Управление по результатам: от теории Питера Друкера до цифровых вызовов современного менеджмента в России

В условиях постоянно меняющегося глобального рынка, когда скорость принятия решений и адаптивность становятся ключевыми факторами успеха, организации всех форм собственности — от транснациональных корпораций до государственных учреждений — ищут эффективные инструменты для повышения своей результативности. В этом контексте концепция управления по результатам (УПР), или Management By Objectives (MBO), выступает одним из наиболее влиятельных и проверенных временем подходов к стратегическому менеджменту.

Эта методология позволяет не только систематизировать деятельность предприятия, но и сфокусировать усилия каждого сотрудника на достижении общих, заранее определенных целей. Настоящая работа призвана сформулировать, систематизировать и проанализировать ключевые аспекты процесса управления по результатам, охватывая его теоретические основы, этапы внедрения, а также взаимосвязь с управленческим консультированием и обучением персонала. Особое внимание будет уделено особенностям применения УПР как в коммерческих организациях, так и в государственном управлении, в контексте современных вызовов и перспектив, включая цифровую трансформацию.

Мы рассмотрим, что представляет собой концепция УПР, её историческую эволюцию и теоретические основы, а также адаптацию к современным экономическим условиям. Будут детально проанализированы основные этапы и компоненты внедрения системы УПР, а также роль управленческого консультирования и обучения персонала в повышении её эффективности. Отдельный раздел будет посвящен критериям и методам оценки эффективности УПР, а также их влиянию на мотивацию и производительность труда. Наконец, мы изучим отечественные и зарубежные практики применения УПР, а также современные вызовы и перспективы его развития в контексте цифровизации и гибкости управления.

Концептуальные основы и историческая эволюция управления по результатам

Сущность и основные принципы управления по результатам (MBO)

В основе эффективного управления лежит ясность целей и понимание того, как их достижение влияет на общий успех организации. Управление по целям (Management By Objectives, MBO) — это не просто набор инструментов, а полноценная философия менеджмента, в рамках которой руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно измеримые цели.

Этот подход, появившийся как ответ на растущую сложность управленческих задач после Второй мировой войны, нацелен на устранение пробелов в коммуникациях и стимулирование активного взаимодействия между всеми уровнями иерархии. MBO стимулирует регулярные собрания, во время которых происходит не только постановка, но и пересмотр целей, обсуждение достигнутых результатов и корректировка планов. Фокус на результатах, а не на процессе ради процесса, становится мощным драйвером для всей организации.

Он способствует повышению общей продуктивности, так как сотрудники, обладающие ясным пониманием своих задач и их связи с общими целями, демонстрируют более высокую мотивацию, удовлетворенность работой, заинтересованность и самостоятельность. Это, в свою очередь, способствует эффективной реализации организационных стратегий. Исторический пример компании «General Electric», где увеличение объема информации, предоставляемой мастерами рабочим, привело к заметному росту производительности труда, ярко иллюстрирует этот принцип, ведь сотрудники, видя общую картину, гораздо охотнее принимают на себя ответственность.

Управление по результатам (УПР) можно рассматривать как более широкий управленческий цикл, включающий:

• Определение целевых значений эффективности и результативности.
• Предоставление менеджерам необходимых ресурсов и полномочий для достижения этих целей.
• Измерение и отчет о достигнутых результатах.
• Использование полученной информации для принятия обоснованных управленческих решений.

По сути, УПР — это работа менеджмента, которая охватывает весь спектр от формулировки стратегических целей до их декомпозиции, обеспечения ресурсами и распределения ответственности. Его базовые принципы включают декомпозицию задач (разбиение крупной цели на более мелкие и управляемые), обратную связь (регулярное информирование о ходе выполнения задач) и внутрифирменный рынок труда (иногда подразумевается возможность горизонтальных перемещений или конкуренции за проекты, способствующие достижению целей). Концепция MBO зиждется на цепочке взаимосвязанных принципов: цель → планирование → согласование → ответственность → контроль → оценка → мотивация. Каждый из этих элементов играет критически важную роль в создании целостной и эффективной системы управления.

Принцип SMART-целеполагания в УПР

Для того чтобы цели, сформулированные в рамках УПР, были действительно эффективными и способствовали прогрессу, они должны соответствовать определенным критериям. Именно для этого был разработан и широко применяется принцип SMART, который превращает абстрактные пожелания в конкретные, измеримые и достижимые ориентиры.

Расшифровка аббревиатуры SMART:

• S (Specific – Конкретные): Цель должна быть максимально четкой и однозначной. Что именно должно быть достигнуто? Кто за это отвечает? Какие ресурсы потребуются? Отсутствие конкретики приводит к размыванию ответственности и затрудняет оценку. Например, вместо «улучшить продажи» следует сформулировать «увеличить объем продаж продукта X на 15%».
• M (Measurable – Измеримые): Достижение цели должно быть возможно оценить с помощью количественных или качественных показателей. Как мы узнаем, что цель достигнута? Какие метрики будут использоваться? Если цель неизмерима, то невозможно определить прогресс. Возвращаясь к примеру, «увеличить объем продаж продукта X на 15%» явно измеримо.
• A (Achievable – Достижимые): Цель должна быть амбициозной, но реалистичной. Она должна бросать вызов, но при этом быть в пределах возможностей исполнителя с учетом имеющихся ресурсов и компетенций. Недостижимые цели демотивируют.
• R (Relevant – Актуальные / Релевантные): Цель должна соответствовать общим стратегическим задачам организации и быть значимой для её развития. Она должна иметь смысл для исполнителя и для компании в целом. Цель «повысить квалификацию сотрудника в новой технологии» актуальна, если эта технология критична для будущего продукта.
• T (Time-bound – Ограниченные во времени): Цель должна иметь четкие сроки достижения. Без дедлайна задача может растянуться на неопределенный срок. Например, «увеличить объем продаж продукта X на 15% к концу третьего квартала 2025 года».

Принцип SMART является краеугольным камнем эффективной постановки целей в УПР. Вовлечение сотрудников в процесс разработки таких целей не только гарантирует их понимание связи личных задач с общими стратегическими приоритетами компании, но и значительно повышает их личную ответственность за результат. Когда человек сам участвует в формулировании того, что и как он будет достигать, его приверженность этим целям многократно возрастает, ведь это закладывает основу для внутренней мотивации, а не для формального следования указаниям.

Историческая ретроспектива и развитие концепции

История управления по результатам тесно связана с эволюцией управленческой мысли в XX веке, став одним из важнейших ответов на вызовы постиндустриальной эпохи. Термин «Управление по целям» (MBO) был впервые введен и популяризирован выдающимся теоретиком менеджмента Питером Друкером в 1954 году в его знаковой книге «The Practice of Management». Именно Друкер произвел революцию в бизнес-мышлении, переопределив цель существования бизнеса и предложив систему, где сотрудники активно участвуют в постановке целей и оценке результатов.

Изначально MBO возникла после Второй мировой войны как управленческая парадигма, призванная решить проблемы, связанные с интенсификацией социальных и технологических изменений. В те годы бизнес-организации остро нуждались в повышении маневренности, способности быстро адаптироваться к новым условиям и эффективно использовать человеческий потенциал. Друкер подчеркивал, что эффективное руководство основывается на ясности целей, личной целостности и принятии ответственности, что впоследствии нашло отражение в концепции «скромного лидерства», актуальность которой подтверждается исследованиями даже в 2023-2025 годах.

MBO стала одной из первых моделей управления, которая успешно связала стратегическое планирование с его практической реализацией. Вместо традиционного «сверху вниз» подхода, где цели спускались без обсуждения, Друкер предложил диалог, совместное целеполагание, что стало фундаментом для всех последующих систем управления эффективностью. Эволюция концепции не остановилась на Друкере.

В 1992 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон модифицировали и значительно расширили идею управления по целям, разработав Систему Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC объединила финансовые и нефинансовые показатели, предложив многомерную оценку результативности организации через четыре перспективы: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Это позволило менеджерам видеть более полную картину и избегать перекосов в погоне только за краткосрочными финансовыми результатами. Помимо корпоративного сектора, УПР нашла свое применение и в государственном управлении.

Концепция УПР является неотъемлемой частью идеологии Нового Государственного Менеджмента (New Public Management, NPM), появившейся в 1980-х годах. NPM представлял собой комплекс реформ, направленных на повышение эффективности и результативности государственных органов путем внедрения принципов и методов, заимствованных из частного сектора. Таким образом, УПР сегодня рассматривается как одна из современных и ключевых концепций управления, наряду со стратегическим менеджментом и управлением качеством, продолжающая адаптироваться и развиваться в ответ на новые вызовы.

Этапы внедрения и функционирования системы управления по результатам

Последовательность этапов внедрения MBO

Внедрение любой управленческой системы требует четкой методологии и последовательного подхода. MBO, как комплексная система, включает несколько ключевых этапов, которые обеспечивают её эффективное функционирование и устойчивое развитие. Питер Друкер, популяризатор концепции MBO, описал шестиэтапный процесс, акцентируя внимание на участии, сотрудничестве, мониторинге и обратной связи. Шесть этапов MBO по Питеру Друкеру:

1. Запуск MBO для операционного периода: Начало цикла, когда определяется общая рамка и временные горизонты для применения MBO.
2. Пересмотр и определение корпоративных целей: Руководство компании формулирует стратегические цели, которые будут служить ориентиром для всех последующих уровней.
3. Установление целей для сотрудников, основанных на корпоративных целях: Декомпозиция общих целей до индивидуального уровня, где каждый сотрудник или подразделение получает свои задачи, напрямую связанные со стратегией.
4. Отслеживание прогресса: Постоянный мониторинг выполнения задач, регулярные встречи и обмен информацией для своевременной корректировки.
5. Оценка результативности (в конце периода): Анализ достигнутых результатов, сравнение их с запланированными целями и выявление причин отклонений.
6. Вознаграждение сотрудников за достижения: Привязка системы мотивации к достигнутым результатам, что усиливает заинтересованность персонала.

В более обобщенном виде, процесс управления по результатам можно представить как циклический алгоритм, включающий следующие этапы:

1. Определение (планирование) предстоящих результатов: На этом этапе формулируются стратегические цели компании, которые затем декомпозируются на более низкие уровни управления. Каждая цель должна быть сформулирована по SMART-критериям, обеспечивая её конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени.
2. Организация ситуационного управления: Разработка планов действий, распределение ресурсов, определение ответственных лиц и создание механизмов для мониторинга и контроля за ходом выполнения задач. Важным условием на этом этапе является информирование сотрудников о стратегических целях компании и текущей ситуации, а также понимание ими своего вклада в достижение этих целей.
3. Оценка результатов, включая мониторинг, анализ и итоговое заключение: Регулярный сбор данных о выполнении целей, их анализ и сравнение с плановыми показателями. На основе этого анализа формируются выводы о достигнутых результатах и областях, требующих улучшения.
4. Обратная связь: Предоставление сотрудникам информации об их результативности, обсуждение достижений и ошибок, а также совместная разработка планов по улучшению. Этот этап критически важен для обучения и развития персонала.

Таким образом, последовательное прохождение этих этапов позволяет систематизировать управленческие процессы, повысить результативность деятельности организации и создать эффективный инструмент для поддержания системы менеджмента.

Ключевые показатели эффективности (KPI) и целевые ключевые результаты (OKR) как инструменты УПР

В контексте управления по результатам (УПР), ключевые показатели эффективности (KPI) и целевые ключевые результаты (OKR) выступают как неотъемлемые инструменты, позволяющие измерять и направлять усилия организации к достижению стратегических целей. Несмотря на общую направленность, их функции и акценты несколько различаются.

• Управление по целям (MBO) представляет собой общую систему управления, где руководитель и подчиненный совместно определяют измеримые цели. Это методология, ориентированная на участие и согласование.
• Ключевые показатели эффективности (KPI) являются измеримыми метриками, используемыми в рамках MBO для оценки степени достижения поставленных целей. Это своего рода «датчики», которые показывают, насколько хорошо выполняются задачи и достигаются результаты. KPI могут быть количественными (например, «увеличение объема продаж на 15%») или качественными (например, «увеличение индекса удовлетворенности клиентов на 10%»). Они должны быть четко определены, понятны и регулярно отслеживаться. Важно отметить, что KPI выступают именно инструментом измерения результативности внутри системы MBO.
• Целевые ключевые результаты (OKR — Objectives and Key Results) можно рассматривать как эволюционную и более гибкую форму MBO. Методология OKR также предполагает постановку амбициозных целей (Objectives), но фокусируется на нескольких, наиболее значимых ключевых результатах (Key Results), которые должны быть измеримы и показывать прогресс в достижении цели. В отличие от KPI, которые часто являются метриками «работы как обычно», OKR нацелены на прорывные, амбициозные изменения. OKR часто устанавливаются на более короткие циклы (квартал) и подразумевают более высокую степень прозрачности и публичности в организации.

Таким образом, если MBO — это «как мы управляем», а KPI — это «что мы измеряем», то OKR — это «что мы хотим достичь и как мы узнаем, что достигли этого, фокусируясь на амбициозных, но измеримых результатах». Эти инструменты не исключают, а дополняют друг друга, позволяя организациям строить комплексные и адаптивные системы управления эффективностью.

Типичные ошибки и барьеры при внедрении УПР

Внедрение любой сложной системы, такой как управление по результатам, неизбежно сопряжено с определенными вызовами и потенциальными ошибками. Игнорирование этих барьеров может не только нивелировать все преимущества УПР, но и привести к демотивации персонала и дискредитации самой идеи.

Одной из наиболее распространенных проблем является субъективность в постановке целей. Разные менеджеры могут по-разному интерпретировать «успешный результат», что приводит к несогласованности и нечеткости в формулировках. Без объективных критериев SMART-цели превращаются в расплывчатые пожелания, и как тогда сотрудники должны понимать, к чему именно стремиться?

Другая распространенная ошибка — это погоня за количественными показателями в ущерб качеству. Стремление измерить «всё и вся» может привести к тому, что сотрудники будут фокусироваться на легкоизмеримых, но не всегда значимых аспектах работы, игнорируя более сложные, но критически важные качественные метрики.

Отсутствие чётких целей на верхнем уровне является фундаментальной проблемой. Если стратегия организации размыта или непонятна руководству, то декомпозировать её на уровне отделов и сотрудников становится невозможно. Это сигнализирует о серьезных пробелах в стратегическом планировании и управленческой культуре.

Сопротивление со стороны менеджеров среднего звена также представляет собой серьезный барьер. Эти менеджеры часто воспринимают УПР как дополнительную бюрократическую нагрузку или как угрозу своей автономии. Такое сопротивление указывает на слабую управленческую культуру, недостаточное вовлечение и обучение, а также неспособность вы��шего руководства «продать» преимущества новой системы.

Невозможность измерить прогресс из-за проблем с инфраструктурой сбора данных — это технический, но не менее критичный барьер. Если в компании отсутствуют адекватные инструменты для сбора, хранения и анализа данных о результативности, то даже самые идеально сформулированные цели останутся без оценки. Для компаний со штатом более 50 сотрудников эффективное внедрение MBO практически невозможно без автоматизации в специализированном программном обеспечении.

Наконец, сам процесс MBO требует значительных временных и ресурсных затрат для полной реализации. Это не проект «на один день», а долгосрочная инвестиция в изменение управленческой культуры и процессов. Недостаточное финансирование, нехватка квалифицированных внутренних специалистов или отказ от привлечения внешних консультантов могут привести к провалу.

Типичная ошибка / Барьер	Проявление	Последствия
Субъективность в целях	Различные интерпретации «успеха» менеджерами; нечеткие формулировки.	Размывание ответственности; затруднение оценки; конфликты.
Погоня за количеством	Фокус на легкоизмеримых показателях; игнорирование качественных аспектов.	Снижение качества работы; искажение приоритетов; псевдоэффективность.
Отсутствие верхнеуровневых целей	Размытая стратегия компании; невозможность декомпозиции задач.	Отсутствие единого вектора развития; демотивация сотрудников.
Сопротивление среднего звена	Восприятие УПР как бюрократии; угроза автономии.	Саботаж внедрения; замедление процессов; конфликты.
Проблемы с данными	Отсутствие инструментов для сбора/анализа; ручной ввод; низкая интеграция ИТ-систем.	Невозможность измерения прогресса; отсутствие объективной оценки; неверные управленческие решения.
Высокие затраты	Значительные временные, финансовые и человеческие ресурсы.	Провал внедрения из-за недостаточного финансирования или поддержки.

Успешное преодоление этих барьеров требует комплексного подхода, включающего не только методологическую четкость, но и развитие управленческой культуры, инвестиции в обучение и автоматизацию, а также постоянное вовлечение всех уровней организации в процесс.

Оценка эффективности управления по результатам и её влияние на персонал

Критерии и методы оценки эффективности УПР

Оценка эффективности управления по результатам является критически важным этапом, который замыкает цикл MBO и позволяет не только подвести итоги, но и скорректировать дальнейшие действия. Без четких критериев и методов оценки вся система УПР рискует превратиться в формальность.

Основная цель оценки результатов труда — определить соответствие фактических рабочих показателей установленным нормативам и выявить области для улучшения в работе сотрудников и организации в целом. Для этого формируется система показателей результативности, для каждого из которых должны быть четко определены следующие аспекты:

1. Исходные данные: Точка отсчета, с которой начинаются измерения. Это могут быть исторические данные, текущие показатели или бенчмаркинг по отношению к лучшим практикам.
2. Цели: Четко сформулированные целевые значения, выраженные в количественных или качественных терминах (например, увеличение прибыли на 10%, сокращение времени обработки заявок на 20%). Эти цели должны быть SMART.
3. Методы сбора данных: Каким образом будет собираться информация для оценки (автоматизированные системы, опросы, отчеты, аудиты).
4. Частота оценки: С какой периодичностью будут проводиться измерения и анализ (ежедневно, еженедельно, ежеквартально, ежегодно).
5. Ответственные лица: Кто будет отвечать за сбор данных, их анализ и предоставление отчетов.
6. Источники данных для проверки: Какие внутренние или внешние источники информации будут использоваться для верификации полученных результатов.

В государственном секторе, где внедрение УПР имеет свои особенности, формирование системы показателей результативности деятельности государственных органов и бюджетных программ должно учитывать не только текущие и конечные результаты, но и использованные ресурсы. Такой подход позволяет оценить не только достигнутый эффект, но и эффективность использования бюджетных средств. Например, для государственных программ РФ разработана специальная методика оценки эффективности, включающая формулы для расчета общей оценки достижения плановых значений показателей. Этот подход позволяет обеспечить прозрачность и подотчетность, что особенно важно в государственном управлении.

Влияние УПР на мотивацию и производительность персонала

Влияние системы управления по результатам на мотивацию и производительность персонала является одним из наиболее значимых преимуществ данного подхода. MBO не просто указывает сотрудникам, что делать, но и, благодаря своей природе, активно вовлекает их в процесс целеполагания, что имеет глубокие психологические и поведенческие последствия.

Когда сотрудники вовлечены в процесс постановки целей, они лучше понимают связь между своими личными целями и общими стратегическими задачами компании. Это не только повышает их преданность организации, но и усиливает чувство ответственности. Человек, который сам участвовал в формулировании цели, воспринимает её как «свою», а не как «навязанную сверху», что значительно увеличивает его внутреннюю мотивацию.

MBO способствует повышению общей удовлетворенности работой, что, в свою очередь, является ключевым фактором мотивации и имеет прямую связь с производительностью. Исследование Университета Уорвика показало, что счастливые сотрудники на 12% продуктивнее недовольных коллег. Аналогично, исследование iOpener Institute выявило, что счастливые сотрудники более трепетно относятся к обязательствам и конечному результату своей работы. Это происходит потому, что MBO обеспечивает:

• Четкость и ясность: Сотрудники точно знают, чего от них ожидают, и как их работа вписывается в общую картину.
• Самостоятельность и инициативность: В рамках MBO сотрудникам часто предоставляется свобода в выборе методов достижения целей, что развивает их самостоятельность и повышает чувство контроля над своей работой.
• Обратная связь: Регулярная обратная связь о прогрессе помогает сотрудникам корректировать свои действия, учиться и видеть свой вклад.

В конечном итоге, MBO демонстрирует прямую связь между мотивацией сотрудников и общей эффективностью работы предприятия. Четкое осознание всей организацией своих целей способствует повышению уровня заинтересованности и участия сотрудников, поскольку они чувствуют себя более свободными в принятии решений и вовлеченными. Это приводит к росту результативности, эффективности и, как следствие, прибыльности организации. Но достаточно ли этого, чтобы удерживать их в долгосрочной перспективе?

Система вознаграждения в УПР

Одним из наиболее мощных рычагов воздействия на мотивацию и производительность в системе управления по результатам является адекватная система вознаграждения. В рамках УПР оплата труда часто привязывается к достижению заранее согласованных целей, что создает прямую зависимость между усилиями, результатом и материальным поощрением.

При такой системе значительная часть вознаграждения работника может быть переменной и зависеть от выполнения или перевыполнения поставленных задач. Этот подход особенно актуален для топ-менеджеров, где переменная часть вознаграждения может составлять порядка 30–50% от общей суммы денежных выплат. В компаниях с небольшой капитализацией эта доля может достигать 69%, а в крупных корпорациях – до 87%. Некоторые эксперты даже считают, что для генерального директора переменная часть должна составлять от 70% до 80%, чтобы максимально усилить его ответственность за достижение итоговых стратегических целей.

Принципы формирования системы вознаграждения в УПР:

• Прозрачность: Сотрудники должны четко понимать, как их результаты влияют на размер их вознаграждения. Формулы и критерии должны быть ясными и недвусмысленными.
• Справедливость: Система должна восприниматься как справедливая, чтобы не создавать демотивацию или конфликты. Цели должны быть реально достижимыми, а вознаграждение адекватным вкладу.
• Стимулирование: Основная задача переменной части — стимулировать к достижению амбициозных, но реалистичных целей.
• Согласованность: Система вознаграждения должна быть согласована с общими стратегическими целями организации, чтобы избежать «оптимизации» индивидуальных показателей в ущерб общим интересам.
• Гибкость: В условиях быстро меняющейся среды система может требовать корректировки, чтобы оставаться актуальной и мотивирующей.

Пример структуры вознаграждения для топ-менеджера:

Компонент вознаграждения	Доля (%)	Привязка к результатам
Базовая заработная плата	30-70%	Фиксированная часть
Переменная часть (бонусы)	30-70%	Достижение KPI/OKR
Долгосрочные стимулы	0-20%	Стратегические цели, стоимость акций

Таблица 1. Пример структуры вознаграждения для топ-менеджера в системе УПР.

Важно отметить, что система контроля в рамках УПР не только оценивает, но и способствует мотивации сотрудников. Осознание того, что их работа будет справедливо оценена и вознаграждена, поддерживает высокие стандарты работы и формирует культуру ответственности за результат.

Роль управленческого консалтинга и обучения персонала в контексте УПР

Управленческий консалтинг как фактор ускорения и повышения качества внедрения УПР

Внедрение системы управления по результатам, особенно в крупных и сложных организациях, является проектом, требующим глубоких знаний, опыта и значительных ресурсов. Здесь на помощь приходит управленческий консалтинг, выступающий в роли катализатора, способного значительно ускорить и повысить качество процесса внедрения УПР.

Консультанты приносят с собой не только теоретические знания, но и практический опыт реализации подобных проектов в различных отраслях. Это позволяет организациям избежать распространенных ошибок и «подводных камней», с которыми они могли бы столкнуться, действуя самостоятельно. Управленческий консалтинг может:

• Сократить время и усилия: Консультанты имеют готовые методологии, шаблоны и лучшие практики, что значительно ускоряет этапы разработки и внедрения. Они могут провести аудит текущей системы управления, выявить «узкие места» и предложить оптимальные решения.
• Предоставить специализированные инструменты: От моделей декомпозиции целей до систем оценки эффективности и мотивации. Эти инструменты, разработанные на основе передового опыта, помогают стандартизировать процессы и сделать их более прозрачными.
• Обеспечить экспертные консультации: Консультанты выступают в роли независимых экспертов, которые могут предложить объективный взгляд на ситуацию, разрешить внутренние конфликты и помочь в принятии сложных решений. Их опыт позволяет эффективно адаптировать общие принципы УПР к специфике конкретной организации.
• Гарантировать строгое соблюдение правил и алгоритмов: Успешное внедрение MBO требует значительных усилий в разработке и строгом соблюдении правил и алгоритмов. Консультанты помогают создать четкие регламенты, обеспечить их выполнение и проводить необходимый контроль.

Например, при постановке целей по SMART-критериям, консультанты могут обучить персонал правильной формулировке, помочь разработать измеримые KPI и обеспечить их согласованность с общей стратегией. При этом их внешний статус позволяет им выступать в роли нейтральных посредников, способствуя более эффективному согласованию целей между различными уровнями и подразделениями. Таким образом, инвестиции в управленческий консалтинг окупаются за счет ускорения процесса, минимизации рисков и повышения общей эффективности внедрения УПР.

Обучение и развитие персонала для эффективного функционирования УПР

Внедрение любой новой системы управления, особенно такой, которая требует изменения привычных подходов к работе, как УПР, немыслимо без адекватного обучения и развития персонала. Именно обучение становится ключевым фактором, который определяет успех или провал всей инициативы.

Исследования показывают прямую связь между инвестициями в обучение и финансовыми результатами компаний. Организации, активно инвестирующие в обучение, демонстрируют на 24% более высокую прибыль на одного сотрудника по сравнению с теми, кто не придает этому значения. Это свидетельствует о том, что эффективное обучение преобразует сотрудников, превращая их из пассивных исполнителей в инициативных профессионалов, которые избегают ошибок и способствуют развитию компании.

Цели обучения персонала в контексте УПР многообразны:

• Развитие профессиональных навыков: Обучение новым методологиям, таким как SMART-целеполагание, работа с KPI и OKR, аналитические инструменты для оценки результатов.
• Создание возможностей для карьерного роста: Сотрудники, осваивающие новые компетенции, видят перспективы своего развития внутри компании, что повышает их мотивацию и лояльность.
• Повышение уверенности в себе: Глубокое понимание своих задач и инструментов их выполнения позволяет сотрудникам действовать более уверенно и принимать обоснованные решения.

Процесс разработки и внедрения системы управления результативностью всегда включает обязательный этап обучения. Это подтверждается не только зарубежным опытом (например, японская система, ориентированная на пожизненную занятость, гарантирует доступ к внутрифирменной подготовке; немецкие менеджеры уделяют внимание обучению кадров как ключевой цели), но и российской практикой.

Российский рынок корпоративного обучения активно развивается. В 2023 году 77% российских компаний увеличили объемы проводимого обучения, и 70% прогнозируют дальнейший рост. Общий объем российского рынка корпоративного обучения оценивается в 91 млрд рублей, при этом объем инвестиций в обучение топ-менеджеров составляет 23,2 млрд рублей. Примечательно, что 95% российских работодателей инвестируют в обучение своих сотрудников, при этом 38% компаний готовы потратить от 30 до 50 тыс. рублей на обучение одного сотрудника, 36% – от 10 до 30 тыс., 18% – до 10 тыс., а на топ-менеджеров – свыше 100 тыс. рублей.

Категория персонала	Инвестиции на одного сотрудника (руб.)
Линейный персонал	До 10 тыс. (18% компаний)
Специалисты	От 10 до 50 тыс. (74% компаний)
Топ-менеджеры	Свыше 100 тыс.

Таблица 2. Распределение инвестиций в обучение персонала в российских компаниях (2023 г.).

Важно, чтобы обучающие программы были адекватны методам и приемам обучения персонала, а также учитывали специфику компании. Тренинги по командному управлению результативностью, например, направлены на объединение сотрудников вокруг общих целей, достижение слаженного взаимодействия и повышение результативности управленческого звена. Таким образом, обучение персонала является не просто дополнением, а стратегической инвестицией, обеспечивающей устойчивое и эффективное функционирование системы УПР.

Практика применения управления по результатам в коммерческих и государственных структурах

Применение УПР в коммерческих организациях

Концепция управления по результатам (УПР/MBO) и её эволюционные формы доказали свою эффективность в коммерческом секторе, где важны четкие цели, измеримые результаты и высокий уровень вовлеченности сотрудников. Исторически MBO и такие методики, как OKR (Objectives and Key Results), активно использовались крупнейшими мировыми корпорациями, включая Intel, Google, General Electric, Hewlett-Packard, JPMorgan Chase и McKinsey & Company. Эти компании стали пионерами в применении целеполагания для стимулирования инноваций, повышения производительности и реализации амбициозных стратегий.

Особенно популярен подход УПР среди стартапов и быстрорастущих компаний. Для небольших команд, где каждый сотрудник имеет значительное влияние на общий результат, акцент на целях и результатах является мощной мотивационной силой. Он способствует более эффективному и стратегичному планированию развития, позволяя быстро адаптироваться к изменениям рынка.

В России MBO стали применять первые сетевые компании (продуктовый ритейл) примерно в начале 2000-х годов. Российский бизнес, стремясь к повышению конкурентоспособности и прозрачности управления, активно внедряет подобные системы. Примером успешного внедрения MBO является компания «СИБУР – Русские шины», которая в ноябре 2006 года запустила проект «Управление по целям» для повышения эффективности работы сотрудников. Аналогично, концепция MBO была успешно применена в компании по грузоперевозкам «ТРАНС-СИТИ», что позволило ей оптимизировать процессы и достичь поставленных целей.

В последние годы в России и СНГ активно набирает популярность методология OKR, которая является более гибкой и динамичной формой MBO. По данным на 2022 год, 40% респондентов уже внедрили OKR, 11% находились в процессе внедрения, а 27% запланировали внедрение в 2022 году. Более того, 61% российских компаний внедряют эту методику для согласования целей по горизонтали и ухода от проблемы «лебедя, рака и щуки», когда различные подразделения тянут организацию в разные стороны. Это свидетельствует о растущем понимании важности единого вектора развития и прозрачности целеполагания в коммерческой среде.

Управление по результатам в системе государственного управления РФ

Парадоксально, но принципы управления по результатам, зародившиеся в коммерческом секторе, нашли свое широкое применение и в государственном управлении, включая Российскую Федерацию. Это стало ответом на запросы общества к повышению эффективности, прозрачности и подотчетности государственных органов.

В Российской Федерации внедрение принципов управления по результатам было одним из ключевых направлений административной реформы, закрепленной в Концепции административной реформы, одобренной Правительством РФ в 2005 году. Эта реформа, активно проводившаяся в период с 2006 по 2010 годы, ставила перед собой амбициозные цели:

• Повышение качества и доступности государственных услуг для граждан и бизнеса.
• Ограничение избыточного вмешательства государства в экономическую деятельность.
• Повышение эффективности деятельности органов исполнительной власти.

Основная цель внедрения УПР в госсекторе РФ заключалась в достижении измеримых, прозрачных и понятных обществу результатов. Для этого требовалось переориентировать деятельность государственных служащих с контроля процессов на достижение конкретных показателей. Внедрение УПР в деятельность государственных служащих было впервые заявлено еще в 2003 году в рамках реформы государственной службы, что подчеркивает долгосрочный характер этих преобразований.

Одним из ключевых инструментов УПР в российском госсекторе являются доклады о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНДы). Эти документы представляют собой отчеты органов исполнительной власти о достигнутых результатах, выполненных задачах и планах на будущее, позволяя оценивать их работу по конкретным, измеримым параметрам. В рамках административной реформы были разработаны методологии оценки эффективности реализации государственных программ, включающие формулы для расчета общей оценки достижения плановых значений показателей.

Внедрение УПР также затронуло муниципальное управление, где оно предполагает постоянное совершенствование структуры органов местного самоуправления, стимулируя комплексное развитие территорий. Это позволяет местным властям более эффективно реагировать на запросы населения и оптимизировать использование ресурсов для достижения конкретных социальных и экономических результатов.

Проблемы и барьеры УПР в государственном секторе России

Несмотря на очевидные преимущества и стратегическую важность управления по результатам для государственного сектора, его внедрение в России столкнулось с рядом серьезных проблем и барьеров. Эти сложности обусловлены как спецификой государственного аппарата, так и особенностями российской управленческой культуры.

Одной из основных проблем является отсутствие методик расчета показателей результативности по некоторым направлениям. В отличие от коммерческого сектора, где финансовые показатели часто служат универсальными метриками, в государственном управлении гораздо сложнее измерить, например, «качество жизни» или «эффективность правосудия». Разработка адекватных и объективных методик для широкого спектра государственных функций остается серьезным вызовом.

Технологические барьеры также играют значительную роль. Необходимость ручного ввода данных и низкий уровень интеграции информационных систем приводят к искажению информации, задержкам в ее обработке и невозможности получения полной и достоверной картины. Это подрывает основной принцип УПР – оперативный мониторинг и анализ результатов для принятия своевременных решений.

В 2015 году, спустя почти десять лет после начала административной реформы, эффективность управления в России оставалась на невысоком уровне по сравнению с развитыми странами мира и даже с советской моделью управления. По данным индексов интегрального показателя государственного управления (GRICS), Россия занимала места во второй сотне стран мира (от 109 до 184), что свидетельствовало о сохраняющихся структурных проблемах.

Индекс государственного управления (GRICS)	Место России в мире (2015)
Контроль коррупции	109
Качество регулирования	118
Эффективность правительства	125
Верховенство закона	138
Политическая стабильность	152
Голос и подотчетность	184

Таблица 3. Место России по индексам государственного управления (GRICS) в 2015 году.

Эти данные подчеркивают, что внедрение УПР в госсекторе — это не только методологическая, но и глубокая институциональная проблема, требующая комплексного подхода к реформированию. Слабая интеграция информационных систем, дефицит квалифицированных кадров, способных работать с новыми подходами, и инертность бюрократического аппарата продолжают оставаться значительными препятствиями на пути к повышению эффективности государственного управления по результатам.

Современные вызовы и перспективы развития УПР в условиях цифровизации

Барьеры цифровизации и их влияние на УПР

Современный мир переживает беспрецедентную цифровую трансформацию, которая фундаментально меняет подходы к управлению. Однако эта трансформация сопровождается и значительными вызовами, особенно ощутимыми в контексте внедрения и развития УПР. Для российских компаний, в частности, эти барьеры имеют свои особенности.

Одним из наиболее острых вызовов является «фрагментарность ИТ-ландшафтов». По данным на 2025 год, этот феномен фиксируется в 52% российских компаний. Это проявляется в слабой интеграции систем (когда различные программные продукты не «разговаривают» друг с другом), разрозненности интерфейсов и низкой прозрачности данных. В такой среде эффективное управление по результатам становится крайне затруднительным. Как можно отслеживать прогресс по KPI или OKR, если данные разбросаны по разным системам и требуют ручной консолидации? Это приводит к колоссальным временным затратам и высокой вероятности ошибок.

Другие критические барьеры цифровизации включают дефицит квалифицированных специалистов. Недостаток кадров, обладающих навыками работы с новыми цифровыми инструментами, аналитикой больших данных и гибкими методологиями, тормозит не только цифровую трансформацию, но и эффективное применение УПР. Без таких специалистов даже самые передовые системы остаются невостребованными.

Не менее важна ограниченность финансирования. Только 17% компаний увеличили бюджеты на цифровизацию после 2022 года, тогда как 28% сократили расходы. Это означает, что многие организации не имеют достаточных средств для инвестирования в необходимые ИТ-системы, обучение персонала и консалтинг, которые критически важны для успешного внедрения и поддержания УПР в цифровую эпоху.

Помимо этих специфических барьеров, сама концепция УПР подвергается критике за потенциальную бюрократизацию, непоследовательность и субъективность. Если цели сформулированы нечетко, если процесс оценки становится формальностью, или если отсутствует гибкость в адаптации к изменениям, MBO может превратиться из мощного инструмента в тяжеловесную и демотивирующую систему. К проблемам российского менеджмента, влияющим на УПР, также относятся:

• Неумение формировать команду и подбирать кадры.
• Пренебрежение услугами независимых консультантов.
• Дефицит специалистов по антикризисному управлению.
• Боязнь инноваций и недостаточное внедрение информационного менеджмента.

Все эти факторы в совокупности создают сложную среду, в которой эффективное функционирование УПР требует не только методологической строгости, но и глубокой трансформации управленческой культуры и технологической инфраструктуры.

Адаптация УПР к гибким подходам и цифровым технологиям

В условиях беспрецедентной скорости изменений и неопределенности, управление по результатам (УПР) не может оставаться статичным. Его перспективы развития неразрывно связаны с адаптацией к условиям цифровизации и изменяющимся требованиям к гибкости управления. Это означает необходимость интеграции УПР с новыми технологиями и методологиями, которые позволяют организациям быть более отзывчивыми и эффективными.

Одним из ключевых направлений является цифровой подход к внедрению и развитию принципов УПР. Внедрение специализированного программного обеспечения и платформ, способных автоматизировать процессы целеполагания, мониторинга и отчетности, становится не просто желательным, а необходимым. Например:

• Онлайн-таблицы (Яндекс.Таблицы, Google Sheets, Microsoft 365 Excel) могут служить отличным стартовым инструментом для управления OKR на начальных этапах внедрения, предоставляя базовую функциональность для отслеживания целей и ключевых результатов.
• Специализированные инструменты предлагают гораздо более широкие возможности, такие как визуализация дерева целей, автоматическая связь задач с целями, автоматический анализ прогресса и уведомления об обновлении метрик. Это позволяет сделать процесс управления более прозрачным, оперативным и менее трудозатратным.

Важным трендом является внедрение low-code платформ. К началу второго квартала 2025 года 66% крупных российских компаний либо уже внедрили, либо находятся в процессе внедрения таких платформ. Low-code решения позволяют быстро создавать и модифицировать бизнес-приложения без глубоких навыков программирования, что значительно ускоряет адаптацию ИТ-систем под меняющиеся потребности УПР и снижает зависимость от дефицитных ИТ-специалистов.

Современный менеджмент все больше основывается на анализе, синтезе, компьютерных технологиях и работе с большими объемами данных. Это указывает на острую необходимость интеграции УПР с этими инструментами. Системы УПР будущего должны быть способны:

• Автоматически собирать и агрегировать данные из различных источников.
• Использовать аналитические алгоритмы для выявления трендов и аномалий в достижении целей.
• Предоставлять руководителям интерактивные дашборды для визуализации прогресса и принятия решений в режиме реального времени.

Развитие УПР в этом направлении способствует совершенствованию структуры организаций, делая их более плоскими, гибкими и ориентированными на результат. Оно создает условия для их комплексного развития, позволяя не только достигать текущих целей, но и быстро адаптироваться к новым вызовам, сохраняя конкурентоспособность в условиях постоянных изменений. Таким образом, будущее УПР — за его глубокой интеграцией с цифровыми технологиями и гибкими методологиями, что позволит ему оставаться актуальным и эффективным инструментом стратегического управления.

Заключение

Концепция управления по результатам (УПР), или Management By Objectives (MBO), зародившаяся в середине XX века благодаря трудам Питера Друкера, остается одним из наиболее актуальных и востребованных подходов в современном менеджменте. Проведенный анализ показал, что УПР — это не просто набор методов, а комплексная стратегическая модель, направленная на повышение эффективности организации путем согласования индивидуальных целей сотрудников с общими стратегическими задачами.

Мы проследили историческую эволюцию УПР, от её зарождения как ответа на послевоенные вызовы до современных модификаций, таких как Система Сбалансированных Показателей (BSC) Нортона и Каплана и методология OKR. Эти подходы, построенные на принципах декомпозиции задач, обратной связи и SMART-целеполагания, стимулируют взаимодействие, повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, а также способствуют реализации организационных стратегий.

Этапы внедрения УПР, от определения целей до оценки и обратной связи, требуют систематического подхода и значительных ресурсов. Особое внимание было уделено типичным ошибкам и барьерам, таким как субъективность в постановке целей, погоня за количественными показателями, сопротивление среднего звена и проблемы с инфраструктурой данных, что подчеркивает необходимость автоматизации для крупных организаций.

Оценка эффективности УПР напрямую влияет на мотивацию и производительность персонала. Системы вознаграждения, привязанные к достижению результатов, особенно для топ-менеджеров, усиливают ответственность и стимулируют к амбициозным целям. Исследования подтверждают, что вовлеченные и довольные сотрудники значительно продуктивнее, что доказывает прямую связь УПР с общими финансовыми показателями предприятия.

Критически важную роль в успешном внедрении и функционировании УПР играют управленческий консалтинг и обучение персонала. Консалтинг ускоряет процесс, предоставляет экспертные знания и инструменты, в то время как инвестиции в обучение значительно повышают прибыль на сотрудника и развивают необходимые компетенции. Российский рынок корпоративного обучения демонстрирует активный рост, что подтверждает понимание этой взаимосвязи отечественными компаниями.

Практика применения УПР широко распространена как в коммерческих, так и в государственных структурах. В России MBO и OKR активно внедряются в бизнес-среде, что видно на примерах крупных компаний и статистике распространения OKR. В государственном секторе УПР стало ключевым элементом административной реформы, нацеленной на повышение прозрачности и результативности. Однако, здесь сохраняются специфические проблемы, такие как отсутствие методик расчета показателей и низкая интеграция информационных систем, что снижает общую эффективность государственного управления.

Современные вызовы, связанные с цифровизацией, такие как фрагментарность ИТ-ландшафтов, дефицит квалифицированных кадров и ограниченность финансирования, требуют от УПР постоянной адаптации. Перспективы развития заключаются в глубокой интеграции УПР с цифровыми технологиями, использованием онлайн-таблиц, специализированного ПО и low-code платформ, а также в способности работать с большими данными.

В целом, УПР является мощным инструментом, но его эффективность напрямую зависит от комплексного подхода к внедрению, учета специфики организации, инвестиций в развитие персонала и готовности к постоянной адаптации к меняющимся условиям.

Дальнейшие исследования могли бы быть направлены на более глубокий анализ влияния искусственного интеллекта на процессы целеполагания и оценки в рамках УПР, а также на разработку унифицированных методик измерения результативности в государственном секторе с учетом российской специфики.

Список использованной литературы

1. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля. 1922. №10. С. 24-26.
2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.
3. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: работа // Проблемы теории и практики управления. 1990. №6. С. 112-114.
4. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. 1991. №2. С. 14-17.
5. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. 1991. №2. С. 102-105.
6. Макаревич В.Н. Чаепитие в зазеркалье (из опыта управленческого консультирования) // Социологические исследования. 1991. № 12. С. 57-62.
7. Минделл А. Лидер как мастер единоборства (введение в психологию демократии): В 2 ч. М., 1993.
8. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Феникс, 2006.
9. Петросян Д., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки малого предпринимательства // Теория и практика управления. 1997. №3.
10. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России // Теория и практика управления. 1997. №3.
11. Пригожин А.И. Социология организаций. М., 1995. 257 с.
12. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: Инфра-М, 2007.
13. Управленческое консультирование / Под ред. Милана Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.
14. Управленческое консультирование: В 2 т. / Пер. с англ. М.: Интерэкспорт, 1992. 319 с.
15. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Вершина, 2007.
16. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. РОСБУХ, 2008.
17. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4. С. 102-104.
18. Управление по Результатам: Цели, Примеры и Преимущества. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/management-by-results (дата обращения: 18.10.2025).
19. Мастерство MBO: Как достичь целей с помощью эффективного управления. HRChain. URL: https://hrchain.ru/blog/mbo-kak-dostich-tseley-s-pomoshchyu-effektivnogo-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
20. Современные подходы и концепции управления. Теория управления. Bodrenko.org. URL: https://bodrenko.org/teoriya-upravleniya/sovremennye-podhody-i-kontseptsii-upravleniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
21. Концепция «управление по результатам»: особенности, принципы, актуальность для управления образовательными системами. Статья в материалах «Теория и практика образования в современном мире». Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/ped/archive/270/13813/ (дата обращения: 18.10.2025).
22. Система управления по результатам. ШАГ Консалтинг. URL: https://shag.ru/analytics/sistema-upravleniya-po-rezultatam/ (дата обращения: 18.10.2025).
23. Управление по результатам. Современные технологии управления. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE_%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B0%D0%BC (дата обращения: 18.10.2025).
24. Управление по результатам. Циклопедия. URL: https://cyclowiki.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE_%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B0%D0%BC (дата обращения: 18.10.2025).
25. Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам. URL: https://www.gd.ru/articles/7650-upravlenie-rezultativnostyu (дата обращения: 18.10.2025).
26. Управление по целям (MBO): Полное руководство по Management by Objectives. Shtab. URL: https://shtab.app/blog/upravlenie-po-celyam-mbo (дата обращения: 18.10.2025).
27. Управление по целям (MBO). Диалог. URL: https://dialog.report/wiki/upravlenie-po-celyam-mbo (дата обращения: 18.10.2025).
28. Управление по Целям и Сбалансированная Система Показателей. BSC Designer. URL: https://bscdesigner.com/ru/upravlenie-po-celyam-i-sbalansirovannaya-sistema-pokazateley.html (дата обращения: 18.10.2025).
29. Лекция 7. Развитие муниципального управления. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/lektsiya-7-razvitie-munitsipalnogo-upravleniya-66385.html (дата обращения: 18.10.2025).
30. Управление по целям (MBO): что это, как внедрить и примеры. Shtab. URL: https://shtab.app/blog/upravlenie-po-celyam-mbo-vnedrenie (дата обращения: 18.10.2025).
31. УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ И ПРОБЛЕМЫ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-po-rezultatam-v-sisteme-gosudarstvennogo-upravleniya-v-rossii-osnovnye-podhody-i-problemy (дата обращения: 18.10.2025).
32. Как обучение сотрудников может улучшить результаты бизнеса. Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/kak-obuchenie-personala-uluchshaet-rezultaty-biznesa (дата обращения: 18.10.2025).
33. ТЕОРИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-i-metody-upravleniya-sovremennym-menedzhmentom (дата обращения: 18.10.2025).
34. Современные концепции менеджмента. Журнал «Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8904-sovremennye-kontseptsii-menedjmenta (дата обращения: 18.10.2025).
35. Зарубежный опыт управления персоналом (Японии и Швеции). Возможности применения некоторых методик в Казахстане. Современные технологии управления. URL: https://www.sovte.ru/zarubezhnyy-opyt-upravleniya-personalom-yaponii-i-shvetsii-vozmozhnosti-primeneniya-nekotoryh-metodik-v-kazahstane/ (дата обращения: 18.10.2025).
36. МЕНЕДЖМЕНТ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://elibrary.udsu.ru/xmlui/bitstream/handle/123456789/22967/%D0%A8%D0%BC%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B2%20%D0%92.%D0%98.%20%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%20%D0%B8%20%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5%20%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D0%B8%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
37. Управление на основе результатов против сбалансированной системы показателей для реализации стратегии. BSC Designer. URL: https://bscdesigner.com/ru/upravlenie-na-osnove-rezultatov-protiv-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley.html (дата обращения: 18.10.2025).
38. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ. Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=974 (дата обращения: 18.10.2025).
39. Обучение руководителей персонала: 5 методов и 5 инструментов. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/obuchenie-rukovoditeley-personala (дата обращения: 18.10.2025).
40. Тренинг Командное управление результативностью. Свободный Выбор. URL: https://sv-trening.ru/treningi/korporativnye-treningi/trening-komandnoe-upravlenie-rezultativnostyu (дата обращения: 18.10.2025).
41. Курсы по повышению эффективности управления. URL: https://rost.training/courses/povyshenie-effektivnosti-upravleniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
42. Этапы внедрения управления по целям. MAS Project. URL: https://masproject.ru/blog/etapy-vnedreniya-upravleniya-po-celyam/ (дата обращения: 18.10.2025).
43. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-po-tselyam (дата обращения: 18.10.2025).
44. Дипломная работа «Управление и оценка результатов работы персонала на примере ООО «Проспект»». Инфоурок. URL: https://infourok.ru/diplomnaya-rabota-upravlenie-i-ocenka-rezultatov-raboty-personala-na-primere-ooo-prospekt-5221081.html (дата обращения: 18.10.2025).
45. Управление финансовыми результатами предприятия. CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/132103328.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
46. РЕФЕРАТ Ключевые слова: финансовые результаты, показатель, прибыль, у. URL: https://www.fa.ru/fil/cher/downloads/2023/vkr/vkr_fef_2023.pdf (дата обращения: 18.10.2025).