Программа социального развития организации в системе стратегического управления: теория, методология и российская практика

Введение

На современном этапе развития экономики, характеризующемся высокой турбулентностью и обострением конкуренции за человеческий капитал, стратегическое управление перестало быть исключительно прерогативой производственного и финансового планирования. Сегодня конкурентное преимущество все чаще определяется нематериальными активами, в первую очередь — лояльностью, вовлеченностью и уровнем благосостояния персонала. Именно поэтому программа социального развития (ПСР) организации занимает ключевое место в общей системе стратегического управления.

В условиях современного экономического кризиса, в период 2022–2023 гг., наблюдался общий тренд на сохранение объема социальных инвестиций крупного российского бизнеса, а у ряда системообразующих компаний, таких как ПАО «Газпром», структура затрат по некоторым направлениям благотворительной поддержки даже увеличилась. Этот факт наглядно демонстрирует переход от восприятия социальных программ как «дорогой обузы» к признанию их стратегической роли в обеспечении устойчивости и лояльности персонала.

Данная работа ставит своей целью создание исчерпывающего теоретического и методологического каркаса для понимания роли, процесса разработки и оценки эффективности программы социального развития как неотъемлемой части системы стратегического управления.

Цели и задачи исследования

1. Определить место программы социального развития в иерархии стратегических программ организации.
2. Систематизировать теоретические концепции стратегического менеджмента и Корпоративной социальной ответственности (КСО), служащие основой для социального планирования.
3. Разработать методологическую последовательность создания программы, включая применение аналитических инструментов (SWOT-анализ).
4. Проанализировать метрики оценки социально-экономической эффективности, включая современные подходы (SROI, Системная эффективность).
5. Исследовать особенности и вызовы реализации социальных программ в современной российской практике.

Объект и предмет исследования

• Объект исследования: Система стратегического управления организацией.
• Предмет исследования: Методология разработки и роль программы социального развития в достижении стратегических целей организации.

Теоретико-методологические основы программы социального развития

Ключевые определения: Стратегия, Социальная стратегия, Программа социального развития, КСО

Для построения системного анализа необходимо четко разграничить базовые понятия, которыми оперирует стратегический менеджмент и управление человеческими ресурсами.

Стратегия — фундаментальное понятие, которое, по определению А. Чандлера, представляет собой метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов. В более широком смысле, Стратегия развития (по В.С. Катькало) — это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто.

Программа социального развития (ПСР), или план социального развития, является фактической детализацией социальной стратегии. Это — совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий и показателей по комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива. ПСР служит основой для коллективного договора, заключаемого между работниками и администрацией, и направлена на стимулирование труда и повышение конкурентоспособности организации.

Корпоративная социальная ответственность (КСО) — это концепция, согласно которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за воздействие своей деятельности на стейкхолдеров (работников, акционеров, поставщиков, потребителей, местное сообщество) и окружающую среду. Признание КСО — это понимание, что бизнес не может быть устойчивым, если он не приносит пользы обществу, а его деятельность не соответствует этическим и социальным нормам.

Место социальной программы в иерархии стратегических программ

Социальная стратегия не существует в вакууме; она встроена в общую архитектуру стратегического управления организацией, занимая ключевое место в системе управления человеческими ресурсами (УЧР).

Социальное планирование исторически рассматривалось как часть технико-экономического планирования, поскольку, решая задачи улучшения условий труда и быта, оно напрямую влияет на производительность труда, текучесть кадров и, как следствие, на экономические показатели. В конечном счете, повышение качества жизни персонала — это инвестиция, которая снижает операционные риски.

Схема интеграции:

1. Общая (Корпоративная) Стратегия: Определяет миссию, видение и долгосрочные цели бизнеса (например, лидерство на рынке, достижение определенной доли прибыли).
2. Функциональные Стратегии: Декомпозиция корпоративной стратегии по направлениям (маркетинг, финансы, производство, УЧР).
3. Социальная Стратегия (как часть УЧР): Формирует долгосрочное поведение фирмы во внутренней и внешней среде в отношении социальных вопросов.
4. Программа Социального Развития (ПСР): Тактический документ, перечисляющий конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) мероприятия, направленные на реализацию социальной стратегии.

Таким образом, ПСР является операционализированным инструментом, который переводит абстрактные социальные цели в практические действия, способствующие достижению главной цели организации — эффективному функционированию и повышению конкурентоспособности.

Обзор классических и современных теорий стратегического управления

Понимание роли программы социального развития требует обращения к фундаменту стратегического менеджмента. Гарет Минцберг и его соавторы систематизировали знания о стратегическом процессе, выделив десять основных школ, каждая из которых предлагает свой взгляд на формирование стратегии.

Школа стратегии (Г. Минцберг)	Ключевая идея и фокус	Отношение к социальному планированию
Школа планирования	Стратегия как формальный, детальный, предписывающий процесс. Основоположник — Игорь Ансофф.	Социальная программа — это детальный, жесткий, долгосрочный план, создаваемый высшим руководством и подлежащий точному исполнению.
Школа позиционирования	Стратегия как аналитический процесс выбора выгодной позиции в отрасли для достижения конкурентного преимущества. Основоположник — Майкл Портер.	Социальная программа должна быть направлена на повышение эффективности, которая прямо влияет на снижение издержек или дифференциацию продукта, усиливая рыночную позицию.
Школа дизайна	Формирование стратегии как концептуальный процесс соответствия внутренних возможностей (SW) и внешних факторов (OT).	Базовый инструмент для определения социальных потребностей коллектива.
Школа обучения	Стратегия как развивающийся, гибкий процесс, возникающий из опыта и адаптации.	Социальные программы должны быть адаптивными, основанными на обратной связи от персонала.
Школа культуры	Стратегия как коллективный процесс, глубоко укорененный в корпоративной культуре и убеждениях.	Социальные программы должны отражать и укреплять ценности организации.

Школы планирования (Ансофф) и позиционирования (Портер) имеют наибольшее прикладное значение для разработки ПСР. Школа планирования обеспечивает методологический каркас для пошаговой разработки программы с четкими показателями, а школа позиционирования требует, чтобы социальные инвестиции рассматривались не как затраты, а как вклад в создание устойчивого конкурентного преимущества (например, через развитие уникальных компетенций персонала). Разве не является стратегически важным, чтобы социальные программы работали на повышение нашей рыночной устойчивости?

Сравнительный анализ моделей корпоративной социальной ответственности

Программа социального развития тесно связана с концепцией КСО, но ее реализация зависит от национального контекста. Анализ зарубежных моделей КСО позволяет лучше понять специфику российского подхода.

Основные зарубежные модели КСО

Модель КСО	Характеристика и фокус	Регулирование	Отношение к персоналу
Европейская	Акцент на охране здоровья, труда и социальной защите.	Высокий уровень государственного регулирования, закрепляющего социальные гарантии законом (например, медицинское страхование).	Защищенность, стабильность.
Американская	Фокус на либеральном рынке, минимальном вмешательстве государства.	Низкое государственное вмешательство. Ключевой вклад частных компаний в социальную систему через филантропию.	Высокая текучесть, большая роль частных льгот.
Британская	Активное участие государства (министр по КСО), налоговые льготы.	Государственное стимулирование и консалтинг.	Развитие компетенций через независимый консалтинг.
Японская	Ориентация на традиционные ценности, пожизненный найм.	Высокая степень саморегулирования и долгосрочных отношений.	«Семейная» атмосфера, низкая текучесть кадров, лояльность стране.
Канадская	Схожа с американской, но с акцентом на качество труда.	Сотрудничество с Национальным институтом качества.	Внедрение стандарта Модели совершенства качества и здорового рабочего места.

Специфика Российской модели КСО

Российская модель КСО находится в стадии активного формирования и имеет существенные отличия от западных аналогов:

1. Высокая зависимость от государства: В отличие от либеральной американской модели, российская практика КСО сильно зависит от государственных регуляторов и федеральных программ (например, национальных проектов). Это означает, что успешные ПСР должны синхронизироваться с общенациональными целями.
2. Фокус на внутреннюю политику: Исторически (советское наследие) и экономически российские компании, особенно крупные, сосредоточены на внутренней социальной политике: предоставление льгот, жилья, обеспечение медстрахования для персонала.
3. Филантропия в регионах присутствия: Большая часть внешних социальных инвестиций направлена на развитие инфраструктуры и решение острых проблем в регионах, где расположено основное производство (т.н. «градообразующие предприятия»).
4. Слабое приживание международных стандартов: Несмотря на стремление к интеграции, международные стандарты КСО (например, ISO 26000) пока с трудом приживаются, уступая место прагматичному подходу, ориентированному на лояльность сотрудников и снижение социального напряжения в регионах.

Методология и структура разработки программы социального развития

Разработка программы социального развития — это строго регламентированный, многоступенчатый процесс, требующий системного анализа и точного планирования.

Этапы разработки программы социального развития организации

Процесс разработки плана социального развития организации включает четыре логически последовательных этапа:

1. Подготовительный этап.
   • Принятие стратегического решения о необходимости разработки или обновления программы.
   • Создание рабочей группы, включающей представителей HR, финансового отдела, профсоюза и высшего руководства.
   • Определение целевой структуры программы, сроков и ответственных лиц.
   • Сбор необходимой нормативной базы и стандартов.
2. Аналитический этап.
   • Детальное изучение текущей социальной структуры коллектива (возраст, образование, стаж, квалификация).
   • Сбор количественной информации об условиях труда и быта, сравнение фактических показателей с установленными государственными и корпоративными нормативами.
   • Проведение социологических исследований (опросы, фокус-группы) для выявления актуальных социальных потребностей и «болевых точек» коллектива.
   • Проведение стратегического анализа (например, SWOT).
3. Разработочный этап.
   • Проектирование конкретных мероприятий в разрезе четырех основных разделов типовой структуры (см. ниже).
   • Определение конкретных, реально выполнимых показателей (KPI) для каждого мероприятия.
   • Расчет необходимого объема финансирования и источников покрытия.
   • Окончательное утверждение программы и включение ее положений в коллективный договор.
4. Реализация и контроль.
   • Осуществление запланированных мероприятий.
   • Постоянный мониторинг хода выполнения и целевых показателей.
   • Корректировка плана в случае отклонений или изменения внешних/внутренних условий.
   • Оценка достигнутых социальных и экономических эффектов (см. раздел об эффективности).

Типовая структура плана социального развития коллектива предприятия обычно включает четыре основных раздела, обеспечивающих комплексное воздействие на персонал: 1) Изменение социально-демографической структуры коллектива (например, привлечение молодежи, поддержка ветеранов); 2) Повышение квалификации и образования кадров (программы обучения, стажировки); 3) Мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья; 4) Улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий (корпоративный досуг, помощь в приобретении жилья).

Применение SWOT-анализа в управлении социальным развитием персонала

SWOT-анализ является одним из наиболее надежных инструментов стратегического планирования, позволяющим провести комплексную оценку социально-экономического развития организации. Применение SWOT-анализа в управлении социальным развитием персонала (ключевая часть ПСР) позволяет выявить сильные стороны, которые можно использовать, и слабости, требующие немедленного устранения, а также оценить риски и возможности внешней среды.

Методика применения SWOT в ПСР:

1. Сбор достоверной информации: На этом этапе критически важно собрать не только качественную (мнения), но и количественную информацию (статистика текучести, заболеваемости, уровень удовлетворенности, затраты на обучение).
2. Построение квадрантов:
   • S (Strengths / Силы): Внутренние факторы, способствующие социальному развитию (например, высококвалифицированный, лояльный персонал, наличие сильного профсоюза, высокий социальный бюджет).
   • W (Weaknesses / Слабости): Внутренние проблемы (например, низкий уровень оплаты труда по сравнению с рынком, устаревшее оборудование, высокая текучесть среди молодых специалистов).
   • O (Opportunities / Возможности): Внешние благоприятные условия (например, государственные программы субсидирования обучения, появление новых налоговых льгот для социальных предприятий, рост числа квалифицированных выпускников вузов).
   • T (Threats / Угрозы): Внешние неблагоприятные факторы (например, экономический спад, ужесточение налогового законодательства, конкуренция со стороны других отраслей, демографический кризис).
3. Интерпретация матрицы (Выбор стратегий): Интерпретация матрицы позволяет выбрать приоритетные направления для включения в ПСР:
   • Стратегии SO (Сила-Возможность): Как использовать сильные стороны для реализации возможностей? (Например: Используя высокий социальный бюджет (S), внедрить новые программы обучения (O), субсидируемые государством.)
   • Стратегии WO (Слабость-Возможность): Как преодолеть слабости за счет использования возможностей? (Например: Преодолеть проблему высокой текучести (W) за счет льготных программ ипотеки, предоставляемых государством (O).)
   • Стратегии ST (Сила-Угроза): Как использовать сильные стороны для минимизации угроз? (Например: Используя высокую лояльность персонала (S), сдержать отток кадров в условиях роста конкуренции (T).)
   • Стратегии WT (Слабость-Угроза): Как минимизировать слабости и избежать угроз? (Например: Снизить низкий уровень охраны труда (W), чтобы избежать штрафов со стороны надзорных органов (T).)

Классификация и содержание корпоративных социальных мероприятий

Социальные мероприятия — это ядро программы социального развития. Они могут быть направлены как на внутреннюю аудиторию (персонал), так и на внешнюю (общество, партнеры). Для системного планирования необходима четкая классификация по направленности социальной поддержк��:

Направленность	Цель и характер воздействия	Примеры внутренних мероприятий	Примеры внешних мероприятий
Социально-экономические	Улучшение материального благосостояния сотрудников и общества, создание рабочих мест.	Повышение зарплат выше среднерыночного уровня, компенсация стоимости питания/жилья, создание системы премирования.	Создание новых рабочих мест в регионе, реализация программ микрофинансирования для местных предпринимателей.
Социально-культурные	Развитие нематериальных ресурсов, духовного роста, укрепление корпоративного духа.	Тимбилдинг, корпоративные квесты, организация спортивных соревнований, поддержка творческих кружков.	Финансирование учреждений культуры и спорта, организация благотворительных фестивалей, поддержка молодежных социально-культурных проектов.
Социально-правовые	Деятельность по защите прав и свобод человека и коллектива, обеспечение прозрачности.	Предоставление бесплатных юридических консультаций, контроль за строгим соблюдением трудового законодательства.	Акции по защите прав потребителей, поддержка правозащитных организаций.
Социально-экологические	Защита и восстановление окружающей среды, снижение негативного воздействия производства.	Внедрение программ по энергосбережению, предоставление льгот сотрудникам, использующим экологичный транспорт.	Акции по вторичной переработке отходов, финансирование природоохранных проектов, снижение вредных выбросов в атмосферу.

Оценка эффективности и особенности реализации в современных российских условиях

Эффективность программы социального развития — это не только социальное благо, но и экономическая категория. Стратегическое управление требует, чтобы социальные инвестиции приносили измеримый возврат.

Методы оценки социально-экономической эффективности программ

Результатом социальных программ могут быть три вида эффекта:

1. Социальный эффект: Выражается в качественных изменениях (повышение качества жизни, снижение заболеваемости, рост образовательного уровня, повышение качества природной среды).
2. Экономический эффект: Измеряется стоимостью сэкономленных ресурсов или полученной прибыли в результате реализации программы (например, снижение затрат на лечение, сокращение текучести, рост производительности труда).
3. Социально-экономический эффект: Синергетическое воздействие, отражающее влияние программы на ключевые показатели деятельности организации (KPI: финансовые показатели, развитие кадровой политики).

Расчет Социального возврата на инвестиции (SROI)

Для оценки нефинансового (социального) эффекта и его перевода в денежную оценку применяется методика Социального возврата на инвестиции (SROI). Эта методика позволяет оценить совокупную ценность результатов для всех стейкхолдеров, включая благополучателей, которые не являются прямыми сотрудниками компании. Она критически важна, поскольку объясняет руководству, почему стоит вкладывать средства в нематериальные активы.

SROI рассчитывается как соотношение стоимостной оценки социальных результатов к стоимости инвестиций:

SROI = Совокупная ценность результатов (в денежном выражении) / Совокупная оценочная стоимость инвестиций

Пример применения SROI:
Предположим, компания инвестировала 1 000 000 руб. в программу обучения и повышения квалификации сотрудников.

• Результаты (Ценность для стейкхолдеров):
  • Увеличение производительности труда: 500 000 руб.
  • Снижение текучести кадров (за счет повышения лояльности): 300 000 руб.
  • Рост удовлетворенности персонала (оценка через опрос благополучателей): 400 000 руб.
• Совокупная ценность результатов: 500 000 + 300 000 + 400 000 = 1 200 000 руб.
• Расчет SROI: 1 200 000 / 1 000 000 = 1,2.
• Вывод: На каждый вложенный рубль компания получает 1 рубль 20 копеек совокупного социального и экономического эффекта.

Концепция Системной эффективности

В российской практике, особенно в крупных промышленных холдингах (например, ОАО «РЖД», где активно работал С.В. Палкин), используется концепция Системной эффективности. Это понятие выходит за рамки прямого SROI и включает положительный синергетический эффект, который:

1. Компенсирует неблагоприятные условия труда (например, работа в сложных климатических условиях).
2. Восстанавливает работоспособность персонала (через санаторно-курортное лечение, спорт).

Системная эффективность позволяет оценить, насколько социальные инвестиции способствуют не просто повышению KPI, но и обеспечению долгосрочной операционной устойчивости в сложных условиях, что критически важно для предприятий непрерывного цикла.

Актуальные тренды и вызовы реализации программ в РФ (на 2025 год)

Современная российская социальная политика, а следовательно, и программы социального развития бизнеса, формируются под влиянием государственного курса и экономической конъюнктуры.

Роль Национальных проектов и Государственная поддержка

Ключевым инструментом стратегического управления социальной политикой в России является реализация национальных проектов. С 2025 года на смену предыдущему циклу приходят новые национальные проекты, ориентированные на достижение национальных целей развития РФ до 2030 и 2036 годов.

Национальный проект (2025+)	Целевой фокус	Влияние на корпоративные ПСР
«Семья»	Увеличение рождаемости, поддержка многодетных семей.	Стимулирование компаний к расширению внутренних программ поддержки семейных сотрудников (единое ежемесячное пособие, дополнительные отпуска, компенсация детских садов).
«Продолжительная и активная жизнь»	Повышение продолжительности жизни, укрепление здоровья граждан.	Фокусировка ПСР на программах диспансеризации, спортивных мероприятиях, поддержке ЗОЖ, программах для старшего поколения.
«Кадры»	Развитие кадрового потенциала, повышение квалификации.	Усиление раздела ПСР, посвященного обучению, переподготовке, сотрудничеству с вузами и средним профессиональным образованием.

Государство также активно стимулирует развитие социальных программ через меры поддержки социальных предприятий:

• Налоговые льготы: Нулевая ставка налога на прибыль для организаций в сфере образования, медицины и социальных услуг (при соблюдении условий Налогового кодекса РФ).
• Субсидии и гранты: Предоставление грантов (например, до 500 тыс. рублей в рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство») на развитие социальных проектов.
• Имущественная поддержка: Льготная аренда государственного или муниципального имущества.

Тренды и вызовы

Несмотря на позитивные тенденции, такие как сохранение или даже увеличение социальных инвестиций крупного бизнеса в 2022–2023 гг., существуют и серьезные вызовы:

1. Непрозрачность и отсутствие стратегии: Основной вызов для российского бизнеса при осуществлении социальных инвестиций — отсутствие прозрачной структуры и четкой стратегии. Социальные программы часто носят реактивный характер или являются следствием личных решений руководства, а не результатом системного планирования.
2. Ориентация на немедленную отдачу: В условиях неблагоприятной финансово-экономической ситуации, руководство компании может воспринимать социальные программы как ненужную обузу. Это приводит к ориентации на программы, дающие немедленный, легко измеряемый экономический эффект, в ущерб долгосрочным, глубоким социальным изменениям.
3. Кадровый дефицит и конкуренция: Обострение борьбы за квалифицированный персонал делает социальную программу не просто приятным бонусом, а критически важным инструментом удержания и привлечения кадров. Это требует от компаний не просто предоставления базовых льгот, но разработки уникальных, персонализированных социальных пакетов.

Заключение

Программа социального развития (ПСР) является не периферийным, а органически интегрированным элементом системы стратегического управления организацией. Как показал анализ, ПСР служит практическим инструментом реализации социальной стратегии, которая, в свою очередь, базируется на фундаментальных концепциях стратегического менеджмента (Школа планирования И. Ансоффа) и принципах Корпоративной социальной ответственности.

Основные теоретические и методологические выводы

1. Стратегический императив: ПСР переводит социальные цели в измеримые показатели, способствуя повышению конкурентоспособности через стимулирование труда персонала, снижение текучести и укрепление лояльности.
2. Системность разработки: Эффективная программа требует прохождения четырех ключевых этапов (Подготовительный, Аналитический, Разработочный, Контроль), при этом на аналитическом этапе незаменим инструмент SWOT-анализа для выявления внутренних ресурсов и внешних рисков.
3. Метрика эффективности: Оценка воздействия требует комплексного подхода, сочетающего экономическую оценку (ROI) с учетом нефинансового воздействия через методику SROI (Социальный возврат на инвестиции) и, в ряде случаев, с применением концепции Системной эффективности для учета синергетического эффекта.

Обобщение анализа российской практики

Современная российская практика характеризуется высокой степенью влияния государства (через новые национальные проекты «Семья», «Кадры» на период 2025+), что требует от бизнеса синхронизации своих социальных программ с государственными приоритетами. Несмотря на экономические вызовы последних лет, крупный российский бизнес демонстрирует устойчивость социальных инвестиций.

Предложения по дальнейшему развитию системы социального управления в организациях

Для повышения эффективности ПСР, организациям рекомендуется:

• Переход от филантропии к стратегии: Интегрировать социальную программу в общую бизнес-стратегию, уходя от реактивного подхода.
• Повышение прозрачности: Внедрять международные стандарты отчетности и оценки, включая регулярное использование SROI, для демонстрации ценности социальных инвестиций стейкхолдерам.
• Фокус на человеческий капитал: Приоритетно развивать те направления ПСР (обучение, здоровье), которые напрямую коррелируют с целями национальных проектов и способствуют снижению острого дефицита квалифицированных кадров в России.

Таким образом, программа социального развития является мощным, системным инструментом, который при грамотной методологической разработке и интеграции в стратегическое управление, обеспечивает устойчивое развитие организации в условиях современной экономической и социальной среды.

Список использованной литературы

1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие / Р. И. Акмаева. – Москва : Финансы и статистика, 2007. – 368 с.
2. Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены : учебное пособие. – 2-е изд. / И. В. Афонин. – Москва : ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
3. Басовский, Л. Е. Менеджмент : учебное пособие. – 2-е изд. / Л. Е. Басовский. – Москва : ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
4. Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг / Т. В. Бутова. – Москва : ТЕИС, 2004. – 180 с.
5. Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту : учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. – Москва : Высшая школа, 2007. – 368 с.
6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учебник / В. Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2006. – 320 с.
7. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник. – 4-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва : Экономистъ, 2006. – 670 с.
8. Воронина, Э. М. Менеджмент предприятия и организации : учебное пособие. – 4-е изд. / Э. М. Воронина. – Москва : ЮНИТИ, 2003. – 287 с.
9. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление : учебник для вузов. – 3-е изд. / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – Москва : ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
10. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник. – 3-е изд. / И. Н. Герчикова. – Москва : ЮНИТИ, 2004. – 512 с.
11. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник для вузов. – 4-е изд. / под ред. В. В. Глухова. – Санкт-Петербург : СпецЛит, 2006. – 640 с.
12. Дорофеева, Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. – Москва : Эксмо, 2007. – 288 с.
13. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. – Москва : ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
14. Кутелев, П. В. Организационный инжиниринг : учебник / П. В. Кутепов. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2003. – 480 с.
15. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов. – 2-е изд. / Ю. Н. Лапыгин. – Москва : ИНФРА-М, 2007. – 380 с.
16. Лианский, М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 56–62.
17. Любанова, Т. П. Стратегическое планирование на предприятии : учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. – Москва : МарТ, 2005. – 340 с.
18. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – Москва : ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
19. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы : учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. – Москва : Дашков и К, 2004. – 480 с.
20. Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
21. Менеджмент : учебник для вузов / под ред. В. В. Томилова. – Москва : ЮРАЙТ, 2003. – 592 с.
22. Менеджмент : учебное пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. – Москва : Экономика, 2005. – 320 с.
23. Мескон, М. Основы менеджмента. – 4-е изд. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва : Дело, 2006. – 800 с.
24. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание : учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. – Москва : Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 320 с.
25. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура : учебное пособие / Т. Н. Персикова. – Москва : Логос, 2006. – 224 с.
26. Портер, М. Э. Конкурентное преимущество : учебник / М. Э. Портер ; пер. с англ. Е. Калинина. – Москва : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 496 с.
27. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А. А. Томпсон ; пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – Москва : Вильямс, 2006. – 928 с.
28. Управление организацией : учебник. – 4-е изд. / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, И. А. Саломатин. – Москва : ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
29. Хорин, А. Н. Стратегический анализ : учебное пособие. – 2-е изд. / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. – Москва : Эксмо, 2006. – 320 с.
30. Ансофф, И. Ansoff, H. Igor, классики менеджмента // HR-analytics : [блог]. – 2020. – URL: https://hr-analytics.blogspot.com/2020/12/ansoff-h-igor.html (дата обращения: 22.10.2025).
31. Оценка эффективности социальных программ: основные подходы и направления // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sotsialnyh-programm-osnovnye-podhody-i-napravleniya (дата обращения: 22.10.2025).
32. Экономическая эффективность социальных программ. – URL: https://narod.ru/article/ekonomicheskaya-effektivnost-sotsialnykh-programm (дата обращения: 22.10.2025).
33. Как оценить экономическую эффективность социальных проектов – новое методическое пособие издано в России // HSE.RU. – URL: https://hse.ru/news/edu/562308696.html (дата обращения: 22.10.2025).
34. Планирование социального развития предприятия // AUP.RU. – URL: https://aup.ru/books/m237/6_01.htm (дата обращения: 22.10.2025).
35. Социальная политика в современной России: субъекты и региональные практики. – URL: https://civisbook.ru/files/File/Socialnaya_politika_v_sovremennoj_Rossii.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
36. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ishodnye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-i-ih-sovremennaya-otsenka (дата обращения: 22.10.2025).
37. Проектный подход в управлении социальной политикой в современной России : методическое пособие. – 2019. – URL: https://ranepa.ru/images/News/2019/Metod_posobie_2019_1.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
38. Модели корпоративной социальной ответственности. – URL: http://bodrenko.org/page115/page120/page120.html (дата обращения: 22.10.2025).
39. Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ // Strategium.space. – URL: https://strategium.space/blog/strategic-management/chto-takoe-strategiya-razvitiya (дата обращения: 22.10.2025).
40. Построение swot-модели оценки социально-экономического развития регионов // Электронный научный журнал. – 2020. – URL: https://edrj.ru/journal/2020/7/06/ (дата обращения: 22.10.2025).
41. Структура плана социального развития организации. – URL: https://studfile.net/preview/4566788/page:14/ (дата обращения: 22.10.2025).
42. Содержание социальной стратегии и ее место в системе управления человеческими ресурсами организации // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-sotsialnoy-strategii-i-ee-mesto-v-sisteme-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
43. УпраВлЕНИЕ соцИальНым разВИтИЕм оргаНИзацИИ. – URL: https://spbstu.ru/upload/iblock/34a/34aa192d21f379133497d394b288c5ab.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
44. SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Fundamental-research.ru. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40209 (дата обращения: 22.10.2025).
45. ВЛИЯНИЕ ПРОГРАММ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-programm-sotsialnogo-razvitiya-predpriyatiya-na-effektivnost-deyatelnosti-personala (дата обращения: 22.10.2025).
46. Теория корпоративной социальной ответственности. Сущность и отличия ксо в России и за рубежом // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-korporativnoy-sotsialnoy-otvetstvennosti-suschnost-i-otlichiya-kso-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 22.10.2025).
47. Популярные формы социальных мероприятий и их значение. – URL: https://brusni4ka-sbk.ru/populyarnye-formy-sotsialnykh-meropriyatiy-i-ikh-znachenie/ (дата обращения: 22.10.2025).