Анализ и совершенствование системы управления персоналом на производственном предприятии: Структура и содержание курсовой работы

Введение. Как правильно сформулировать цели и задачи исследования

В современных условиях жесткой конкуренции ключевую роль в обеспечении успеха любого производственного предприятия играет персонал. Эффективность его использования становится решающим фактором, однако многие компании сталкиваются с серьезной проблемой: система управления персоналом (СУП) часто изменяется бессистемно, без предварительного глубокого анализа и научного обоснования. Это приводит к тому, что изменения не только не приносят пользы, но и могут навредить, снижая производительность и лояльность сотрудников.

Эта ситуация формирует главную проблему исследования: отсутствие системного подхода к реформированию СУП ведет к снижению конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, актуальность данной курсовой работы определяется необходимостью разработки научно обоснованных методов совершенствования управления персоналом на производственных предприятиях.

Для проведения четкого исследования необходимо определить его границы:

• Объект исследования: система управления персоналом производственного предприятия.
• Предмет исследования: совокупность методов и процессов анализа и совершенствования данной системы.

Исходя из этого, цель курсовой работы можно сформулировать следующим образом: разработка практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на основе ее комплексного анализа.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд последовательных задач:

1. Изучить теоретические основы и сущность системы управления персоналом.
2. Освоить методологию анализа эффективности СУП.
3. Провести комплексный анализ системы управления персоналом на примере условного предприятия.
4. Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в действующих HR-процессах.
5. Разработать и обосновать конкретные предложения по совершенствованию системы.

В качестве инструментария будут использованы общенаучные методы исследования, такие как системный анализ, сравнение, синтез, индукция и дедукция, а также специфические методы HR-аналитики.

Глава 1. Теоретические основы, которые станут вашим инструментарием

1.1. Сущность и структура системы управления персоналом

Система управления персоналом (СУП) — это не просто отдел кадров, а целостная совокупность методов, процедур и технологий для организации эффективной работы с сотрудниками. Она охватывает все аспекты взаимодействия между компанией и ее работниками. Структурно СУП состоит из нескольких ключевых элементов:

• Субъект управления: руководство компании и HR-служба, которые принимают управленческие решения.
• Объект управления: коллектив работников, отдельные сотрудники и рабочие группы.
• Цели: обеспечение компании квалифицированными кадрами, создание условий для их развития и эффективной работы.
• Функции: конкретные направления деятельности, такие как подбор, адаптация, мотивация и другие.

Важно понимать, что СУП — это открытая система, которая постоянно взаимодействует с внешней средой (рынком труда, законодательством, экономическими условиями) и должна гибко адаптироваться к ее изменениям.

1.2. Ключевые HR-функции на производственном предприятии

Специфика производственной сферы накладывает особый отпечаток на реализацию HR-функций. Здесь на первый план выходят задачи, связанные с обеспечением бесперебойного производственного процесса и безопасностью труда.

1. Подбор и отбор. Особое внимание уделяется не только профессиональным навыкам, но и психофизиологическим качествам кандидатов, их способности работать в условиях повышенной ответственности и следовать строгим инструкциям.
2. Адаптация. На производстве крайне важна структурированная программа адаптации, включающая инструктажи по технике безопасности, знакомство со сложным оборудованием и закрепление наставника.
3. Обучение и развитие. Приоритетом является повышение квалификации рабочих специальностей, обучение работе на новом оборудовании и развитие инженерно-технических компетенций.
4. Мотивация и оплата труда. Часто используются сдельные и премиальные системы оплаты, напрямую увязанные с выполнением производственных норм и показателей качества. Нематериальная мотивация включает конкурсы профмастерства, доски почета.
5. Оценка и аттестация. Регулярная оценка направлена на подтверждение квалификационного разряда, проверку знаний техники безопасности и определение потенциала для карьерного роста.

1.3. Методология анализа эффективности СУП

Анализ эффективности СУП — это не разовая акция, а постоянный процесс, который позволяет выявлять проблемы и точки роста. Для этого используется комплексный подход, сочетающий разные методы.

Системный подход рассматривает СУП как совокупность взаимосвязанных элементов и позволяет оценить, как изменение в одном из них (например, в системе мотивации) повлияет на другие (например, на текучесть кадров). Для оценки используются как количественные, так и качественные показатели.

Количественные показатели (измеримые):

• Коэффициент текучести кадров: показывает, какой процент сотрудников уволился за период.
• Коэффициент абсентеизма: отражает количество пропущенных рабочих дней по болезни и другим причинам.
• Стоимость подбора одного сотрудника: помогает оценить эффективность рекрутинга.
• ROI на обучение: показывает возврат инвестиций, вложенных в развитие персонала.

Качественные показатели (оценочные):

• Уровень вовлеченности: измеряется через опросы и показывает, насколько сотрудники преданы компании и готовы прилагать дополнительные усилия.
• Индекс удовлетворенности трудом (eNPS): показывает готовность сотрудников рекомендовать свою компанию как работодателя.
• Социально-психологический климат в коллективе: оценивается через наблюдение и анкетирование.

1.4. Современные подходы к совершенствованию СУП

Современный HR-менеджмент отходит от чисто административных функций и становится стратегическим партнером бизнеса. В основе этого лежат несколько ключевых концепций:

• Управление талантами (Talent Management): подход, при котором компания целенаправленно ищет, развивает и удерживает наиболее ценных и перспективных сотрудников, формируя из них кадровый резерв.
• Концепция человеческого капитала: рассматривает знания, навыки и мотивацию сотрудников как ценный актив, в который необходимо инвестировать для получения долгосрочной выгоды.
• Интеллектуальное лидерство: создание среды, в которой поощряются инициатива и генерация новых идей, что позволяет компании создавать уникальные продукты и опережать конкурентов.
• HR-аналитика и Big Data: использование анализа больших данных для принятия обоснованных управленческих решений в сфере персонала, от прогнозирования текучести до оптимизации затрат на HR.

Внедрение этих подходов позволяет перейти от «тушения пожаров» к проактивному управлению персоналом, которое напрямую влияет на достижение стратегических целей предприятия.

Глава 2. Практический анализ, или Как исследовать живую компанию. Часть первая, общая характеристика

2.1. Краткая характеристика предприятия

В качестве объекта для анализа возьмем условное производственное предприятие — Общество с ограниченной ответственностью «ПромСтандарт». Это среднее по размерам предприятие, занимающееся производством металлических конструкций для строительной отрасли.

• Миссия компании: Обеспечение строительного рынка качественными и надежными металлоконструкциями, произведенными с использованием современных технологий.
• Цели: Увеличение доли рынка на 5% в ближайшие два года, снижение себестоимости продукции на 3% за счет оптимизации производственных процессов.
• Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО).
• Основные виды продукции: Несущие балки, фермы, колонны, нестандартные металлоконструкции по чертежам заказчика.
• Положение на рынке: Компания занимает стабильное положение в своем регионе, конкурируя с двумя крупными игроками и несколькими мелкими производителями.

Этот общий контекст важен, поскольку он определяет требования к персоналу и особенности системы управления им.

2.2. Анализ организационной структуры управления

Эффективность СУП напрямую зависит от общей организационной структуры компании. В ООО «ПромСтандарт» используется линейно-функциональная структура управления. Это означает, что во главе стоит генеральный директор, которому напрямую подчиняются функциональные руководители (финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству и т.д.), а те, в свою очередь, руководят линейными подразделениями (цехами, отделами).

Преимущество такой структуры: четкое разделение труда, высокая компетентность специалистов в своих областях, стандартизация процессов.

Недостаток: возможные барьеры между функциональными подразделениями, замедление принятия комплексных решений, требующих участия нескольких отделов.

HR-отдел в данной структуре подчиняется напрямую генеральному директору, что дает ему необходимый статус, но на практике его решения могут сталкиваться с сопротивлением со стороны начальников цехов, которые сфокусированы в первую очередь на выполнении производственного плана.

2.3. Анализ основных технико-экономических показателей

Для понимания общего состояния компании проанализируем динамику ее ключевых показателей за последние три года. Это поможет определить, находится ли предприятие в фазе роста, стагнации или кризиса, что напрямую влияет на его кадровую политику.

Динамика технико-экономических показателей ООО «ПромСтандарт»

Показатель	2022 г.	2023 г.	2024 г.
Выручка, млн руб.	450	480	495
Чистая прибыль, млн руб.	45	40	35
Среднесписочная численность, чел.	250	265	270
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1800	1811	1833

Анализ таблицы показывает тревожную тенденцию: несмотря на небольшой рост выручки и численности персонала, чистая прибыль компании неуклонно снижается. Производительность труда растет очень медленно. Это может свидетельствовать о росте издержек, неэффективном использовании ресурсов или проблемах в системе управления, которые требуют более глубокого анализа.

Глава 2. Практический анализ, или Как исследовать живую компанию. Часть вторая, глубокий анализ СУП

2.4. Анализ кадрового состава и его движения

Персонал ООО «ПромСтандарт» (270 человек) на 75% состоит из производственных рабочих, остальные 25% — это административно-управленческий персонал (АУП) и специалисты. Возрастная структура показывает, что ядро коллектива (около 60%) составляют работники в возрасте от 45 до 60 лет, что говорит об опытности, но и о риске массового ухода на пенсию в ближайшие 5-10 лет. Доля молодежи до 30 лет составляет всего 15%.

Ключевым индикатором проблем является коэффициент текучести кадров. Общий показатель составляет 12%, что находится в пределах нормы для производственной отрасли. Однако при более детальном рассмотрении выясняется, что:

• Текучесть среди рабочих старше 45 лет — всего 3%.
• Текучесть среди специалистов и рабочих в возрасте до 30 лет — достигает 28%.

Такой резкий перекос свидетельствует о серьезных проблемах с удержанием молодых сотрудников. Это может быть связано с условиями труда, системой мотивации или отсутствием перспектив.

2.5. Оценка эффективности ключевых HR-процессов

Для выявления причин проблем проанализируем ключевые HR-процессы на предприятии.

Подбор и адаптация
Подбор ведется в основном через объявления на работных сайтах и в местных газетах. Для рабочих специальностей ключевым критерием является наличие разряда, для ИТР — опыт работы. Системного тестирования профессиональных или личностных качеств не проводится. Программа адаптации для новичков формальна и включает в себя только вводный инструктаж по ТБ. Наставничество не закреплено как институт, новый сотрудник «учится в процессе», что часто приводит к ошибкам и медленному вхождению в должность.

Обучение и развитие
Система обучения на предприятии носит реактивный характер. Обучение проводится только тогда, когда закупается новое оборудование или того требуют надзорные органы (например, переаттестация сварщиков). Системы планового повышения квалификации и формирования кадрового резерва нет. Сотрудники не видят четких карьерных треков внутри компании.

Мотивация и оплата труда
Система мотивации устарела. Для рабочих используется простая повременно-премиальная система, где премия зависит от выполнения общего плана цехом, а не от индивидуального вклада. Это демотивирует наиболее производительных работников. Для АУП существует система окладов с годовой премией, которая зависит от общей прибыли компании. Поскольку прибыль падает, премии сокращаются, что вызывает недовольство. Нематериальная мотивация практически отсутствует, за исключением редких награждений грамотами к юбилею завода.

Оценка и аттестация
Аттестация проводится раз в 3 года и носит формальный характер. Ее результаты практически не влияют на изменение заработной платы или должностное продвижение. Это превращает оценку в ненужную бюрократическую процедуру, а не в инструмент развития.

2.6. Выводы по итогам анализа и выявление ключевых проблем

Проведенный анализ позволяет свести сильные и слабые стороны СУП, а также возможности и угрозы в единую матрицу (SWOT-анализ).

SWOT-анализ системы управления персоналом ООО «ПромСтандарт»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
1. Опытный и стабильный костяк коллектива. 2. Низкая текучесть среди возрастных сотрудников.	1. Критически высокая текучесть молодежи. 2. Устаревшая система мотивации. 3. Отсутствие системы обучения и карьерного роста. 4. Формальная система адаптации и оценки.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
1. Внедрение современных HR-технологий. 2. Привлечение молодых специалистов за счет создания системы карьерного роста.	1. Риск «кадрового голода» через 5-10 лет. 2. Снижение производительности из-за демотивации персонала. 3. Усиление конкуренции на рынке труда.

На основе анализа можно четко сформулировать две главные проблемы, требующие немедленного решения:

1. Высокая текучесть молодых специалистов из-за отсутствия систем адаптации, наставничества и видимых карьерных перспектив.
2. Низкая производительность и вовлеченность персонала из-за устаревшей системы мотивации, не учитывающей индивидуальный вклад.

Глава 3. Разработка предложений, которые действительно могут сработать

3.1. Направление 1: Совершенствование системы мотивации персонала

Обоснование: Как показал анализ, существующая система оплаты труда не стимулирует производительность и является одной из причин падения прибыли. Изменение этого элемента СУП может дать быстрый и ощутимый экономический эффект.

Конкретные мероприятия:

1. Внедрение системы KPI для производственных рабочих. Предлагается перейти от общего плана цеха к индивидуальным и бригадным ключевым показателям эффективности (KPI). Премиальная часть зарплаты (30-40%) должна зависеть от:
   • Выполнения индивидуальной нормы выработки.
   • Количества произведенного брака (чем меньше, тем выше бонус).
   • Соблюдения техники безопасности и трудовой дисциплины.
2. Разработка Положения о нематериальном поощрении. Необходимо формализовать и оживить нематериальную мотивацию. Мероприятия могут включать:
   • Ежеквартальный конкурс «Лучший по профессии» с вручением ценных призов и размещением ��ото победителей на доске почета.
   • Предоставление дополнительных оплачиваемых дней отпуска лучшим сотрудникам по итогам года.
   • Публичное признание заслуг руководством на общих собраниях.

Ожидаемый эффект: Повышение индивидуальной ответственности и производительности труда, рост вовлеченности персонала, снижение количества брака. Внедрение прозрачной системы KPI сделает оплату труда более справедливой в глазах сотрудников.

3.2. Направление 2: Внедрение системы наставничества и карьерного планирования

Обоснование: Данное направление напрямую работает с ключевой проблемой — высокой текучестью среди молодежи. Создание понятных перспектив и поддержка на старте позволят удержать молодых специалистов и начать формирование кадрового резерва.

Конкретные мероприятия:

1. Разработка и внедрение «Положения о наставничестве». Необходимо formalize this process.
   • За каждым новым сотрудником (возрастом до 30 лет) на испытательный срок (3 месяца) закрепляется опытный наставник.
   • Наставник получает ежемесячную доплату за каждого подопечного (например, 10% от своего оклада).
   • Разрабатывается план адаптации, который наставник помогает выполнить новичку. Успешное прохождение новичком испытательного срока является KPI для самого наставника.
2. Создание индивидуальных планов развития (ИПР). Для наиболее перспективных сотрудников (независимо от возраста) предлагается составлять ИПР на 1-2 года.
   • План включает в себя конкретные цели по развитию навыков, прохождению внешнего или внутреннего обучения.
   • Успешное выполнение ИПР становится основанием для включения сотрудника в кадровый резерв на вышестоящую должность.

Ожидаемый эффект: Снижение текучести молодежи на 40-50% в первый год. Сокращение затрат на подбор нового персонала. Повышение лояльности и формирование внутреннего кадрового резерва, что снизит зависимость от внешнего рынка труда в будущем.

3.3. Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности

Внедрение предложенных мероприятий принесет как социальный, так и прямой экономический эффект.

Экономическая эффективность:

Рассчитаем потенциальную экономию от снижения текучести кадров. Средние затраты на поиск, подбор и адаптацию одного производственного рабочего оцениваются примерно в 50 000 руб. В прошлом году из компании уволилось 12 молодых специалистов (28% от 43 человек). Снижение текучести на 50% приведет к удержанию 6 сотрудников.

Экономия на подборе = 6 чел. * 50 000 руб. = 300 000 руб. в год.

Повышение производительности труда за счет KPI может увеличить выработку на 5%. При текущем фонде оплаты труда производственных рабочих это может принести дополнительную прибыль, значительно превышающую затраты на внедрение.

Социальная эффективность:

Социальный эффект, хотя и трудноизмерим в деньгах, имеет огромное значение для долгосрочной стабильности компании. Ожидаются следующие позитивные изменения:

• Улучшение социально-психологического климата в коллективе.
• Повышение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Формирование имиджа компании как привлекательного работодателя.
• Снижение числа производственных ошибок и травматизма за счет более качественной адаптации.

Заключение. Как грамотно подвести итоги и сформулировать выводы

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — на основе комплексного анализа разработаны практически применимые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на производственном предприятии. Все задачи, сформулированные во введении, были последовательно решены.

В теоретической части было установлено, что система управления персоналом является сложной открытой системой, эффективность которой напрямую влияет на конкурентоспособность компании. Были рассмотрены ключевые HR-функции и современные подходы к HR-менеджменту.

Практический анализ на примере условного ООО «ПромСтандарт» выявил две критические проблемы: высокую текучесть молодых кадров и низкую эффективность устаревшей системы мотивации. Эти проблемы ведут к снижению прибыльности предприятия, несмотря на рост выручки, и создают угрозу «кадрового голода» в будущем.

В качестве решения были предложены два взаимосвязанных направления: внедрение системы мотивации на основе KPI и создание института наставничества и карьерного планирования. Была рассчитана их потенциальная экономическая эффективность, которая выражается в прямой экономии средств и росте производительности, а также значительный социальный эффект, заключающийся в улучшении климата в коллективе и повышении лояльности сотрудников.

Таким образом, исследование подтверждает главный тезис: непрерывный анализ и целенаправленное совершенствование системы управления персоналом являются не дополнительной функцией, а стратегической необходимостью для долгосрочного успеха и устойчивого развития любого производственного предприятия.

Завершающие штрихи. Оформление списка литературы и приложений

Качественная курсовая работа завершается грамотным оформлением вспомогательных разделов, что демонстрирует академическую культуру автора.

Список использованных источников
Это один из важнейших разделов, подтверждающий глубину проработки темы. Источники должны быть оформлены строго в соответствии с требованиями ГОСТа или методическими указаниями вашего вуза. В список включаются все использованные материалы: книги, научные статьи, нормативные акты, электронные ресурсы. Ключевые правила:

• Источники располагаются в алфавитном порядке.
• Иностранные источники указываются после русскоязычных.
• Важно использовать актуальные публикации (за последние 5-7 лет), особенно для анализа современных тенденций.

Приложения
В приложения выносится материал, который загромождает основной текст, но важен для подтверждения выводов. Это могут быть:

• Объемные таблицы с исходными данными для расчетов.
• Разработанные анкеты для опросов сотрудников.
• Громоздкие организационные схемы.
• Проекты документов, предложенных к внедрению (например, «Положение о наставничестве»).

Каждое приложение должно иметь свой заголовок и нумерацию (например, «Приложение А», «Приложение Б»). В основном тексте работы обязательно должны быть ссылки на соответствующие приложения (например, «см. Приложение А»).

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

1. Конституция Российской Федерации??
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – СПС Гарант.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2014 г.). – СПС Гарант.
4. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2013. – 765с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2011. – 565с.
6. Гелих О.Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О.Я. Гелих, А.В. Нестеров / 2-е изд. – СПб.: Книжный Дом, 2014. – 565с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2004. – 632с.
8. Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 535 с.
9. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. – 855с.
11. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2013. – 755с.
12. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 561с.
13. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2008. – 861с.
14. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013. – 965с.
15. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013. – 885с.
16. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2013. – 755с.
17. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представ-ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2012. – 745с.
18. Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2012. – 458с.
19. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 447с.
20. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2011. — № 2.
21. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управле-ние машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988. – 356с.
22. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2013. – 528 с.
23. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 565с.
24. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2013. – 145с.
25. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2013. – 672 с.
26. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №6. – 165с.
27. Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009.- 384с