Сводный бюджет промышленного предприятия: процедура разработки, методы планирования и контроль исполнения

В условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры и усиливающейся конкуренции эффективное управление финансовыми ресурсами становится краеугольным камнем устойчивого развития любого промышленного предприятия. Без четкого видения будущего, без детального планирования и контроля каждой операции, компания рискует потерять ориентиры и столкнуться с непредсказуемыми вызовами. Именно здесь на первый план выходит бюджетирование — мощный управленческий инструмент, позволяющий не только прогнозировать финансовое состояние, но и активно формировать его, обеспечивая реализацию стратегических целей.

Актуальность данной темы для современного финансового менеджмента и управленческого учета обусловлена не только потребностью в оптимизации затрат и максимизации прибыли, но и в повышении гибкости предприятий, их способности оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения. Для промышленных гигантов, с их сложными производственными циклами, обширной номенклатурой продукции и значительными капитальными вложениями, составление сводного бюджета становится не просто формальной процедурой, а жизненно важной функцией, координирующей усилия всех подразделений.

Целью данной курсовой работы является всестороннее и детальное описание процедуры составления сводного бюджета на промышленных предприятиях, включая теоретические основы, этапы, методы и практические аспекты. Особое внимание будет уделено анализу актуальных проблем, возникающих в российской практике бюджетирования, и предложению путей их решения, а также демонстрации роли международных стандартов финансовой отчетности в этом процессе.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый аспект темы: от общих теоретических положений и сущности сводного бюджета до конкретных методик его формирования, инструментов анализа и специфики применения в условиях российской промышленности, а также влияния международных стандартов. Такой подход позволит студентам экономических и управленческих вузов получить исчерпывающее понимание данной дисциплины и использовать полученные знания в своей будущей профессиональной деятельности.

Теоретические основы и место сводного бюджета в управлении предприятием

В основе успешного функционирования любого предприятия лежит продуманная система управления, где бюджетирование занимает одно из центральных мест. Это не просто набор финансовых таблиц, а целостная философия управления, призванная связать стратегические амбиции с повседневными операциями, превращая цели в конкретные цифры и контролируемые показатели.

Сущность и отличительные особенности сводного бюджета

Для начала погружения в мир бюджетирования важно четко определить ключевые понятия. Бюджет организации — это, по своей сути, финансовый план, детально отражающий запланированные на будущий период доходы, расходы, движение денежных средств, а также прогнозируемое состояние активов и обязательств. Это своего рода дорожная карта, выраженная в цифрах, которая указывает, куда движется компания и какими ресурсами она располагает.

В свою очередь, бюджетирование выходит за рамки простого планирования; оно представляет собой комплексную систему внутреннего финансового управления, охватывающую тотальное планирование, учет, контроль и анализ целей, потенциала и ресурсов предприятия. Его главная миссия — обеспечить гибкое развитие организации путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.

Кульминацией этого процесса является сводный бюджет, или, как его еще называют, «основной бюджет» или «мастер-бюджет» (master budget). Это интегрированный план деятельности предприятия на установленный бюджетный период (квартал или год), выраженный в ряде целевых показателей, охватывающих абсолютно все сферы деятельности компании и ее структурные подразделения. Эти целевые показатели могут включать объемы продаж, себестоимость продукции, операционную прибыль, движение денежных средств, а также показатели рентабельности и ликвидности.

Отличительными особенностями сводного бюджета, которые придают ему особый статус в системе управления, являются:

• «Сквозной» характер: Он пронизывает все сегменты бизнеса, объединяя операционные, финансовые и инвестиционные планы в единое целое. Это позволяет видеть общую картину, а не фрагменты отдельных функций, что существенно повышает прозрачность и управляемость.
• Директивность: После утверждения высшим руководством и Советом директоров сводный бюджет становится обязательным для исполнения всеми центрами ответственности. Это придает ему силу внутреннего закона, формируя дисциплину и четкие рамки для деятельности.
• Формализация: Все показатели бюджета выражены количественно, что делает их измеримыми, проверяемыми и удобными для анализа. Это уход от расплывчатых формулировок к конкретным метрикам, позволяющим принимать решения на основе данных.
• Регулярность: Составление бюджета на промышленных предприятиях носит циклический характер. Годовые бюджеты, как правило, детализируются поквартальными и ежемесячными планами, а для нужд оперативного управления могут разрабатываться даже еженедельные или декадные бюджеты. Эта регулярность обеспечивает непрерывность контроля и возможность своевременной корректировки.

В качестве «выходных» результатов бюджетного процесса формируются плановые формы сводной финансовой отчетности, которые являются зеркалом будущего финансового состояния предприятия: прогнозный отчет о финансовых результатах, прогнозный отчет о движении денежных средств, прогнозный отчет об инвестициях и прогнозный баланс. Эти документы не только служат основой для контроля, но и предоставляют инвесторам и кредиторам ценную информацию о будущих перспективах компании, тем самым повышая её инвестиционную привлекательность.

Принципы бюджетирования и концепция центров финансовой ответственности (ЦФО)

Бюджетирование – это не просто набор цифр, а живой механизм, функционирующий на определенных принципах. В его основе лежит идея о том, что финансовое управление должно быть интегрировано в структуру организации. Именно поэтому бюджетирование рассматривается как форма планирования и контроля по центрам ответственности.

Что же такое Центр финансовой ответственности (ЦФО)? Это не просто подразделение, а любая часть предприятия — вид деятельности, отдельный продукт или даже конкретное ответственное лицо, по которому ведется детализированный учет, планирование и контроль затрат. Важно отметить, что хотя по ЦФО могут учитываться как контролируемые, так и неконтролируемые затраты, менеджеры ЦФО несут ответственность только за те затраты, на которые они могут оказать непосредственное влияние. Например, начальник цеха отвечает за прямые производственные затраты, но не за общекорпоративные административные расходы, что позволяет четко разграничить зоны ответственности и повысить эффективность управления.

Основная задача бюджетирования — это улучшение финансово-экономического состояния и повышение финансовой устойчивости предприятия. Это достигается за счет повышения платежеспособности, ликвидности и рентабельности. Помимо этого, бюджетирование играет ключевую роль в выявлении и снижении финансовых рисков. Благодаря сценарному планированию и формированию резервов, предприятие становится более гибким и подготовленным к возможным негативным событиям, что позволяет минимизировать непредвиденные издержки.

В практике бюджетирования выделяют три основных подхода к его формированию:

1. «Сверху вниз» (Top-down): При этом подходе бюджет составляется высшим руководством компании, чаще всего плановым отделом или финансовым департаментом. Затем утвержденные бюджетные показатели доводятся до нижестоящих подразделений как директива. Этот метод обеспечивает быстроту и согласованность со стратегическими целями, но может игнорировать специфику и реальные возможности отдельных ЦФО.
2. «Снизу вверх» (Bottom-up): Здесь процесс начинается с менеджеров нижнего и среднего звена, которые разрабатывают бюджеты своих подразделений. Эти частные бюджеты затем консолидируются и «сшиваются» в общий сводный бюджет. Преимуществом является высокая точность, реалистичность и вовлеченность персонала, но процесс может быть более длительным и чреватым лоббированием интересов отдельных подразделений.
3. Комбинированный подход: Наиболее эффективным признается сочетание обоих методов, когда высшее руководство устанавливает общие стратегические ориентиры и ключевые показатели (например, целевую прибыль или объем продаж), а подразделения детализируют свои бюджеты, исходя из этих установок. Затем происходит итеративный процесс согласования и корректировки, позволяющий найти баланс между стратегическими целями и операционными возможностями.

Планирование бюджета, как правило, осуществляется на год, но для обеспечения оперативного контроля и гибкости управления его часто детализируют на более короткие периоды — квартал или месяц. Сочетание краткосрочных (например, месячных или квартальных) и долгосрочных (3-5 лет) бюджетов позволяет предприятию эффективно балансировать между стратегическими и текущими целями, обеспечивая стабильное развитие.

Перспективные методологии бюджетирования для повышения эффективности

Классические подходы к бюджетированию, безусловно, остаются актуальными, однако современная экономика требует от предприятий большей гибкости, точности и ориентации на результат. В этом контексте особую значимость приобретают перспективные методологии, которые позволяют глубже анализировать затраты и оптимизировать процессы.

Одной из таких методологий является пооперационное бюджетирование (Activity-Based Budgeting, ABB). В отличие от традиционного бюджетирования, которое фокусируется на статьях расходов (фонд оплаты труда, материалы, аренда), ABB концентрируется на планировании затрат на основе запланированных объемов деятельности. Его суть заключается в том, чтобы сначала определить, какие виды деятельности (операции) необходимы для производства продукта или оказания услуги, затем оценить объемы этих операций и только после этого спланировать ресурсы, необходимые для их выполнения. Например, вместо планирования «расходов на содержание цеха» ABB будет планировать «затраты на настройку оборудования», «затраты на контроль качества партии» и т.д., связывая их с конкретными драйверами затрат (количеством настроек, количеством партий). Это позволяет более точно распределять ресурсы, выявлять неэффективные процессы и снижать затраты, фокусируясь на действиях, приносящих ценность, что критически важно для оптимизации производственных издержек.

Другой важный подход — кайзен-бюджетирование (Kaizen Budgeting). Корни этой методологии уходят в японскую философию «кайдзен», что означает «непрерывное совершенствование». Кайзен-бюджетирование ориентировано на постепенное, но постоянное снижение затрат за счет небольших, но систематических улучшений в производственных и управленческих процессах. Вместо того чтобы просто переносить бюджеты предыдущих периодов с небольшой корректировкой, Кайзен-бюджетирование требует от подразделений постоянного поиска возможностей для сокращения издержек и повышения эффективности. Это стимулирует инновации «снизу вверх», вовлекая каждого сотрудника в процесс оптимизации. Бюджеты формируются с учетом ожидаемого снижения затрат на основе прошлых достижений и планов по улучшению.

Наконец, целевое бюджетирование (Target Budgeting), или бюджетирование по заданным параметрам, предполагает определение желаемого конечного результата (например, целевой прибыли или целевой себестоимости продукта), от которого затем отталкиваются при планировании расходов. Это обратный подход по сравнению с традиционным, где сначала планируются затраты, а затем оценивается прибыль. Целевое бюджетирование особенно актуально в условиях жесткой конкуренции, когда цена продукта на рынке уже задана, и компании необходимо «вписаться» в нее, управляя своими затратами. Это требует более жесткого контроля за издержками и постоянного поиска путей их сокращения.

Эти перспективные методологии, интегрированные в процесс формирования сводного бюджета, позволяют промышленным предприятиям не только планировать, но и активно управлять своей эффективностью, превращая бюджет из пассивного инструмента контроля в мощный двигатель развития. На основе стратегического плана, помимо традиционных годовых бюджетов, также могут разрабатываться долгосрочный бюджет развития (на 3-5 лет и более) и индикативный «скользящий» бюджет, который постоянно обновляется, например, ежеквартально на следующие четыре квартала, обеспечивая непрерывность планирования.

В контексте всех этих подходов важно помнить, что в бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы» и «издержки» часто используются как синонимы, хотя в более глубоком управленческом учете между ними могут быть нюансы.

Структура и поэтапная процедура составления сводного бюджета

Создание сводного бюджета на промышленном предприятии — это сложный, многоступенчатый процесс, который можно сравнить с возведением многоэтажного здания. Каждый этаж, каждая стена должны быть тщательно спроектированы и взаимосвязаны, чтобы в итоге получить прочную и функциональную конструкцию. Главный бюджет предприятия как раз и является такой конструкцией, объединяющей в себе операционные, финансовые и инвестиционные планы.

Состав и взаимосвязь операционного, финансового и инвестиционного бюджетов

Сводный бюджет промышленного предприятия по своей структуре представляет собой иерархическую систему, состоящую из трех основных групп бюджетов первого уровня:

1. Операционный бюджет (ОБ): Это фундамент всего сводного бюджета, план доходов, расходов и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия от его основной деятельности на бюджетный период. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций, являясь детальным планом финансового цикла предприятия. Финансовый цикл в промышленности включает стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства (трансформации в готовую продукцию), хранения, сбыта произведенной продукции и расчетов с контрагентами.

Операционный бюджет, в свою очередь, состоит из ряда подбюджетов второго уровня:

• Бюджет продаж: Это отправная точка всего бюджетного процесса. Он представляет собой план доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, а также себестоимости продаж и сбытовых (прямых коммерческих) расходов.
• Бюджет производства: Разрабатывается на основе бюджета продаж и определяет план физического объема и структуры выпуска (производственной программы), а также производственных затрат и себестоимости выпуска. Включает в себя:
  • Бюджет запасов готовой продукции: Определяет планируемые объемы запасов готовой продукции на конец бюджетного периода, обеспечивая баланс между потребностями продаж и возможностями производства.
  • Бюджет закупок (сырья и материалов): Представляет собой план приобретения сырья, материалов, комплектующих и других ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и поддержания оптимального уровня запасов.
  • Бюджет прямых затрат труда: Планирует затраты на оплату труда основного производственного персонала, непосредственно занятого в создании продукции.
  • Бюджет общепроизводственных расходов: Является подбюджетом четвертого уровня и детализирует все косвенные производственные затраты, которые не могут быть прямо отнесены на конкретный вид продукции (например, амортизация оборудования, аренда цехов, зарплата вспомогательного персонала, коммунальные услуги производственного назначения).
• Бюджет постоянных расходов (общехозяйственных и общих коммерческих): Планирует затраты, которые не изменяются пропорционально объему производства или продаж в пределах определенного релевантного диапазона, такие как расходы на аренду производственных площадей, заработная плата административного персонала или рекламные кампании с фиксированным бюджетом.

2. Финансовый бюджет (ФБ): Это план, отражающий предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Он является основным видом бюджета, направленным на планирование движения денежных средств в масштабах всего предприятия. Финансовый бюджет представляет собой комплексный план, который включает в себя:
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогнозирует все денежные поступления и выплаты, обеспечивая ликвидность предприятия.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Формируется на основе операционного бюджета и прогнозирует прибыль или убыток компании.
   • Прогнозный баланс: Отражает предполагаемое финансовое положение предприятия на конец бюджетного периода.

   Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.

3. Инвестиционный бюджет (ИБ): Известный также как «бюджет капитала», это план капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия. Он охватывает расходы на приобретение, строительство, модернизацию основных средств, а также долгосрочные финансовые инвестиции.

Важно подчеркнуть, что операционный и финансовый бюджеты, по сути, составляют единый генеральный (основной или общий) сводный бюджет предприятия. Инвестиционный бюджет дополняет эту структуру, обеспечивая долгосрочную перспективу развития. Управленческий баланс, в свою очередь, является основным плановым и отчетным документом сводного бюджета, содержащим агрегированные данные о прогнозируемых изменениях величины и структуры активов (внеоборотных и оборотных) и источников финансирования деятельности предприятия (собственного и заемного капитала) за бюджетный период, отражая его прогнозируемое финансовое положение.

Бюджеты также различаются по срокам (краткосрочные – месяц, квартал; долгосрочные – год, несколько лет), по функциям (операционные, инвестиционные, финансовые) и по степени обязательности (директивные – обязательные для исполнения; индикативные – рекомендательные, предполагающие гибкую корректировку). Горизонт бюджетирования — это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц, декада, неделя.

Ключевые этапы разработки главного бюджета: от ограничивающего фактора до утверждения

Процесс составления главного бюджета — это последовательная и логически выстроенная процедура, начинающаяся задолго до того, как на бумаге появятся первые цифры. Он требует стратегического осмысления, глубокого анализа и тесного взаимодействия между всеми подразделениями предприятия.

1. Рассмотрение текущей программы, определение целей фирмы и главного ограничивающего бюджетного фактора.

   Бюджетирование всегда стартует с переосмысления текущего состояния дел и четкой формулировки целей на предстоящий период. Однако ключевым шагом на этом этапе является идентификация главного ограничивающего бюджетного фактора. Это может быть любой ресурс или условие, которое определяет максимальный объем деятельности предприятия и препятствует достижению более высоких результатов. Примерами могут служить ограниченный объем продаж, недостаточные производственные мощности, дефицит ключевого сырья или отсутствие квалифицированного персонала. Определение такого фактора критически важно, поскольку именно он диктует дальнейшую логику бюджетного планирования.

2. Составление бюджета продаж или бюджета для главного ограничивающего фактора.

   Если главным ограничивающим фактором является рынок (ограниченный спрос), то первым разрабатывается бюджет продаж. В нем детально прорабатываются объемы и структура будущих продаж, прогноз цен и, как следствие, ожидаемая выручка. Если же ограничивающим фактором выступает, например, производственная мощность, то сначала будет составлен бюджет, ориентированный на этот фактор, а затем уже он станет отправной точкой для бюджета продаж.

3. Подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности.

   После определения основного направления, менеджеры центров ответственности (ЦФО) приступают к детализации своих функциональных бюджетов. На этом этапе формируются:

   • План производства (товарного выпуска и целевого уровня запасов): Определяет, сколько продукции нужно произвести, чтобы удовлетворить спрос и обеспечить необходимые запасы.
   • Определение объемов валового выпуска: На основе плана производства рассчитывается общий объем продукции, который должен быть произведен.
   • Определение потребности в основных материалах: Используются методы технологического нормирования (расчет количества материалов по утвержденным технологическим картам и нормам расхода на единицу продукции) или сравнительного анализа (данные за прошлые периоды, бенчмарки).
   • Определение прямых затрат труда: Расчет основывается на планируемом объеме производства, нормах трудоемкости на единицу продукции (в человеко-часах) и ставках оплаты труда основного производственного персонала.

   Все эти частные бюджеты, разрабатываемые «снизу вверх», являются кирпичиками, из которых строится сводный бюджет.

4. Переговоры по согласованию основного бюджета.

   Когда частные бюджеты сформированы, начинается фаза переговоров. Руководители подразделений представляют и обосновывают свои бюджетные показатели перед высшим руководством или бюджетным комитетом. Этот этап критически важен для достижения консенсуса, устранения противоречий и обеспечения согласованности с общими стратегическими целями компании. Возможны корректировки, если первоначальные запросы подразделений не соответствуют общим возможностям или целям предприятия.

5. Координация и корректировка по мере продвижения бюджетов.

   Это итеративный процесс. По мере того как бюджеты различных подразделений проходят согласование, возникают новые вводные, требующие взаимных корректировок. Например, изменение плана продаж может повлечь за собой пересмотр бюджета производства, бюджета закупок и, как следствие, финансового бюджета. Эффективная координация обеспечивает внутреннюю согласованность всех частей сводного бюджета и его соответствие стратегическим целям.

6. Утверждение высшим руководством и Советом директоров.

   Финальная версия сводного бюджета представляется на утверждение высшему руководству компании и, при необходимости, Совету директоров. После утверждения бюджет приобретает статус директивного документа, обязательного для исполнения.

7. Рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности.

   Утвержденный бюджет доводится до всех ЦФО, которые теперь несут ответственность за его исполнение. Начинается фаза реализации и контроля.

Процесс бюджетирования также включает в себя формирование регламента планирования, который устанавливает четкие сроки для каждого этапа, определяет критерии оценки исполнения бюджета (как финансовых, так и нефинансовых, например, качество продукции, удовлетворенность клиентов) и описывает методы анализа отклонений. Это обеспечивает прозрачность и управляемость всего цикла.

Инструментарий детализации: CVP-анализ в процессе планирования

При формировании сводного бюджета, особенно на этапах планирования продаж и производства, крайне важно использовать аналитические инструменты, которые позволяют оценить взаимосвязь между ключевыми экономическими показателями. Одним из таких мощных инструментов является CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis), или анализ «Затраты-Объем-Прибыль».

CVP-анализ — это механизм, который помогает предприятию понять, как изменения в объеме продаж, цене продукции, переменных и постоянных затратах влияют на финансовый результат, в частности на маржинальную прибыль. Он фокусирует внимание на воздействии следующих факторов на прибыль:

• Цены на продукцию: Изменение отпускной цены напрямую влияет на выручку и, как следствие, на прибыль.
• Объем продаж: Чем больше единиц продукции продано, тем больше совокупная выручка и потенциальная прибыль (при условии, что цена превышает переменные затраты на единицу).
• Переменные расходы на единицу продукции: Эти затраты (например, сырье, прямая оплата труда) изменяются прямо пропорционально объему производства. Их снижение ведет к росту маржинальной прибыли.
• Общая величина постоянных расходов: Эти затраты (например, аренда, амортизация) остаются неизменными в пределах релевантного диапазона объемов производства. Их снижение позволяет быстрее достичь точки безубыточности.
• Структура реализуемой продукции: Если предприятие производит несколько видов продукции, изменение их соотношения в общем объеме продаж может существенно повлиять на общую прибыль, поскольку каждый продукт имеет свою маржинальную прибыль.

Одной из центральных концепций CVP-анализа является точка безубыточности (Break-Even Point, BEP). Это уровень продаж (в натуральном или денежном выражении), при котором выручка компании равна ее общим расходам, то есть предприятие не получает ни прибыли, ни убытков. Расчет точки безубыточности критически важен для планирования объемов производства и продаж, поскольку он показывает минимальный порог, который необходимо преодолеть для начала получения прибыли.

Рассчитаем точку безубыточности, используя следующие формулы:

1. Точка безубыточности в натуральном выражении (Q_БЕП):

   QБЕП = Постоянные_затраты / (Цена_за_ед - Переменные_затраты_на_ед)

   Где:

   • Постоянные_затраты – общая сумма постоянных затрат за период.
   • Цена_за_ед – цена реализации одной единицы продукции.
   • Переменные_затраты_на_ед – переменные затраты на производство одной единицы продукции.

   Пример расчета:
   Предположим, промышленное предприятие имеет постоянные затраты 500 000 руб. в месяц, продает продукцию по цене 500 руб. за единицу, а переменные затраты на единицу составляют 300 руб.
   QБЕП = 500 000 руб. / (500 руб./ед. - 300 руб./ед.) = 500 000 руб. / 200 руб./ед. = 2 500 единиц.
   Таким образом, для того чтобы не иметь убытков, предприятию необходимо продать 2 500 единиц продукции.

2. Точка безубыточности в денежном выражении (V_БЕП):

   VБЕП = Постоянные_затраты / (1 - Переменные_затраты / Выручка)
   Или, что эквивалентно:
   VБЕП = Постоянные_затраты / Коэффициент_маржинальной_прибыли

   Где:

   • Коэффициент_маржинальной_прибыли = (Выручка — Переменные_затраты) / Выручка или (Цена_за_ед — Переменные_затраты_на_ед) / Цена_за_ед

   Пример расчета (продолжение):
   Маржинальная прибыль на единицу = 500 руб. — 300 руб. = 200 руб.
   Коэффициент маржинальной прибыли = 200 руб. / 500 руб. = 0,4
   VБЕП = 500 000 руб. / 0,4 = 1 250 000 руб.
   Это означает, что предприятию необходимо получить выручку в 1 250 000 руб., чтобы покрыть все свои затраты и выйти на безубыточность.

Формула общих затрат (З) может быть представлена как З = Зперем_ед × Q + Зпост, где З_{перем_ед} — переменные затраты на единицу продукции, Q — объем производства, З_пост — постоянные затраты периода. Эта формула является основой CVP-анализа и позволяет моделировать финансовые результаты при различных сценариях.

Использование CVP-анализа позволяет менеджерам принимать обоснованные решения относительно ценовой политики, объемов производства, структуры ассортимента и стратегий сокращения затрат, что является незаменимым при детализации операционных бюджетов и планировании прибыли. Он помогает получить точную информацию о прибыльности компании, сравнивая затраты на производство с доходом от реализации продукции, и минимизировать издержки для достижения поставленных целей.

Отраслевая специфика, учётные стандарты и контроль исполнения бюджета

Эффективность бюджетирования во многом зависит от того, насколько точно оно учитывает уникальные особенности отрасли, в которой работает предприятие, а также от соблюдения международных стандартов учета. Не менее важен и механизм контроля, который позволяет своевременно выявлять отклонения и корректировать планы.

Роль МСФО (IAS) 2 «Запасы» в формировании производственных бюджетов

На промышленных предприятиях запасы (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция) составляют значительную часть активов. Их корректный учет и планирование критически важны для формирования точных производственных бюджетов, в частности бюджета закупок и производства. Именно здесь на помощь приходит Международный стандарт финансовой отчетности (IAS) 2 «Запасы», который определяет порядок их учета.

Согласно МСФО (IAS) 2, запасы (inventories) включают:

• Активы, предназначенные для продажи в ходе обычной деятельности (например, готовая продукция).
• Активы в процессе производства для продажи (незавершенное производство).
• Активы в форме сырья и материалов, потребляемых в процессе производства или оказания услуг.

К запасам относятся товары, приобретенные для перепродажи (включая землю и другое имущество), готовая продукция или незавершенное производство, сырье и материалы для производства.

Ключевым принципом МСФО (IAS) 2 является оценка запасов по наименьшей из двух величин: себестоимость или чистая возможная цена продажи. Это означает, что если рыночная стоимость запасов падает ниже их себестоимости, компания должна списать их до этой новой, более низкой стоимости.

Наиболее значимое влияние МСФО (IAS) 2 на формирование производственных бюджетов проявляется в строгих правилах определения себестоимости запасов. Стандарт четко указывает, какие затраты не должны включаться в себестоимость запасов при их планировании и учете:

• Сверхнормативные расходы сырья, затраченного труда или прочих производственных затрат. Это означает, что потери, вызванные неэффективностью производства или браком сверх установленных норм, должны быть списаны как расходы периода, а не включаться в стоимость произведенной продукции. При планировании бюджета производства это заставляет предприятия стремиться к минимизации таких потерь.
• Затраты на хранение, если они не связаны с процессом производства (например, затраты на хранение готовой продукции, которую планируется продать в будущем, но которая не требует дальнейшей обработки).
• Административные расходы, не связанные напрямую с производством.
• Расходы на продажу (коммерческие расходы).
• Курсовые разницы.
• Проценты по кредитам, за редкими исключениями, регламентируемыми МСФО (IAS) 23 «Затраты по займам». Эти исключения применимы только тогда, когда запасы являются «квалифицируемыми активами», то есть требуют значительного периода времени для подготовки к предполагаемому использованию или продаже.

Практическая интеграция требований IAS 2 в процесс бюджетирования:

1. Бюджет закупок: При планировании стоимости закупаемых материалов, необходимо исключать любые сверхнормативные потери, которые могут возникнуть в процессе транспортировки или приемки. Бюджет закупок должен основываться только на нормативных потребностях производства.
2. Бюджет производства: При расчете себестоимости единицы продукции в бюджете производства бухгалтеры и плановики должны строго следовать требованиям IAS 2. Это означает, что сверхнормативный брак, потери сырья, неэффективные затраты труда, превышающие установленные нормы, не могут быть капитализированы в себестоимости продукции. Вместо этого они должны быть учтены как расходы периода, что оказывает непосредственное влияние на показатель операционной прибыли.
3. Бюджет запасов готовой продукции: Оценка запасов на конец периода должна проводиться по принципу «наименьшей из двух величин». Это требует от предприятия регулярного мониторинга рыночных цен на свою продукцию и расчета чистой возможной цены продажи (Net Realisable Value). Чистая возможная цена продажи определяется как расчетная цена продажи в ходе обычной деятельности за вычетом расчетных затрат на завершение производства и расчетных затрат, которые необходимо понести для продажи. Если NRV окажется ниже себестоимости, в бюджете необходимо предусмотреть списание запасов до этой величины, что повлияет на прогнозный баланс и отчет о финансовых результатах.

Запасы обычно списываются до чистой возможной цены продажи постатейно или по группам сходных активов. Оценка чистой возможной цены продажи выполняется заново в каждом последующем периоде, и если обстоятельства, вызвавшие списание, перестают существовать, сумма списания сторнируется (восстанавливается), что также должно быть учтено в последующих бюджетных периодах.

Таким образом, МСФО (IAS) 2 не просто регламентирует учет запасов, но и диктует определенные правила их планирования, заставляя предприятия быть более эффективными, минимизировать потери и точно оценивать реальную стоимость своих активов. Это напрямую влияет на достоверность и реалистичность производственных бюджетов, а значит, и всего сводного бюджета.

Контроль исполнения: план-фактный анализ и факторный анализ отклонений

Составление бюджета — это лишь половина дела; его исполнение и последующий контроль являются не менее важными этапами, обеспечивающими достижение поставленных целей. Механизм контроля исполнения бюджета направлен на своевременное выявление отклонений фактически достигнутых бюджетных показателей от запланированных. Это не просто констатация факта, а отправная точка для глубокого анализа и принятия корректирующих управленческих решений.

Основным инструментом контроля является план-фактный анализ. Он заключается в систематическом сравнении фактических данных об исполнении бюджета с запланированными показателями. Результатом такого сравнения являются абсолютные и относительные отклонения, которые показывают, насколько эф��ективно предприятие движется к своим целям.

Однако простого выявления отклонений недостаточно. Необходимо понять, почему эти отклонения возникли. Здесь в дело вступает факторный анализ отклонений. Это более глубокий метод анализа, который позволяет определить степень влияния различных факторов на результативные показатели и установить первопричины отклонений. Например, если фактическая прибыль оказалась ниже плановой, факторный анализ поможет выяснить, что повлияло больше: снижение объема продаж, падение цен, рост переменных затрат или увеличение постоянных расходов, тем самым предоставляя четкую картину для принятия управленческих решений.

Пример факторного анализа влияния изменения объема продаж на выручку:

Допустим, плановая выручка (В_пл) составляла 10 000 000 руб., а фактическая (В_факт) — 9 500 000 руб. Отклонение = -500 000 руб.

Пусть плановый объем продаж (Q_пл) был 10 000 единиц при плановой цене (Ц_пл) 1 000 руб./ед. Фактический объем продаж (Q_факт) составил 9 000 единиц при фактической цене (Ц_факт) 1 055,56 руб./ед. (9 500 000 / 9 000).

1. Влияние изменения объема продаж (ΔВ_Q):
   ΔВQ = (Qфакт - Qпл) × Цпл
ΔВQ = (9 000 ед. - 10 000 ед.) × 1 000 руб./ед. = -1 000 ед. × 1 000 руб./ед. = -1 000 000 руб.
   (Снижение выручки из-за уменьшения объема продаж)
2. Влияние изменения цены (ΔВ_Ц):
   ΔВЦ = Qфакт × (Цфакт - Цпл)
ΔВЦ = 9 000 ед. × (1 055,56 руб./ед. - 1 000 руб./ед.) ≈ +500 000 руб.
   (Рост выручки из-за увеличения цены)

Итоговое отклонение выручки = ΔВ_Q + ΔВ_Ц = -1 000 000 руб. + 500 000 руб. = -500 000 руб.
Этот анализ показывает, что, несмотря на повышение цены, существенное падение объема продаж привело к общему снижению выручки.

На основе результатов план-фактного и факторного анализа даются рекомендации по корректировке бюджета. Эти рекомендации могут включать:

• Перераспределение расходов между статьями или подразделениями.
• Изменение объемов производства или продаж.
• Поиск новых источников дохода.
• Внедрение мер по сокращению затрат.

Корректировки могут быть реализованы как с изменением целевого годового показателя прибыли (если это необходимо), так и без него, например, путем оптимизации внутренней структуры затрат или пересмотра операционных планов. Важно, чтобы эти корректировки были своевременными и адекватными выявленным причинам отклонений.

Проблемы и пути повышения эффективности бюджетирования на российских промышленных предприятиях

Несмотря на очевидные преимущества бюджетирования, его внедрение и эффективное использование на российских промышленных предприятиях часто сталкивается с рядом специфических проблем. Отраслевая специфика, где цикл оборота капитала (снабжение, производство, сбыт, расчеты с контрагентами) наиболее представителен и сложен, дополнительно усугубляет эти сложности. Финансовый и инвестиционный циклы в промышленности имеют свои особенности, например, высокая индивидуализация инвестиций, что требует учета окупаемости конкретных вложений в производство, а не просто общих условий поддержания бизнеса.

Ключевые проблемы бюджетирования на российских предприятиях:

1. Организационные сложности и проблемы координации:
   • Недостаточная координация между подразделениями, отсутствие единого видения и понимания общих целей.
   • Отсутствие четко разработанной финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности, что затрудняет делегирование полномочий и ответственности.
   • Несоблюдение регламентов бюджетирования и недостаточный уровень коммуникаций между участниками бюджетного процесса.
2. Недостатки информации и методологии учета затрат:
   • Недостаточность информации о затратах и отсутствие обоснованной классификации затрат. Проявляется в трудностях разделения затрат на прямые и косвенные, постоянные и переменные, контролируемые и неконтролируемые, что затрудняет их эффективное планирование и контроль.
   • Отсутствие нормативов (например, норм расхода материалов, трудоемкости) и ретроспективной информации для анализа, что снижает точность бюджетов.
   • Некорректное отражение статей затрат и несоблюдение методологии учета затрат. Например, ошибочное отнесение прямых затрат труда к косвенным, неправильное распределение общепроизводственных расходов или отсутствие четкого разграничения между затратами на продукт и затратами периода, что искажает калькуляцию себестоимости и финансовые результаты.
3. Отсутствие регламентации и контроля:
   • Отсутствие положения о бюджетировании и других организационно-распорядительных документов.
   • Ненадлежащий контроль за исполнением бюджетов затрат, отсутствие механизмов оперативного реагирования на отклонения.

Пути повышения эффективности бюджетирования:

1. Развитие финансовой структуры и методологии учета:
   • Формирование четкой финансовой структуры компании с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО), центров затрат, центров прибыли и центров инвестиций.
   • Разработка детальной методологии бюджетирования, включающей классификацию затрат, систему ключевых показателей эффективности (KPI) и нормативов, принципы финансового планирования и контроля, а также порядок консолидации бюджетов.
   • Внедрение пооперационного бюджетирования (ABB) и Кайзен-бюджетирования для более точного планирования затрат на основе деятельности и стимулирования непрерывного их снижения.
2. Внедрение сценарного бюджетирования:
   • Разработка нескольких вариантов бюджета (например, оптимистичного, реалистичного, пессимистичного) для оценки финансовых результатов при различных экономических условиях. Это позволяет оперативно адаптировать планы к изменяющейся внешней среде и управлять рисками.
3. Увязка бюджета с системой мотивации персонала:
   • Повышение качества бюджетирования должно быть неразрывно связано с увязкой финансовых и нефинансовых факторов стоимости (KPI), таких как удовлетворенность клиентов, качество продукции, эффективность использования ресурсов, с системой мотивации персонала. Когда сотрудники понимают, как их действия влияют на бюджетные показатели и как это отражается на их вознаграждении, это существенно повышает их вовлеченность и ответственность.
   • Для этого необходимо создать систему, где достижения ЦФО оцениваются не только по финансовым показателям, но и по другим стратегически важным метрикам, а их выполнение напрямую влияет на бонусы и премии.
4. Автоматизация бюджетного процесса:
   • Внедрение специализированных программных продуктов для автоматизации бюджетирования. Требования к таким продуктам включают гибкость в настройке бюджетной структуры, возможность интеграции с системами бухгалтерского и оперативного учета, развитые инструменты отчетности и анализа, поддержку сценарного планирования, обеспечение безопасности данных и удобство пользовательского интерфейса. Автоматизация значительно сокращает трудозатраты, повышает точность и ускоряет процесс принятия решений.
5. Разработка алгоритма постановки и формирования системы бюджетирования затрат:
   • Оценка фактического состояния учета затрат.
   • Отражение затрат по видам деятельности и отделам.
   • Формирование внутренних организационно-распорядительных документов (положения, регламенты).
   • Оценка структуры предприятия (ЦФО).
   • Отражение статей затрат на счетах учета.
   • Формирование самих бюджетов затрат и их автоматизация.
   • Контроль за исполнением бюджетов и анализ отклонений.

Реализация этих предложений позволит российским промышленным предприятиям трансформировать бюджетирование из формального требования в мощный стратегический инструмент, способствующий устойчивому росту и повышению конкурентоспособности.

Заключение

В контексте современного экономического ландшафта, характеризующегося высокой динамикой и непредсказуемостью, эффективное управление финансовыми ресурсами является не просто желательным, но жизненно необходимым условием для выживания и процветания любого промышленного предприятия. Сводный бюджет выступает в этой системе как центральный элемент, интегрирующий все аспекты деятельности компании в единую, последовательную и управляемую финансовую модель.

Данная курсовая работа детально раскрыла сущность сводного бюджета, его место в системе стратегического и тактического управления, а также теоретические основы и принципы его формирования. Мы увидели, что бюджетирование — это не статичный план, а динамичная система внутреннего финансового управления, построенная на концепции центров финансовой ответственности и способная адаптироваться к изменяющимся условиям. Особое внимание было уделено перспективным методологиям, таким как пооперационное (ABB) и Кайзен-бюджетирование, которые предлагают более глубокий и эффективный подход к управлению затратами, способствуя непрерывному совершенствованию и оптимизации ресурсов.

В рамках структуры сводного бюджета были подробно рассмотрены операционный, финансовый и инвестиционный бюджеты, их состав и логика взаимосвязи, а также ключевые этапы разработки главного бюджета — от определения главного ограничивающего фактора до утверждения высшим руководством. Применение CVP-анализа и расчета точки безубыточности было продемонстрировано как неотъемлемый инструментарий для оптимизации продаж и планирования производства.

Критически важным аспектом, затронутым в работе, стало влияние отраслевой специфики и международных учетных стандартов. Была показана конкретная роль МСФО (IAS) 2 «Запасы» в формировании производственных бюджетов, акцентировано внимание на принципах оценки запасов и строгих правилах исключения сверхнормативных и непроизводственных затрат из себестоимости, что напрямую влияет на точность бюджетов закупок и производства.

Анализ проблем бюджетирования на российских промышленных предприятиях выявил системные недостатки, связанные с организацией, методологией учета затрат и контролем. В качестве путей решения были предложены внедрение сценарного бюджетирования для повышения гибкости, а также стратегическая увязка финансовых и нефинансовых факторов стоимости (KPI) с системой мотивации персонала. Этот подход призван обеспечить не только достижение финансовых целей, но и повышение общей эффективности и вовлеченности сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости внедрения интегрированной системы бюджетирования, основанной на современных методах и международных стандартах. Такая система должна быть не просто инструментом контроля, а мощным двигателем развития, способным адаптироваться к вызовам рынка, оптимизировать ресурсы и мотивировать персонал на достижение стратегических целей.

Для дальнейших исследований перспективными направлениями могут стать:

• Детальный анализ эффективности внедрения конкретных передовых методологий (например, ABB) на российских промышленных предприятиях через кейс-стади.
• Разработка комплексной модели увязки KPI с системой мотивации, учитывающей специфику различных отраслей промышленности.
• Изучение влияния цифровизации и внедрения систем искусственного интеллекта на процесс бюджетирования и прогнозирования на промышленных предприятиях.

Список использованной литературы

1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 2009. – 528с.
2. Глухов В.В., Лебедева А.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование. URL: https://www.elib.susu.ru/uchposob/fin-plan/ (дата обращения: 27.10.2025).
3. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. — М.: ЗАО Бизнес Микро, 2008. — 496 с.
4. Деревянко М. А. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия. Часть 1. URL: https://www.cfin.ru/management/finan/budget/industrial_budgeting1.shtml (дата обращения: 27.10.2025).
5. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии // Консультант директора. — 2007. — № 21. — с. 18—29.
6. Ковалёва С.Н. Основы бюджетирования в управленческом учёте. URL: https://www.researchgate.net/publication/334200889_OSNOVY_BUDGETIROVANIYA_V_UPRAVLENCHESKOM_UCETE (дата обращения: 27.10.2025).
7. Крохина В. В. Виды бюджетов на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-byudzhetov-na-predpriyatii-1 (дата обращения: 27.10.2025).
8. Лихачева О. Н. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 27.10.2025).
9. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 2008. — 1000 с.
10. МСФО (IAS) 2 «Запасы» (Inventories) // ADE Professional Solutions. URL: https://www.adepro.ru/msfo-ias-2-zapasyi-inventories/ (дата обращения: 27.10.2025).
11. Наумова Н. В., Коробова О. В. Организационные проблемы составления бюджета и контроля его исполнения на промышленных предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-problemy-sostavleniya-byudzheta-i-kontrolya-ego-ispolneniya-na-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 27.10.2025).
12. Общая технология составления сводного бюджета промышленного предприятия. URL: https://studbooks.net/83021/ekonomika/obschaya_tehnologiya_sostavleniya_svodnogo_byudzheta_promyshlennogo_predpriyatiya (дата обращения: 27.10.2025).
13. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 2010.- 200с.
14. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2012.-400с.
15. Черданцева Л.И., Золотухина Д.А. Особенности формирования системы бюджетирования затрат. URL: https://sf-sfu.ru/upload/iblock/c38/sf-sfu.ru_2017_1-13_ch_zolot.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
16. Щербаков В.А. Структура сводного бюджета: все основные понятия и категории бюджетирования. URL: https://www.cfin.ru/management/finan/budget/master_budget_structure.shtml (дата обращения: 27.10.2025).
17. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. URL: http://www.delo-i-service.ru/fragmenty-knig/byudzhetirovanie-deyatelnosti-promyshlennykh-predpriyatiy-rossii/ (дата обращения: 27.10.2025).
18. Бюджетирование на предприятии в системе финансового планирования. URL: https://www.vashafirma.ru/articles/finances/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-v-sisteme-finansovogo-planirovaniya (дата обращения: 27.10.2025).
19. Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования. URL: https://finplan-info.ru/byudzhetirovanie-shag-za-shagom/ (дата обращения: 27.10.2025).
20. Точка безубыточности (Break-Even Point). URL: https://www.fd.ru/articles/159491-tochka-bezubytochnosti-break-even-point (дата обращения: 27.10.2025).
21. МСФО (IAS) 2 Запасы. URL: https://glavkniga.ru/consult/2276 (дата обращения: 27.10.2025).
22. МСФО (IAS) 2 ЗАПАСЫ — Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты. URL: https://finotchet.ru/msfo-ias-2-zapasy/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. МСФО (IAS) 2 «Запасы». URL: https://fin-accounting.ru/msfo-ias-2-otsenka-zapasov/ (дата обращения: 27.10.2025).
24. Бюджетирование. Основные понятия. Виды и функции бюджетов. URL: https://uchebnik.online/menedjment/byudzhetirovanie-osnovnyie-ponyatiya.html (дата обращения: 27.10.2025).