Производственная стратегия предприятия в современных условиях: теоретические основы, формирование, реализация и оценка эффективности с учетом цифровой трансформации и «зеленой» повестки

В условиях, когда мировая экономика переживает беспрецедентные трансформации, вызванные глобализацией, санкционным давлением и стремительным развитием цифровых технологий, роль производственной стратегии для выживания и процветания любого предприятия становится не просто важной, а критически значимой. Российская экономика, показавшая в 2023 году рост на 3,5% и почти 4% в промышленном производстве, сталкивается с такими внутренними вызовами, как высокая инфляция, ослабление рубля, острый дефицит рабочей силы и сжатие инвестиционного спроса, при этом производственные мощности многих предприятий уже загружены до предела. Эти факторы вынуждают компании не только пересматривать свои подходы к управлению, но и радикально менять технологические и бизнес-процессы, активно внедряя инновационные решения.

Целью данной работы является углубленное исследование и разработка структуры для академической работы, раскрывающей теоретические основы, принципы формирования, факторы влияния, механизмы реализации и оценки эффективности производственной стратегии в современных условиях. В ходе исследования будут рассмотрены ключевые вопросы, касающиеся сущности и роли производственной стратегии, ее места в общей системе стратегического управления, принципов формирования и реализации, влияния внешних и внутренних факторов, применения сбалансированной системы показателей (BSC), а также современных тенденций, таких как цифровизация, автоматизация, искусственный интеллект (ИИ) и импортозамещение. Особое внимание будет уделено актуальному контексту российской экономики, государственной поддержке инноваций и экологической повестке, а также будет представлен кейс-стади полиграфической отрасли. Структура работы последовательно проведет читателя от общих концепций к детальным аналитическим слоям, обеспечивая полное и всестороннее понимание темы.

Сущность, цели и роль производственной стратегии в системе стратегического управления

В динамичном ландшафте современного бизнеса, где внешняя среда постоянно меняется, а конкуренция обостряется, производственная стратегия выступает не просто как набор оперативных решений, а как стержень, вокруг которого формируется жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия. Это не изолированный документ, а живой организм, интегрированный в общую систему стратегического управления, который должен постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям, чтобы обеспечивать устойчивое развитие.

Производственная стратегия как элемент общей стратегии предприятия

Производственная стратегия, по своей сути, является тщательно продуманной, долгосрочной программой конкретных действий, направленных на создание и реализацию продукции предприятия. Она служит мостом между амбициозными корпоративными целями и осязаемыми результатами, формируемыми на производственных площадках. В фокусе ее внимания находятся ключевые аспекты производственной деятельности: от характеристик самой продукции до оптимальных производственных процессов, эффективного использования ресурсов, поддержания требуемого уровня качества, ценовой политики, а также соблюдения сроков изготовления и графиков работ.

Ключевой принцип заключается в том, что производственная стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии организации. Она должна быть глубоко согласована с корпоративными и деловыми стратегиями, отражая их цели и задачи, и, в свою очередь, должна учитывать уникальные сильные и слабые стороны самого производства. Это обеспечивает синергию: производственные возможности предприятия становятся фундаментом для реализации общей стратегии, а общая стратегия задает вектор для развития и совершенствования производственных мощностей. Например, если общая стратегия нацелена на завоевание премиального сегмента рынка, производственная стратегия должна быть ориентирована на безупречное качество, эксклюзивные материалы и высокую точность исполнения, даже если это повлечет за собой увеличение затрат на определенные ресурсы или процессы. Из этого следует, что производственные решения всегда должны быть подчинены высшим стратегическим целям компании, а не просто оптимизировать текущие операции.

Иерархия и последовательность разработки стратегий

Внутри любой крупной организации существует четкая иерархия стратегических решений, обеспечивающая их логическую взаимосвязь и подчиненность. Производственная стратегия занимает в этой иерархии особое место. Традиционно выделяют три основных уровня стратегий:

1. Корпоративная стратегия (Corporate Strategy): Это высший уровень, определяющий общие направления развития всей организации, ее миссию, долгосрочные цели и область деятельности. Она отвечает на вопрос: «В каком бизнесе мы хотим быть?».
2. Деловая стратегия (Business Strategy): Этот уровень относится к конкретным бизнес-единицам или направлениям деятельности. Он сфокусирован на том, как конкурировать в определенной отрасли или сегменте рынка. Отвечает на вопрос: «Как мы будем конкурировать в этом бизнесе?».
3. Функциональные стратегии (Functional Strategies): На этом уровне разрабатываются стратегии для различных функциональных областей, таких как маркетинг, финансы, персонал, НИОКР и, конечно, производство. Производственная стратегия является одной из ключевых функциональных стратегий, определяющей, как производственная служба будет поддерживать и реализовывать деловую стратегию.

Таким образом, в организационной иерархии производственная стратегия занимает третье место: корпоративная → деловая → производственная.

Однако существует и другая последовательность — последовательность разработки стратегий, которая часто носит нисходящий характер:

1. Корпоративная стратегия: Определяет общее направление.
2. Деловая стратегия: Конкретизирует конкурентные подходы для каждого бизнес-направления.
3. Продуктовая стратегия: На этом этапе определяются характеристики продуктов или услуг, которые будут предложены рынку, их позиционирование и жизненный цикл. Именно продуктовая стратегия напрямую формирует требования к производству.
4. Производственная стратегия: Формулируется на основании продуктовой стратегии, учитывая ограничения и возможности, заданные корпоративной и деловой стратегиями. Она детализирует, как именно будут создаваться продукты, какие процессы и ресурсы для этого потребуются.

Уровень/Этап	Фокус	Основной вопрос	Влияние на производственную стратегию
Иерархия
1. Корпоративная	Общее направление организации	В каком бизнесе мы хотим быть?	Задает общие рамки, цели, ресурсы, допустимые риски и глобальные приоритеты.
2. Деловая	Конкуренция в конкретном бизнесе	Как мы будем конкурировать?	Определяет конкурентные преимущества, выбор рынков, что напрямую влияет на требования к производству.
3. Производственная	Производственный аспект деятельности	Как мы будем производить эффективно?	Детализирует процессы, ресурсы, технологии для реализации деловой и продуктовой стратегий.
Последовательность разработки
1. Корпоративная
2. Деловая
3. Продуктовая	Характеристики и позиционирование продукта	Какой продукт мы предложим рынку?	Формирует требования к дизайну, функционалу, качеству, объему и себестоимости производства.
4. Производственная

Производство часто называют ядром организации, поскольку оно объединяет средства труда, предметы труда и сам труд для создания конечных изделий. Основой производственной стратегии становится наращивание возможностей в тех направлениях, где предприятие обладает или может развить устойчивые конкурентные преимущества. Это означает, что усилия концентрируются на процессах и видах деятельности, в которых компания превосходит или стремится превзойти своих конкурентов. В конечном итоге, стратегия производства представляет собой модель действий производственной службы, ориентированную на исполнение продуктовой стратегии, учёт влияния корпоративной и деловой стратегий, а также рациональное использование и развитие производственных мощностей для поддержания и развития устойчивых конкурентных преимуществ продуктов.

Влияние глобализации и текущих геополитических изменений на производственную стратегию

Начиная с 1990-х годов, глобализация стала мощным двигателем экономического роста, усиливая взаимосвязанность и взаимозависимость экономик по всему миру. Для российских промышленных компаний этот процесс означал интеграцию в международные цепочки создания стоимости, что зачастую приводило к зависимости от зарубежных потребителей, поставщиков и прямых иностранных инвестиций. Однако замедленный и неустойчивый экономический рост, нестабильность международной финансовой системы и геополитические потрясения последних лет значительно затрудняют странам получение потенциальных выгод от глобализации.

В 2023 году российская экономика продемонстрировала рост на 3,5%, а промышленное производство увеличилось почти на 4%. Тем не менее, эти показатели во многом обусловлены эффектом низкой базы после спада 2022 года и значительными бюджетными вливаниями со стороны государства. Прогнозируемый на 2025 год экономический ландшафт России характеризуется рядом серьёзных внутренних и внешних вызовов, которые напрямую влияют на формирование производственных стратегий:

Внутренние вызовы (2025 год):

• Риски высокой инфляции: Неконтролируемый рост цен на сырье, материалы и комплектующие вынуждает предприятия постоянно пересматривать ценовую политику и искать пути снижения издержек.
• Слабый рубль: Девальвация национальной валюты удорожает импортное оборудование, компоненты и технологии, что ставит под вопрос инвестиционные проекты и повышает себестоимость продукции.
• Дефицит рабочей силы: Острая нехватка квалифицированных кадров во многих отраслях промышленности вынуждает предприятия инвестировать в автоматизацию, переобучение персонала и повышение привлекательности рабочих мест. Это также приводит к росту затрат на оплату труда.
• Сжатие инвестиционного спроса: В условиях неопределенности бизнес склонен откладывать крупные инвестиции, что замедляет модернизацию производства и внедрение новых технологий.
• Предельная загрузка производственных мощностей: Многие российские предприятия уже работают на пределе своих возможностей, что затрудняет увеличение объемов выпуска даже при наличии новых заказов. Это требует стратегических решений по расширению мощностей, модернизации или поиску альтернативных методов производства.

Внешние факторы (2025 год):

• Санкционное давление: Продолжающиеся санкции ограничивают доступ к критически важным технологиям, оборудованию и компонентам, вынуждая предприятия активно заниматься импортозамещением и развитием собственных компетенций. Это требует перестройки логистических цепочек и поиска новых партнеров.
• Неопределенность в отношении развития мировой торговли и цен на экспортные товары: Волатильность на мировых рынках сырья и энергоносителей напрямую влияет на экспортные доходы страны, а следовательно, и на курс рубля и общую экономическую стабильность.

В таких условиях российские промышленные предприятия вынуждены не просто корректировать, а радикально пересматривать свои технологические и бизнес-процессы, активно внедряя новые подходы и инструменты для реализации стратегий развития. Это время для инноваций, поиска нишевых решений и усиления внутреннего потенциала, что является единственным путем к долгосрочной устойчивости и суверенитету.

Принципы и этапы формирования и реализации эффективной производственной стратегии

Разработка и воплощение в жизнь производственной стратегии – это не спонтанный акт, а тщательно спланированный и управляемый процесс, основанный на определённых принципах и проходящий через ряд последовательных этапов. Он требует всестороннего анализа, глубокого понимания внутренних возможностей и внешних вызовов, а также тесной интеграции с общей стратегией предприятия.

Общие принципы формирования производственной стратегии

Формирование производственной стратегии начинается с осознания её места в общей системе управления и влияния на неё стратегических целей всей организации. Ключевые принципы, определяющие этот процесс, включают:

1. Согласованность с общей стратегией: Производственная стратегия не является самоцелью. Её формирование должно напрямую вытекать из корпоративной и деловой стратегий, поддерживая их и обеспечивая достижение глобальных целей предприятия. Если компания стремится к лидерству в инновациях, производственная стратегия должна предусматривать гибкие процессы, позволяющие быстро внедрять новые технологии и продукты.
2. Интеграция с функциональными службами: Производство не существует в вакууме. Стратегия должна учитывать и гармонизировать цели и задачи взаимодействующих функциональных служб – маркетинга, финансов, НИОКР, персонала. Например, маркетинговые решения по ассортименту и позиционированию продукции напрямую влияют на требования к производству, а финансовые возможности определяют объём инвестиций в модернизацию.
3. Ориентация на потребителя: Стратегия формируется на основе важнейших решений, касающихся трёх ключевых аспектов продукции:
   • Цены: Должна ли продукция быть ценовым лидером или предлагать премиальное качество по соответствующей цене?
   • Качества: Какой уровень качества является целевым – базовый, высокий, эксклюзивный?
   • Характеристик продукции: Какие уникальные свойства и функционал будут отличать продукцию предприятия от конкурентов?

   Эти решения напрямую определяют технологические требования, выбор оборудования, квалификацию персонала и стандарты процессов.

4. Фокус на конкурентоспособности: Для обеспечения устойчивой конкурентоспособности предприятия необходимо достигать экономической эффективности производства по отношению к затратам. Это достигается путём интенсификации использования труда и оборудования, стремления к минимальным затратам на инструментальные средства, нулевому браку и стабильно коротким срокам обработки заказов. Конкурентное преимущество может быть достигнуто через превосходство в издержках, дифференциацию продукции или сосредоточение на определённой нише.
5. Организационный контекст: Производственная стратегия – это не просто набор планов, а организационный процесс, который неразрывно связан со структурой, поведением и культурой предприятия. Успешная реализация стратегии требует соответствующей организационной структуры, корпоративной культуры, поддерживающей инновации и эффективность, а также адекватного поведения менеджмента и персонала.

Этапы разработки и реализации производственной стратегии

Применение производственной стратегии традиционно делится на два основных этапа, каждый из которых имеет свои подэтапы и особенности:

1. Формирование стратегии:
   • Оценка внешних и внутренних факторов: Разработка производственной стратегии начинается с тщательной оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов, используя такие инструменты, как PESTEL-анализ, SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера. Это позволяет определить возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны самого предприятия.
   • Определение стратегических альтернатив: На основе анализа формируются различные варианты производственных стратегий, которые могут обеспечить достижение поставленных целей.
   • Выбор оптимальной стратегии: Анализ и оценка предложенных альтернатив с точки зрения их соответствия общим целям, ресурсным возможностям и потенциальным рискам. Выбранная стратегия должна быть реалистичной и обладать наибольшим потенциалом для создания конкурентных преимуществ.
   • Дополнение тактикой: Производственная стратегия, будучи долгосрочной программой, дополняется и конкретизируется тактикой. Тактика представляет собой совокупность оперативных управленческих решений, обеспечивающих формирование и корректировку стратегии в существующих, часто меняющихся, условиях. Например, стратегия может предписывать полную модернизацию оборудования, а тактика определит конкретные шаги по закупкам, установке и обучению в условиях ограниченного бюджета и сжатых сроков.
2. Реализация стратегии:
   • Разработка планов действий: Стратегия переводится в конкретные операционные планы, проекты и программы с указанием ответственных, сроков и необходимых ресурсов.
   • Распределение ресурсов: Обеспечение производственных подразделений необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми и информационными ресурсами.
   • Организация и координация: Создание соответствующей организационной структуры, системы управления и механизмов координации для эффективного выполнения планов.
   • Мотивация персонала: Разработка системы мотивации, стимулирующей сотрудников к достижению стратегических целей.
   • Контроль и корректировка: Постоянный мониторинг хода реализации стратегии, сравнение фактических результатов с запланированными, выявление отклонений и внесение корректирующих действий.

В контексте агропромышленного комплекса (АПК) производственная стратегия часто детализируется на несколько составляющих, которые, однако, применимы и к другим отраслям:

• Стратегия размещения производства: Определение оптимального географического расположения производственных мощностей с учётом сырьевой базы, логистики, рынков сбыта и доступности трудовых ресурсов.
• Базовая стратегия производства: Определяет соотношение используемой рабочей силы и основных производственных фондов (оборудования, зданий) при создании продукции. Это может быть капиталоёмкая или трудоёмкая стратегия.
• Производственно-инженерная стратегия: Отражает интересы производственных подразделений в проектировочной деятельности, совершенствовании технологий и повышении качества продукции.
• Стратегия ресурсосбережения: Направлена на снижение себестоимости продукции путём рационального использования всех видов ресурсов.

Стратегия ресурсосбережения как фактор конкурентоспособности

В условиях современной российской экономики, где уровень энергоёмкости производства в среднем примерно в два раза превышает среднемировой, стратегия ресурсосбережения приобретает особую актуальность и становится ключевым фактором конкурентоспособности. Экономия ресурсов напрямую влияет на себестоимость, что критически важно в условиях высокой инфляции и конкурентного давления.

Реализация стратегии ресурсосбережения — это комплексный подход, охватывающий множество аспектов деятельности предприятия:

• Контроль качества продукции: Снижение процента брака напрямую сокращает потери сырья, материалов и энергии, а также затраты на переработку или утилизацию дефектной продукции.
• Оптимизация транспортировки и хранения: Эффективная логистика снижает затраты на топливо, складские расходы, минимизирует потери при перемещении и хранении сырья и готовой продукции.
• Соблюдение норм и стандартов: Строгое следование технологическим регламентам и стандартам качества обеспечивает рациональное использование ресурсов и предотвращает перерасход.
• Внедрение новых видов сырья и материалов: Использование более дешёвых, более эффективных или переработанных материалов способствует снижению себестоимости и уменьшению нагрузки на окружающую среду.
• Экологически безопасное производство: Инвестиции в «зелёные» технологии и процессы снижают объёмы отходов, загрязняющих выбросов и потребление невозобновляемых ресурсов.
• Усовершенствованные стандарты качества: Повышение качества на всех этапах производства минимизирует доработки и перепроизводство.
• Автоматизация и цифровизация производственных операций: Внедрение современных систем управления производством (MES, ERP) и автоматизированного оборудования позволяет оптимизировать расход ресурсов, сократить простои и повысить производительность.

Ключевыми задачами стратегии ресурсосбережения являются:

1. Снижение затрат материальных ресурсов: За счёт оптимизации норм расхода, использования альтернативных материалов, сокращения отходов.
2. Предотвращение издержек от производства невостребованных товаров: Точное планирование производства на основе прогноза спроса минимизирует перепроизводство и связанные с ним потери.
3. Увеличение объемов производства за счет рационального использования ресурсов: Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов позволяет наращивать выпуск продукции без пропорционального увеличения затрат.

Государственная политика в России активно поддерживает ресурсосбережение. Например, Энергетическая стратегия Российской Федерации на период до 2035 года прямо определяет энергосбережение как одно из ключевых направлений государственной поддержки. С 2022 года также реализуется федеральный проект «Экономика замкнутого цикла», целью которого является создание инфраструктуры для вовлечения отходов в хозяйственный оборот, достижение к 2030 году 100% сортировки твёрдых коммунальных отходов (ТКО) и снижение объёма их захоронения на полигонах на 50%. Эти инициативы не только создают благоприятные условия для предприятий, внедряющих ресурсосберегающие технологии, но и стимулируют их к активным действиям в этом направлении, создавая дополнительный фактор конкурентного преимущества и устойчивого развития.

Факторы, влияющие на выбор и формирование производственной стратегии предприятия

Выработка эффективной производственной стратегии сродни навигации в открытом море: успех зависит от постоянного учёта множества течений, ветров и подводных камней. Эти «течения» и «ветры» – не что иное, как внешние и внутренние факторы, формирующие уникальный контекст для каждого предприятия. Особое значение в этом контексте приобретают экологические аспекты, трансформирующие условия ведения бизнеса.

Анализ макровнешней и микровнешней среды

Внешняя среда – это совокупность условий, воздействующих на деятельность предприятия, но не подконтрольных ему напрямую. Её принято делить на два основных уровня:

1. Макровнешняя среда: Это общие условия функционирования, которые влияют на все предприятия в регионе или отрасли и на которые отдельная организация не может оказывать существенного влияния. Анализ макровнешней среды часто проводится с помощью PESTEL-анализа, который охватывает следующие группы факторов:
   • Политические (Political): Государственная политика, законодательство, регулирующие нормы, стабильность политической системы, внешнеполитические отношения (особенно актуально в условиях санкций и геополитической напряжённости).
   • Экономические (Economic): Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, темпы экономического роста, уровень доходов населения, доступность кредитов, фискальная политика.
   • Социальные (Social): Демографические тенденции, культурные ценности, уровень образования и квалификации рабочей силы, изменения в образе жизни потребителей, этические нормы.
   • Технологические (Technological): Скорость технологического прогресса, развитие новых материалов, автоматизации, цифровых технологий, ИИ, доступность инноваций.
   • Экологические (Environmental): Изменение климата, требования к охране окружающей среды, доступность природных ресурсов, развитие «зелёных» технологий и устойчивого производства.
   • Правовые (Legal): Законы о труде, защите прав потребителей, антимонопольное законодательство, стандарты безопасности, регулирование отраслей.

   Также к макровнешним факторам относятся общая привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней.

2. Микровнешняя среда: Это непосредственное окружение предприятия, с которым оно взаимодействует напрямую и на которое может оказывать некоторое влияние. Ключевые элементы микровнешней среды включают:
   • Покупатели/Потребители: Их потребности, предпочтения, покупательная способность, лояльность.
   • Поставщики: Надёжность, качество и стоимость поставляемых материалов, комплектующих, услуг.
   • Конкуренты: Их стратегии, сильные и слабые стороны, доля рынка, инновации.
   • Кредиторы: Условия предоставления финансирования, процентные ставки.
   • Государственные органы контроля: Налоговые, санитарные, экологические инспекции, регулирующие органы.

Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда – это совокупность управляемых факторов, определяющих потенциал и конкурентные возможности предприятия. Её анализ позволяет выявить сильные стороны, которые можно использовать для достижения стратегических целей, и слабые стороны, требующие корректировки.

По классификации И. Ансоффа, ключевые сферы внутренней среды, влияющие на стратегию, включают:

• Общее управление: Эффективность системы управления, организационная структура, стиль руководства, квалификация топ-менеджмента.
• Финансовое управление: Финансовая устойчивость, структура капитала, доступность финансирования, эффективность использования активов.
• Маркетинг: Эффективность маркетинговых исследований, позиционирование продукции, каналы сбыта, ценовая политика, узнаваемость бренда.
• Производство: Технологический уровень, производственные мощности, эффективность производственных процессов, качество продукции, себестоимость.
• НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки): Инновационный потенциал, способность к разработке новых продуктов и технологий.

И.И. Дюков расширяет этот перечень, добавляя такие элементы, как менеджмент, сотрудники, развитие, поставки, продажи, логистика, сервис и информационные технологии, подчёркивая комплексность внутренней среды.

Ещё одна популярная концепция, «7-S» (разработанная McKinsey), выделяет семь взаимосвязанных факторов внутренней среды, образующих внутренний стержень организации:

1. Совместные ценности (Shared Values): Фундаментальные убеждения и принципы, определяющие корпоративную культуру.
2. Стратегия (Strategy): План действий для достижения целей.
3. Структура (Structure): Организационная иерархия и распределение полномочий.
4. Системы (Systems): Процедуры и процессы, управляющие повседневной деятельностью.
5. Сотрудники (Staff): Кадровый состав, их навыки, мотивация.
6. Сумма навыков (Skills): Ключевые компетенции организации.
7. Стиль (Style): Стиль руководства и корпоративная культура.

Все эти внутренние факторы, наряду с личными амбициями, философией бизнеса и этическими воззрениями менеджеров, формируют уникальный профиль предприятия и определяют его возможности по реализации той или иной производственной стратегии.

Экологические факторы и «зеленая повестка» в стратегировании

В последние годы экологические аспекты перестали быть второстепенными и вышли на первый план, существенно усложняя условия ведения производственного бизнеса. «Зелёная повестка» в России активно развивается, трансформируя стратегические подходы предприятий и требуя значительных инвестиций.

Согласно данным, в 2023 году российские предприятия направили рекордные 1,3 трлн рублей на охрану окружающей среды, что на 17,3% больше, чем в 2022 году. Большая часть этих средств (928,8 млрд рублей) пришлась на текущие эксплуатационные расходы и капитальный ремонт природоохранных объектов, а около 30% (371,3 млрд рублей) были инвестированы в строительство и модернизацию соответствующей инфраструктуры. Государство также ежегодно инвестирует не менее 100 млрд рублей в улучшение и сохранение окружающей среды, что свидетельствует о системном подходе к решению экологических проблем.

Ужесточение экологических требований в России проявляется в нескольких аспектах:

• Переход на наилучшие доступные технологии (НДТ): С 2019 года 300 промышленных предприятий с наиболее значительным негативным воздействием на окружающую среду были обязаны перейти на НДТ. С 2021 года это требование распространяется на все предприятия с высокой категорией риска, что требует масштабной модернизации производственных процессов.
• Неотвратимость наказания: Существенное влияние на изменение сознания бизнеса оказало решение суда по «Норникелю» в 2021 году, когда сумма ущерба за вред природе составила 146 млрд рублей. Этот прецедент чётко продемонстрировал, что экологические нарушения будут караться крупными штрафами, стимулируя предприятия к превентивным мерам.
• Национальный проект «Экология» и «Экономика замкнутого цикла»: Эти федеральные проекты задают вектор развития в области обращения с отходами. Цели по 100% сортировке ТКО и 50% снижению объёмов их захоронения к 2030 году требуют от промышленных предприятий пересмотра своих подходов к управлению отходами, инвестиций в их переработку и внедрение принципов циркулярной экономики.
• Расширенная ответственность производителей (РОП): В рамках перехода к циркулярной экономике с 2024 года ответственность за утилизацию упаковки возлагается непосредственно на производителей. Нормы переработки постепенно повышаются: с 55% в 2025 году до 100% в 2027 году. Это вынуждает предприятия не только оптимизировать дизайн упаковки, но и выстраивать эффективные системы сбора и переработки, что становится неотъемлемой частью их производственной стратегии.

Экологические факторы больше не являются внешним ограничением, а становятся мощным драйвером для инноваций, оптимизации ресурсов и формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Производственная стратегия, игнорирующая «зелёную повестку», рискует столкнуться с растущими издержками, штрафами и репутационными потерями.

Экологический фактор	Воздействие на производственную стратегию	Стратегические ответы предприятия
Ужесточение требований к НДТ	Увеличение капитальных затрат на модернизацию оборудования и технологий. Необходимость перестройки производственных процессов.	Инвестиции в экологически чистое оборудование, разработка и внедрение НДТ. Переквалификация персонала.
Рост затрат на охрану среды	Увеличение операционных расходов (очистка, утилизация, мониторинг). Риски крупных штрафов за нарушения.	Оптимизация ресурсопотребления (ресурсосбережение). Внедрение систем экологического менеджмента (ISO 14001). Разработка внутренних стандартов, превышающих законодательные.
«Экономика замкнутого цикла»	Необходимость пересмотра подходов к управлению отходами. Стимулы к переработке и повторному использованию материалов.	Инвестиции в технологии переработки отходов. Разработка продуктов с учетом возможности их утилизации. Создание партнерств для сбора и переработки.
Расширенная ответственность	Прямая финансовая и организационная ответственность за жизненный цикл упаковки. Рост затрат на утилизацию.	Разработка экологически дружественной упаковки (биоразлагаемая, перерабатываемая). Создание собственных или участие в коллективных системах сбора и утилизации упаковки. Внедрение принципов «дизайна для переработки».
Репутационные риски	Потеря доверия потребителей и партнёров в случае экологических инцидентов. Ухудшение имиджа компании.	Внедрение принципов ESG (Environmental, Social, Governance) в корпоративную культуру. Прозрачная отчетность по экологическим показателям. Коммуникации о «зеленых» инициативах.

Сбалансированная система показателей (BSC) как инструмент реализации и мониторинга производственной стратегии

В условиях, когда стратегические цели предприятия становятся всё более комплексными и затрагивают не только финансовые, но и множество нефинансовых аспектов, традиционные системы оценки и контроля оказываются недостаточными. Именно здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (ССП, англ. Balanced Scorecard, BSC) — мощный инструмент, позволяющий перевести амбициозные стратегические намерения в конкретные, измеряемые действия.

Теоретические основы и структура BSC

Концепция BSC была разработана американскими экономистами и профессорами Гарвардской школы бизнеса Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 году. Её появление стало ответом на потребность в комплексной системе управления, которая бы выходила за рамки чисто финансовых показателей и позволяла бы топ-менеджерам и собственникам иметь полное представление о текущем состоянии компании, выполнении стратегических целей и необходимых корректирующих действиях.

Ключевая идея BSC заключается в том, что для успешной реализации стратегии необходимо контролировать не только финансовые результаты, которые являются показателями прошлого, но и факторы, которые создают ценность в будущем. BSC трансформирует общую стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы, каждая из которых отражает определённый аспект деятельности и набор ключевых показателей эффективности (KPI):

1. Финансовая перспектива (Financial Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим в глазах акционеров?». Включает показатели, отражающие прибыльность, рентабельность, рост доходов, потоки денежных средств. Для производственной стратегии это может быть снижение себестоимости, увеличение рентабельности производства, оборачиваемость активов.
2. Клиентская перспектива (Customer Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим в глазах клиентов?». Включает показатели удовлетворённости клиентов, лояльности, доли рынка, привлечения новых клиентов. С точки зрения производства это может быть сокращение сроков выполнения заказов, повышение качества продукции, снижение количества рекламаций.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective): Отвечает на вопрос «Что мы должны делать лучше всего?». Включает показатели эффективности операционной деятельности, инноваций, управления качеством. Для производственной стратегии это могут быть сокращение цикла производства, снижение уровня брака, повышение производительности труда, оптимизация складских запасов, время освоения новых технологий.
4. Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective) / Персонал: Отвечает на вопрос «Как мы можем развиваться и совершенствоваться?». Включает показатели квалификации персонала, удовлетворённости сотрудников, инновационного потенциала, доступа к информации и технологиям. Применительно к производству это может быть уровень обучения персонала новым технологиям, текучесть кадров, количество внедрённых рационализаторских предложений, инвестиции в НИОКР.

Эти четыре перспективы не являются изолированными, а образуют причинно-следственные цепочки, формируя так называемую стратегическую карту. Например, инвестиции в обучение персонала (Персонал) приводят к улучшению внутренних бизнес-процессов (Внутренние бизнес-процессы), что повышает удовлетворённость клиентов (Клиенты) и, в конечном итоге, приводит к росту финансовых показателей (Финансы).

Преимущества и этапы внедрения BSC

BSC является не заменой стратегии развития компании, а мощным инструментом её реализации. Среди ключевых преимуществ ССП выделяют:

• Комплексность: Охватывает все основные сферы деятельности организации, предоставляя сбалансированное представление о её работе.
• Использование не только финансовых показателей: Позволяет сосредоточиться на факторах, создающих будущую ценность, а не только на исторически сложившихся финансовых результатах.
• Гибкость внедрения: Возможность поэтапного внедрения, начиная с отдельных подразделений или функциональных областей.
• Связь с мотивацией и планированием: Интеграция KPI из BSC в системы мотивации персонала и планирования деятельности отдельных сотрудников.
• Баланс целей: Название системы отражает равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Для успешного внедрения BSC необходимо строго соблюдать определённую последовательность этапов:

1. Завершение разработки действующей стратегии: Перед тем как приступать к ССП, должна быть чётко сформулирована общая стратегия предприятия.
2. Конкретизация стратегических целей: Общие стратегические цели (например, «стать лидером рынка») должны быть переведены в более конкретные и измеримые формулировки для каждой из четырёх перспектив BSC.
3. Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками (построение стратегической карты): Визуализация взаимосвязей между целями разных перспектив, показывающая, как достижение одной цели влияет на другие.
4. Выбор показателей (KPI) и определение их целевых значений: Для каждой стратегической цели выбираются 1-2 ключевых показателя эффективности, по которым будет отслеживаться прогресс, и устанавливаются конкретные, достижимые, измеримые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) целевые значения.
5. Разработка стратегических мероприятий: Определение конкретных инициатив, проектов и действий, которые необходимо предпринять для достижения целевых значений KPI.

Перед разработкой ССП рекомендуется провести стратегический анализ с помощью таких инструментов, как STEP-анализ (для макровнешней среды) и SWOT-анализ (для внутренних и внешних факторов), чтобы обеспечить глубокое понимание контекста.

Применение BSC для оценки эффективности производственной стратегии

Применение BSC особенно ценно для оценки эффективности именно производственной стратегии, поскольку она позволяет интегрировать нефинансовые, операционные метрики с общими стратегическими целями. Традиционно производственные показатели могли оцениваться изолированно, но BSC позволяет увидеть их вклад в достижение более высоких целей.

Для мониторинга и оценки эффективности производственной стратегии в рамках BSC могут использоваться следующие нефинансовые метрики и KPI:

• Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective):
  • Производительность труда: Объем продукции на одного работника или час рабочего времени.
  • Уровень брака: Процент дефектной продукции от общего объема выпуска. Цель — нулевой брак.
  • Сроки изготовления / Выполнение заказов в срок: Процент заказов, выполненных точно в установленный срок. Цель — небольшие, но стабильные сроки обработки заказов.
  • Эффективность использования мощностей: Коэффициент загрузки оборудования, процент простоев.
  • Затраты на производство: Снижение удельных затрат на единицу продукции (прямое влияние на Финансовую перспективу).
  • Время цикла производства: Общее время от начала обработки сырья до получения готового продукта.
  • Объем незавершенного производства: Показатель эффективности управления потоками и запасами.
• Клиентская перспектива (Customer Perspective):
  • Количество рекламаций по качеству: Снижение этого показателя напрямую отражает успех производственной стратегии в области качества.
  • Удовлетворенность клиентов качеством продукции: Опросы, обратная связь.
• Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective):
  • Количество внедренных инноваций/рационализаторских предложений: Показатель инновационной активности производственного персонала.
  • Уровень квалификации персонала: Процент сотрудников, прошедших специализированное обучение.
  • Время освоения новых технологий: Скорость адаптации производства к новым требованиям.
• Финансовая перспектива (Financial Perspective):
  • Себестоимость продукции: Сокращение затрат на инструментальные средства, сырье, энергию.
  • Рентабельность производства: Прибыль от производственной деятельности к выручке или активам.

Интеграция этих метрик в BSC позволяет создать полную картину того, насколько эффективно производственная стратегия способствует достижению не только операционных, но и финансовых, клиентских и кадровых целей предприятия. Это позволяет руководству своевременно выявлять «узкие места», принимать обоснованные управленческие решения и корректировать стратегию для обеспечения долгосрочного успеха.

Современные тенденции и вызовы в производственном стратегировании: цифровизация, автоматизация, ИИ и импортозамещение

Современное производственное стратегирование перестало быть уделом исключительно оптимизации физических процессов. Сегодня оно неразрывно связано с трансформацией, движимой цифровыми технологиями. Это не просто тренд, а императив, определяющий способность предприятия выживать и процветать в условиях глобальной конкуренции и геополитической нестабильности.

Сущность и цели цифровой трансформации производства

Цифровизация промышленности — это нечто большее, чем просто внедрение компьютеров или автоматизация отдельных операций. Это всеобъемлющая трансформация всей отрасли, основанная на использовании передовых цифровых технологий:

• Интернет вещей (IoT): Сеть физических объектов, оснащённых датчиками, программным обеспечением и другими технологиями для подключения и обмена данными с другими устройствами и системами через интернет.
• Искусственный интеллект (ИИ): Системы, способные выполнять задачи, требующие человеческого интеллекта, такие как обучение, распознавание образов, принятие решений.
• Автоматизация производства: Использование технологий для выполнения задач с минимальным участием человека.
• Большие данные (Big Data): Методы обработки и анализа огромных объёмов данных для выявления скрытых закономерностей и принятия более обоснованных решений.
• Интеграция киберфизических систем: Объединение физических и виртуальных процессов, создание «цифровых двойников» производства.

Предприятия могут осуществлять цифровую трансформацию через три основных аспекта: изменение продуктов (добавление цифровых сервисов), оптимизация операций (повышение эффективности процессов) и развитие сотрудников (повышение цифровых компетенций). Либо интегрировать цифровизацию непосредственно в традиционные бизнес-модели, создавая совершенно новые ценностные предложения.

Цели стратегии по направлению «Цифровое производство» многогранны и направлены на достижение комплексного эффекта:

• Повышение эффективности производства и производительности труда: За счёт оптимизации процессов, сокращения простоев, более точного планирования.
• Сокращение расходов на виды деятельности, не создающие добавленную стоимость: Устранение излишних операций, снижение административных издержек.
• Сокращение объёмов незавершённого производства: Оптимизация производственных потоков, снижение объёмов запасов.
• Минимизация сроков технологической подготовки производства: Ускорение вывода новых продуктов на рынок.
• Снижение трудоёмкости технологической подготовки: Автоматизация рутинных операций.
• Формирование цифрового двойника производства: Создание виртуальной модели физического процесса для моделирования, оптимизации и предиктивного анализа.

Вызовы и возможности цифровой трансформации в России

В условиях беспрецедентной неопределённости, вызванной санкциями и изменениями геополитической обстановки, корректный выбор стратегических приоритетов и управленческих инструментов для их реализации, особенно в контексте цифровой трансформации, становится критически важным. Уход зарубежного программного обеспечения с российского рынка создал серьёзные вызовы для промышленных предприятий, вынуждая их менять технологические и бизнес-процессы, а также активно искать новые, импортонезависимые инструменты для реализации стратегий развития.

В 2024 году российская промышленность функционирует в режиме «сбережения» уже установленной базы цифровых решений мировых вендоров, одновременно приоритетно обеспечивая промышленную и информационную безопасность производства. При этом наблюдается активный рост спроса на локальные цифровые решения. Цифровая стратегия описывает намерения компаний в отношении её цифровизации, включая применение цифровых технологий для производственных процессов и предоставляемых продуктов или услуг, а также преобразование или создание бизнес-моделей. Этапы цифровой трансформации включают автоматизацию (внедрение ИТ-решений для существующих процессов) и диджитализацию (изменение бизнес-моделей).

Государственная поддержка и финансирование цифровизации

Правительство России активно поддерживает национальную цифровую трансформацию, выделяя значительные финансовые ресурсы. Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации», действовавшая до 2024 года, предусматривала финансирование в размере 1099,6 млрд рублей из федерального бюджета и 535,3 млрд рублей из внебюджетных источников, что в совокупности составило 1634,9 млрд рублей.

В феврале 2024 года Президент РФ Владимир Путин объявил о выделении не менее 700 млрд рублей на реализацию нового национального проекта «Экономика данных», который приходит на смену «Цифровой экономике». По данным Минцифры РФ от июля 2024 года, общий объём финансирования этого нацпроекта на 2025–2030 годы по консервативному сценарию составит 1,3 трлн рублей, а по базовому — 2,7 трлн рублей. На 2025 год и плановый период 2026–2027 годов на реализацию нацпроекта «Экономика данных» предусмотрено почти 458 млрд рублей.

Годовой бюджет нового нацпроекта будет существенно больше, чем у предшественника, достигая 155,3 млрд рублей в 2026 году, 168,9 млрд рублей в 2027 году и 183,7 млрд рублей в 2028 году. Дополнительными источниками финансирования станут штрафы за нарушения правил дорожного движения, обработки персональных данных, а также отчисления от интернет-рекламы и мобильных операторов.

Распределение бюджетных ассигнований на 2025 год в рамках нацпроекта «Экономика данных» включает:

• «Инфраструктура доступа к сети интернет» — 23,305 млрд рублей.
• «Цифровые платформы в отраслях социальной сферы» — 8,029 млрд рублей.
• «Искусственный интеллект» — 6,389 млрд рублей.
• «Цифровое государственное управление» — 57,19 млрд рублей.
• «Отечественные решения» — 13,292 млрд рублей.
• «Прикладные исследования и перспективные разработки» — 4,105 млрд рублей.
• «Инфраструктура кибербезопасности» — 11,827 млрд рублей.
• «Кадры для цифровой трансформации» — 1,657 млрд рублей.

Эти цифры демонстрируют масштабную государственную поддержку цифровизации, что создаёт благоприятные условия для российских компаний, стремящихся к технологическому суверенитету. Инвестиции российских компаний в цифровизацию также растут: в 2024 году они достигли 4,88 трлн рублей и прогнозируются на уровне 6,1 трлн рублей в 2025 году, при этом около 5% от общих расходов приходится на кибербезопасность.

Роль автоматизации, роботизации и искусственного интеллекта

В условиях цифровой трансформации предприятиям необходимы работники, обладающие глубоким пониманием не только принципов работы компьютеров, но и более сложных систем, таких как интернет вещей, технологии WEB 3.0 и искусственный интеллект. Именно эти технологии становятся основой для повышения конкурентоспособности.

• Искусственный интеллект (ИИ): Применение ИИ в производственных стратегиях открывает огромные возможности для оптимизации: предиктивное обслуживание оборудования, интеллектуальное планирование производства, оптимизация логистики, контроль качества на основе машинного зрения. Сбербанк, например, активно участвует в разработке «Национальной стратегии развития искусственного интеллекта на период до 2030 года», что подчёркивает значимость ИИ для стратегического развития страны.
• Автоматизация и роботизация: Внедрение роботизированных комплексов и систем автоматизации позволяет повысить точность, скорость и объёмы производства, снизить зависимость от ручного труда и решить проблему дефицита рабочей силы. Это также способствует улучшению условий труда и снижению производственного травматизма.
• Импортозамещение и MES-системы: В контексте санкций, импортозамещение становится одним из важнейших направлений. Российские компании, такие как AXENIX в сотрудничестве с Tibbo Systems и Exeplant, активно разрабатывают и внедряют импортонезависимые MES-системы (Manufacturing Execution Systems). Эти системы позволяют в режиме реального времени управлять и мониторить производственные процессы, обеспечивая оперативное принятие решений, контроль качества, отслеживание продукции и эффективное использование ресурсов, что критически важно для обеспечения технологического суверенитета.

Таким образом, современные тенденции в производственном стратегировании определяются активным внедрением цифровых технологий, которые не только оптимизируют существующие процессы, но и создают принципиально новые возможности для развития и конкурентного преимущества.

Оценка экономической и операционной эффективности производственной стратегии

Разработка производственной стратегии – это лишь половина дела. Чтобы убедиться в её успешности, необходимо постоянно оценивать её экономическую и операционную эффективность. Без систематического мониторинга и анализа даже самая блестящая стратегия может оказаться нереализованной или не принести ожидаемых результатов.

Критерии оценки эффективности производственной стратегии

Оценка эффективности производственной стратегии – это комплексный процесс, который должен опираться на несколько ключевых критериев, позволяющих всесторонне оценить её качество и результативность. Эти критерии взаимосвязаны и позволяют получить целостное представление о вкладе стратегии в общий успех предприятия:

1. Соответствие среде:
   • Внешняя среда: Насколько хорошо стратегия учитывает возможности и угрозы макро- и микровнешней среды? Отражает ли она актуальные тренды рынка, технологические изменения, действия конкурентов, а также политические и экономические реалии (например, санкции, инфляция, дефицит кадров)?
   • Внутренняя среда: Насколько стратегия соответствует сильным и слабым сторонам предприятия, его ресурсным возможностям (финансовым, кадровым, технологическим), а также корпоративной культуре и амбициям менеджмента? Стратегия должна быть реалистичной и опираться на имеющийся потенциал.
2. Конкурентное преимущество:
   • Уникальность: Позволяет ли производственная стратегия создать или усилить уникальные конкурентные преимущества, которые сложно скопировать конкурентам? Это может быть уникальная технология, более низкая себестоимость, высочайшее качество, скорость выполнения заказов или гибкость производства.
   • Устойчивость: Насколько устойчиво это конкурентное преимущество во времени? Способна ли стратегия адаптироваться к изменяющимся условиям и сохранять свою актуальность?
3. Эффективность (производительность):
   • Экономическая эффективность: Это традиционные финансовые показатели, такие как:
     • Рентабельность производства: Отношение прибыли от производственной деятельности к затратам или выручке.
     • Себестоимость ��родукции: Снижение удельной себестоимости на единицу продукции является прямым показателем эффективности производственной стратегии.
     • Оборачиваемость активов: Насколько эффективно используются производственные фонды.
   • Операционная эффективность: Нефинансовые показатели, отражающие качество и скорость производственных процессов:
     • Объемы рынка и динамика его развития: Насколько стратегия способствует расширению рыночной доли и увеличению объемов производства в соответствии с рыночным спросом (фактор спроса).
     • Плотность рынка и количество конкурентов: Позволяет ли стратегия эффективно конкурировать на рынке с учетом его насыщенности (фактор конкуренции).
     • Производительность труда: Объем продукции, произведенной на одного работника.
     • Уровень брака: Минимизация брака является ключевым показателем качества и эффективности.
     • Сроки выполнения заказов: Сокращение цикла производства и обеспечение стабильных сроков.
     • Использование производственных мощностей: Оптимальная загрузка оборудования.
     • Эффективность ресурсосбережения: Снижение потребления энергии, сырья, воды на единицу продукции.

Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую производительность, тем больше у неё оснований для достижения успеха и долгосрочного развития. Возникает вопрос: а можем ли мы действительно измерить этот успех?

Взаимосвязь стратегического управления и рентабельности

Практика бизнеса неопровержимо подтверждает прямую взаимосвязь между качеством стратегического управления и финансовыми показателями предприятия. Комплексное стратегическое управление, ориентированное на постоянную адаптацию к внутренним и внешним факторам, а не на реактивное реагирование, способствует достижению значительно большей рентабельности по сравнению со среднеотраслевыми показателями.

Это объясняется несколькими факторами:

• Преимущества первого хода: Стратегическое планирование позволяет предвидеть изменения рынка и технологий, давая предприятию возможность быть первым, кто выведет инновационный продукт или процесс, занять лидирующие позиции.
• Оптимизация ресурсов: Продуманная стратегия обеспечивает более рациональное распределение и использование всех видов ресурсов, минимизируя потери и повышая эффективность.
• Снижение рисков: Стратегический анализ позволяет идентифицировать потенциальные угрозы и разработать планы по их минимизации, что снижает неопределённость и финансовые потери.
• Устойчивые конкурентные преимущества: Компании со стратегическим управлением целенаправленно развивают свои уникальные компетенции, которые сложно скопировать конкурентам, обеспечивая долгосрочное превосходство.
• Адаптивность: Эффективная стратегия предполагает механизмы для её корректировки в ответ на изменения внешней среды, позволяя предприятию оставаться гибким и релевантным.

Например, для полиграфических предприятий прибыль в большинстве случаев формируется при равнозначном влиянии нескольких групп факторов:

• Производственные факторы: Загрузка всех участков, уровень организации и автоматизации производства, использование современных систем управления (MES).
• Факторы службы продаж: Эффективность работы менеджеров, качество обслуживания клиентов.
• Маркетинговые коммуникации: Эффективность рекламных кампаний, PR, брендинга.

Это подчёркивает, что производственная стратегия, хотя и является ключевой, должна быть интегрирована в общую систему управления, где все функциональные области работают в синергии для достижения максимальной рентабельности и устойчивого развития предприятия.

Производственная стратегия в полиграфической отрасли: анализ и перспективы развития (Кейс-стади)

Полиграфическая отрасль, занимающая уникальное место в сфере материального производства, является живым примером того, как внешние и внутренние факторы формируют и трансформируют производственные стратегии. Деятельность типографий, связанная с выполнением комплекса полиграфических работ и изготовлением печатной продукции, претерпела существенные изменения под влиянием цифровых технологий и интернета.

Особенности полиграфического производства и его место в экономике

Исторически полиграфия была основой для распространения информации, культуры и образования. Сегодня, несмотря на появление электронных медиа, она сохраняет свою значимость, но с изменёнными акцентами. Особенности полиграфического производства включают:

• Высокая капиталоёмкость: Инвестиции в современное печатное оборудование, постпечатные машины и программное обеспечение весьма значительны.
• Технологическая сложность: Требует высококвалифицированных специалистов и сложного технического обслуживания.
• Зависимость от сырья: Ключевым сырьём является бумага, стоимость которой может достигать до 70% себестоимости продукции (в среднем около 65%).
• Разнообразие продукции: От газет и журналов до книг, упаковки, этикетки, широкоформатной печати.

С появлением цифровых технологий и распространением интернета современная полиграфия претерпела существенные изменения. Появились новые формы организации производства, такие как цифровая печать, позволяющая персонализировать продукцию и выполнять малые тиражи.

Факторы, влияющие на рынок полиграфии

Конъюнктура на рынке полиграфии формируется под влиянием сложной комбинации внешних и внутренних факторов, что требует от предприятий гибкой и адаптивной производственной стратегии:

1. Требования заказчиков: Спрос на персонализированную продукцию, короткие сроки исполнения, высокое качество и дополнительные сервисы (например, дизайн, доставка).
2. Интенсивность внутренней конкуренции: Большое количество игроков на рынке, что приводит к ценовому давлению и необходимости постоянной оптимизации издержек.
3. Появление новых участников: Вход на рынок новых типографий, особенно с цифровым оборудованием, усиливает конкуренцию.
4. Масштаб распространения заменяющих продуктов: Электронные книги, онлайн-медиа, цифровой маркетинг — все это сокращает спрос на традиционную печатную продукцию (газеты, журналы, часть книжной продукции).
5. Воздействие объектов инфраструктуры полиграфического производства: Наличие или отсутствие развитой сети поставщиков сырья, производителей оборудования, квалифицированных кадров, сервисных центров.

Кризис 2008-2009 годов ярко продемонстрировал уязвимость отрасли, приведя к росту себестоимости изготовления продукции, увеличению налоговой нагрузки и демпингу из-за низкого спроса при наличии свободных производственных мощностей.

Проблемы и стратегические направления развития

Полиграфическая отрасль сталкивается с рядом хронических проблем, требующих стратегического подхода:

• Рост цен на бумагу: Отсутствие решения по непрерывному росту цен на газетную бумагу и значительная доля стоимости бумаги в себестоимости продукции (до 70%) делает отрасль крайне чувствительной к колебаниям на сырьевых рынках.
• Демпинг: В условиях избытка мощностей и падения спроса, многие типографии вынуждены снижать цены, что негативно сказывается на рентабельности.
• Зависимость от мотиваций в издательских и распространительских структурах: Объем заказов и их характер во многом определяются стратегиями издательств и каналов распространения.
• Замещение печатной продукции средствами электронной коммуникации: Это глобальная тенденция, вынуждающая отрасль искать новые ниши и виды продукции.

В ответ на эти вызовы, стратегические направления развития полиграфических предприятий включают:

1. Ориентация на цифровые технологии и программное обеспечение: Инвестиции в цифровую печать, автоматизацию допечатных и постпечатных процессов, внедрение MES-систем для повышения гибкости, скорости и возможности персонализации продукции. Это позволяет работать с малыми тиражами и сокращать сроки выполнения заказов.
2. Сдвиг в сторону производства печатной продукции промышленного применения: В условиях сокращения спроса на традиционные медиа, полиграфия активно переориентируется на производство упаковки, этикетки, обоев и других видов промышленной печатной продукции. Этот сегмент рынка демонстрирует устойчивый рост и менее подвержен конкуренции со стороны электронных медиа.
3. Развитие дополнительных сервисов: Предложение комплексных решений, включающих дизайн, логистику, персонализацию, управление базами данных.
4. Укрепление партнерских связей: Сотрудничество с поставщиками сырья и оборудования, а также с логистическими компаниями для оптимизации цепочек поставок.
5. Экологизация производства: Внедрение «зелёных» технологий, использование переработанных материалов и сокращение отходов становится не только требованием регуляторов, но и конкурентным преимуществом.

Определение стратегических направлений развития должно охватывать всю инфраструктуру полиграфического производства и быть привлекательным для потенциальных инвесторов, что требует глубокого анализа рынка и инновационного подхода к формированию производственной стратегии. Насколько критично для выживания отрасли внедрение этих изменений?

Заключение

Производственная стратегия предприятия в современных условиях перестала быть просто функциональным планом, превратившись в динамический инструмент, определяющий жизнеспособность и конкурентоспособность организации. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать её сущность, роль, принципы формирования, факторы влияния, а также ключевые механизмы реализации и оценки эффективности в контексте стремительных глобальных и национальных трансформаций.

Мы установили, что производственная стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия, занимая третье место в иерархии (корпоративная – деловая – производственная) и формируясь после продуктовой стратегии. Её цели — создание и реализация продукции, оптимизация процессов и ресурсов — должны быть тесно согласованы с общими задачами организации, учитывая как её сильные, так и слабые стороны. Современный ландшафт бизнеса, характеризующийся усилением глобализации, санкционным давлением, инфляционными рисками, дефицитом рабочей силы и предельной загрузкой мощностей в России, требует от предприятий не просто адаптации, а радикального пересмотра технологических и бизнес-процессов.

Ключевыми принципами формирования эффективной производственной стратегии являются согласованность с корпоративными целями, ориентация на потребителя (цена, качество, характеристики продукции), а также на конкурентоспособность через интенсификацию использования ресурсов и минимизацию издержек. Особую актуальность приобретает стратегия ресурсосбережения, которая для российских предприятий, с их высокой энергоёмкостью, становится не просто экономически выгодной, но и поддерживаемой государственными программами, такими как «Энергетическая стратегия РФ до 2035 года» и федеральный проект «Экономика замкнутого цикла».

На выбор и формирование производственной стратегии оказывает влияние широкий спектр факторов. Анализ макровнешней (политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые) и микровнешней (покупатели, поставщики, конкуренты, регуляторы) среды, а также глубокое изучение внутренней среды предприятия (менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, производство, НИОКР) с использованием концепций И. Ансоффа и «7-S» позволяет выявить возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Отдельно была подчеркнута возрастающая роль экологических факторов и «зеленой повестки»: рекордные инвестиции российского бизнеса в охрану окружающей среды, ужесточение требований (НДТ), влияние судебных прецедентов («Норникель»), а также нацпроекты «Экология» и «Экономика замкнутого цикла» трансформируют подходы к производству, делая устойчивое развитие неотъемлемой частью стратегии.

Для эффективной реализации и мониторинга производственной стратегии критически важным инструментом является Сбалансированная система показателей (BSC). Разработанная Нортоном и Капланом, она позволяет перевести стратегические цели в измеряемые показатели по четырем перспективам (Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие), интегрируя как финансовые, так и нефинансовые метрики (производительность, качество, сроки, уровень брака, эффективность использования мощностей). Это обеспечивает комплексное видение и своевременную корректировку курса.

Современные тенденции в производственном стратегировании немыслимы без цифровой трансформации. Цифровизация, включающая интернет вещей, ИИ, автоматизацию, большие данные и интеграцию киберфизических систем, направлена на повышение эффективности, производительности труда, сокращение расходов и формирование цифровых двойников. В условиях ухода зарубежного ПО в России наблюдается рост спроса на локальные цифровые решения. Масштабная государственная поддержка, выраженная в национальных проектах «Цифровая экономика РФ» и новом нацпроекте «Экономика данных» с бюджетом до 2,7 трлн рублей на 2025–2030 годы, создает благоприятные условия для развития отечественных технологий и импортозамещения, что подтверждается ростом инвестиций российских компаний в цифровизацию. Применение ИИ, автоматизации и роботизации, а также внедрение импортонезависимых MES-систем становятся ключевыми элементами производственных стратегий.

Оценка эффективности производственной стратегии должна базироваться на трех критериях: соответствие среде, конкурентное преимущество и эффективность (экономическая и операционная). Практика показывает, что комплексное стратегическое управление, интегрирующее все эти аспекты, приводит к значительно большей рентабельности, чем среднеотраслевые показатели. Кейс полиграфической отрасли продемонстрировал, как специфические факторы (высокая стоимость бумаги, конкуренция, демпинг, замещение электронными медиа) вынуждают предприятия ориентироваться на цифровые технологии, ПО и переориентироваться на производство упаковки и этикетки.

В заключение, производственная стратегия в современных условиях – это не статичный документ, а живой, адаптивный план, постоянно взаимодействующий с динамичной внешней и внутренней средой. Её успешное формирование, реализация и мониторинг, основанные на глубоком анализе, инновационных подходах (цифровизация, ИИ, импортозамещение) и учете экологических факторов, являются фундаментом для обеспечения конкурентоспособности, устойчивого развития и долгосрочного процветания любого предприятия в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Авдеева, Т. В. Производственная стратегия в системе управления на промышленном предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2013. – № 2. – С. 36-38.
2. Алексеев, С. Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003907 (дата обращения: 11.10.2025).
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 346 с.
4. Анфилатов, В. С. Системный анализ в управлении. – Москва: Финансы и статистика, 2013. – 265 с.
5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. – Москва: ЮНИТИ, 2006. – 412 с.
6. Баканов, М. И., Шеремет, А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2006. – 500 с.
7. Баринов, В. А., Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент. – Москва: Инфра-М, 2012. – 464 с.
8. Виханский, О. С. Стратегическое управление. – Москва: Экономистъ, 2012. – 490 с.
9. Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2013. – № 4. – С. 91-97.
10. Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – Москва: Эксмо, 2013. – 506 с.
11. Грибов, В. Д., Грузинов, В. П. Экономика предприятия: учебник + практикум. – Москва: Финансы и статистика, 2012. – 390 с.
12. Еленева, Ю. А. Экономика машиностроительного производства. – Москва: Академия, 2007. – 380 с.
13. Еленева, Ю. А., Зуева, Т. С., Корниенко, А. А. Экономика и управление предприятием. – Москва: Высшая школа, 2013. – 452 с.
14. Емельянов, А. К. Методологические подходы к определению величины производственной мощности // Современные проблемы экономики. – 2007. – № 4. – С. 67-71.
15. Инструменты реализации стратегий в условиях цифровой трансформации промышленных предприятий // Управленческое консультирование. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-realizatsii-strategiy-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 11.10.2025).
16. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Статья в журнале. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izuchenie-faktorov-vneshney-i-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
17. Как разработать стратегию цифровой трансформации // CNews: Конференции. URL: https://www.cnews.ru/reviews/it_strategiya_2020/articles/kak_razrabotat_strategiyu_tsifrovoj_transformatsii (дата обращения: 11.10.2025).
18. Канунников, К. Специфика продвижения рекламно-сувенирной продукции на рынке B2B // Управление продажами. – 2012. – № 6. – С. 6-7.
19. Компания «Артефект». Описание продукции компании. URL: http://www.multigifts.ru (дата обращения: 11.10.2025).
20. Козаченко, А. В., Ляшенко, А. Н., Ладыко, И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – Москва: Либра, 2013. – 400 с.
21. Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – Москва: ЭКСМО, 2012. – 432 с.
22. Кунявский, М. Е., Кублин, И. М., Распоров, К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – Москва: Международные отношения, 2013. – 490 с.
23. Лепа, Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2014. – 312 с.
24. Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг. URL: http://www.restko.ru/market/731 (дата обращения: 11.10.2025).
25. Николаенко, О. Инвентаризация основных средств. Экономическая сущность и необходимость проведения технического обслуживания и ремонта основных средств // Проблемы региональной экономики. – 2013. – № 4-5. – С. 200-204.
26. Обзор Цифровизация промышленности 2024 // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%8B%D1%88%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_2024 (дата обращения: 11.10.2025).
27. Основы формирования производственной стратегии предприятия. URL: https://text.dvfu.ru/upload/iblock/d76/d76747201b17e4f134591f16fc323136.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
28. Полиграфическое производство: анализ современных тенденций. URL: http://www.printodrom.ru/Poligraficheskoe-proizvodstvo-analiz-sovremennih-tendencii (дата обращения: 11.10.2025).
29. Принципы производственного стратегирования на промышленном предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-proizvodstvennogo-strategirovaniya-na-promyshlennom-predpriyatii (дата обращения: 11.10.2025).
30. Производственная стратегия в системе управления промышленного предприятия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proizvodstvennaya-strategiya-v-sisteme-upravleniya-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
31. Разработка стратегий развития предприятия полиграфической отрасли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategiy-razvitiya-predpriyatiya-poligraficheskoy-otrasli (дата обращения: 11.10.2025).
32. Разработка стратегии цифровой трансформации бизнеса: успешные практики предприятий Российской Федерации и Китайской Народной Республики // creativeconomy.ru. URL: https://creativeconomy.ru/articles/116900 (дата обращения: 11.10.2025).
33. Российская полиграфия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskaya-poligrafiya (дата обращения: 11.10.2025).
34. Русская Ассоциация поставщиков и производителей сувениров. URL: http://www.rapps.ru/main.mhtml?Part=1 (дата обращения: 11.10.2025).
35. Скляренко, В. К., Прудников, В. М. Экономика предприятия. – Москва: Инфра-М, 2013. – 380 с.
36. Старовыборная, С. Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. – Саратов: Изд-во СГСЭУ, 2014. – 260 с.
37. Стасова, П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. – Москва: МГУ, 2013. – 212 с.
38. Стратегический анализ в полиграфической отрасли // Уральский федеральный университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-v-poligraficheskoy-otrasli (дата обращения: 11.10.2025).
39. Стратегия развития полиграфии России в XXI веке // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-razvitiya-poligrafii-rossii-v-xxi-veke (дата обращения: 11.10.2025).
40. Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить // РАНХиГС. – 2021. URL: https://www.ranepa.ru/images/docs/nauka/izdaniya-ranhigs/S83_cif_transf_2021.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
41. Стратегия цифровой трансформации обрабатывающих отраслей промышленности. URL: https://minpromtorg.gov.ru/upload/iblock/c38/c387e67f08e826b52865ec017efdf161.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
42. Структура спроса на бизнес-сувениры. URL: http://www.suvenir.segment.ru/ne (дата обращения: 11.10.2025).
43. Сущность и содержание производственной стратегии предприятия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-proizvodstvennoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
44. Теоретические основы формирования производственной стратегии предприятия // Молодой ученый. – 2017. – № 3. URL: https://moluch.ru/archive/236/54752/ (дата обращения: 11.10.2025).
45. Теоретический базис формирования стратегии производства на предприятии // Главный инженер. Управление промышленным производством. – 2019. – № 1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskiy-bazis-formirovaniya-strategii-proizvodstva-na-predpriyatii (дата обращения: 11.10.2025).
46. Титов, В. И. Экономика предприятия. – Москва: Эксмо, 2012. – 386 с.
47. Туралакова, С. С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. – 2014. – № 1. – С. 56-59.
48. Тютюненко, Н. Сувенирные инициативы // Деньги. – 2013. – № 4. – С. 34-36.
49. Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы: сб. науч. тр. / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2012. – 202 с.
50. Факторы, влияющие на формирование производственной стратегии международной компаний в условиях нестабильности мировой экономики // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-formirovanie-proizvodstvennoy-strategii-mezhdunarodnoy-kompaniy-v-usloviyah-nestabilnosti-mirovoy-ekonomiki (дата обращения: 11.10.2025).
51. Факторы, формирующие прибыль полиграфического предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-formiruyuschie-pribyl-poligraficheskogo-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
52. Факторы стратегического планирования на предприятии // Научное обозрение. Экономические науки. URL: https://science-economy.ru/2018/no-1-2018/15-21-faktory-strategicheskogo-planirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 11.10.2025).
53. Формирование стратегии цифровой трансформации промышленных предприятий // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 3. URL: https://creativeconomy.ru/articles/116900 (дата обращения: 11.10.2025).
54. Эффективные производственные стратегии // AXENIX. URL: https://axenix.ru/capabilities/operations/production-strategy (дата обращения: 11.10.2025).
55. Этапы формирования стратегии цифровой трансформации промышленного предприятия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-strategii-tsifrovoy-transformatsii-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
56. Эксклюзивный подход на московском сувенирном рынке почти не востребован. URL: http://www.symbol-marketing.ru (дата обращения: 11.10.2025).