Стратегическое планирование: теоретические основы, этапы и практическое применение в условиях современной российской экономики

В условиях беспрецедентной динамики глобальной экономики и постоянно меняющейся бизнес-среды, способность организации не просто реагировать на вызовы, но и активно формировать свое будущее становится критически важной. Именно здесь стратегическое планирование выходит на первый план, выступая не просто как набор методик, а как философия управления, способная обеспечить устойчивость, конкурентоспособность и долгосрочный успех. На текущий момент, 28 октября 2025 года, когда мир продолжает сталкиваться с геополитической нестабильностью, технологическими прорывами и меняющимися потребительскими предпочтениями, роль стратегического планирования только возрастает. Оно становится тем компасом, который помогает организациям прокладывать курс в непредсказуемом океане рынка, а не просто дрейфовать по течению.

Настоящая работа посвящена глубокому исследованию процесса стратегического планирования, охватывающему его теоретические основы, основополагающие принципы, последовательные этапы, ключевые методы анализа и практическое применение. Особое внимание будет уделено специфике российских предприятий, их уникальным вызовам и возможностям в контексте стратегического управления. Объект исследования — процесс стратегического планирования как таковой, а предмет — механизмы и методы его реализации, а также факторы, влияющие на его эффективность.

Данная курсовая работа призвана стать ценным ресурсом для студентов, изучающих менеджмент, экономику и управление организациями, а также для аспирантов и практиков, стремящихся углубить свои знания в области стратегического менеджмента. Она не только систематизирует существующие теоретические подходы, но и предлагает аналитический взгляд на актуальные проблемы и перспективы стратегического планирования в современной России, тем самым способствуя формированию комплексного понимания этой важнейшей управленческой дисциплины.

Теоретические основы и эволюция стратегического планирования

Понятие и сущность стратегического планирования

В основе эффективного управления любой организацией лежит способность предвидеть будущее, формулировать желаемые состояния и прокладывать пути к их достижению. Именно эту фундаментальную задачу решает стратегическое планирование. Оно представляет собой многогранный, комплексный процесс выбора долгосрочных целей и определения наиболее эффективных путей их достижения, выступая в качестве краеугольного камня, на котором строится вся система управленческих решений. Без четко сформулированной стратегии действия организации носят реактивный характер, подчиняясь внешним стимулам, что неизбежно приводит к потере контроля над собственным развитием и утрате конкурентных позиций.

Стратегическое планирование — это не просто составление планов, это непрерывный аналитический процесс, в ходе которого организация осмысливает свое текущее положение, оценивает внешние возможности и угрозы, анализирует внутренние ресурсы и компетенции, а затем формулирует миссию, видение, стратегические цели и разрабатывает комплекс действий для их реализации. Его ключевая сущность заключается в обеспечении проактивного подхода к управлению, когда будущее не просто «случается», а активно формируется усилиями менеджмента. Таким образом, стратегическое планирование обеспечивает организации четкий способ оценки ориентиров, направляя ее развитие и позволяя гибко адаптироваться к изменяющимся условиям, сохраняя при этом общую векторность движения, что, в свою очередь, является залогом устойчивого роста и поддержания конкурентных преимуществ.

Исторические предпосылки и этапы становления стратегического менеджмента

История стратегического планирования — это история адаптации бизнеса к постоянно ускоряющимся изменениям внешней среды. Его возникновение в конце 1960-х годов не было случайным; оно стало прямым ответом на ограничения и неэффективность предшествующих систем управления, которые уже не могли адекватно справляться с возрастающим динамизмом и непредсказуемостью условий ведения деятельности.

Начало XX века, примерно с 1900-х по конец 1940-х или начало 1950-х годов, ознаменовалось господством бюджетирования и финансового планирования. Этот период характеризовался относительно стабильными рынками и предсказуемой конкуренцией. Компании фокусировались в основном на внутреннем контроле, управлении издержками и выполнении производственных программ. Финансовое планирование было краткосрочным, ориентированным внутрь организации и направленным на оптимизацию текущих операций. Его ограничения стали очевидны, когда внешняя среда начала становиться более турбулентной.

Следующий этап, охватывающий 1950-е — 1960-е годы, был периодом долгосрочного планирования. Идея заключалась в том, что будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций роста. Компании строили пятилетние и десятилетние планы, исходя из предположения о линейном развитии рынка. Однако бурное развитие технологий, усиление международной конкуренции, глобализация и ускорение смены потребительских предпочтений быстро показали нежизнеспособность такого подхода. Простое проецирование прошлого на будущее стало неэффективным, поскольку «завтра» перестало быть похожим на «вчера».

Именно в этот переломный момент, когда традиционные методы планирования достигли своего предела, возникла острая потребность в новом, более гибком и проактивном подходе. Конец 1960-х — начало 1970-х годов стали временем массового создания корпоративных отделов планирования в крупных компаниях США и Европы. В это время ключевые мыслители заложили фундамент того, что мы сегодня называем стратегическим планированием и менеджментом.

Один из важнейших вкладов принадлежит А. Чандлеру, который в своей знаковой работе «Strategy and Structure» (1962 год) дал одно из первых определений стратегии, понимая ее как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Его фундаментальная идея заключалась в том, что структура организации должна «следовать за стратегией» (structure follows strategy), то есть организационная архитектура должна быть подчинена и адаптирована под выбранную стратегию.

Практически одновременно, в 1965 году, И. Ансофф подверг сомнению методы долгосрочного планирования и предложил свою модель стратегического планирования, которая акцентировалась на анализе будущего для формирования текущих решений. Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», ввел концепции стратегического разрыва (gap analysis), портфельного анализа и матрицу продукт/рынок, которые стали основополагающими инструментами для многих поколений стратегов.

Таким образом, если долгосрочное планирование предполагало предсказуемость будущего через экстраполяцию, то стратегическое планирование фокусировалось на предвидении изменений и постоянном отслеживании внешней среды и получаемых результатов.

Эволюция систем управления не остановилась на стратегическом планировании и продолжилась, формируя целостную систему стратегического менеджмента, который, в отличие от планирования, является более широкой системой, включающей не только разработку, но и реализацию стратегии, а также ее оценку и контроль.

Этапы становления стратегического менеджмента можно представить следующим образом:

1. Бюджетирование (начало 1900-х — конец 1940-х/начало 1950-х): управление на основе контроля над исполнением текущих задач и финансовой дисциплины. Организации реагировали на изменения после их совершения.
2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование, 1950-е — 1960-е): предсказание будущего путем проецирования прошлых тенденций.
3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, конец 1960-х — 1970-е): активный анализ внешней среды, разработка стратегий для адаптации к будущим тенденциям.
4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление в реальном времени, 1980-е и далее): обеспечение быстрой реакции на неожиданные изменения, постоянная корректировка стратегий в динамичной среде, акцент на обучение и инновации.

Каждый из этих этапов был ответом на усложняющиеся условия ведения бизнеса, демонстрируя, что стратегическое управление — это живая, постоянно развивающаяся дисциплина.

Современная парадигма стратегического планирования

Современное стратегическое планирование существенно отличается от своих ранних форм, приобретая черты интерактивного, адаптивного и всеобъемлющего процесса. В условиях возрастающей неопределенности и турбулентности бизнес-среды, методология, сформированная в XX веке такими гигантами мысли, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Минцберг и Р. Акофф, требует существенного пересмотра и дополнения.

Ключевые характеристики современной парадигмы стратегического планирования:

1. Интерактивный характер: Современное планирование — это не однонаправленный процесс «сверху вниз», а постоянный диалог и обмен информацией между всеми уровнями организации. Оно предполагает активное вовлечение сотрудников, обратную связь и коллективное принятие решений, что повышает не только качество стратегий, но и степень их принятия и реализации.
2. Встроенность в процессы управления: Стратегическое планирование больше не является изолированной функцией, выполняемой раз в несколько лет отдельным подразделением. Оно органично вплетено в повседневные процессы управления и принятия решений на всех уровнях организационной иерархии — от корпоративного до функционального. Это означает, что стратегические соображения должны учитываться при каждом оперативном решении.
3. Акцент на управление изменениями: В мире, где изменения стали константой, стратегическое планирование не может быть статичным. Оно должно быть динамичным инструментом, способным предвидеть будущие тенденции, выявлять потенциальные сдвиги и разрабатывать планы действий для управления этими изменениями. Это включает в себя готовность к быстрой адаптации, пересмотру целей и тактик.
4. Достижение конкурентных преимуществ: Центральной целью стратегического планирования остается создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Это означает поиск уникальных способов создания ценности для клиентов, оптимизацию бизнес-процессов, развитие уникальных компетенций и эффективное позиционирование на рынке, обеспечивая недоступные соперникам ренты.
5. Использование методологии управления проектами: Реализация стратегических целей часто осуществляется через комплексные проекты и программы. Поэтому современное стратегическое планирование тесно интегрировано с методологией управления проектами. Стратегические цели декомпозируются в конкретные проекты, для которых разрабатываются планы, выделяются ресурсы, определяются сроки и ответственные, а их выполнение тщательно контролируется.
6. Адаптивность и учет внешних факторов: Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на неожиданные внешние шоки и постоянно меняющиеся факторы макро- и микроокружения. Это требует постоянного мониторинга внешней среды, использования инструментов технологического форсайта, социологических исследований и финансово-экономической оценки для корректировки планов. Спрос на стратегическое планирование растет именно тогда, когда планировать оказывается труднее всего, что подтверждает его трансформацию в постоянный итерационный процесс.

В России стратегический менеджмент как наука и инструмент управления находится в стадии активного становления. Его развитие началось в 1990-е годы с переходом к рыночной экономике, что было вызвано острой необходимостью адаптации к быстро меняющейся и крайне непредсказуемой внешней среде. Российские предприятия, пройдя через периоды трансформаций, сегодня все больше осознают критическую важность системного стратегического подхода для обеспечения устойчивости и роста в условиях глобальной конкуренции и внутренней нестабильности. Однако этот процесс сопряжен с рядом вызовов, которые будут рассмотрены в последующих разделах.

Принципы и ключевые этапы процесса стратегического планирования

Основные принципы стратегического планирования

Стратегическое планирование, как системный и многогранный процесс, основывается на ряде фундаментальных принципов, которые обеспечивают его эффективность, жизнеспособность и релевантность. Эти принципы выступают в качестве путеводных звезд, направляющих разработчиков и исполнителей стратегии, гарантируя, что все управленческие решения будут согласовываться с долгосрочными целями организации.

Рассмотрим ключевые принципы стратегического планирования:

1. Единство и целостность (системный характер): Этот принцип требует, чтобы стратегический план рассматривался как единая, взаимосвязанная система. Все части плана — от миссии до функциональных стратегий — должны быть согласованы между собой и работать на достижение общих корпоративных целей. Это исключает фрагментацию и разрозненность действий, обеспечивая синергетический эффект. Единство также подразумевает, что стратегическое планирование пронизывает все уровни управления — от высшего руководства до линейных менеджеров.
2. Непрерывность (постоянное осуществление процесса): Стратегическое планирование — это не одноразовое мероприятие, а постоянный, циклический процесс. В быстро меняющемся мире стратегия не может быть статичной. Она требует регулярного пересмотра, адаптации и корректировки в ответ на изменения внешней и внутренней среды. «Скользящее планирование» является одним из проявлений этого принципа, обеспечивая непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной корректировки временных горизонтов.
3. Гибкость: Этот принцип напрямую связан с непрерывностью и адаптивностью. Стратегический план должен быть достаточно гибким, чтобы допускать изменения и модификации в случае возникновения непредвиденных обстоятельств или появления новых возможностей. Чрезмерная жесткость может привести к тому, что организация окажется неспособной реагировать на рыночные сдвиги.
4. Точность: Хотя стратегическое планирование оперирует будущими сценариями и предположениями, оно должно стремиться к максимально возможной точности в формулировании целей, показателей и методов их достижения. Это требует использования надежных данных, аналитических инструментов и обоснованных прогнозов. Точность обеспечивает ясность и измеримость результатов.
5. Участие (вовлечение): Успех стратегии во многом зависит от степени вовлеченности сотрудников всех уровней организации в процесс ее разработки и реализации. Привлечение персонала способствует лучшему пониманию стратегии, повышает мотивацию к ее выполнению и позволяет использовать коллективный опыт и знания.
6. Научность: Разработка стратегии должна опираться на достижения науки управления, экономики, социологии и других дисциплин. Это означает использование проверенных методологий анализа, обоснованных теорий и экспертных знаний, а не интуитивных или субъективных решений.
7. Внутренняя сбалансированность: Стратегический план должен обеспечивать оптимальное распределение ресурсов между различными бизнес-единицами, проектами и функциональными областями. Он должен учитывать взаимосвязь между целями и ресурсами, избегая перекосов и дефицита в одних областях при избытке в других.
8. Комплексность: Этот принцип подразумевает охват всех ключевых аспектов деятельности организации и ее окружения. Стратегия должна учитывать не только экономические, но и социальные, экологические, технологические и политические факторы, влияющие на бизнес.
9. Результативность и эффективность функционирования: Стратегический план должен быть ориентирован на достижение конкретных, измеримых результатов, которые принесут реальную пользу организации. При этом необходимо стремиться к максимальной эффективности, то есть достижению целей с наименьшими затратами ресурсов.
10. Прозрачность (открытость): Процесс стратегического планирования и его результаты должны быть по возможности открытыми и понятными для всех заинтересованных сторон, как внутри организации, так и за ее пределами (например, для инвесторов, партнеров). Это повышает доверие и укрепляет репутацию.
11. Реалистичность: Стратегические цели и планы должны быть амбициозными, но при этом достижимыми. Постановка нереалистичных целей может привести к демотивации и провалу. Реалистичность основывается на адекватной оценке внутренних ресурсов и внешних возможностей.
12. Целенаправленность: Стратегическое планирование всегда подчинено одной или нескольким приоритетным целям, которые определяют общее направление развития. Все действия и ресурсы должны быть сфокусированы на достижении этих целей.
13. Централизация планирования: Этот принцип подразумевает консолидацию усилий всех подразделений и обеспечение единого стратегического руководства, чтобы избежать дублирования и рассогласованности.

Эти принципы не являются независимыми; они тесно взаимосвязаны и образуют единую систему, которая при правильном применении позволяет организациям эффективно управлять своим будущим.

Типовая последовательность и этапы разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана — это структурированный, многоэтапный процесс, требующий последовательного выполнения определенных шагов. Хотя конкретные детали могут варьироваться в зависимости от размера, типа и отрасли организации, типовая последовательность включает ряд универсальных этапов, каждый из которых играет критически важную роль в формировании эффективной стратегии.

1. Формирование подхода и первичная постановка проблемы:
   • Определение инициации: На этом этапе высшее руководство осознает необходимость стратегического планирования, определяет его масштабы, временные рамки и основные цели.
   • Идентификация ключевых проблем: Проводится предварительный анализ для выявления наиболее острых вызовов и возможностей, которые требуют стратегического решения. Это может быть падение доли рынка, появление нового конкурента, технологический прорыв или изменение регуляторной среды.
   • Формирование команды: Создается рабочая группа или отдел стратегического планирования, включающий ключевых экспертов и менеджеров из различных подразделений.
2. Создание организационных структур и построение дерева целей:
   • Уточнение организационной структуры: Определение, как стратегический план будет интегрирован в существующую структуру управления, и при необходимости — ее корректировка для обеспечения эффективной реализации.
   • Определение миссии и видения: Это отправная точка. Формулируется миссия — основное предназначение и философия организации, ее смысл существования. Затем разрабатывается видение — привлекательный, детальный образ компании в будущем, идеал, к которому она стремится.
   • Построение дерева целей: Миссия и видение декомпозируются в иерархическую систему стратегических целей. Это означает, что общие, высокоуровневые цели разбиваются на более конкретные, измеримые подцели для каждого уровня управления (корпоративные, деловые, функциональные). Цели должны соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) – быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени.
3. Формирование частных стратегий и планов действий:
   • Анализ внешней и внутренней среды: Проводится глубокий стратегический анализ с использованием таких инструментов, как PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде.
   • Разработка стратегических альтернатив: На основе проведенного анализа генерируются различные варианты стратегий, которые потенциально могут привести к достижению поставленных целей.
   • Выбор стратегии: Осуществляется выбор наиболее оптимальной стратегии, которая максимально соответствует миссии, видению, целям и ресурсным возможностям организации.
   • Детализация стратегий: Выбранная стратегия детализируется на различных уровнях:
     • Корпоративные (портфельные) стратегии: Определяют общее направление развития организации с различными видами бизнеса.
     • Деловые (конкурентные) стратегии: Сфокусированы на достижении конкурентных преимуществ в конкретных бизнес-единицах.
     • Функциональные стратегии: Разрабатываются для каждого функционального направления (маркетинг, производство, финансы, HR и т.д.) для поддержки деловых и корпоративных стратегий.
   • Разработка планов действий: Для каждой функциональной стратегии формируются конкретные планы действий, программы и проекты с указанием ответственных, сроков, необходимых ресурсов и ключевых показателей эффективности.
4. Широкое профессиональное и общественное обсуждение:
   • После разработки проекта стратегического плана его выносят на обсуждение ключевым стейкхолдерам. Это могут быть топ-менеджеры, руководители подразделений, представители профсоюзов, а иногда и внешние эксперты, инвесторы, представители общественности (для крупных государственных или социально значимых проектов). Цель — собрать обратную связь, выявить потенциальные риски и недочеты, а также получить поддержку для реализации плана.
5. Утверждение:
   • После всех корректировок и обсуждений стратегический план представляется на утверждение высшему органу управления — совету директоров, учредителям или иному уполномоченному органу. С момента утверждения план становится официальным документом, определяющим вектор развития организации.
   • Оценка и контроль выполнения: После утверждения и начала реализации стратегического плана необходимо установить систему мониторинга и контроля. Это включает регулярное отслеживание выполнения планов, сравнение фактических результатов с запланированными, выявление отклонений и своевременную корректировку.

Ключевыми аспектами стратегического планирования в корпоративном секторе являются четкая ориентация на определенный временной промежуток (обычно от 3 до 5, иногда до 10 лет), конкретика и измеримость планируемых результатов, согласованность с объемом имеющихся ресурсов (реалистичность), адресность (назначение ответственных) и контролируемость действий и этапов работы. Соблюдение этой последовательности и принципов обеспечивает системность и эффективность всего процесса стратегического планирования.

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации

Стратегический анализ — это сердцевина стратегического планирования, представляющая собой всестороннее исследование как внешних факторов, так и внутренних возможностей и ограничений организации. Цель этого анализа — получить полную и объективную картину, необходимую для формулирования реалистичных и эффективных стратегий. Без глубокого понимания среды, в которой действует организация, любая стратегия рискует быть оторванной от реальности и обречена на провал.

Анализ внешней среды (макро- и микроокружение)

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, находящихся за ее пределами, которые могут влиять на ее деятельность, возможности и угрозы. Она подразделяется на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение компании включает в себя глобальные и региональные факторы, которые оказывают косвенное, но мощное влияние на фирму через ее микросреду. Эти факторы, как правило, не подконтрольны самой организации, и она вынуждена к ним адаптироваться. Основные компоненты макроокружения:

1. Демографические факторы: Численность и структура населения (возраст, пол, национальность, плотность проживания), миграционные процессы, уровень рождаемости и смертности. Например, старение населения в развитых странах влияет на спрос на товары и услуги для пожилых, а также на доступность рабочей силы.
2. Экономические факторы: Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, ВВП, покупательная способность населения, динамика безработицы, уровень налогообложения. Экономический рост создает новые возможности для бизнеса, тогда как рецессия требует стратегий сокращения издержек и диверсификации.
3. Политические и правовые факторы: Стабильность правительства, законодательство (антимонопольное, трудовое, налоговое, экологическое), государственная политика (инвестиционная, внешнеэкономическая), торговые соглашения. Изменения в регулировании могут как открывать новые рынки, так и создавать барьеры.
4. Технологические факторы: Скорость технологического прогресса, доступность новых технологий, инвестиции в НИОКР, появление прорывных инноваций (например, искусственный интеллект, биотехнологии). Технологии могут полностью изменить отрасли и создать новые конкурентные преимущества.
5. Природные (экологические) факторы: Климатические условия, доступность природных ресурсов, экологические нормы и требования, уровень загрязнения окружающей среды. Рост экологической сознательности потребителей и ужесточение экологических стандартов вынуждают компании пересматривать свои производственные процессы и продуктовые предложения.
6. Социокультурные факторы: Ценности, традиции, обычаи, образ жизни, уровень образования, религиозные убеждения, этические нормы, отношение к труду и отдыху. Культурные различия критически важны для компаний, работающих на международных рынках.

Микроокружение представлено силами, непосредственно влияющими на саму фирму и ее возможности по обслуживанию клиентуры. В отличие от макроокружения, на эти факторы компания может оказывать некоторое влияние. Компоненты микроокружения:

1. Сама компания (ее внутренняя среда): Руководство, подразделения, корпоративная культура, ресурсы, технологии, репутация. Это ключевой элемент, определяющий способность компании реагировать на внешние факторы.
2. Поставщики: Организации и лица, обеспечивающие компанию ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг (сырье, материалы, комплектующие, энергия, рабочая сила, финансы). Надежность поставщиков и стоимость их продукции напрямую влияют на прибыльность и качество конечного продукта.
3. Маркетинговые посредники: Компании, помогающие продвигать, продавать и распространять товары фирмы среди конечных потребителей (дистрибьюторы, ритейлеры, логистические компании, рекламные агентства). Эффективность их работы критически важна для доступа к рынку.
4. Клиенты: Потребители продукции или услуг компании. Они могут быть индивидуальными покупателями, корпоративными клиентами, правительственными организациями или международными рынками. Понимание их потребностей и предпочтений является основой для формирования ценностного предложения.
5. Конкуренты: Компании, предлагающие аналогичные или заменяющие товары и услуги тем же целевым рынкам. Анализ конкурентов позволяет выявить их сильные и слабые стороны, стратегии и потенциальные угрозы.
6. Контактные аудитории: Любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности компании или оказывают на нее влияние (финансовые круги, СМИ, государственные учреждения, общественные организации, местные жители).

PEST-анализ и его применение

Для систематизированного анализа макроокружения широко используется PEST-анализ. Этот инструмент позволяет оценить политические (P), экономические (E), социальные (S) и технологические (T) факторы, которые могут оказать значительное влияние на стратегию организации.

• Политические (Political) факторы:
  • Примеры: Государственная политика в отношении конкретной отрасли, налоговая политика, антимонопольное регулирование, законы о защите прав потребителей, торговые пошлины, политическая стабильность.
  • Влияние: Например, ужесточение экологических норм может потребовать значительных инвестиций в модернизацию оборудования, но также может открыть рынок для «зеленых» технологий. Субсидии правительства в определенной отрасли могут стимулировать рост и конкуренцию.
• Экономические (Economic) факторы:
  • Примеры: Темпы роста ВВП, уровень инфляции и процентные ставки, курсы валют, покупательная способность населения, уровень безработицы, доступность кредитов.
  • Влияние: Рост инфляции увеличивает издержки компании и снижает покупательную способность потребителей, что может потребовать пересмотра ценовой стратегии. Снижение процентных ставок может облегчить доступ к капиталу для инвестиций.
• Социальные (Social) факторы:
  • Примеры: Демографические изменения (старение населения), изменения в образе жизни и культурных ценностях, уровень образования, отношение к здоровью, экологическая сознательность.
  • Влияние: Тренд на здоровый образ жизни открывает возможности для производителей органических продуктов и спортивных товаров. Смещение демографической структуры к старшему возрасту требует адаптации продуктов и маркетинговых сообщений.
• Технологические (Technological) факторы:
  • Примеры: Темпы инноваций, развитие новых материалов, автоматизация производства, развитие информационных технологий, исследования и разработки в отрасли.
  • Влияние: Внедрение искусственного интеллекта может оптимизировать логистику и производство, но также потребует переобучения персонала. Появление новых платформ электронной коммерции открывает новые каналы продаж.

PEST-анализ помогает выявить наиболее значимые тенденции и их потенциальное влияние, формируя основу для дальнейшего стратегического планирования.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Для детального анализа микроокружения, а именно конкурентной среды в отрасли, широко используется модель «пяти сил» Майкла Портера, разработанная в 1979 году. Эта модель позволяет не только оценить текущий уровень конкуренции, но и понять, какие факторы определяют прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, а также выявить ключевые факторы успеха.

Модель включает следующие пять сил:

1. Угроза появления новых игроков (Threat of New Entrants):
   • Описание: Насколько легко или трудно новым компаниям войти в отрасль? Низкие барьеры входа (например, небольшие начальные инвестиции, отсутствие патентов) увеличивают угрозу, усиливая конкуренцию и снижая прибыльность. Высокие барьеры (например, необходимость огромных капиталовложений, сложная технология, государственное регулирование, сильные бренды) защищают действующих игроков.
   • Ключевые факторы: Экономия на масштабе, продуктовая дифференциация, потребность в капитале, издержки перехода потребителя, доступ к каналам распределения, государственная политика, кривые опыта.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов) (Threat of Substitute Products or Services):
   • Описание: Продукты-заменители — это товары или услуги из других отраслей, которые могут удовлетворять ту же потребность клиента. Например, электронные книги — заменитель бумажных, видеоконференции — заменитель деловых поездок. Высокая доступность и низкая стоимость субститутов ограничивают ценовую политику действующих компаний и снижают привлекательность отрасли.
   • Ключевые факторы: Относительная цена и качество заменителей, издержки перехода на заменитель, склонность покупателей к замещению.
3. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers):
   • Описание: Насколько поставщики могут диктовать свои условия (цены, сроки поставки, качество)? Высокая власть поставщиков возникает, если их мало, их продукция уникальна, издержки перехода на другого поставщика высоки, или они могут легко интегрироваться вперед (начать производить то, что делает покупатель).
   • Ключевые факторы: Концентрация поставщиков, важность их продукта для отрасли, угроза прямой интеграции.
4. Рыночная власть потребителей (Bargaining Power of Buyers):
   • Описание: Насколько потребители могут диктовать свои условия (цены, качество, сервис)? Власть покупателей высока, если их много, они покупают большие объемы, продукция стандартна, издержки перехода к другому продавцу низки, или покупатель может интегрироваться назад (начать производить сам).
   • Ключевые факторы: Концентрация покупателей, объем закупок, издержки перехода, наличие полной информации, угроза обратной интеграции.
5. Уровень конкурентной борьбы среди существующих игроков (Intensity of Rivalry):
   • Описание: Насколько остра конкуренция между существующими компаниями в отрасли? Высокая интенсивность конкуренции (ценовые войны, агрессивные рекламные кампании, частые инновации) снижает общую прибыльность. Интенсивность увеличивается при большом числе конкурентов, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках, низких издержках перехода для потребителя и отсутствии дифференциации продукта.
   • Ключевые факторы: Количество и размер конкурентов, темпы роста отрасли, продуктовая дифференциация, барьеры выхода.

Анализ этих пяти сил позволяет компании оценить структурную привлекательность отрасли, понять, где находятся источники ее прибыли и как можно сформировать устойчивое конкурентное преимущество.

Анализ внутренней среды и SWOT-анализ

Параллельно с анализом внешней среды, не менее критичным является исследование внутренней среды организации. Это позволяет оценить ее сильные и слабые стороны, выявить потенциальные возможности, которые можно использовать для достижения стратегических целей. Внутренний анализ фокусируется на ресурсах, компетенциях, организационной структуре, культуре, процессах и ключевых функциях компании.

Основные области анализа внутренней среды включают:

• Финансовые ресурсы: Наличие денежных средств, доступ к капиталу, кредитоспособность, финансовая устойчивость, прибыльность, оборачиваемость активов.
• Человеческие ресурсы: Квалификация, опыт, мотивация персонала, корпоративная культура, система обучения и развития, уровень текучести кадров.
• Производственные и технологические ресурсы: Оборудование, технологии, производственные мощности, эффективность производственных процессов, НИОКР, качество продукции.
• Маркетинговые и сбытовые ресурсы: Сила бренда, каналы распределения, клиентская база, маркетинговые компетенции, эффективность рекламных кампаний, ценовая политика.
• Управленческие ресурсы: Стиль управления, опыт руководства, система принятия решений, организационная структура, информационные системы.

Оценка этих элементов позволяет выявить:

• Сильные стороны (Strengths): Уникальные компетенции, ресурсы, преимущества, которые дают компании конкурентное превосходство (например, сильный бренд, патентованные технологии, высококвалифицированный персонал).
• Слабые стороны (Weaknesses): Недостатки или ограничения, которые могут препятствовать достижению целей или снижать конкурентоспособность (например, устаревшее оборудование, неэффективная логистика, высокая текучесть кадров).

Для комплексной оценки внутренней и внешней среды применяется SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Этот инструмент интегрирует результаты анализа внутренней среды (сильные и слабые стороны) с результатами анализа внешней среды (возможности и угрозы).

Таблица 1: Матрица SWOT-анализа

	Внешняя среда
	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths)	SO-стратегии (использование сильных сторон для реализации возможностей)	ST-стратегии (использование сильных сторон для нейтрализации угроз)
	Слабые стороны (Weaknesses)	WO-стратегии (преодоление слабых сторон для использования возможностей)	WT-стратегии (минимизация слабых сторон и избегание угроз)

SWOT-анализ позволяет:

1. SO-стратегии (Strength-Opportunity): Разрабатывать стратегии, направленные на использование сильных сторон для максимального использования внешних возможностей. Например, компания с сильным брендом (сила) может выйти на новый растущий рынок (возможность).
2. ST-стратегии (Strength-Threat): Разрабатывать стратегии, направленные на использование сильных сторон для противодействия внешним угрозам. Например, компания с сильной финансовой позицией (сила) может пережить экономический спад (угроза) лучше конкурентов.
3. WO-стратегии (Weakness-Opportunity): Разрабатывать стратегии, направленные на преодоление или минимизацию слабых сторон для использования внешних возможностей. Например, компания с устаревшей технологией (слабость) может инвестировать в новые исследования и разработки (возможность).
4. WT-стратегии (Weakness-Threat): Разрабатывать стратегии, направленные на минимизацию слабых сторон и избегание внешних угроз. Это наиболее защитные стратегии, иногда связанные с сокращением или выходом с рынка. Например, компания с высокой долговой нагрузкой (слабость) в условиях роста процентных ставок (угроза) может сократить инвестиции.

Критически важно, что современный стратегический анализ уделяет особое внимание требованиям к подготовке качественной и своевременной информации. Без точных, актуальных и полных данных все аналитические инструменты теряют свою ценность. Это требует развития эффективных систем сбора, обработки и анализа информации, использования бизнес-аналитики и внедрения цифровых решений для повышения скорости и достоверности данных.

Формулирование миссии, видения, стратегических целей и разработка стратегий

Миссия и стратегическое видение организации

Основой любого успешного стратегического планирования является четкое определение того, кто мы есть и куда мы стремимся. Эти вопросы находят свое отражение в формулировании миссии и стратегического видения организации.

Миссия организации — это ее фундаментальное предназначение, raison d’être, философия и смысл существования. Она отвечает на вопрос: «Зачем мы существуем?». Миссия определяет основную деятельность компании, ее уникальность, ценности, которые она несет, и потребности, которые она удовлетворяет для своих стейкхолдеров (клиентов, сотрудников, акционеров, общества). Хорошо сформулированная миссия:

• Ориентирована на потребности рынка или общества, а не только на продукт.
• Отличает организацию от конкурентов.
• Мотивирует сотрудников и служит ориентиром для принятия решений.
• Является достаточно широкой, чтобы допускать развитие, но достаточно конкретной, чтобы быть понятной.

Пример миссии: «Предоставлять инновационные технологические решения, которые улучшают жизнь людей и способствуют устойчивому развитию общества».

В отличие от миссии, которая выражает основное предназначение, стратегическое видение (vision) представляет собой привлекательный, детальный, но амбициозный образ компании в будущем. Оно отвечает на вопрос: «Кем мы хотим стать?». Видение — это идеал или мечта, к которой организация стремится, являясь мощным ориентиром в процессе ее развития. Видение должно быть:

• Вдохновляющим: Мотивировать сотрудников и партнеров к достижению высоких результатов.
• Четким и запоминающимся: Легко транслироваться и пониматься.
• Амбициозным, но реалистичным: Достижимым в долгосрочной перспективе, но требующим значительных усилий.
• Ориентированным на будущее: Описывать желаемое состояние через 5-10-15 лет.

Пример видения: «Стать ведущим мировым поставщиком экологически чистых энергетических решений, трансформируя глобальный энергетический ландшафт и создавая устойчивое будущее для всех».

Миссия и видение тесно взаимосвязаны: миссия дает понимание текущей цели, а видение — направление, в котором эта цель должна развиваться. Вместе они формируют мощный стратегический компас для организации.

Постановка стратегических целей

После определения миссии и видения следующим шагом в стратегическом планировании является постановка конкретных, измеримых стратегических целей. Цели — это желаемые результаты, которые организация стремится достичь в определенный временной период. Они являются ключевым инструментом для перевода абстрактного видения в практические действия.

Наиболее распространенным и эффективным подходом к формулированию целей является использование критериев SMART:

• S — Specific (Конкретность): Цель должна быть четко сформулирована, без двусмысленностей. Что именно нужно достичь? Кто за это отвечает? Какие ресурсы потребуются?
  
  Неконкретная цель: «Увеличить прибыль».
  
  Конкретная цель: «Увеличить чистую прибыль от продаж ключевого продукта ‘Альфа’ на рынке ‘Восток'».
• M — Measurable (Измеримость): Должны быть определены количественные или качественные показатели, позволяющие оценить степень достижения цели. Как мы узнаем, что цель достигнута?
  
  Неизмеримая цель: «Повысить удовлетворенность клиентов».
  
  Измеримая цель: «Повысить индекс удовлетворенности клиентов (CSI) по продукту ‘Альфа’ с 75% до 85%».
• A — Achievable (Достижимость): Цель должна быть амбициозной, но реалистичной и достижимой с учетом имеющихся ресурсов и внешних условий. Можно ли достичь этой цели?
  
  Недостижимая цель: «Захватить 100% мирового рынка за один год».
  
  Достижимая цель: «Увеличить долю рынка продукта ‘Альфа’ на 5% в течение 18 месяцев».
• R — Relevant (Релевантность/Актуальность): Цель должна соответствовать общей миссии и видению организации, быть актуальной для ее развития и вносить вклад в стратегический успех. Почему эта цель важна?
  
  Нерелевантная цель: «Запустить производство продукта, не соответствующего основной специализации компании».
  
  Релевантная цель: «Увеличить долю рынка продукта ‘Альфа’, что соответствует нашей стратегии лидерства по продукту».
• T — Time-bound (Ограниченность во времени): Для каждой цели должен быть установлен четкий срок достижения. К какому сроку цель должна быть достигнута?
  
  Неограниченная по времени цель: «Улучшить операционную эффективность».
  
  Ограниченная по времени цель: «Сократить операционные издержки на 10% к концу третьего квартала 2026 года».

Применение критериев SMART при формулировании стратегических целей обеспечивает ясность, фокусировку и возможность контроля, что является критически важным для успешной реализации стратегии.

Уровни и виды стратегий

Стратегии в организации разрабатываются на различных уровнях управления, формируя иерархическую систему, где каждый уровень поддерживает вышестоящий и детализирует его общие установки. Традиционно выделяют три основных уровня стратегий: корпоративный, деловой (бизнес-уровень) и функциональный.

1. Корпоративные (портфельные) стратегии:
   • Уровень: Высшее руководство организации, управляющее несколькими бизнес-единицами или диверсифицированным портфелем товаров и услуг.
   • Фокус: Определяют общее направление развития многопрофильной организации. Отвечают на вопросы: «В каких отраслях или рынках мы должны конкурировать?», «Как мы будем распределять ресурсы между нашими различными бизнес-единицами?», «Какие бизнесы мы будем приобретать или продавать?».
   • Цель: Обеспечение синергии между различными бизнес-единицами, создание ценности, которая не может быть достигнута каждой единицей по отдельности, и обеспечение общего баланса портфеля для устойчивого роста и снижения рисков.
   • Примеры: Стратегии диверсификации (выход на новые рынки или в новые продукты), интеграции (вертикальная или горизонтальная), сокращения (ликвидация неэффективных бизнесов), интернационализации.
2. Деловые (конкурентные) стратегии:
   • Уровень: Руководство отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые отвечают за конкретный продукт, услугу или рынок.
   • Фокус: Сосредоточены на развитии одной фирмы или СБЕ и достижении устойчивых конкурентных преимуществ в рамках конкретной отрасли или сегмента рынка. Отвечают на вопрос: «Как мы будем конкурировать в конкретной отрасли или на конкретном рынке?».
   • Цель: Занять сильные конкурентные позиции, превзойти соперников и обеспечить прибыльность своей бизнес-единицы.
   • Примеры: Стратегии лидерства по издержкам (предложение продуктов по самой низкой цене), дифференциации (создание уникального продукта или услуги), фокусирования (ориентация на узкий сегмент рынка, предлагая либо низкие издержки, либо дифференцированный продукт).
3. Функциональные стратегии:
   • Уровень: Руководители функциональных подразделений внутри каждой СБЕ (например, маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, НИОКР).
   • Фокус: Детализируют, как различные функциональные области будут поддерживать деловые и корпоративные стратегии, обеспечивая эффективное использование ресурсов и достижение операционных целей. Отвечают на вопрос: «Как мы будем использовать наши функциональные ресурсы и компетенции для поддержки деловой стратегии?».
   • Цель: Оптимизация функциональных процессов, повышение эффективности и вклад в создание конкурентных преимуществ.
   • Примеры:
     • Продуктово-маркетинговая стратегия: Разработка новых продуктов, ценообразование, продвижение, выбор каналов сбыта.
     • Производственная стратегия: Выбор технологий, управление качеством, оптимизация цепочек поставок, управление запасами.
     • Финансовая стратегия: Управление капиталом, бюджетирование, инвестиционная политика, управление рисками.
     • Стратегия управления персоналом (HR-стратегия): Подбор, обучение, мотивация, развитие персонала, формирование корпоративной культуры.
     • Стратегия НИОКР: Инвестиции в исследования, разработка инноваций, управление интеллектуальной собственностью.

Эти три уровня стратегий образуют единую пирамиду: корпоративная стратегия определяет общее направление, деловые стратегии детализируют, как каждая бизнес-единица будет конкурировать, а функциональные стратегии обеспечивают операционную поддержку и реализацию на уровне конкретных действий. Взаимосвязь и согласованность между этими уровнями критически важны для успешного достижения стратегических целей организации.

Применение портфельного анализа в стратегическом планировании

Сущность и задачи портфельного анализа

В условиях, когда организация оперирует на нескольких рынках, предлагает множество продуктов или имеет несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), возникает необходимость в системном подходе к управлению этим «портфелем» активов. Именно здесь на помощь приходит портфельный анализ.

Портфельный анализ — это мощный инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании. Его основная задача — определить их относительную приоритетность при распределении инвестиционных ресурсов и получить типовые стратегические рекомендации, которые помогут сбалансировать весь портфель бизнесов.

Ключевой единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). Это не просто продукт или подразделение, а четко определенный сегмент рынка или направление бизнеса, на который фирма имеет или пытается найти выход, и для которого может быть разработана отдельная стратегия. СЗХ характеризуется уникальным набором конкурентов, потребителей, технологий и каналов сбыта.

Цель портфельного анализа многогранна:

1. Согласование бизнес-стратегий: Обеспечение синергии и непротиворечивости стратегий различных СЗХ внутри одной корпорации.
2. Распределение финансовых ресурсов: Определение, какие СЗХ заслуживают инвестиций для роста, какие должны генерировать прибыль для других направлений, а от каких, возможно, следует избавиться.
3. Оценка перспектив развития: Анализ текущего положения и потенциала каждой СЗХ в контексте всего портфеля.
4. Формирование сбалансированного портфеля: Достижение оптимального сочетания высокодоходных, но рискованных направлений (например, инновационные стартапы) и стабильных, генерирующих денежный поток бизнесов (например, зрелые продукты).
5. Выявление «проблемных» зон: Идентификация СЗХ, которые тянут компанию вниз или не оправдывают вложенных ресурсов.

Таким образом, портфельный анализ позволяет высшему руководству принимать обоснованные решения относительно будущей структуры компании, ее роста и развития, опираясь на систематическую оценку каждого компонента.

Матрица БКГ: подробный анализ

Один из наиболее известных и широко применяемых инструментов портфельного анализа — это матрица БКГ (Boston Consulting Group), разработанная в 1970-х годах. Она представляет собой простой, но эффективный инструмент стратегического маркетинга для оценки портфеля товаров или услуг компании на основе двух ключевых параметров: темпов роста рынка (вертикальная ось) и относительной доли рынка (горизонтальная ось).

Матрица помогает определить, в какие товары или услуги необходимо вкладывать финансы для максимальной отдачи, а также предоставляет долгосрочную картину развития каждой ассортиментной единицы.

Построение матрицы БКГ:

• По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента). Ось строится в логарифмическом масштабе от 10x (лидер) до 0.1x (аутсайдер).
• По вертикальной оси откладываются темпы роста рынка в процентах. Обычно деление происходит на уровне 10% (высокий/низкий рост).
• Каждый продукт или СЗХ представляется кругом, размер которого пропорционален объему продаж (или выручке) данного продукта/СЗХ.

Классификация продуктов и стратегические рекомендации:

1. «Звезды» (Stars):
   • Характеристики: Высокая доля рынка и высокие темпы его роста. Это лидеры в быстрорастущих отраслях.
   • Финансовый поток: Генерируют высокий доход, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста и сохранения лидирующих позиций (например, R&D, маркетинг, расширение производственных мощностей). Чистый денежный поток может быть нулевым или даже отрицательным.
   • Стратегия: Инвестирование и усиление позиций на рынке. Цель — максимизировать рост, защитить долю рынка от конкурентов. Со временем, по мере замедления роста рынка, «Звезды» могут трансформироваться в «Дойные коровы».
2. «Дойные коровы» (Cash Cows):
   • Характеристики: Высокая доля рынка, но низкие темпы его роста. Это стабильные и проверенные продукты, находящиеся на зрелых, медленно растущих рынках.
   • Финансовый поток: Генерируют значительный положительный денежный поток при минимальных инвестици��х. Они являются основным источником финансирования для «Звезд» и «Знаков вопроса».
   • Стратегия: «Сбор урожая» (Harvesting) — максимизация прибыли и оптимизация продаж, минимизация инвестиций, поддержание текущих позиций. Защита своей доли рынка от конкурентов.
3. «Знаки вопроса» (Question Marks) / «Трудные дети» (Problem Children):
   • Характеристики: Низкая доля рынка, но высокие темпы его роста. Будущее таких продуктов неопределённо. Они требуют значительных инвестиций для роста и потенциального увеличения доли рынка, но нет гарантии успеха.
   • Финансовый поток: Часто имеют отрицательный денежный поток, «поглощая» средства.
   • Стратегия: Выборочное инвестирование или изъятие ресурсов (Divestment) в зависимости от потенциала. Требуют тщательного анализа и решения: стоит ли вкладывать средства, чтобы превратить их в «Звезды», или лучше отказаться, чтобы они не стали «Собаками».
4. «Собаки» (Dogs) / «Старые пни» (Poor Dogs):
   • Характеристики: Низкая доля рынка и низкие темпы его роста. Эти продукты редко способны создать достаточный денежный поток, а инвестиции в них, как правило, нецелесообразны.
   • Финансовый поток: Часто имеют отрицательный или низкий положительный денежный поток, могут быть убыточными.
   • Стратегия: «Отступление» (Retrenchment) или «деинвестирование» (Divestment) — прекращение производства, продажа или ликвидация. Цель — минимизировать убытки и высвободить ресурсы для более перспективных направлений.

Матрица БКГ является отличным инструментом для первого приближения к анализу портфеля, но ее простота является и ее ограничением, так как она учитывает только два параметра и не всегда отражает всю сложность рыночной ситуации.

Матрица GE/McKinsey: расширенный подход

Чтобы преодолеть ограничения матрицы БКГ, была разработана более сложная и многофакторная матрица GE/McKinsey (или матрица General Electric / Маккинзи). Этот стратегический инструмент также предназначен для оценки бизнес-единиц, но использует гораздо более широкий набор критериев для определения их стратегической привлекательности.

Матрица GE/McKinsey представляет собой сетку 3×3, где по осям откладываются:

• Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) — по вертикальной оси.
• Сила бизнеса / Конкурентоспособность (Business Strength / Competitive Position) — по горизонтальной оси.

В отличие от БКГ, где привлекательность рынка измерялась только темпами роста, а сила бизнеса — долей рынка, модель GE-McKinsey использует комплексные индексы, которые рассчитываются на основе множества весовых критериев.

1. Критерии привлекательности отрасли:

• Размер рынка и темпы его роста.
• Потенциал прибыли и стабильность.
• Уровень конкуренции (структура отрасли, барьеры входа/выхода).
• Технологические факторы (скорость изменений, инновации).
• Социальные, политические, юридические и экологические факторы (PESTEL-факторы).
• Доступность ресурсов.

2. Критерии силы бизнеса / конкурентоспособности:

• Относительная доля рынка и ее динамика.
• Устойчивые конкурентные преимущества (технологические, ресурсные, инновационные, рыночные, управленческие).
• Внутренние компетенции и квалификация персонала.
• Финансовая мощь и рентабельность.
• Сила бренда и репутация.
• Эффективность цепочки создания ценности.
• Лояльность клиентов.

Каждому критерию присваивается вес в зависимости от его важности для отрасли и компании, затем оценивается текущее состояние по каждому критерию для каждой СЗХ. Интегральная оценка по каждому набору критериев позволяет разместить СЗХ на матрице в одной из девяти ячеек.

Стратегии, вытекающие из матрицы GE/McKinsey:

Матрица делится на три зоны, каждая из которых предполагает свой тип стратегических рекомендаций:

1. Зона роста / Инвестирования (Growth / Invest) — зеленый свет (верхние левые ячейки):
   • Характеристики: Высокая привлекательность отрасли и высокая/средняя сила бизнеса; или средняя привлекательность и высокая сила бизнеса.
   • Стратегии: Активное инвестирование, расширение производства, агрессивный маркетинг, рост доли рынка, укрепление позиций. Цель — обеспечить максимальный рост и лидерство.
2. Зона избирательного инвестирования / Удержания (Selective Investment / Hold) — желтый свет (диагональные ячейки):
   • Характеристики: Средние показатели по обеим осям, либо сочетание высокой привлекательности/низкой силы или низкой привлекательности/высокой силы.
   • Стратегии: Осторожное инвестирование, поддержание текущих позиций, поиск нишевых рынков, оптимизация эффективности. Требуется тщательный анализ потенциала и рисков, прежде чем принимать решение об увеличении или сокращении инвестиций.
3. Зона сбора урожая / Свертывания (Harvest / Divest) — красный свет (нижние правые ячейки):
   • Характеристики: Низкая привлекательность отрасли и низкая/средняя сила бизнеса; или средняя привлекательность и низкая сила бизнеса.
   • Стратегии: Минимизация инвестиций, максимизация краткосрочной прибыли (сбор урожая), продажа или ликвидация бизнеса. Цель — высвобождение ресурсов для более перспективных направлений.

Матрица GE/McKinsey предоставляет более глубокий и детализированный анализ, позволяя учитывать специфику каждой отрасли и бизнеса, что делает ее более мощным инструментом для принятия сложных стратегических решений в диверсифицированных компаниях.

Проблемы реализации стратегического планирования в России и пути повышения эффективности

Несовершенство архитектуры стратегического планирования в РФ

Несмотря на осознание важности стратегического подхода и наличие Федерального закона № 172-ФЗ от 28.06.2014 «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который устанавливает принципы единства, целостности, преемственности, сбалансированности, прозрачности, ресурсной обеспеченности и ответственности, в практике реализации архитектура документов стратегического планирования в России до сих пор не выстроена в полной мере. Это является одной из ключевых проблем, затрудняющих полноценное достижение заявленных принципов и существенно снижающих эффективность стратегического управления на всех уровнях.

Основная причина этого несовершенства заключается в отсутствии комплексных и скоординированных базовых документов федерального уровня, которые определяли бы общий, долгосрочный курс социально-экономического развития страны с четкими приоритетами, целями и механизмами межведомственного взаимодействия. В результате этого вакуума происходит:

1. Возрастание количества несвязанных между собой документов: На уровне отраслей, регионов и муниципалитетов разрабатывается множество программ, концепций и стратегий, которые часто дублируют друг друга, противоречат, или, что еще хуже, не имеют четкой логической связи с более высокими уровнями планирования. Это создает «лоскутное одеяло» из планов, где каждый элемент существует сам по себе, мешая формированию единой логики развития и достижению синергии.
2. Отсутствие преемственности и согласованности: Из-за частой смены приоритетов, отсутствия единой методологии и неэффективного обмена информацией, вновь разрабатываемые документы часто игнорируют или перечеркивают положения предыдущих, что ведет к потере накопленного опыта и ресурсов.
3. Недостаточная ресурсная обеспеченность и ответственность: Отсутствие четкой архитектуры затрудняет привязку стратегических целей к конкретным финансовым и материальным ресурсам, а также размывает ответственность за их достижение. Без этого стратегические планы остаются лишь декларациями.
4. Снижение прозрачности: Сложная, разрозненная система затрудняет общественный контроль и оценку эффективности стратегического планирования, делая его менее подотчетным и открытым.

Это системное несовершенство приводит к тому, что даже на уровне частных предприятий стратегическое планирование сталкивается с дополнительными трудностями. Компании вынуждены ориентироваться на нечеткие или противоречивые государственные сигналы, что увеличивает риски и усложняет долгосрочное прогнозирование. Как можно ожидать от бизнеса эффективной стратегии, когда сам макроэкономический контекст формируется без должной системности и предсказуемости?

Особенности и вызовы стратегического планирования в различных секторах российской экономики

Специфика российской экономики и ее отдельных секторов накладывает свои отпечатки на процесс стратегического планирования, создавая уникальные вызовы и проблемы.

1. В цементной отрасли России:

• Неопределенность инвестиционных решений: Многие инвестиционные решения принимаются в условиях высокой неопределённости, без необходимого стратегического моделирования рынка и учета долгосрочных тенденций. Это приводит к:
  • Дисбалансу региональных мощностей: Избыточное строительство заводов в одних регионах и дефицит в других, что вызывает перепроизводство, падение цен и снижение рентабельности.
  • Снижению эффективности отрасли: Низкая загрузка мощностей, нерациональное использование ресурсов и потеря конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.
• Причина: Отсутствие единой долгосрочной стратегии развития отрасли на государственном уровне, низкое качество рыночных исследований и прогнозов, а также принятие решений, ориентированных на краткосрочную выгоду, а не на устойчивое развитие.

2. В российском ИТ-секторе:

• Изменения в налоговой поддержке: Частые корректировки государственной политики в области налогообложения и субсидирования ИТ-компаний создают непредсказуемость. Например, неожиданные изменения в условиях льготного налогообложения могут перечеркнуть долгосрочные планы развития, заставляя компании срочно корректировать стратегии или даже приводя к банкротствам.
• Сложность привлечения финансирования: Несмотря на общий рост сектора, привлечение долгосрочного инвестиционного капитала, особенно для стартапов и средних компаний, остается сложной задачей. Это ограничивает возможности для масштабирования, исследований и разработок, а также выхода на новые рынки, что напрямую влияет на стратегические планы развития.
• Дефицит кадров: Отток высококвалифицированных специалистов и сложности с их удержанием вынуждают компании вкладывать значительные средства в обучение и развитие, что также влияет на стратегию.

3. Проблемы на крупных предприятиях:

• Разрозненные системы управления: На многих крупных российских предприятиях исторически сложились разрозненные, неинтегрированные системы управления. Это приводит к:
  • Задержкам в получении управленческой информации: Отсутствие единой информационной платформы затрудняет сбор, анализ и своевременное предоставление данных для принятия стратегических решений.
  • Затруднению своевременного решения проблем: Руководство не получает оперативной и полной картины происходящего, что мешает быстро реагировать на изменения и корректировать стратегию.
• Низкий уровень цифровизации стратегического управления: Недостаточное внедрение современных цифровых решений (ERP, BI-системы, платформы для управления проектами) мешает эффективному мониторингу и контролю исполнения стратегии.

Эти примеры показывают, что стратегическое планирование в России требует учета не только общих экономических законов, но и специфических внутренних факторов, таких как государственное регулирование, инвестиционный климат и уровень зрелости управленческих практик в различных отраслях.

Пути повышения эффективности стратегического планирования на российских предприятиях

Несмотря на выявленные вызовы, существует ряд подходов, которые могут значительно повысить эффективность стратегического планирования на российских предприятиях, превратив его из формального процесса в мощный инструмент устойчивого развития.

1. Развитие и внедрение интегрированной архитектуры стратегического планирования:
   • На государственном уровне: Крайне важно формирование единой, логически выстроенной системы документов стратегического планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Это требует усиления координации между ведомствами, разработки четких методологий и механизмов согласования целей и задач. Только так можно обеспечить принципы единства, преемственности и сбалансированности, заложенные в ФЗ № 172-ФЗ.
   • На уровне предприятий: Интеграция всех элементов стратегического плана — от миссии и видения до функциональных стратегий и операционных планов. Использование программно-целевого подхода, где стратегические цели декомпозируются в конкретные проекты и программы.
2. Усиление аналитической базы и использование научных инструментов:
   • Технологический форсайт: Активное использование методов форсайта для прогнозирования долгосрочных технологических трендов, их влияния на рынки и бизнес-модели.
   • Социологические и рыночные исследования: Проведение глубоких исследований потребительских предпочтений, демографических сдвигов, культурных особенностей и динамики рынка для формирования более точных прогнозов.
   • Финансово-экономическая оценка: Строгая оценка инвестиционных проектов и стратегических инициатив, включая анализ рисков, расчет NPV (чистой приведенной стоимости), IRR (внутренней нормы доходности) и других показателей для принятия обоснованных решений.
   • Качество и своевременность информации: Инвестиции в информационные системы и аналитические платформы, которые обеспечивают оперативный доступ к достоверным данным для принятия стратегических решений.
3. Эффективное использование методов контроля, мониторинга и оценки:
   • Системы KPI (ключевые показатели эффективности): Разработка четких, измеримых показателей эффективности для каждой стратегической цели и каждого этапа реализации плана.
   • Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard): Внедрение BSC для комплексной оценки деятельности компании с учетом финансовых, клиентских, внутренних бизнес-процессов и обучения/развития.
   • Регулярный мониторинг и пересмотр: Постоянное отслеживание выполнения стратегии, анализ отклонений и проведение регулярных стратегических сессий для корректировки планов в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Это позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, минимизировать риски и обеспечивать устойчивый рост.
4. Обеспечение вовлеченности всех уровней организации (человеческий фактор):
   • Коммуникация стратегии: Четкая и постоянная коммуникация миссии, видения, целей и стратегии всем сотрудникам организации. Понимание того, как индивидуальный вклад каждого влияет на достижение общих целей.
   • Вовлечение в процесс: Привлечение менеджеров среднего звена и ключевых специалистов к разработке функциональных стратегий и операционных планов. Это повышает приверженность стратегии и ответственность за ее выполнение. Человеческий фактор часто является основным источником успеха в исполнении стратегии.
   • Развитие компетенций: Обучение персонала стратегическому мышлению, инструментам анализа и проектному управлению.
   • Создание условий для вовлечения граждан и хозяйствующих субъектов: В контексте государственного и регионального планирования — организация общественных слушаний, экспертных советов, онлайн-платформ для сбора предложений и обратной связи.
5. Внедрение цифровых решений для стратегического управления:
   • Использование ERP-систем для интеграции данных, BI-платформ для визуализации и анализа информации, систем управления проектами для контроля за реализацией стратегических инициатив. Цифровизация позволяет автоматизировать рутинные процессы, повысить точность данных и скорость принятия решений.

Реализация этих подходов позволит российским предприятиям не только преодолеть существующие барьеры, но и построить эффективную, адаптивную систему стратегического планирования, способную обеспечить их конкурентоспособность и долгосрочное устойчивое развитие в сложных и динамичных условиях.

Взаимосвязь стратегического планирования с другими функциями управления и его влияние на конкурентоспособность

Стратегическое планирование и функции управления

Стратегическое планирование не существует в вакууме; оно является неотъемлемой, интегрированной частью всей системы управления организацией. Его взаимосвязь с другими функциями управления — организацией, мотивацией и контролем — является ключевой для достижения синергетического эффекта и успешной реализации стратегии. По сути, стратегическое планирование выступает в роли дирижера, задающего общий ритм и направление для всех остальных управленческих инструментов.

1. Стратегическое планирование и Организация:
   • Стратегия определяет структуру. Как уже отмечал А. Чандлер, «структура следует за стратегией». Выбор корпоративной, деловой или функциональной стратегии напрямую влияет на то, как должна быть организована компания: какие подразделения необходимы, как они будут взаимодействовать, какие компетенции должны быть централизованы, а какие — децентрализованы.
   • Организационная структура должна быть достаточно гибкой для поддержки реализации стратегии. Например, стратегия диверсификации может потребовать создания дивизиональной структуры, тогда как стратегия лидерства по издержкам может быть более эффективна в функциональной структуре.
   • Стратегическое планирование встроено в процессы управления и принятия решений на всех уровнях организационной иерархии. Это означает, что не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена и даже операционный персонал должны понимать стратегию, чтобы принимать согласованные решения в рамках своей компетенции.
2. Стратегическое планирование и Мотивация:
   • Четко сформулированная миссия, видение и стратегические цели являются мощным мотивационным фактором для сотрудников. Они придают смысл работе, создают чувство причастности к чему-то большему, чем ежедневные задачи.
   • Системы вознаграждения и карьерного роста должны быть согласованы со стратегическими целями. Например, если компания стремится к инновациям, система мотивации должна поощрять творчество и риск.
   • Стратегия требует вовлеченности. Когда сотрудники понимают, как их усилия способствуют достижению стратегических целей, их мотивация и производительность значительно возрастают.
3. Стратегическое планирование и Контроль:
   • Стратегический контроль — это процесс мониторинга, оценки и корректировки реализации стратегии. Он неразрывно связан с планированием.
   • Стратегические цели, сформулированные по принципу SMART, обеспечивают измеримость результатов, что является основой для эффективного контроля.
   • Разрабатываются системы ключевых показателей эффективности (KPI) и системы сбалансированных показателей (BSC) для отслеживания прогресса по стратегическим направлениям.
   • Результаты контроля позволяют своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и вносить коррективы в стратегические планы или в процесс их реализации.
4. Стратегическое планирование и Управление проектами:
   • В современном мире стратегические цели и задачи исполняются посредством разработки и реализации проектов. Методология управления проектами органично вошла в концепцию стратегического планирования.
   • Каждая стратегическая инициатива часто оформляется как проект или программа проектов. Это позволяет четко определить ресурсы, сроки, ответственных и ожидаемые результаты, а также обеспечить эффективный мониторинг и контроль.
   • PMO (Офис управления проектами) часто играет ключевую роль в координации стратегически важных проектов.

Таким образом, стратегическое планирование является центральным элементом, объединяющим и направляющим все остальные функции управления, обеспечивая их согласованность и ориентацию на долгосрочные цели организации.

Создание и поддержание конкурентных преимуществ

В центре стратегического управления фирмами всегда стоит одна центральная проблема — создание и поддержание конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты. Успех организации предопределяется наличием таких преимуществ и их источников. Конкурентное преимущество — это уникальная характеристика компании или ее продукта, которая позволяет ей превосходить конкурентов на рынке.

Конкурентные преимущества могут быть разделены на несколько видов:

1. Ресурсные преимущества:
   • Описание: Основаны на уникальных или превосходящих ресурсах, которыми обладает компания.
   • Примеры: Доступ к высококачественному или дешевому сырью (например, компания, владеющая собственными месторождениями), отлаженная и эффективная система использования ресурсов, контроль над ключевыми каналами дистрибуции.
2. Технологические преимущества:
   • Описание: Связаны с превосходством в технологиях и производственных процессах.
   • Примеры: Современное, высокопроизводительное оборудование, патентованные технологии, уникальные производственные ноу-хау, высокая степень автоматизации, эффективные R&D (исследования и разработки).
3. Инновационные преимущества:
   • Описание: Способность создавать новые продукты, услуги или бизнес-модели, опережая конкурентов.
   • Примеры: Результаты НИОКР, которые приводят к созданию уникальных продуктов, широкий и постоянно обновляющийся ассортимент, способность быстро выводить на рынок новые решения, эффективная система управления инновациями.
4. Рыночные преимущества:
   • Описание: Связаны с позиционированием компании на рынке и ее взаимодействием с клиентами.
   • Примеры: Сильный и узнаваемый бренд, эффективные рекламные кампании, широкая и эффективная система сбыта, развитая сеть филиалов, высококачественный постпродажный сервис, глубокое понимание потребностей клиентов, высокая лояльность потребителей.
5. Управленческие преимущества:
   • Описание: Определяются качеством управления, организационной культурой и компетенциями персонала.
   • Примеры: Высококвалифицированные специалисты, эффективное и дальновидное руководство, гибкая и адаптивная организационная структура, сильная корпоративная культура, эффективные системы принятия решений, способность привлекать и удерживать таланты.

Эти преимущества могут быть естественными (объективными), присущими компании изначально (например, географическое положение, доступ к ресурсам), или искусственными, созданными в результате целенаправленных усилий (например, инновации, бренд). Главное, чтобы они были устойчивыми, то есть трудно копируемыми конкурентами, и ценными для потребителей.

Стратегическое планирование направлено именно на выявление, развитие и капитализацию этих преимуществ, формируя основу для долгосрочного успеха и прибыльности.

Влияние на устойчивое развитие бизнеса

В современном мире, где изменения стали единственной константой, концепция устойчивого развития бизнеса приобретает первостепенное значение. И здесь стратегическое планирование играет центральную роль, выступая в качестве катализатора и механизма, обеспечивающего не только выживание, но и процветание организации в долгосрочной перспективе.

Эффективное стратегическое планирование способствует устойчивому развитию бизнеса по нескольким ключевым направлениям:

1. Адаптация к изменяющимся условиям рынка:
   • Стратегический анализ внешней среды (PESTEL, Портер) позволяет компании заблаговременно выявлять новые тенденции, угрозы и возможности. Это дает время для разработки адекватных ответов, адаптации продуктов, услуг и бизнес-моделей.
   • Гибкость, заложенная в принципы стратегического планирования, позволяет оперативно корректировать курс в ответ на внезапные шоки, будь то экономический кризис, технологический прорыв конкурента или изменения в законодательстве.
   • Способность к предвидению и проактивному реагированию является ключевым фактором выживания в условиях турбулентности.
2. Минимизация рисков:
   • Глубокий анализ рисков является неотъемлемой частью стратегического планирования. Он позволяет идентифицировать потенциальные угрозы (финансовые, операционные, репутационные, рыночные) и разработать меры по их предотвращению или смягчению.
   • Разработка нескольких стратегических альтернатив и сценариев развития событий позволяет компании быть готовой к различным вариантам будущего, снижая уязвимость к неожиданностям.
   • Сбалансированный портфель бизнесов (как показано в матрицах БКГ и GE/McKinsey) снижает общий риск компании, распределяя его между различными направлениями.
3. Обеспечение устойчивого роста:
   • Четко сформулированные стратегические цели, подкрепленные реалистичными планами и ресурсами, создают дорожную карту для роста.
   • Фокусировка на создании и поддержании конкурентных преимуществ (ресурсных, технологических, инновационных и т.д.) позволяет компании не просто расти, но и делать это за счет уникальных, трудноповторимых достоинств, что обеспечивает стабильность роста.
   • Стратегическое планирование стимулирует инновации, поскольку компании постоянно ищут новые способы создания ценности и дифференциации, что является двигателем долгосрочного развития.
4. Создание фундамента для улучшения всех аспектов деятельности организации:
   • Стратегия задает вектор для развития всех функциональных областей — от производства и логистики до маркетинга и управления персоналом.
   • Она обеспечивает согласованность действий и оптимизацию использования ресурсов, поскольку все подразделения работают на достижение общих стратегических целей.
   • Процесс стратегического планирования способствует повышению организационного обучения и развитию управленческих компетенций, что является критически важным для долгосрочного успеха.

Таким образом, стратегическое планирование — это не просто инструмент для достижения краткосрочных выгод, а фундаментальная управленческая дисциплина, которая формирует основу для устойчивого развития бизнеса. Оно позволяет организации не только адаптироваться к внешним изменениям, но и активно формировать свое будущее, создавая долгосрочную ценность для всех заинтересованных сторон.

Заключение

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, где неопределенность стала нормой, а конкуренция обостряется с каждым днем, стратегическое планирование перестало быть просто желательной функцией управления; оно стало императивом для выживания и процветания любой организации. Как показало наше исследование, стратегическое планирование — это сложный, многогранный и непрерывный процесс, эволюционировавший от простых форм бюджетирования до интерактивной и адаптивной системы управления, пронизывающей все уровни организационной иерархии.

Мы проследили исторический путь становления стратегического менеджмента, отметив ограничения предшествующих систем планирования и неоценимый вклад таких мыслителей, как А. Чандлер и И. Ансофф, которые заложили теоретический фундамент этой дисциплины. Современная парадигма стратегического планирования характеризуется акцентом на проактивное управление изменениями, достижение устойчивых конкурентных преимуществ и интеграцию с методологией управления проектами, что делает его гибким инструментом в руках современного руководителя.

Детальное рассмотрение принципов стратегического планирования — единства, непрерывности, гибкости, точности, участия, научности и других — позволило понять, какие фундаментальные основы обеспечивают его эффективность. Анализ типовой последовательности этапов разработки стратегического плана, от формирования миссии и видения до утверждения и контроля, продемонстрировал системность и структурированность этого процесса.

Особое внимание было уделено методам стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. Инструменты PEST-анализа и модели пяти сил М. Портера оказались незаменимыми для диагностики макро- и микроокружения, тогда как SWOT-анализ позволил комплексно оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Мы подчеркнули критическую важность качественной и своевременной информации для обоснованности любых стратегических решений.

Раздел, посвященный формулированию миссии, видения, стратегических целей и разработке стратегий на корпоративном, деловом и функциональном уровнях, показал иерархичность и взаимосвязанность стратегических ориентиров. Использование критериев SMART при постановке целей является ключевым для их измеримости и достижимости.

Глубокий анализ портфельных матриц БКГ и GE/McKinsey продемонстрировал, как эти инструменты помогают компаниям распределять ресурсы между стратегическими бизнес-единицами и формировать сбалансированный портфель, обеспечивая как рост, так и стабильность.

Критически важным аспектом работы стало исследование проблем реализации стратегического планирования в России. Отсутствие выстроенной архитектуры документов стратегического планирования на разных уровнях, несмотря на наличие ФЗ № 172-ФЗ, а также специфические вызовы в цементной и ИТ-отраслях, подчеркивают необходимость адаптации общих подходов к российской реальности. В качестве путей повышения эффективности были предложены усиление контроля и мониторинга, внедрение цифровых решений и, что наиболее важно, обеспечение вовлеченности всех уровней организации и учет человеческого фактора.

Наконец, мы проанализировали взаимосвязь стратегического планирования с другими функциями управления — организацией, мотивацией и контролем, а также его влияние на создание и поддержание конкурентных преимуществ (ресурсных, технологических, инновационных, рыночных, управленческих). Было обосновано, что эффективное стратегическое планирование является фундаментом для адаптации к изменениям рынка, минимизации рисков и обеспечения устойчивого развития бизнеса.

В заключение следует отметить, что глубокое понимание и мастерское применение принципов и методов стратегического планирования являются ключевыми компетенциями для современных менеджеров и предпринимателей. Для российских организаций это особенно актуально в условиях продолжающейся трансформации экономики и необходимости выстраивания долгосрочных конкурентных преимуществ на глобальном рынке.

Перспективы дальнейших исследований в этой области могут включать: более детальное изучение влияния цифровой трансформации на стратегическое планирование, разработку новых моделей адаптивного стратегического управления в условиях высокой неопределенности, а также анализ лучших практик реализации стратегий в российских компаниях с учетом отраслевой специфики и региональных особенностей.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб: Изд. «Питер», 2007. 416 с.
2. Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. М.: Внешсигма, 2004. 526 с.
3. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. №5. С. 37-41.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2004.
5. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. М.: Проспект, 2009. 224 с.
6. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: «Дело», 2002. 501 с.
7. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. 214 с.
8. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. М.: ИНЮРА – М, 2001.
9. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2008. 316 с.
10. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 2003. 956 с.
11. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 576 с.
13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2006. 320 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 640 с.
15. Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. 2007. №14.
16. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. М.: Издательство Юрайт, 2019. 469 с. URL: https://urait.ru/book/sovremennyy-strategicheskiy-analiz-424109 (дата обращения: 28.10.2025).
17. Журнал «Стратегический менеджмент». URL: https://grebennikon.ru/journal-sm.html (дата обращения: 28.10.2025).
18. Российский журнал менеджмента — Высшая школа менеджмента СПбГУ — Санкт-Петербургский государственный университет. URL: https://gsom.spbu.ru/research/journals/rjm/ (дата обращения: 28.10.2025).
19. Стратегические решения и риск-менеджмент. URL: https://jsdrm.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
20. Стратегическое планирование социально-экономического развития регионов и муниципальных образований – Учебные курсы — Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/courses/198270104 (дата обращения: 28.10.2025).
21. Стратегическое планирование — Центр прикладной экономики. URL: https://perm.hse.ru/applied/strategic (дата обращения: 28.10.2025).