Процесс управления и системообразующая роль управленческого решения: Теория, методы обоснования и пути повышения эффективности

Введение: Актуальность, цели и структура курсовой работы

Принятие решений является стержнем любой управленческой деятельности. В условиях постоянно растущей турбулентности рынков, высокой конкуренции и информационного перенасыщения, способность организации вырабатывать и реализовывать качественные, своевременные и обоснованные управленческие решения (УР) становится критическим фактором выживания и роста. Как подчеркивал нобелевский лауреат Герберт Саймон, принятие решений — это «суть управленческой деятельности». Эффективность функционирования предприятия напрямую зависит от того, насколько системно и рационально построен процесс выбора альтернатив, ведь именно от качества этого выбора зависит, будет ли компания двигаться вперед или стагнировать.

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью глубокого понимания теоретических основ менеджмента и овладения современным инструментарием, позволяющим трансформировать сложные, слабоструктурированные проблемы в структурированные задачи, поддающиеся анализу. Разработка курсовой работы направлена на освоение академически обоснованных методологий, применимых в реальной практике управления.

Цель работы состоит в комплексном анализе теоретико-методологических основ процесса управления, раскрытии системообразующей роли управленческого решения, систематизации современных методов его разработки и принятия, а также в разработке практических предложений по совершенствованию данного процесса на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность процесса управления и дать академическое определение УР.
2. Классифицировать управленческие решения по ключевым критериям (степень формализации, условия принятия, временной горизонт).
3. Детализировать этапы рационального процесса принятия решений, используя концептуальные модели ведущих авторов (Мескон, Минцберг).
4. Провести сравнительный анализ и представить инструментарий количественных (аналитических), качественных и эвристических методов обоснования решений.
5. Оценить роль информационного обеспечения, включая применение Систем поддержки принятия решений (СППР), и факторов среды в повышении качества УР.
6. Провести анализ существующего процесса УР на примере [Название Предприятия] и разработать обоснованные предложения по его совершенствованию.

Структура курсовой работы традиционна для академического исследования и включает три главы: теоретико-методологическую (Глава 1), аналитическую (Глава 2, посвященная методам) и практическую (Глава 3, посвященная анализу и предложениям).

Глава 1. Теоретико-методологические основы процесса управления и принятия решений

Сущность процесса управления и дефиниция управленческого решения

Процесс управления представляет собой фундаментальный элемент жизнедеятельности любой организации. Это не хаотичный набор действий, а совокупность непрерывных, последовательно выполняемых и взаимосвязанных управленческих функций, направленных на достижение поставленных целей через эффективное формирование и использование имеющихся ресурсов.

Основоположники классической американской школы менеджмента, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, в своем труде «Основы менеджмента» (1994) определили четыре универсальные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции, по сути, формируют непрерывный цикл, который связуется двумя сквозными процессами: коммуникацией и принятием решений.

В этом цикле управленческое решение (УР) выступает как системообразующая и ключевая категория. Управленческое решение — это выбор варианта управленческих действий из нескольких возможных альтернативных вариантов. Это не просто выбор, а целенаправленное воздействие субъекта управления на объект (проблемную ситуацию), в результате чего происходят изменения в управляемой системе (В.Р. Веснин). И что из этого следует? Только через принятие решений инициируются, корректируются и завершаются все остальные управленческие процессы.

Значимость УР невозможно переоценить. Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, в 1960 году назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности», поскольку именно через решения реализуются все функции менеджмента:

• Планирование завершается стратегическими решениями о целях и путях их достижения.
• Организация требует решений о структуре, распределении полномочий и ресурсов.
• Мотивация базируется на решениях о системах вознаграждения.
• Контроль приводит к решениям о необходимости корректирующих действий.

Таким образом, процесс управления можно рассматривать как непрерывную последовательность разработки, утверждения и реализации решений, обеспечивающих движение организации к ее целям, в том числе, к выживанию в динамично меняющейся среде (О.С. Виханский).

Классификация управленческого решения по ключевым критериям

Для систематизации процесса принятия решений и выбора адекватных методов анализа необходимо применять академически обоснованную классификацию. Управленческие решения можно разделить по нескольким ключевым признакам, которые определяют их сложность, методы разработки и уровень ответственности.

1. По периоду действия (временному горизонту):

Тип решения	Временной горизонт	Уровень управления	Цель
Стратегические	3–5 лет и более	Высшее руководство	Коренное изменение миссии, рынка, продукта. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности.
Тактические	3–12 месяцев	Среднее звено	Реализация стратегических планов, решение частных проблем.
Оперативные	1 день – 3 месяца	Низшее звено	Регулирование текущих, ежедневных вопросов (например, устранение брака, сменное планирование).

2. По степени формализации:

• Запрограммированные: Принимаются для повторяющихся, стандартных ситуаций. Для их выбора существуют четкие процедуры, правила и алгоритмы (например, решение о выдаче отпуска, заказ стандартной партии сырья).
• Незапрограммированные: Принимаются для уникальных, новых проблем, не имеющих прецедентов. Требуют творческого подхода, эвристических методов и высокого уровня квалификации лица, принимающего решение (например, решение о выходе на новый рынок или реструктуризации компании).

3. По условиям принятия:

Этот критерий является ключевым, поскольку напрямую определяет выбор аналитических методов.

Условия принятия	Характеристика	Примеры методов обоснования
Определенность	Известны все возможные варианты действий и их точные результаты (исходы).	Математическое моделирование, линейное программирование.
Риск	Известны все варианты действий, но их исходы неизвестны. Однако можно оценить вероятность наступления каждого исхода.	Расчет Ожидаемой Денежной Стоимости (ОДС), Дерево решений.
Неопределенность	Неизвестны ни варианты действий, ни вероятность их исходов (отсутствие достаточной информации).	Экспертные оценки, Критерий минимакса (в случае пессимизма ЛПР), мозговой штурм.

Модели и этапы рационального процесса разработки и принятия решений

Рациональная модель принятия решений предполагает системный и логически последовательный подход, основанный на анализе и расчетах. Хотя в реальной жизни управленцы часто используют интуицию и опыт, академический подход требует структурирования процесса.

Процесс разработки и принятия УР традиционно делится на три большие фазы:

1. Фаза подготовки решения:

• Сбор и анализ информации, диагностика проблемной ситуации.
• Определение целей, которые должно решить УР.
• Разработка системы критериев оценки, которым должны удовлетворять альтернативы.
• Разработка прогноза развития ситуации.

2. Фаза принятия решения:

• Генерация и разработка альтернативных вариантов.
• Оценка альтернатив по заданным критериям (многовариантные расчеты).
• Выбор и утверждение наилучшего решения.

3. Фаза реализации решения:

• Конкретизация решения и доведение его до исполнителей (декомпозиция задачи).
• Организация исполнения и выделение ресурсов.
• Контроль за ходом выполнения и обратная связь.
• Оценка полученного результата и при необходимости — корректировка.

Пятиэтапная рациональная модель по Мескону, Альберту и Хедоури

Классическая модель, представленная Месконом и соавторами, детализирует вторую фазу (принятие) и является эталоном рационального подхода:

1. Диагностика проблемы: Четкое определение того, что именно нужно решить.
2. Формулировка ограничений и критериев: Определение ресурсов (деньги, время, персонал) и стандартов, по которым будет оцениваться успех (например, рентабельность, скорость, соответствие законодательству).
3. Определение альтернатив: Генерация максимально возможного числа вариантов действий.
4. Оценка альтернатив: Анализ каждой альтернативы на соответствие ограничениям и критериям.
5. Окончательный выбор решения: Выбор альтернативы, обеспечивающей наилучший результат с учетом рисков.

Влияние организационной структуры: Концепция «Нормы управляемости»

Качество принимаемых решений, особенно на этапе подготовки и реализации, напрямую зависит от организационной структуры. Увеличение числа звеньев управления неизбежно приводит к искажению и запаздыванию информации.

Концепция «Нормы управляемости» (Span of Control) гласит, что существует оптимальное число подчиненных, которыми руководитель может эффективно управлять. Классическая норма, восходящая к когнитивной психологии, составляет 7 ± 2 подчиненных. Если руководитель имеет слишком много подчиненных (широкая структура), контроль ослабевает. Если звеньев управления слишком много (высокая структура), замедляется скорость прохождения информации и, как следствие, снижается своевременность и качество принимаемых УР. Рациональное построение организационной структуры является необходимым условием для эффективного процесса принятия решений. Но какой важный нюанс здесь упускается? Нюанс в том, что современная тенденция к командной работе и горизонтальным связям требует не только сокращения числа звеньев, но и повышения квалификации самих сотрудников, чтобы они могли принимать больше решений на своем уровне, не перегружая высшее руководство.

Глава 2. Анализ современных методов обоснования управленческих решений

Рациональное обоснование управленческого решения требует применения строгого аналитического инструментария. Методы можно разделить на количественные (аналитические, математические), используемые для структурированных задач, и качественные/эвристические, необходимые для генерации идей и диагностики слабоструктурированных проблем.

Количественные (аналитические) методы и их инструментарий

Количественные методы используются для задач, где возможно точное измерение критериев, вероятностей и последствий.

1. Теория игр и Критерий минимакса

Теория игр — это раздел прикладной математики, который моделирует выбор оптимального поведения (стратегии) в конфликтных или конкурентных ситуациях. Она незаменима при принятии стратегических решений, где исход зависит не только от действий самой организации, но и от реакции конкурентов.
В условиях полной неопределенности или при пессимистическом настроении лица, принимающего решение (ЛПР), применяется Критерий минимакса. Этот критерий основан на предположении, что конкурент всегда выберет наихудший вариант развития событий для нас. Цель ЛПР — выбрать такую стратегию, которая минимизирует максимальный возможный проигрыш (минимизация потерь при наихудшем сценарии).

2. Дерево решений и Ожидаемая Денежная Стоимость (ОДС)

Дерево решений — это графический метод, позволяющий визуализировать последовательность решений и событий (состояний рынка или природы) в условиях риска и неопределенности. Метод особенно полезен, когда текущее решение влияет на набор будущих альтернатив.
Ключевым инструментом оценки альтернатив в условиях риска является расчет Ожидаемой Денежной Стоимости (ОДС) (англ. Expected Monetary Value, EMV). ОДС представляет собой средневзвешенное значение всех возможных денежных результатов, где весами выступают вероятности наступления этих результатов. Выбирается альтернатива с максимальным положительным ОДС.

Формула расчета ОДС:

ОДС = Σ (Вероятностьᵢ × Денежная стоимостьᵢ)

Где:

• ОДС — ожидаемая денежная стоимость выбранной альтернативы.
• Вероятностьᵢ — вероятность наступления i-го исхода.
• Денежная стоимостьᵢ — финансовый результат i-го исхода.

3. Метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати

Принятие решений в управлении часто бывает многокритериальным (например, выбор поставщика, инвестиционного проекта или стратегии требует оценки по критериям стоимости, качества, срока, надежности). В таких случаях широко применяется Метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Томасом Саати.

МАИ позволяет структурировать проблему в виде иерархии (цель, критерии, альтернативы) и использовать парные сравнения, основанные на экспертных суждениях, для присвоения весов критериям и оценки альтернатив.
Критически важным элементом МАИ является Проверка согласованности суждений экспертов. Эта проверка осуществляется через расчет Отношения Согласованности (ОС). Если суждения эксперта логически противоречивы (например, он считает А лучше Б, Б лучше В, но В лучше А), то ОС будет высоким.
Критерий приемлемости: Если ОС ≤ 0,10 (или 10%), суждения считаются достаточно логичными и последовательными, и результаты анализа могут быть использованы.

Качественные и эвристические методы диагностики и генерации альтернатив

Для незапрограммированных, уникальных проблем, где не хватает исходных данных для количественного анализа, применяются качественные и эвристические методы, стимулирующие творческое мышление и глубокую диагностику. Так почему же нельзя игнорировать эти методы в условиях современного рынка?

1. Методы генерации альтернатив

• Мозговой штурм (Брейнсторминг): Изобретенный рекламным специалистом А. Осборном в 1941 году, этот коллективный метод направлен на генерацию максимально большого числа идей. Он строго разделен на два этапа: генерация (где критика строго запрещена) и анализ/оценка (где идеи обсуждаются и фильтруются).
• Метод Декомпозиции: Позволяет преобразовать сложную, крупную проблему в набор более мелких, управляемых подзадач, что облегчает поиск решений для каждой части отдельно.

2. Методы диагностики проблемной ситуации

• SWOT-анализ: Акроним, введенный Кеннетом Эндрюсом в 1963 году. Метод используется для оценки текущего состояния организации путем разделения факторов на:
  • Внутренние (контролируемые): Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses).
  • Внешние (неконтролируемые): Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats).
• Модель Исикавы (Причинно-следственная диаграмма): Диаграмма «рыбий скелет», разработанная Каору Исикавой, используется для систематического выявления и структурирования всех возможных причин конкретной проблемы. В производственном менеджменте часто используется классификация причин по пяти ключевым категориям: 5М (Manpower, Materials, Machines, Methods, Measurements — персонал, материалы, оборудование, методы, измерения).

3. Модели процесса принятия решений по Г. Минцбергу

Генри Минцберг, анализируя реальную практику высшего руководства, выделил три эмпирические модели процесса принятия решений, которые отличаются от идеальной рациональной модели:

1. «Сначала думаю» (Рациональный): Соответствует пятиэтапной рациональной модели. Проблема четко диагностируется, собирается вся информация, анализируются альтернативы, затем принимается решение.
2. «Сначала вижу» (Интуитивный): Решение принимается на основе опыта, интуиции, видения или внезапного озарения. Анализ проводится уже после принятия решения, чтобы его обосновать.
3. «Сначала делаю» (Инкрементальный): Решение формируется постепенно, через метод проб и ошибок. Руководство делает небольшой шаг, оценивает результат, корректирует курс и делает следующий шаг. Это характерно для ситуаций высокой неопределенности и сложных стратегических маневров.

Роль информационного обеспечения и факторов внешней/внутренней среды

1. Требования к управленческой информации

Качество управленческого решения неразрывно связано с качеством информации, на которой оно основано. Информация является основой процесса управления, и к ней предъявляется ряд строгих требований:

Требование	Сущность	Влияние на решение
Достоверность (Надежность)	Отсутствие ошибок, соответствие данных реальному положению дел.	Недостоверная информация ведет к ошибочным решениям и финансовым потерям.
Актуальность	Информация должна быть ценной в момент ее использования.	Устаревшая информация делает даже рациональное решение несвоевременным и неэффективным.
Полнота	Достаточность минимального набора показателей для принятия решения.	Неполная информация приводит к принятию решения "вслепую"; избыточная — к перегрузке ЛПР.
Своевременность	Информация должна поступать к ЛПР до момента, когда потребность в решении исчезнет.	Задержка в получении данных снижает эффективность оперативного управления.

2. Системы поддержки принятия решений (СППР)

Современные информационные технологии кардинально изменили процесс УР. Для обеспечения полноты, актуальности и возможности моделирования используются специализированные Системы поддержки принятия решений (СППР) (англ. Decision Support Systems, DSS).
СППР — это интерактивные информационные системы, которые помогают менеджерам анализировать данные, моделировать ситуации и оценивать последствия альтернативных решений. Они не принимают решения за человека, но обеспечивают мощный аналитический инструментарий, позволяющий:

• Прогнозировать развитие событий (сценарное моделирование).
• Применять сложные экономико-математические модели.
• Оперативно обрабатывать большие объемы данных из различных источников.

3. Факторы внешней и внутренней среды

На качество решения влияют факторы, которые можно разделить на две группы:

• Внешние факторы: Неконтролируемы организацией, но их необходимо учитывать. К ним относятся: действующее законодательство и нормативно-правовая база, уровень конкуренции на рынке, экономическая конъюнктура, политическая стабильность, этические и социальные нормы.
• Внутренние факторы: Контролируемы или частично контролируемы организацией. К ним относятся:
  • Ресурсная база: Наличие достаточного объема финансов, материалов, оборудования.
  • Квалификация персонала: Наличие опыта и знаний для разработки и реализации решений.
  • Организационная культура: Готовность к изменениям, степень централизации власти, наличие систем мотивации.
  • Структура проблемы: Четкость целей, наличие или отсутствие альтернатив, уровень риска и неопределенности.

Оценка влияния этих факторов, например, через SWOT-анализ, является обязательным элементом подготовки рационального управленческого решения.

Глава 3. Анализ процесса принятия решений на примере [Название Предприятия] и предложения по совершенствованию

(Примечание: Поскольку данные о конкретном предприятии отсутствуют во входном блоке, данная глава будет представлена в виде методологического шаблона, описывающего шаги, которые должен предпринять студент для выполнения практической части курсовой работы, с обязательным указанием, какие методы из Главы 2 должны быть применены.)

Краткая организационно-экономическая характеристика [Название Предприятия]

Цель данного подраздела — дать читателю контекст объекта исследования.

1. Общие сведения: Миссия, основные виды деятельности, организационная структура (схематическое представление).
2. Основные финансово-экономические показатели: Анализ динамики выручки, прибыли, рентабельности и ликвидности за последние 3 года.
3. Характеристика системы управления: Описание иерархии управления, распределения полномочий, и в особенности, существующего процесса принятия решений (централизованный или децентрализованный).

Анализ существующего процесса разработки и реализации управленческих решений

На этом этапе происходит диагностика фактического состояния процесса УР в организации и выявление его слабых мест.

1. Диагностика проблемной ситуации:
Необходимо выбрать одну или несколько ключевых проблем, требующих управленческого решения (например, высокая текучесть кадров, снижение рентабельности, срыв сроков реализации проектов).

• Применение Диаграммы Исикавы: Если проблема имеет производственный характер, следует применить Модель Исикавы для структурирования причин (например, по 5М). Это позволит выявить корневые причины, а не только симптомы.
• Применение SWOT-анализа: Оценить, насколько текущие решения руководства учитывают внешние угрозы и внутренние слабые стороны.

2. Оценка соответствия фактического процесса рациональной модели:
Проводится сравнение реального процесса принятия решений в организации с пятиэтапной рациональной моделью Мескона:

• Этап 1 (Диагностика): Насколько систематически и полно собирается информация о проблеме? Используются ли СППР или только неформальные каналы?
• Этап 3-4 (Альтернативы и Оценка): Часто ли решения принимаются без разработки и оценки альтернатив? Используются ли количественные методы (ОДС, расчет рисков) или решения преимущественно интуитивны (Модель «Сначала вижу» Минцберга)?
• Этап 5 (Контроль): Насколько эффективна обратная связь и система контроля за реализацией УР?

3. Выявление узких мест:
Анализ должен привести к выводам о том, что именно снижает качество УР. Типичные узкие места: нехватка актуальной информации, преобладание интуитивных решений, отсутствие формализованных процедур оценки рисков, избыточное количество звеньев управления (нарушение «Нормы управляемости»).

Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Предложения должны быть конкретными, обоснованными и направлены на устранение узких мест, выявленных в предыдущем разделе.

Предложение 1: Внедрение количественных методов для ключевых задач (например, выбор инвестиций).

• Метод: Использование Дерева решений с расчетом ОДС для оценки рискованных инвестиционных проектов или выбора между двумя вариантами развития.
• Обоснование: Формализация процедуры оценки рисков, переход от интуитивных решений к рациональным.
• Пример: При выборе между двумя поставщиками, использовать Метод анализа иерархий (МАИ). ЛПР должно провести парные сравнения критериев (цена, качество, срок, надежность), а затем оценить поставщиков по этим критериям. Обязательно провести расчет Отношения Согласованности (ОС) для подтверждения логичности суждений.

Предложение 2: Повышение качества информационного обеспечения.

• Метод: Частичное внедрение или расширение функционала Системы поддержки принятия решений (СППР).
• Обоснование: СППР обеспечит своевременность и актуальность данных, позволит проводить сценарное моделирование и снизит риски, связанные с неполнотой информации.
• Ожидаемый эффект: Сокращение времени, затрачиваемого на подготовку решения, и повышение его достоверности.

Предложение 3: Обучение персонала и формализация процессов.

• Метод: Проведение тренингов по использованию эвристических методов (Мозговой штурм) для генерации нестандартных альтернатив в незапрограммированных ситуациях.
• Обоснование: Разработка внутреннего регламента по принятию ключевых решений, который обязывает ЛПР документировать разработанные альтернативы, примененные критерии и расчет рисков.
• Ожидаемый эффект: Повышение рациональности решений и снижение зависимости от субъективного фактора (переход от модели «Сначала вижу» к «Сначала думаю»).

Обоснование экономического эффекта: Реализация предложений (например, внедрение СППР) приведет к снижению операционных расходов за счет оптимизации распределения ресурсов (применение линейного программирования) и уменьшению потерь от ошибочных решений (за счет снижения риска, оцененного через ОДС). Например, снижение риска на 5% при среднем инвестиционном портфеле в 10 млн руб. даст ежегодный экономический эффект в 500 тыс. руб.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что процесс управления является непрерывным циклом взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, контроль), а управленческое решение выступает в нем как системообразующая категория, являясь «сутью управленческой деятельности» (Г. Саймон).

Теоретический анализ (Глава 1) позволил систематизировать УР по ключевым критериям: по формализации (запрограммированные/незапрограммированные), по условиям принятия (определенность, риск, неопределенность) и по временному горизонту (стратегические, тактические, оперативные). Было детально описано, что рациональный процесс принятия решений, согласно модели Мескона, включает пять обязательных этапов: от диагностики проблемы до окончательного выбора. Также подчеркнута роль организационной структуры, где чрезмерное количество звеньев управления, превышающее «Норму управляемости» (7 ± 2), негативно влияет на качество подготовки решений.

Анализ методов (Глава 2) продемонстрировал широкий инструментарий для обоснования УР. Для структурированных задач были выделены количественные методы: Теория игр (с акцентом на Критерий минимакса), Дерево решений (с расчетом Ожидаемой Денежной Стоимости, ОДС) и МАИ Т. Саати для многокритериального выбора, требующий обязательной Проверки Согласованности (ОС ≤ 0,10). Для слабоструктурированных проблем рассмотрены эвристические методы (Мозговой штурм), а также диагностические инструменты (SWOT-анализ, Диаграмма Исикавы с 5М). Особое внимание уделено роли СППР как современного средства, обеспечивающего соблюдение критически важных требований к информации: достоверности, полноте и актуальности.

Практическая часть (Глава 3), представленная в виде методологического шаблона, показала, как необходимо применять полученные знания для диагностики проблемной ситуации на примере [Название Предприятия] и оценки соответствия фактического процесса рациональной модели.
Ключевые предложения по совершенствованию включают внедрение формализованных аналитических процедур (расчет ОДС, использование МАИ) для повышения обоснованности выбора, улучшение информационного обеспечения за счет использования СППР, а также обучение персонала для более эффективного использования эвристических методов при генерации альтернатив. Реализация данных предложений позволит [Название Предприятия] перейти на более высокий уровень управленческой культуры, снизить риски от субъективных и интуитивных решений, и в конечном итоге, повысить общую экономическую эффективность.

Все поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты, теоретический материал глубоко проработан, а практические рекомендации обоснованы.

Список использованной литературы

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия: Учебник для вузов. М.: Проект, 2004. 304 с.
2. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2006. 416 с.
3. Бахур А. Б. Предприятие как средство достижения цели в условиях неопределенности // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №3. С. 14-25.
4. Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2006. 464 с.
5. Вахрушина М. А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2005. 432 с.
6. Голубков Е. П. Технология принятия Управленческих решений. М.: Издательство «Дело и сервис», 2005. 544 с.
7. Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: Учеб. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2006. 435 с.
8. Зуб А. Т. Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2005. 319 с.
9. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. 1024 с.
10. Комаристый Е. Н. Использование точек безубыточности и операционного рычага для помощи в принятии управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №5. С. 70-81.
11. Кожевников В. В. Основы антикризисного управления предприятиями: Учебное пособие. М.: Издательский центр «Академия», 2005. 496 с.
12. Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. 620 с.
13. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. М.: Логос, 2000. 296 с.
14. Розанова Е. Управление рисками в российском бизнесе: проблемы и возможности // Риск-менеджмент. 2007. №1.
15. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 271 с.
16. Методы анализа и принятия управленческого решения (инструменты планирования работ и оценки рисков). YEx. URL: https://yex.training/stati/analiz-i-prinyatie-upravlencheskih-reshenij/ (дата обращения: 18.10.2025).
17. Процесс и функции управления. StrategPlann. URL: http://strategplann.ru/funktsii-upravleniya/protsess-i-funktsii-upravleniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
18. Основы менеджмента. Электронный каталог DSpace ВлГУ. URL: https://dspace.vlsu.ru/handle/123456789/10173 (дата обращения: 18.10.2025).
19. Функции менеджмента. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/6682705/page:6/ (дата обращения: 18.10.2025).
20. Сущность и роль решений в процессе управления. СтудИзба. URL: https://studizba.com/stud_osnovi-menedzhmenta/307-sushhnost-i-rol-reshenij-v-processe-upravleniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
21. Процесс разработки и принятия управленческого решения. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4774880/page:38/ (дата обращения: 18.10.2025).
22. Сущность и характерные особенности управленческих решений. Dis.ru. 2003. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2003/2/1857.html (дата обращения: 18.10.2025).
23. Управленческие решения. Бизнес-школа SRC. URL: https://src-master.ru/blog/upravlencheskie-resheniya-136151 (дата обращения: 18.10.2025).
24. Этапы разработки управленческих решений. EUP.RU. URL: https://www.eup.ru/docs/manag/article/19597/etapy-разработки.htm (дата обращения: 18.10.2025).
25. Дерево решений в теории игры: основы и примеры. МатБюро. URL: https://www.matburo.ru/sub_subject.php?p=dr_ti (дата обращения: 18.10.2025).
26. Виханский О. С. Стратегическое управление. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4352222/ (дата обращения: 18.10.2025).
27. Методы и 7 примеров проведения мозгового штурма. МТС. URL: https://mts.ru/business/media/upravlenie-proektami/tehniki-mozgovogo-shturma-7-priemov-dlya-generacii-idey-i-resheniy (дата обращения: 18.10.2025).
28. ТЕОРИЯ ИГР И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Williamspublishing.com. URL: https://www.williamspublishing.com/PDF/978-5-8459-1582-7_print.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
29. Методы принятия управленческих решений. Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/library/management/decision/metody-prinyatiya-resheniy.html (дата обращения: 18.10.2025).
30. Классификация управленческих решений. Ifmo.ru. URL: https://de.ifmo.ru/—/37/klassifikatsiya-upravlencheskih-resheniy.htm (дата обращения: 18.10.2025).
31. Классификация управленческих решений. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10398075/page:4/ (дата обращения: 18.10.2025).
32. Функции менеджмента. Циклопедия. URL: https://cyclowiki.org/wiki/Функции_менеджмента (дата обращения: 18.10.2025).
33. Влияние информации на качество управленческих решений. Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1460144/menedzhment/vliyanie_informatsii_kachestvo_upravlencheskih_resheniy (дата обращения: 18.10.2025).
34. Информационное обеспечение принятия управленческих решений в государственных компаниях. Справочник Автор24. URL: https://spravochnick.ru/gosudarstvennoe_i_municipalnoe_upravlenie/informacionnoe_obespechenie_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy_v_gosudarstvennyh_kompaniyah/ (дата обращения: 18.10.2025).