкой кооперативности. Использование силы, власти или давления для достижения своей цели в конфликте. Сторона стремится выиграть любой ценой, игнорируя интересы оппонента. Применим в чрезвычайных ситуациях, или когда решение руководителя должно быть принято немедленно и без обсуждений.
5. Сотрудничество (решение проблемы): Высокий уровень как напористости, так и кооперативности. Совместный поиск решения, которое полностью удовлетворяет интересы обеих сторон, направленный на выработку взаимоприемлемого решения и снятие враждебности. Это наиболее конструктивный стиль, требующий времени и усилий, но приводящий к прочным и долгосрочным результатам, улучшению отношений.

Выбор стиля зависит от множества факторов: от природы конфликта, личностных особенностей сторон, до уровня их взаимозависимости и стратегических целей организации.

Инструменты разрешения конфликтов: переговоры и медиация

Помимо индивидуальных стилей поведения, существуют институционализированные инструменты для разрешения конфликтов, наиболее эффективными из которых являются переговоры и медиация.

Переговоры

Переговоры являются одним из самых эффективных методов управления конфликтами, позволяющим участникам спора найти общее понимание и достичь компромисса. В процессе переговоров осуществляется познание и согласование интересов субъектов, формируется эмоциональный настрой, определяются и разрабатываются способы реализации этих интересов. Это диалог, где каждая сторона стремится донести свою позицию и понять позицию оппонента, чтобы найти общую точку соприкосновения.

В России этот метод является доминирующим. Так, среди инхаус-юристов переговоры остаются основным инструментом разрешения споров без суда: их выбрали 94% респондентов. Это объясняется их гибкостью, возможностью сохранить конфиденциальность и, что немаловажно, стремлением сохранить деловые отношения между сторонами.

Медиация

Медиация — это процесс, в котором нейтральная третья сторона (медиатор) помогает конфликтующим сторонам выработать добровольное, взаимоприемлемое решение. Этот метод разрешения конфликтов направлен на изменение точки зрения и отношения участника к ситуации, и используется, когда стороны готовы к мирному урегулированию и хотят сохранить или восстановить коммуникации. Медиатор не принимает решений, а лишь содействует диалогу, помогает сторонам услышать друг друга, понять истинные интересы и найти креативные пути выхода из тупика.

Несмотря на свою эффективность, медиация в России является развивающимся, но пока еще достаточно редким инструментом. По данным за 2024 год, с помощью медиации в судах общей юрисдикции было окончено всего 463 дела, а в арбитражных судах утверждено 17 медиативных соглашений, что составляет около 0,3% и 2% от общего числа рассмотренных дел соответственно. Среди инхаус-юристов только 15% использовали медиацию, хотя 38% готовы рассматривать её в комплексе с другими способами разрешения конфликтов. При этом, по данным исследования 2013-2014 годов, из 77 выявленных организаций, занимающихся медиацией, только 40 (52%) активно проводят медиации и примирительные процедуры. Эти цифры указывают на большой потенциал для развития медиации в стране, но также свидетельствуют о необходимости повышения осведомленности и доверия к этому инструменту, не пора ли активнее внедрять этот действенный механизм?

Структурные и профилактические методы управления конфликтами

Помимо реагирования на уже возникшие конфликты, критически важна их профилактика. Организации должны создавать условия, минимизирующие вероятность деструктивных противостояний.

Структурные методы направлены на изменение организационной среды:

• Разъяснение требований к работе и результатов труда: Четкие должностные инструкции, положения о подразделениях, стандарты выполнения задач снижают неопределенность и предотвращают конфликты, связанные с распределением обязанностей и ожиданий. Каждый сотрудник должен понимать, что от него требуется и как его работа влияет на общие результаты.
• Использование координационных механизмов: Создание рабочих групп, проектных команд, внедрение матричных структур управления или назначение специальных координаторов для вмешательства и устранения причин спора между отделами. Эти механизмы обеспечивают более эффективное взаимодействие и интеграцию усилий.
• Пропагандирование общей стратегической цели: Помогает сотрудникам осознать их вклад в общие цели организации, что снижает межличностные и межгрупповые конфликты. Когда каждый понимает, что работает на единый результат, личные разногласия отходят на второй план.

Профилактика конфликтов — это более широкое понятие, включающее осознанную деятельность, направленную на предупреждение и минимизацию деструктивных последствий. Она включает три основных аспекта:

1. Прогнозирование: Предвидение потенциальных конфликтов на основе анализа организационной среды, изменений в составе команды, экономических факторов и так далее. Это позволяет подготовиться и разработать превентивные меры.
2. Регулирование: Использование различных методов и техник для управления уже назревающими конфликтами, не допуская их эскалации. Это может быть создание временных комиссий, проведение индивидуальных бесед, внедрение систем раннего оповещения.
3. Стимулирование (здоровых конфликтов): Парадоксально, но иногда организации нуждаются в сознательном поддержании здорового, функционального конфликта для стимулирования креативного мышления, поиска инновационных решений и предотвращения «застоя». Это могут быть управляемые дискуссии, «мозговые штурмы», где поощряется высказывание различных, даже противоположных, точек зрения.

Для успешной профилактики конфликтов критически важно построить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Это включает создание культуры двустороннего общения, где сотрудники чувствуют, что их мнение ценят, а их проблемы готовы выслушать. Прозрачные каналы обратной связи, регулярные опросы настроения сотрудников, а также тренинги по медиации и фасилитации для руководителей и HR-специалистов способствуют раннему выявлению конфликтов и своевременному реагированию, не допуская их перехода в разрушительную фазу.

Роль руководителя и HR-специалиста в управлении организационными конфликтами

Ключевой тезис этой главы — определить ключевые компетенции и алгоритмы действий руководителя и HR-специалиста в прогнозировании, предотвращении и разрешении конфликтов, подчеркивая их синергетическое взаимодействие в создании здорового рабочего климата.

Роль руководителя

Руководитель занимает центральное положение в системе управления конфликтами. Его роль трудно переоценить, поскольку именно он несет ответственность за минимизацию возможного ущерба для всего коллектива и обеспечение непрерывности рабочих процессов. Руководитель — это не просто администратор, но и лидер, который должен формировать культуру взаимодействия.

Критические функции руководителя:

• Своевременный анализ ситуации: Руководителю необходимо постоянно сканировать ситуацию на предмет повышенной конфликтности, будь то через наблюдение за динамикой общения, анализ неформальных групп или прямую обратную связь.
• Прогнозирование последствий: Способность предвидеть, как развивающийся конфликт может повлиять на команду, производительность, моральный дух и репутацию организации.
• Правильное определение подхода: Выбор наиболее подходящего стиля разрешения конфликта (избегание, приспособление, компромисс, принуждение, сотрудничество) в зависимости от ситуации.
• Пресечение нарушений единоначалия: Конфликты могут подрывать авторитет руководителя, поэтому важно пресекать попытки обойти или оспорить его решения в неконструктивной форме.
• Гибкость и коммуникабельность: Умение адаптироваться к разным собеседникам, слушать сотрудников, находить взаимопонимание, действуя при этом в интересах организации в целом.

В интересах руководителя не допускать развития противостояния и гасить конфликт на начальной стадии, хорошо зная объективные и субъективные причины его появления. Раннее вмешательство значительно повышает шансы на конструктивное разрешение.

Стандартный алгоритм решения конфликта для руководителя:

1. Выявление участников спора: Кто вовлечен в конфликт, кто является ключевыми фигурами.
2. Выяснение поводов и причин конфликта: Отделение внешних проявлений от глубинных мотивов и интересов.
3. Предложение оппонентам высказать свои варианты выхода из кризиса: Стимулирование сторон к поиску собственных решений, что повышает их ответственность за результат.
4. Фиксация результатов и контроль выполнения: Закрепление достигнутых договоренностей и мониторинг их реализации.

Компетенции руководителя для эффективного управления конфликтами:

• Развитый эмоциональный интеллект: Способность понимать свои и чужие эмоции, управлять ими, использовать их для эффективного взаимодействия.
• Умение вести переговоры: Навыки убеждения, аргументации, поиска компромиссов.
• Четко излагать требования: Ясность и однозначность в постановке задач и ожиданий.
• Способность создавать доверительную атмосферу в команде: Открытость, честность, поддержка.
• Стрессоустойчивость: Сохранение спокойствия и рациональности в напряженных ситуациях.
• Непредвзятость и объективность: Отсутствие личных симпатий или антипатий при оценке ситуации.
• Грамотная расстановка приоритетов и умение видеть первопричину: Способность выделять главное и копать глубже, чтобы устранить корень проблемы.

Конфликтологическая компетентность руководителя — это составляющая его социально-психологической компетентности. Она включает глубокое понимание природы противоречий и конфликтов, формирование конструктивного отношения к ним, обладание навыками неконфликтного общения, а также умение оценивать и объяснять проблемные ситуации, используя научные подходы.

Роль HR-специалиста

HR-специалист в современной организации является не только администратором кадровых процессов, но и стратегическим партнером, а в контексте управления конфликтами — ключевым посредником и арбитром. Синергия его действий с руководителем критически важна для создания по-настоящему здорового рабочего климата.

Основные функции HR-специалиста в управлении конфликтами:

• Посредничество (медиация): HR-специалист часто выступает в роли медиатора, особенно в горизонтальных конфликтах (между сотрудниками или отделами на одном уровне иерархии). Совместно с линейным руководителем они вырабатывают индивидуальные решения для урегулирования.
• Анализ сущности конфликта: Глубокое понимание причин, интересов и позиций сторон. Задача HR – не просто погасить конфликт, а понять его корни.
• Принятие мер для пользы сторон и организации: HR-специалист должен предложить или инициировать такие меры, которые не только разрешат текущий конфликт, но и принесут пользу обеим сторонам, а в конечном итоге — организации в целом.
• Разработка и внедрение политик: Создание четких регламентов и процедур по разрешению конфликтов, систем обратной связи, антидискриминационных политик.
• Обучение и развитие: Проведение тренингов по эффективной коммуникации, управлению эмоциями, переговорным техникам для сотрудников и руководителей.

Ключевые компетенции HR-специалиста:

• Умение анализировать ситуацию: Системный подход к сбору и интерпретации информации о конфликте.
• Выявление причин конфликта: Способность видеть за эмоциями реальные проблемы.
• Активное слушание и понимание обеих сторон: Эмпатия и непредвзятость.
• Приход к взвешенным решениям: Способность выработать справедливое и эффективное решение.
• Ведение переговоров по различным вопросам: От разрешения бытовых конфликтов до сложных трудовых споров.
• Профессиональное и аргументированное выступление в защиту интересов компании: Балансирование между интересами сотрудника и организации.
• Коучинг для предупреждения проблем: HR должен поощрять сотрудников находить самостоятельные решения, вовлекая их в коучинговые беседы. Это переход от реактивного (решение проблем по факту) к проактивному (предупреждение проблем) подходу.

Важно отметить, что лидер (будь то руководитель или HR-специалист) должен уметь прогнозировать намечающиеся, предотвращать назревающие и разрешать произошедшие конфликты. Однако лидерство может быть как мощным фактором предотвращения конфликтов, так и, к сожалению, фактором их возникновения. Например, автократичный стиль управления, подавление инициативы работников, игнорирование их мнения или несправедливое распределение ресурсов со стороны лидера могут стать прямой причиной серьезных противостояний в коллективе. Поэтому осознание собственного влияния и постоянное развитие конфликтологической компетентности являются ключевыми для эффективных лидеров в современных организациях.

Этические аспекты и оценка эффективности управления конфликтами

Ключевой тезис этой главы — проанализировать этические принципы, лежащие в основе управления конфликтами, и критерии оценки эффективности программ по их разрешению, демонстрируя взаимосвязь между этичным подходом, конструктивным результатом и устойчивым развитием организации.

Этические принципы управления конфликтами

Управление конфликтами – это не просто набор техник и алгоритмов, но и деятельность, глубоко затрагивающая человеческие отношения, интересы и достоинство. Поэтому она неразрывно связана с этическими принципами. Их соблюдение является залогом не только успешного разрешения конкретного конфликта, но и формирования здоровой, справедливой организационной культуры.

1. Непредвзятость и объективность: При принятии решений и анализе ситуации критически важно отстраниться от личных симпатий, антипатий или предрассудков. Руководитель или HR-специалист должны стремиться к максимально объективной оценке фактов, избегая оценочных суждений, основанных на эмоциях или личной истории.
2. Искренняя заинтересованность: Ключевым этическим принципом является подлинная заинтересованность в разрешении конфликта. Это означает не формальное следование процедурам, а глубокое желание помочь сторонам найти выход, который будет справедливым и устойчивым.
3. Активное слушание и эмпатия: Важно слушать и пытаться понять точку зрения всех участников, их глубинные интересы и потребности, а не только их декларируемые позиции. Эмпатия помогает увидеть ситуацию глазами другого, что является фундаментом для поиска взаимоприемлемого решения.
4. Отделение эмоций от фактов: В пылу конфликта эмоции часто зашкаливают. Этическая задача управляющего конфликтом – помочь сторонам абстрагироваться от эмоциональных высказываний и сосредоточиться на фактическом содержании проблемы. Это требует навыков деэскалации и умения структурировать диалог.
5. Избегание манипуляций: Использование служебного положения, информации или психологического давления для принуждения одной из сторон к невыгодному ей решению является недопустимым. Управление конфликтом должно строиться на принципах добровольности и осознанности выбора.
6. Справедливость и скорость разрешения: Разрешение конфликта должно быть не только справедливым, но и быстрым. Затягивание процесса может усугубить напряжение и привести к новым проблемам. Справедливость означает, что принятое решение должно быть разумным и обоснованным с точки зрения всех участников.
7. Принятие решений в интересах организации с учетом обоюдных интересов сторон: Идеальное решение конфликта – это баланс между интересами отдельных сотрудников/групп и стратегическими целями организации. Нельзя жертвовать долгосрочным благополучием компании ради сиюминутного «мира», но и нельзя игнорировать интересы сотрудников, рискуя их лояльностью и мотивацией.

Конструктивно разрешенный конфликт, основанный на этических принципах, позволяет интегрировать новые и более актуальные нормы взаимодействия, что в конечном итоге составляет основу организационной культуры и этики делового поведения в организации. Это способствует созданию атмосферы доверия, уважения и сотрудничества.

Критерии оценки эффективности программ по управлению конфликтами

Оценка эффективности программ по управлению конфликтами – это комплексный процесс, базирующийся не только на отсутствии явных противостояний, но и на достижении конкретных конструктивных последствий, которые могут быть измерены.

1. Стабилизация и улучшение отношений:

• Стабилизация межличностных и деловых отношений: Снижение уровня напряженности, улучшение коммуникаций, повышение качества взаимодействия между сотрудниками и отделами. Это проявляется в уменьшении жалоб, сплетен, недопонимания.
• Сплочение коллектива: Эффективно разрешенные конфликты могут способствовать сплочению команды, особенно если решение было найдено совместно и воспринято как справедливое.

2. Влияние на организационную эффективность:

• Выявление проблем и несовершенств: Грамотное управление конфликтами помогает своевременно выявить системные проблемы и несовершенства в вопросах управления человеческими ресурсами, организационной структуре, бизнес-процессах. Конфликты становятся индикаторами слабых мест.
• Снятие социального напряжения и нивелирование стресса: Это благоприятно сказывается на росте производительности и эффективности труда работников. Снижение уровня стресса и улучшение психологического самочувствия напрямую коррелирует с повышением концентрации, креативности и мотивации.
• Повышение производительности и операционной эффективности: Конфликты на рабочих местах негативно влияют на эффективность рабочих процессов и снижают общую производительность бизнеса. Грамотное управление конфликтами, напротив, способствует повышению производительности труда и операционной эффективности, что особенно актуально в условиях дефицита кадров и роста затрат в российских компаниях.

3. Удержание персонала и улучшение HR-показателей:

• Снижение текучести кадров: Это один из наиболее важных и измеримых показателей успешного управления конфликтами. Исследования показывают, что разногласия в коллективе могут приводить к высокой текучести кадров: 27% участников одного опроса ушли по собственному желанию из-за конфликтов, а 2% были уволены по этой причине. Минимизация конфликтов играет ведущую роль в создании благоприятного морально-психологического климата, что напрямую связано с удержанием работников.
• Улучшение психологических характеристик персонала: Рост удовлетворенности работой, снижение уровня выгорания, повышение вовлеченности.
• Повышение социальной активности членов коллектива: Более активное участие в корпоративной жизни, инициативность.
• Формирование атмосферы доверия и взаимоуважения: Укрепление горизонтальных и вертикальных связей в коллективе.
• Повышение уровня сотрудничества и межличностного взаимодействия: Развитие командной работы, взаимопомощи.

4. Экономические показатели:

• Сохранение прибыли компании: Грамотное управление конфликтами помогает сохранить эмоциональное и психологическое здоровье всего рабочего коллектива, а также прибыль компании. Конфликты негативно влияют на экономическую эффективность, требуют дополнительных затрат (на поиск и адаптацию новых сотрудников, юридические издержки, снижение качества продукции/услуг). Эффективное управление минимизирует эти потери.

Руководитель, осознающий эти критерии, будет стремиться не только к «гашению пожаров», но и к созданию такой здоровой атмосферы в коллективе, где конфликты либо не возникают, либо разрешаются максимально конструктивно, способствуя развитию, а не разрушению.

Заключение

В ходе настоящего исследования была всесторонне проанализирована многогранная проблема профилактики и разрешения организационных конфликтов. Мы рассмотрели конфликт не просто как нежелательное явление, а как сложную, многоуровневую систему, обладающую как деструктивным, так и, что особенно важно, конструктивным потенциалом.

Было установлено, что современное понимание конфликта выходит далеко за рамки исключительно негативного восприятия, признавая его потенциал для развития организации, группы и отдельной личности. Конфликт может служить катализатором изменений, индикатором проблем и источником инновационных решений, при условии грамотного управления им.

Мы систематизировали основные факторы возникновения конфликтов – от ограниченности ресурсов и структурных несовершенств до межличностной неприязни и социально-экономических причин. Особое внимание было уделено актуальным российским данным, показавшим, что личная неприязнь (66,7%) и непонимание корпоративных политик (28%) являются доминирующими источниками «столкновений». Детально проанализированы механизмы эскалации, включая концепции «эскалационной ловушки» и «закона эскалации конфликтогенов» В.П. Шейнова, что позволило глубже понять динамику развития конфликтных ситуаций.

В части методов и стратегий управления конфликтами были рассмотрены пять базовых стилей поведения (уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение, сотрудничество) и такие ключевые инструменты, как переговоры (доминирующий метод в РФ, 94% инхаус-юристов) и медиация. Несмотря на ее эффективность, медиация в России пока остается развивающимся инструментом с низким уровнем применения, что указывает на необходимость дальнейшего развития правовой и корпоративной культуры. Также были детализированы структурные и профилактические методы, подчеркивающие важность проактивного подхода к созданию здоровой организационной среды.

Роль руководителя и HR-специалиста в управлении конфликтами была определена как критически важная. Мы выделили необходимые компетенции – от эмоционального интеллекта и навыков переговоров до конфликтологической компетентности и умения выступать в роли коуча. Подчеркнута синергия их взаимодействия и предупреждение о том, что лидерство может быть как фактором предотвращения, так и возникновения конфликтов.

Наконец, мы рассмотрели этические принципы, такие как непредвзятость, искренняя заинтересованность, эмпатия и справедливость, которые лежат в основе конструктивного разрешения конфликтов и формирования здоровой организационной культуры. Критерии оценки эффективности программ по управлению конфликтами – стабилизация отношений, сплочение коллектива, рост производительности, снижение текучести кадров и сохранение прибыли – были обоснованы как ключевые индикаторы успешности.

В заключение, проблема организационных конфликтов носит комплексный характер и требует интегрированного подхода, сочетающего теоретические знания, практические методы и глубокое понимание человеческой психологии. Для студентов гуманитарных и управленческих вузов, а также для практикующих специалистов, результаты данного исследования подтверждают необходимость постоянного развития конфликтологической компетентности. Рекомендации очевидны: не избегать конфликтов, а учиться ими управлять, превращая потенциальные угрозы в возможности для роста, инноваций и укрепления организационной сплоченности. Эффективное управление конфликтами — это не роскошь, а стратегическая необходимость для любой современной организации, стремящейся к устойчивому развитию и процветанию в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. 189 с.
2. Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКМОС, 2000. 320 с.
3. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л.: Лениздат, 1990. 174 с.
4. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. М.: Стрингер, 1992. 215 с.
5. Мелибруда Е. Я-Ты-Мы. Психологические возможности улучшения общения: Пер. с польск. М.: Прогресс, 1986. 256 с.
6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 256 с.
7. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой. М.: МГУ, 1977.
8. Шейнов В. Конфликты в нашей жизни и их разрешения. Минск: Амалфея, 1996. 288 с.
9. Конфликты и управление конфликтностью в организации. URL: https://seeneco.com/blog/konflikty-i-upravlenie-konfliktnostyu-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
10. Организационный конфликт: причины и сущность. Научные и практические аспекты. URL: https://seeneco.com/blog/organizatsionnyy-konflikt (дата обращения: 16.10.2025).
11. Конфликты в организациях: типы и модели. Научная статья по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konflikty-v-organizatsiyah-tipy-i-modeli (дата обращения: 16.10.2025).
12. Конфликты в организации: причины, последствия, способы управления. URL: https://www.gd.ru/articles/10204-konflikty-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
13. Методы разрешения организационных конфликтов. URL: https://gims.ranepa.ru/news/metody-razresheniya-organizatsionnykh-konfliktov/ (дата обращения: 16.10.2025).
14. ТЕМА 3. Динамика конфликта. URL: https://psy.hse.ru/data/2010/11/03/1229410313/Лекция%203.%20Динамика%20конфликта.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
15. 9 главных причин из-за которых возникают конфликты в организации. Обучение продажам и переговорам. URL: https://piter-trening.ru/9-glavnyh-prichin-iz-za-kotoryh-voznikayut-konflikty-v-organizacii/ (дата обращения: 16.10.2025).
16. Виды конфликтов в организации. Лабораторные измерения и охрана труда. URL: https://lab-ot.ru/konflikty-v-organizacii/ (дата обращения: 16.10.2025).
17. Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия. URL: https://studfile.net/preview/5742385/page:2/ (дата обращения: 16.10.2025).
18. Виды и типы организационных конфликтов. URL: https://studfile.net/preview/5000552/page:6/ (дата обращения: 16.10.2025).
19. Функции организационных конфликтов. Психологическое сообщество «PSYERA». URL: https://psyera.ru/funkcii-organizacionnyh-konfliktov-2035.html (дата обращения: 16.10.2025).
20. Причины организационных конфликтов, Организационные причины конфликта, Межличностные причины конфликтов. Управленческая психология. Studme.org. URL: https://studme.org/169106/psihologiya/prichiny_organizatsionnyh_konfliktov (дата обращения: 16.10.2025).
21. Факторы возникновения конфликтов в организации. Научно-исследовательский журнал. URL: https://sibac.info/journal/2024/scientific-research/13/faktory-vozniknoveniya-konfliktov-v-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
22. Основные методы, принципы и этапы управления конфликтами в организации. URL: https://hh.ru/employer/blog/upravlenie-konfliktami-v-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
23. Основные методы разрешения конфликтов в организации. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2115-osnovnye-metody-razresheniya-konfliktov-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
24. Роль руководителя в конфликте. URL: https://hr-portal.ru/article/rol-rukovoditelya-v-konflikte (дата обращения: 16.10.2025).
25. Функции конфликтов в организации и принципы их разрешения. Статья в журнале «Молодой ученый». URL: https://moluch.ru/archive/206/50531/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Способы разрешения конфликтов в организации. Научная статья по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-razresheniya-konfliktov-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
27. Основные компетенции HR специалиста. Полезная информация от ЭмМенджмент. URL: https://em-management.ru/news/osnovnye-kompetencii-hr-specialista/ (дата обращения: 16.10.2025).
28. Роль руководителя в управлении конфликтами в организации: профессионально важные качества и способности. eLIBRARY.RU. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=23623992 (дата обращения: 16.10.2025).
29. Как справиться с конфликтами на работе HR-специалисту и руководителю. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/kak-spravitsya-s-konfliktami-na-rabote-hr-spetsialistu-i-rukovoditelyu/ (дата обращения: 16.10.2025).
30. Организационные конфликты. Функции и причины конфликтов в организации. URL: https://www.grandars.ru/college/psihologiya/konflikt-v-organizacii.html (дата обращения: 16.10.2025).
31. Причины конфликтов в современных организациях. Научно-исследовательский журнал. URL: https://sibac.info/journal/2024/innovative-science/1/prichiny-konfliktov-v-sovremennyh-organizaciyah (дата обращения: 16.10.2025).
32. Управление конфликтами в организации: методы и способы. StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
33. Управление конфликтами между сотрудниками: большой гайд для руководителей. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/upravlenie-konfliktami-mezhdu-sotrudnikami-bolshoy-gayd-dlya-rukovoditeley/ (дата обращения: 16.10.2025).
34. Конфликты в организациях и их последствия. Научно-исследовательский журнал. URL: https://sibac.info/journal/2024/innovative-science/2/konflikty-v-organizaciyah-i-ih-posledstviya (дата обращения: 16.10.2025).
35. Классификация и причины возникновения конфликтов в коллективе, способы их разрешения. 1С:БухОбслуживание. URL: https://buh-obsluzhivanie.ru/blog/klassifikaciya-i-prichiny-vozniknoveniya-konfliktov-v-kollektive-sposoby-ih-razresheniya/ (дата обращения: 16.10.2025).
36. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ. Научная статья по специальности «Науки об образовании». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-rukovoditelya-organizatsii-v-upravlenii-konfliktami (дата обращения: 16.10.2025).
37. КОНФЛИКТЫ И ПУТИ ВЫХОДА ИЗ НИХ Конфликт – многогранное социальное явление. URL: https://www.sgu.ru/sites/default/files/textdocsfiles/2017/02/10/konflikty_i_puti_vyhoda_iz_nih.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
38. Роль руководителя современной организации в урегулировании конфликтов. eLIBRARY.RU. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48421473 (дата обращения: 16.10.2025).
39. ЛИДЕРСТВО И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. Научная статья по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-i-razreshenie-konfliktov-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
40. Журнал ДВИЖ о том, как руководителю и HR управлять конфликтами в команде. URL: https://dvizh.media/hr/upravlenie-konfliktami (дата обращения: 16.10.2025).
41. Лидерство как фактор возникновения конфликтов на предприятии. eLIBRARY.RU. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=12852277 (дата обращения: 16.10.2025).
42. Конфликты в организации: какие бывают и как их решать. РБК. URL: https://www.rbc.ru/pro/news/658b10499a794711f185b306 (дата обращения: 16.10.2025).
43. Управление конфликтами для HR: экспресс-алгоритм. 1-arb.ru. URL: https://1-arb.ru/stati/upravlenie-konfliktami-dlya-hr-pochemu-sotrudniki-konfliktuyut-i-kak-eto-predotvratit (дата обращения: 16.10.2025).
44. МОДУЛЬ 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 11.1. Типология конфликтов. Функции и д. URL: https://www.fa.ru/fil/kaluga/education/distance/Documents/psych/Psychology_conflict.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
45. 14 способов для HR, чтобы разрешить конфликт на рабочем месте. Global Coaching. URL: https://globalcoaching.ru/articles/14-sposobov-dlya-hr-chtoby-razreshit-konflikt-na-rabochem-meste/ (дата обращения: 16.10.2025).
46. Роль HR в решении конфликтов. Кадровое агентство Екатерины Маниной. URL: https://manina-e.ru/rol-hr-v-reshenii-konfliktov/ (дата обращения: 16.10.2025).
47. Лидерство как фактор возникновения конфликтов на предприятии. Научная статья по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-kak-faktor-vozniknoveniya-konfliktov-na-predpriyatii (дата обращения: 16.10.2025).
48. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРСТВА НА РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Социально-экономическое управление: теория и практика. eLIBRARY.RU. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=57037145 (дата обращения: 16.10.2025).
49. Факторы эскалации конфликта: причины и препятствия. Нейросеть Бегемот — Begemot AI. URL: https://begemot.ai/factors-escalating-conflict-causes-and-obstacles/ (дата обращения: 16.10.2025).
50. Разрешение конфликтных ситуаций на работе с помощью HR специалиста. HRTime. URL: https://hrtime.ru/articles/razreshenie-konfliktnyh-situatsiy-na-rabote-s-pomoshchyu-hr-spetsialista_7693.html (дата обращения: 16.10.2025).