Процессно-ориентированное управление предприятием: комплексный анализ методологий, реинжиниринга и систем качества в контексте российских реалий

В условиях глобальной экономической нестабильности, стремительного технологического прогресса и непрерывно возрастающей конкуренции способность предприятия адаптироваться и оперативно реагировать на изменения рынка становится не просто конкурентным преимуществом, а жизненной необходимостью. Традиционные иерархические структуры, ориентированные на функции, всё чаще оказываются неспособными обеспечить требуемую гибкость и эффективность. Именно здесь на авансцену выходит процессно-ориентированное управление – методология, которая переворачивает привычное представление об организации, фокусируя внимание на потоке создания ценности для клиента.

Внедрение процессно-ориентированного подхода позволяет компаниям стать более эффективными, гибкими и, как следствие, конкурентоспособными. Опыт показывает, что до 80-90% деятельности современных экономически эффективных компаний приходится именно на управление процессами, что подчеркивает критическую важность данной концепции. Настоящая работа призвана не только деконструировать существующий массив знаний по процессно-ориентированному управлению, но и сформировать структурированный план для глубокого исследования, адресованного студентам и аспирантам экономических и управленческих специальностей.

Цель данной работы — разработать детальный план для написания новой курсовой работы, охватывающий теоретические основы, методологии анализа и оптимизации, а также практические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов. Мы рассмотрим эволюцию управленческих парадигм, детально изучим современные инструменты и методологии, проанализируем роль систем менеджмента качества (СМК) и углубимся в проблематику реинжиниринга бизнес-процессов, не забывая о специфике российских реалий. Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации и углублении знаний о процессно-ориентированном управлении, а практическая – в предоставлении инструментария для анализа и оптимизации деятельности предприятий, что особенно ценно для формирования будущих управленческих кадров.

Теоретические основы процессно-ориентированного управления предприятием

Переход к процессно-ориентированному управлению знаменует собой фундаментальный сдвиг в понимании того, как функционируют современные организации. Это не просто изменение терминологии, а глубокая перестройка мышления, где фокус перемещается от отдельных подразделений и их функций к сквозным потокам деятельности, создающим ценность для конечного потребителя.

Сущность и основные принципы процессно-ориентированного подхода

В своей основе процессно-ориентированный подход (Process-Oriented Management Approach) представляет собой методологию, направленную на максимально эффективную организацию бизнес-процессов. Его центральная идея заключается в том, что любое предприятие – это не совокупность разрозненных отделов, а единая система взаимосвязанных процессов, каждый из которых вносит свой вклад в общий успех.

Ключевым термином здесь является бизнес-процесс – это последовательность взаимосвязанных действий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В этом контексте процессно-ориентированное управление — это систематический и структурированный подход к анализу, проектированию, выполнению, контролю и улучшению этих процессов для достижения стратегических целей организации.

Этот подход базируется на нескольких ключевых чертах:

• Ориентация на клиента: Конечная цель любого процесса – удовлетворение потребностей внутреннего или внешнего клиента. Все действия выстраиваются вокруг создания ценности для потребителя, что неизбежно повышает лояльность и конкурентоспособность.
• Управление результатами: Единицей анализа и управления становится не отдельная функция, а целостный процесс, оцениваемый по его конечным результатам и вкладу в общие цели организации.
• Целостность и взаимосвязь: Процессы рассматриваются не изолированно, а как часть единой системы. Их взаимосвязь и взаимодействие критически важны для общей эффективности.
• Интеграция функциональных областей: Процессы проходят через различные функциональные подразделения, преодолевая их искусственные границы и обеспечивая сквозную координацию деятельности.
• Непрерывное совершенствование: Процессы не являются статичными. Они подвергаются постоянному мониторингу, анализу и улучшению на основе обратной связи и изменяющихся условий, что способствует их постоянному развитию.

Эффективное управление на основе этих принципов позволяет компаниям не только повысить внутреннюю эффективность, но и значительно улучшить свою гибкость и адаптивность к меняющимся рыночным условиям, что критически важно в современной экономике.

Исторические предпосылки и эволюция управленческих подходов

Для понимания значимости процессно-ориентированного подхода необходимо совершить небольшой экскурс в историю управленческой мысли. До начала 1980-х годов в большинстве компаний преобладал функциональный подход к управлению. Его корни уходят в начало ХХ века, в работы Ф.У. Тейлора и его принципы научного управления (1911 г.).

Функциональный подход предполагал разделение всей деятельности предприятия на однородные, специализированные функции, каждая из которых сосредоточена в отдельном подразделении (например, отдел производства, отдел продаж, бухгалтерия). Организационная структура при этом выстраивалась по строгой иерархии, где каждый работник специализировался на выполнении одной или нескольких операций.

Преимущества функционально-ориентированной системы управления были очевидны для своего времени:

• Специализация сотрудников: Позволяла достигать высокой эффективности в выполнении конкретных операций.
• Снижение затрат: Централизация функций могла приводить к экономии за счет масштаба.
• Легкость формирования структуры: Иерархическая структура была понятна и легко формировалась.

Однако с течением времени, особенно к началу 1980-х годов, мир бизнеса претерпел кардинальные изменения. Рынки наполнились товарами и услугами, конкуренция резко усилилась, и борьба за клиента стала центральной. Функциональный подход начал демонстрировать свои недостатки:

• Разрывы между функциями: Отделы работали изолированно, что приводило к потере информации, дублированию усилий и задержкам на стыках.
• Отсутствие ориентации на клиента: Каждый отдел был ориентирован на выполнение своей функции, а не на сквозной результат для клиента.
• Низкая гибкость: Изменение одного процесса требовало координации между множеством функциональных подразделений, что делало систему медлительной и неадаптивной.
• Высокие накладные расходы: Значительная часть времени и ресурсов тратилась на передачу информации и координацию, а не на непосредственное создание ценности.

Именно эти вызовы подтолкнули управленческую мысль к поиску новых подходов, ориентированных на снижение стоимости, повышение качества, гибкость и скорость. Так возникла идея процессного подхода, который рассматривает организацию как систему взаимосвязанных и согласованных процессов, направленных на достижение поставленных целей. В отличие от функционального, процессный подход акцентирует внимание на построении эффективных потоков создания ценности, а не на отдельных функциях. Но не теряем ли мы при этом важный нюанс: при всех очевидных преимуществах, требуется ли глубокое понимание человеческого фактора и готовность к организационным изменениям для успешного внедрения процессного подхода?

Развитие процессной модели управления в России

История развития процессной модели управления в России имеет свои особенности и началась несколько позже, чем на Западе. Если на международных рынках потребность в процессном подходе остро проявилась в начале 1980-х годов, то в России его активное развитие и внедрение начались лишь в начале 2000-х годов.

Интересно отметить, что уроки прошлого также сыграли свою роль. Еще в начале 1980-х годов, в эпоху СССР, активно внедрялись автоматизированные системы управления (АСУ). Однако их эффект на отдельных предприятиях и в целых отраслях оказался, мягко говоря, неоднозначным, а порой даже отрицательным, достигая до -18% по отдельным показателям. Для сравнения, аналогичные показатели в Англии и США, где уже тогда начали проявляться зачатки процессного мышления, варьировались от -6% до -8%. Этот опыт, пусть и в ином контексте, подсветил важность не только автоматизации, но и фундаментальной реорганизации управленческих подходов. Именно осознание необходимости более глубокой трансформации, а не просто автоматизации существующих неэффективных функций, подтолкнуло западные страны к идеологии процессного управления, а позднее и Россию.

После распада СССР и перехода к рыночной экономике, российские предприятия столкнулись с жесткой конкуренцией и необходимостью быстрого повышения эффективности. Функциональные структуры, унаследованные от советской плановой экономики, часто оказывались негибкими и неэффективными. Это создало благодатную почву для адаптации процессной модели управления, которая призвана:

• Устранить разобщенность между подразделениями.
• Повысить прозрачность и управляемость операций.
• Обеспечить ориентацию на конечный результат и клиента.
• Сформировать культуру непрерывных улучшений.

Внедрение процессного подхода в России шло рука об руку с появлением новых стандартов качества (ISO) и развитием информационных технологий. Хотя этот путь не был безболезненным и сопровождался рядом специфических вызовов (о которых будет сказано ниже), он стал неотъемлемой частью модернизации российской экономики и повышения ее конкурентоспособности.

Методологии и инструментарий для анализа, моделирования и оптимизации бизнес-процессов

Понимание фундаментальных принципов процессно-ориентированного управления — это лишь первый шаг. Для реальной трансформации деятельности предприятия необходим мощный арсенал методологий и конкретных инструментов, позволяющих анализировать, моделировать и оптимизировать бизнес-процессы. Этот раздел посвящен детальному рассмотрению именно этих практических аспектов.

Обзор основных методологий управления бизнес-процессами

Современный менеджмент предлагает широкий спектр методологий, каждая из которых имеет свою специфику и область применения. Они позволяют подойти к управлению процессами с разных сторон, фокусируясь на качестве, эффективности, гибкости или скорости.

1. Business Process Management (BPM): Это не просто методология, а комплексный системный подход к управлению бизнес-процессами на протяжении всего их жизненного цикла. BPM включает в себя:
   • Моделирование (создание визуальных представлений процессов).
   • Анализ (изучение текущего состояния, выявление проблем и узких мест).
   • Оптимизация (внесение изменений для повышения эффективности).
   • Мониторинг (постоянное отслеживание показателей процесса).
   • Автоматизация (использование ИТ-решений для выполнения процессов).

   Примером нотации для моделирования в рамках BPM является BPMN (Business Process Model and Notation).

2. Lean (бережливое производство): Эта методология, зародившаяся в производственной системе Toyota, направлена на устранение всех видов потерь (Muda) в процессах. Основная идея — создавать максимальную ценность для клиента при минимальных затратах ресурсов. Типичные потери включают избыточное производство, ожидание, ненужные перемещения, излишнюю обработку, дефекты, избыточные запасы и неиспользованный потенциал сотрудников.
3. Six Sigma (Шесть сигм): Методология, разработанная в Motorola, ориентирована на улучшение качества процессов путем сокращения вариативности и дефектов до уровня, близкого к совершенству (не более 3,4 дефектов на миллион возможностей). Использует статистические методы и цикл DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) для решения проблем и улучшения процессов.
4. Lean Six Sigma (LSS): Гибридное решение, объединяющее принципы бережливого производства (устранение потерь) и концепции Шести Сигм (снижение вариаций и дефектов). LSS стремится достичь максимальной производительности за счет одновременного повышения эффективности и качества.
5. Agile (гибкая адаптация к изменениям): Хотя Agile чаще ассоциируется с управлением проектами в сфере ИТ, его принципы (итеративность, адаптивность, фокус на ценности, тесное взаимодействие с заказчиком) активно применяются и в управлении бизнес-процессами, особенно в условиях высокой неопределенности и частых изменений.
6. Total Quality Management (TQM – всеобщее управление качеством): Комплексный подход к улучшению качества, охватывающий все аспекты деятельности организации и требующий участия каждого сотрудника. TQM включает фокусировку на клиенте, непрерывное улучшение, вовлеченность персонала, процессный подход и принятие решений на основе фактов.
7. Value Stream Mapping (VSM – картирование потока создания ценности): Визуальный инструмент, используемый в Lean, для анализа и проектирования потоков материалов и информации, необходимых для производства продукта или услуги. VSM помогает выявить и устранить потери, а также оптимизировать весь процесс от начала до конца.
8. PESTEL-анализ: Хотя PESTEL-анализ не является чисто процессной методологией, он служит важным инструментом для оценки внешней среды, в которой функционируют бизнес-процессы. Он позволяет выявить политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, которые могут влиять на процессы и требовать их адаптации или реинжиниринга.

Конкретные инструменты анализа и оптимизации бизнес-процессов

Помимо общих методологий, существуют многочисленные инструменты, позволяющие проводить глубокий анализ и целенаправленную оптимизацию процессов.

К основным методикам анализа бизнес-процессов относятся:

• SWOT-анализ процесса: Выявление сильных и слабых сторон конкретного процесса, а также внешних возможностей для его улучшения и угроз, способных его ухудшить.
• Анализ проблем процесса: Систематическое выявление и изучение причин возникновения проблем, дефектов и сбоев в процессе.
• Ранжирование процессов: Оценка и приоритизация процессов по таким критериям, как стратегическая значимость, потенциал улучшения, влияние на клиента или финансовые показатели.
• Анализ процесса по отношению к типовым требованиям: Сравнение текущего состояния процесса с отраслевыми бенчмарками, лучшими практиками или нормативными требованиями.
• Визуальный анализ графических схем: Использование графических моделей (например, BPMN, IDEF0) для наглядного представления процесса, что помогает быстро выявить логические ошибки, дублирование операций или узкие места.
• Измерение и анализ показателей процесса: Сбор и анализ количественных данных о таких параметрах, как время выполнения, стоимость, качество, загрузка ресурсов и другие KPI.

Особое внимание следует уделить инструментам, которые часто остаются в «слепых зонах» конкурентных материалов, но имеют колоссальное практическое значение:

1. 7 инструментов контроля качества: Это набор простых, но мощных статистических инструментов, разработанных Каору Исикавой, для сбора, анализа и представления данных о качестве, помогающих выявлять причины дефектов и контролировать процессы.
   • Диаграмма Парето: Графическое представление, основанное на принципе 80/20, показывающее, что большинство проблем (80%) вызваны небольшим числом причин (20%). Помогает приоритизировать усилия по устранению проблем.
   • Схема Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет»): Инструмент для систематического выявления и классификации потенциальных причин проблемы. Обычно категории причин включают Человек, Метод, Материал, Машина, Измерение, Среда.
   • Расслаивание (стратификация): Метод разделения данных на однородные группы (слои) для более детального анализа и выявления скрытых закономерностей.
   • Контрольные листки (чек-листы): Простые формы для систематического сбора данных о дефектах, ошибках или других событиях, позволяющие количественно оценить частоту их появления.
   • Гистограммы: Графическое представление распределения данных, показывающее частоту появления различных значений в процессе. Помогает понять вариабельность процесса.
   • Графики (диаграммы разброса): Используются для анализа взаимосвязи между двумя переменными, помогая выявить корреляции и определить потенциальные причины и следствия.
   • Контрольные карты (Шухарта): Графики, используемые для мониторинга процессов во времени и определения, находится ли процесс под статистическим контролем (т.е., действует ли он стабильно или подвержен неслучайным вариациям).
2. Метод 8D (Eight Disciplines): Системный подход к решению проблем, разработанный в компании «Форд» в 1987 году. Он состоит из 8 последовательных шагов (дисциплин) для анализа, устранения и предотвращения проблем, причины которых полностью или частично неизвестны. Этот метод акцентирует внимание на командном, процессном, проблемном и аналитическом подходах:
   • D0: Планирование (подготовка к 8D).
   • D1: Формирование команды.
   • D2: Описание проблемы.
   • D3: Разработка и внедрение временных корректирующих действий.
   • D4: Выявление и анализ корневых причин.
   • D5: Разработка и внедрение постоянных корректирующих действий.
   • D6: Верификация (проверка эффективности) корректирующих действий.
   • D7: Предотвращение повторного возникновения проблемы.
   • D8: Поздравление команды.
3. Анализ измерительных систем (MSA — Measurement System Analysis): Методика, направленная на оценку приемлемости используемой измерительной системы путем количественного выражения ее характеристик. MSA помогает обеспечить достоверность измерений, минимизировать риски ложных решений и излишне жесткого регулирования процесса. Ключевые характеристики, оцениваемые в MSA:
   • Точность (Accuracy): Насколько близко измеренное значение к истинному.
   • Сходимость (Repeatability): Разброс измерений, полученных одним оператором, одним методом, одним прибором на одном объекте за короткий промежуток времени.
   • Воспроизводимость (Reproducibility): Разброс измерений, полученных разными операторами, разными методами или разными приборами на одном объекте.
   • Стабильность (Stability): Изменение показаний измерительной системы с течением времени.
   • Смещение (Bias): Систематическое отклонение измерений от истинного значения.
   • Линейность (Linearity): Изменение смещения в диапазоне измерений.

Программные решения для моделирования и автоматизации бизнес-процессов

В условиях цифровизации невозможно представить эффективное управление бизнес-процессами без специализированного программного обеспечения. Оно позволяет не только моделировать, но и автоматизировать, исполнять и мониторить процессы, значительно повышая их прозрачность и управляемость.

Среди международных лидеров в области платформ для моделирования и анализа бизнес-процессов выделяются:

• ARIS (Architectural Reference for Integrated Information Systems): Комплексная платформа для моделирования бизнес-процессов, организационных структур, данных и информационных систем. Позволяет создавать детальные модели процессов и управлять их жизненным циклом.
• Bizagi: Платформа для управления бизнес-процессами (BPMS), предлагающая инструменты для моделирования, автоматизации, исполнения и мониторинга процессов. Известна своим интуитивно понятным интерфейсом и low-code подходом.
• IBM BPM: Часть широкой линейки решений IBM для автоматизации и оптимизации бизнеса, предоставляющая мощный функционал для управления сложными корпоративными процессами.

Однако, в условиях российской экономики, особенно в свете текущих геополитических вызовов, возрастает значимость отечественных программных платформ. Они не только отвечают требованиям импортозамещения, но и часто лучше адаптированы к специфике российского законодательства и управленческой практике.

Российские платформы для проектирования и анализа бизнес-архитектуры предприятия:

• «АСПРА»: Российская система для моделирования и анализа бизнес-процессов, организационных структур и информационных систем.
• «Сфера.Архитектура»: Платформа, предназначенная для комплексного описания и анализа архитектуры предприятия.

Отечественные BPMS платформы (Business Process Management Suites) — специализированное корпоративное ПО, которое помогает управлять, анализировать изменения, выявлять узкие места, моделировать и мониторить бизнес-процессы:

• Comindware: Одна из ведущих российских BPMS-платформ, предлагающая функционал для моделирования, автоматизации рабочих процессов, управления проектами и кейсами.
• Bitrix24: Широко известная платформа, которая, помимо CRM и корпоративного портала, предлагает мощный функционал для автоматизации и контроля бизнес-процессов, создания задач и рабочих групп.
• Directum RX: Система управления документооборотом и взаимодействием, которая также включает развитые возможности для моделирования и автоматизации бизнес-процессов.
• Docsvision: Еще одна популярная ECM/BPM-система, предназначенная для автоматизации документооборота и бизнес-процессов в государственных и коммерческих организациях.
• Visary BPM: Платформа, разработанная для автоматизации процессов любого уровня сложности, от простых согласований до комплексных производственных цепочек.
• Pyrus: Облачный сервис для управления задачами и бизнес-процессами, отличающийся простотой использования и возможностями интеграции.
• SimpleOne: Low-code платформа для создания и автоматизации бизнес-процессов, позволяющая быстро разрабатывать решения без глубокого программирования.
• ELMA365: Low-code платформа, объединяющая возможности BPM, ECM, CRM и RPA для комплексной автоматизации бизнес-процессов.
• L2U InKnowledge: Платформа для управления знаниями и автоматизации процессов, ориентированная на крупные организации.
• Naumen Platform: Комплексное решение для автоматизации процессов, управления сервисами и ИТ-инфраструктурой.
• «Первая форма»: Гибкая low-code платформа для создания корпоративных приложений и автоматизации бизнес-процессов.
• Citeck ECOS Enterprise: Открытая ECM/BPM-платформа, предоставляющая широкий спектр возможностей для управления контентом и процессами.

Эти платформы позволяют предприятиям не только визуализировать и анализировать свои процессы, но и эффективно управлять ими, автоматизировать рутинные операции, сокращать время выполнения задач и значительно повышать общую операционную эффективность.

Роль систем менеджмента качества (СМК) в процессно-ориентированном управлении

В современном мире, где качество продукции и услуг является одним из ключевых факторов конкурентоспособности, системы менеджмента качества (СМК) приобретают стратегическое значение. При этом процессный подход является не просто одним из элементов СМК, а его основополагающим принципом, обеспечивающим системность и эффективность всей деятельности.

Процессный подход как фундамент СМК по стандартам ISO

История интеграции процессного подхода в СМК берет свое начало с момента, когда Международная организация по стандартизации (ISO) признала его критическую важность. Необходимость применения процессного подхода в управлении организацией была впервые официально закреплена в стандарте ISO 9001 версии 2000 года. Это стало поворотным моментом, поскольку стандарт явно требовал от организаций рассматривать свою деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов, а не как разрозненные функциональные отделы.

С 2015 года, с выходом новой версии стандартов, принцип процессного подхода был еще более усилен и органично вписан в другие стандарты на системы менеджмента. Это стало возможным благодаря внедрению единой высокоуровневой структуры для всех стандартов систем менеджмента, известной как Приложение L (ранее Приложение SL). Такая унификация означает, что принципы процессного подхода стали универсальными для различных СМК, будь то экологический менеджмент (ISO 14001), менеджмент охраны труда (ISO 45001) или энергоменеджмент (ISO 50001).

Стандарты серии ISO 9000, в целом, определяют ряд фундаментальных принципов управления качеством и активно используют концепцию процесса для обеспечения непрерывного улучшения. Они базируются на идеях всеобщего управления качеством (TQM), которое рассматривает качество как ответственность каждого сотрудника и интегрирует его во все аспекты деятельности предприятия. СМК по стандартам ISO — это, по сути, структурированная основа, которая помогает организациям стандартизировать процессы, повысить операционную эффективность и обеспечить соответствие международным стандартам, что, в свою очередь, способствует повышению доверия клиентов и партнеров.

Инструменты СМК для непрерывного улучшения процессов

Ключевым инструментом для реализации процессного подхода и обеспечения непрерывного улучшения в рамках СМК является цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Этот цикл, также известный как цикл непрерывного улучшения, представляет собой итеративную четырехэтапную модель:

1. Plan (Планируй): Определите цели и задачи процесса, а также необходимые ресурсы и методы для их достижения.
2. Do (Выполняй): Реализуйте запланированные действия, часто на небольшом масштабе или в пилотном режиме.
3. Check (Проверяй): Измерьте и проанализируйте результаты, сравнивая их с запланированными целями и показателями. Оцените эффективность предпринятых действий.
4. Act (Действуй): На основе результатов проверки примите решение о стандартизации успешных изменений, корректировке плана или повторении цикла с новыми улучшениями.

Применение цикла PDCA в контексте СМК предусматривает всестороннее, целенаправленное и четко скоординированное использование различных инструментов качества (многие из которых были описаны выше, например, 7 инструментов контроля качества). Они помогают на каждом этапе цикла: от планирования (анализ причин, постановка целей) до проверки (сбор данных, анализ результатов) и действия (стандартизация, корректировка). Таким образом, цикл PDCA становится не просто методом, а философией управления, встроенной в повседневную деятельность организации.

Преимущества внедрения СМК на основе процессного подхода

Внедрение СМК, основанной на процессном подходе, приносит организации множество ощутимых преимуществ, выходящих за рамки простого получения сертификата ISO:

1. Прозрачность и упорядоченность процессов: Четкое описание и стандартизация процессов делают деятельность организации понятной и предсказуемой. Каждому сотруднику становится ясно его место и роль в общем потоке создания ценности.
2. Управление рисками: Систематический анализ процессов позволяет выявлять потенциальные риски и разрабатывать меры по их минимизации или устранению на ранних стадиях.
3. Налаженный документооборот: Процессный подход способствует стандартизации и оптимизации работы с документами, что сокращает время на их обработку и снижает вероятность ошибок.
4. Повышение результативности через проверку соответствия ожидаемых результатов: Внедрение СМК, перестраивая бизнес-процессы в соответствии с циклом PDCA, закладывает основу для своей эффективности. На каждом этапе воспроизведения операций отводится время на проверку соответствия ожидаемых результатов. Это позволяет оперативно вносить изменения для повышения результативности и предотвращать накопление проблем.
5. Инструмент для оценки общей картины: СМК выступает как мощный инструмент для получения целостного представления о процессах и ресурсах, включая работу с потребителями, поставщиками, а также мотивацию персонала. Это помогает руководству принимать обоснованные стратегические решения.
6. Культура непрерывного улучшения: Процессный подход в СМК способствует формированию культуры, где каждый сотрудник вовлечен в поиск и реализацию улучшений, что ведет к постоянному росту качества и эффективности.

Таким образом, СМК, построенная на принципах процессного подхода, становится мощным драйвером для повышения операционной эффективности, удовлетворенности клиентов и устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Реинжиниринг бизнес-процессов: разработка и внедрение для радикальных улучшений

По мере развития предприятия и изменения рыночных условий обычная оптимизация существующих процессов может оказаться недостаточной. Иногда для достижения прорывных результатов требуется не эволюция, а революция – кардинальное переосмысление и перестройка всей системы. Здесь на помощь приходит реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR).

Понятие и цели реинжиниринга бизнес-процессов (BPR)

Реинжиниринг бизнес-процессов — это радикальное переосмысление и кардинальное преобразование ключевых процессов компании для достижения прорывных улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как стоимость, качество обслуживания, скорость и производительность. Его часто ассоциируют с фразой «начать с чистого листа», поскольку BPR предполагает полный отказ от устоявшихся традиций и стандартов ради внедрения новых, более эффективных подходов.

Ключевое отличие реинжиниринга от обычной оптимизации процессов заключается в их масштабе и характере изменений:

Характеристика	Оптимизация процессов	Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)
Масштаб изменений	Постепенное, инкрементальное улучшение существующих процессов, устранение узких мест.	Кардинальное переосмысление, радикальное изменение основных процессов, выстраивание «с нуля».
Характер изменений	Эволюционный, улучшает текущие процессы.	Революционный, подразумевает полный отказ от старых методов и внедрение новых подходов.
Цель	Повышение эффективности на 10-20%, устранение мелких недочетов.	Достижение прорывных улучшений в 2-10 раз, глобальная модернизация.
Фокус	Улучшение существующего способа выполнения работы.	Переосмысление самой сути работы, поиск принципиально новых способов достижения целей.
Воздействие	Затрагивает отдельные алгоритмы и части процессов.	Затрагивает всю систему функционирования компании, глобальную модернизацию подразделений, пересмотр бизнес-концепции и проработку её мельчайших деталей.
Необходимость	Применяется для регулярного повышения эффективности.	Когда текущие процессы не соответствуют стратегическим целям, компания сталкивается с серьезными проблемами, или необходим быстрый и значительный скачок в развитии.

Основные цели применения реинжиниринга включают:

• Повышение производительности работы: Достижение значительно более высоких объемов производства или обслуживания при тех же или меньших ресурсах.
• Снижение операционных расходов: Устранение избыточных операций, сокращение накладных расходов и повышение эффективности использования ресурсов.
• Увеличение гибкости и адаптивности: Создание процессов, способных быстро изменяться и подстраиваться под новые рыночные требования и технологические инновации.
• Повышение ценности для клиента: Улучшение качества продукции/услуг, сокращение времени выполнения заказов, более полное удовлетворение потребностей клиентов.

Этапы и принципы проекта реинжиниринга

Проект по реинжинирингу бизнес-процессов (РБП) — это сложная, целенаправленная деятельность, результатом которой являются преобразования набора бизнес-процессов организации для достижения амбициозных бизнес-целей. Успешное проведение BPR требует системного подхода и последовательного прохождения нескольких ключевых этапов:

1. Подготовка проекта:
   • Оценка миссии и стратегических целей: Четкое понимание того, чего компания хочет достичь и какую ценность создать для клиентов.
   • Анализ текущих процессов («as-is»): Детальное обследование существующей модели управления, составление карты действующих процедур, выявление критических недостатков, узких мест, потерь и неэффективностей.
   • Определение целей и задач реинжиниринга: Формулирование конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей, например, «сократить время цикла обработки заказа на 50%» или «уменьшить количество дефектов в производстве на 70%».
   • Создание проектной группы: Формирование междисциплинарной команды, включающей представителей различных функциональных областей, экспертов по процессам, ИТ-специалистов и, что критически важно, имеющей поддержку высшего руководства.
2. Разработка новых бизнес-процессов («to-be»):
   • Радикальное переосмысление: Отказ от существующих процессов и разработка принципиально новых, максимально эффективных и ориентированных на результат. На этом этапе активно используются методы мозгового штурма, бенчмаркинг, применение новых технологий.
   • Моделирование новых процессов: Визуализация разработанных процессов с использованием специализированных нотаций (например, BPMN) для обеспечения их ясности и понимания всеми участниками.
   • Оценка и проверка: Анализ жизнеспособности, эффективности и соответствия новым стратегическим целям.
3. Внедрение новых бизнес-процессов:
   • Разработка плана внедрения: Пошаговый план по переходу от старых процессов к новым, включая обучение персонала, настройку ИТ-систем, изменение организационной структуры.
   • Пилотное внедрение: Запуск новых процессов в ограниченном масштабе для выявления и устранения возможных проблем.
   • Масштабирование: Полномасштабное внедрение новых процессов по всей организации.
4. Со��ровождение, мониторинг и контроль:
   • Мониторинг показателей: Постоянное отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) новых процессов для оценки их результативности и соответствия поставленным целям.
   • Сбор обратной связи: Получение информации от сотрудников и клиентов для выявления новых возможностей для улучшений.
   • Корректировка и дальнейшая оптимизация: Непрерывное совершенствование процессов на основе полученных данных и обратной связи.

Принципы и приемы реинжиниринга:

• Объединение нескольких работ в одну: Уменьшает количество интерфейсов, сокращает время ожидания и снижает вероятность ошибок. Например, вместо нескольких сотрудников, каждый из которых выполняет часть задачи, один сотрудник может быть ответственным за весь процесс.
• Предоставление исполнителям возможности самостоятельно принимать решения: Расширяет полномочия сотрудников, снижает необходимость в постоянном контроле и ускоряет процесс.
• Выполнение работ в их естественном порядке: Исключение ненужных шагов и перестроение последовательности операций для максимальной логичности и эффективности. Например, вместо того чтобы ждать утверждения от нескольких отделов, процесс может быть перестроен так, чтобы эти утверждения происходили параллельно или были делегированы исполнителю.

Организационные аспекты и последствия реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов — это не просто изменение схем на бумаге, это глубокая трансформация всей организации, которая неизбежно влечет за собой значительные организационные изменения и последствия:

1. Переход от функциональной структуры к командам процессов: Одним из наиболее значимых последствий является сдвиг от традиционной иерархической структуры, где сотрудники сгруппированы по функциям, к командам процессов. Эти команды состоят из специалистов разных профилей, которые совместно отвечают за весь процесс от начала до конца. Это позволяет решить проблему несогласованности деятельности между функциональными подразделениями, улучшить коммуникацию и повысить общую ответственность за результат.
2. Обогащение работы исполнителя: Реинжиниринг часто приводит к расширению обязанностей и полномочий отдельных сотрудников. Вместо выполнения узкоспециализированной, повторяющейся операции, они начинают отвечать за более широкий блок работ, принимая решения и управляя частью процесса. Это обогащает работу, делает ее более интересной и осмысленной, что может стать мощным фактором мотивации труда.
3. Изменение корпоративной культуры: BPR требует перехода от культуры, ориентированной на выполнение инструкций, к культуре, где поощряются инициатива, ответственность, командная работа и постоянное стремление к улучшению.
4. Потребность в новых компетенциях: Сотрудникам, работающим в новой процессной среде, требуются более широкие компетенции, навыки междисциплинарного взаимодействия и способность к самоорганизации. Это диктует необходимость инвестиций в обучение и развитие персонала.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов — это мощный, но сложный инструмент, способный кардинально изменить организацию, сделав ее более эффективной, гибкой и клиентоориентированной. Однако его успешное внедрение требует не только технических знаний, но и глубокого понимания человеческого фактора и организационных изменений.

Проблемы и вызовы перехода к процессно-ориентированному управлению и реинжинирингу в России

Несмотря на очевидные преимущества процессно-ориентированного управления и его радикального проявления — реинжиниринга, путь к их внедрению часто сопряжен с серьезными проблемами и вызовами. В контексте российской экономики эти трудности приобретают особую специфику.

Риски и причины неудач проектов реинжиниринга

Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки демонстрируют, что около 50% до 70% проектов реинжиниринга заканчиваются неудачей. Этот высокий процент объясняется несколькими ключевыми факторами:

1. Неопределенность результатов: Реинжиниринг предполагает кардинальные изменения, и предсказать все последствия заранее крайне сложно. Это создает высокий уровень неопределенности и может демотивировать участников проекта.
2. Отсутствие значительного опыта: Поскольку реинжиниринг — это масштабное и относительно новое явление для многих компаний, особенно в России, существует дефицит квалифицированных специалистов и успешных кейсов, на которые можно было бы ориентироваться. Это увеличивает риски неправильного планирования и исполнения.
3. Длительные сроки реализации: Проекты реинжиниринга являются разовыми, масштабными и сложными. Они требуют значительных усилий, времени и ресурсов. Длительность реализации может приводить к потере интереса, изменению приоритетов руководства или возникновению новых внешних факторов, делающих первоначальные цели неактуальными. При этом важно отметить, что результаты успешного реинжиниринга имеют длительный срок жизни, что оправдывает вложения.
4. Сопротивление изменениям: Люди по своей природе склонны сопротивляться новому. Сотрудники могут бояться потерять рабочие места, не справиться с новыми обязанностями, или просто не видеть смысла в изменении привычных процессов. Это сопротивление может проявляться в скрытом саботаже, снижении производительности или отказе от сотрудничества.
5. Недостаточная поддержка руководства: Без активного участия и видимой поддержки высшего руководства, любой проект реинжиниринга обречен на провал. Руководство должно быть движущей силой, обеспечивать ресурсы и устранять препятствия.
6. Неправильное определение масштаба: Попытка перестроить все процессы одновременно или, наоборот, слишком узкий фокус на незначительных процессах может привести к провалу.
7. Культурные барьеры: Несоответствие новой процессной модели существующей корпоративной культуре может стать непреодолимым препятствием.

Специфика вызовов в российской экономике и управленческой практике

Внедрение процессно-ориентированного управления и реинжиниринга в России сталкивается с рядом специфических вызовов, обусловленных как особенностями национальной экономики, так и исторически сложившимися управленческими практиками.

Экономические вызовы (актуальность на конец 2024 года – начало 2025 года):

• Высокая инфляция: По прогнозам, к концу 2024 года инфляция может достигнуть 7,3%. Это создает неопределенность в планировании затрат на проекты реинжиниринга и снижает покупательную способность инвестиций.
• Ослабление рубля: Волатильность национальной валюты усложняет расчеты окупаемости проектов, особенно тех, что зависят от импортного оборудования или программного обеспечения.
• Дефицит рабочей силы: Рекордная безработица в 2,9% в 2023 году (худшая ситуация для работодателей за новейшую историю) означает, что компаниям трудно найти квалифицированных специалистов для реализации сложных проектов, а также столкнуться с нехваткой персонала после реорганизации.
• Торговые барьеры и санкции: Эти факторы создают как ограничения (доступ к западным технологиям и ПО), так и новые возможности (необходимость импортозамещения, переориентация на новые рынки, что требует быстрой адаптации бизнес-процессов).

Управленческие и организационные вызовы:

• Исторически сложившийся иерархический (функциональный) подход: Многие российские предприятия исторически придерживаются функционального подхода к управлению, который основан на организационной структуре и берет начало в эпоху разделения труда. Этот подход, укоренившийся в советской традиции, не предполагает сквозного видения процессов.
• Отсутствие заинтересованности в конечном результате: В функционально структурированной организации сотрудники часто не видят связи своей работы с конечным результатом и удовлетворением клиента. Их видение происходящего часто не выходит за рамки своего подразделения.
• Сложность обмена информацией: Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, выходящих за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией чрезмерно усложнен из-за вертикальной иерархичности. По подсчетам аналитиков, при функциональном подходе до 80% времени взаимодействия между подразделениями тратится на передачу результатов работы следующему исполнителю, и лишь 20% — на выполнение самой работы. Это приводит к большим накладным расходам и длительным срокам выполнения задач.
• Фрагментарная документированность процессов: Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы и фрагментарная документированность процессов создают серьезные препятствия для их анализа, моделирования и последующего реинжиниринга.

Преодоление сопротивления и организационные препятствия

Успех процессно-ориентированного управления и реинжиниринга напрямую зависит от способности организации преодолевать сопротивление изменениям и эффективно работать с организационными препятствиями. Для этого необходимы системные подходы:

1. Участие первых лиц: Критически важно, чтобы высшее руководство не просто одобряло проект, но и активно участвовало в нем, демонстрируя свою приверженность изменениям. Реинжиниринг должен проводиться «сверху вниз» (от руководства к исполнителям), чтобы обеспечить необходимый авторитет и ресурсы.
2. Разъяснительная и обучающая работа: Необходимо четко и прозрачно объяснять сотрудникам цели реинжиниринга, ожидаемые выгоды (для компании и для них лично), а также новые требования. Обучение персонала новым навыкам и методам работы является обязательным условием.
3. Выделение необходимых ресурсов: Проекты реинжиниринга требуют значительных инвестиций не только в финансы, но и во время, человеческие ресурсы и технологии. Недостаточное финансирование или нехватка квалифицированных кадров могут стать причиной провала.
4. Создание целевых команд: Для выполнения реинжиниринга необходимо формировать специальные междисциплинарные команды, включающие представителей различных функциональных областей. Эти команды должны иметь четкие полномочия и быть ориентированы на достижение конкретных результатов.
5. Четкое описание технологий и процессов: Перед началом реинжиниринга крайне важно провести инвентаризацию и документирование существующих процессов. Это позволит лучше понять текущее состояние и выявить области для улучшения.
6. Управление изменениями (Change Management): Это отдельная дисциплина, направленная на минимизацию негативного воздействия изменений на сотрудников и организацию в целом. Включает коммуникационные стратегии, программы обучения, поддержку и вовлечение персонала.

Только комплексный подход, учитывающий как экономические реалии, так и человеческий фактор, позволит российским предприятиям успешно перейти к процессно-ориентированному управлению и реализовать потенциал реинжиниринга для повышения своей конкурентоспособности.

Оценка экономической и социальной эффективности внедрения процессно-ориентированного управления

Внедрение процессно-ориентированного управления и реинжиниринга бизнес-процессов — это не самоцель, а инструмент для достижения конкретных экономических и социальных выгод. Оценка этих выгод является ключевым этапом, позволяющим измерить успех преобразований и обосновать дальнейшие инвестиции.

Ключевые показатели эффективности (KPI) процессов

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators). Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо процесс достигает своих целей. Среди наиболее важных KPI можно выделить:

1. Затраты на осуществление бизнес-процесса: Этот показатель отражает все прямые и косвенные расходы, связанные с выполнением процесса (материалы, труд, амортизация оборудования, накладные расходы). Снижение затрат — одна из главных целей оптимизации и реинжиниринга.
2. Время на осуществление бизнес-процесса (длительность цикла): Измеряет продолжительность выполнения процесса от начала до конца, включая время ожидания, обработки, перемещения. Сокращение времени цикла ведет к повышению скорости обслуживания клиентов и ускорению оборота.
3. Показатели качества бизнес-процесса: Отражают соответствие результатов процесса установленным стандартам и требованиям клиентов. Это может быть процент дефектов, уровень удовлетворенности клиентов, количество ошибок или рекламаций.

Применение методологий, таких как Lean Six Sigma (LSS), направлено на одновременное улучшение всех этих показателей. LSS позволяет:

• Снижать затраты: Путем устранения потерь (Lean) и сокращения дефектов (Six Sigma). Например, компания Lockheed Martin благодаря внедрению LSS сократила затраты на 4 млрд долларов за 4 года, а также существенно снизила потребление ресурсов и объем отходов. Российские предприятия, внедряющие бережливое производство, также отмечают конкретные результаты в экономии средств и повышении производительности труда.
• Повышать производительность: За счет оптимизации рабочих потоков, сокращения времени ожидания и увеличения скорости выполнения операций.
• Улучшать качество продукции и услуг: Путем снижения вариативности и дефектов в процессах.
• Сокращать время выполнения процессов: Устранение ненужных шагов и перестроение логики процессов.
• Повышать удовлетворенность клиентов: За счет более быстрой, качественной и экономичной реализации их запросов.
• Добиваться высокой конкурентоспособности: Все вышеперечисленные факторы в совокупности делают компанию более привлекательной на рынке.

Применение Lean Six Sigma приводит к устойчивым решениям, формированию культуры непрерывных улучшений и повышению общей эффективности организации.

Экономические и социальные результаты реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов, благодаря своему радикальному характеру, оказывает глубокое влияние как на экономические, так и на социальные аспекты деятельности компании.

Экономические результаты:

• Сокращение издержек: Достигается путем упрощения работы, устранения избыточных операций, сокращения численности персонала, уменьшения запасов и снижения накладных расходов. Например, перестройка процесса обработки заказов может исключить несколько уровней согласования, что напрямую сократит трудозатраты и административные издержки.
• Существенное уменьшение временных затрат: Устранение ненужных звеньев, параллельное выполнение операций и изменение логики процессов приводят к значительному сокращению длительности производственных циклов и времени выполнения задач. Это особенно заметно в процессах, связанных с логистикой и обслуживанием клиентов.
• Повышение производительности: Переосмысление процессов позволяет выполнять больший объем работы за то же время или тот же объем работы с меньшими ресурсами, что напрямую отражается на производительности труда.
• Улучшение качества: Выявление и устранение корневых причин дефектов и ошибок в процессах приводит к созданию более качественной продукции или услуг, снижению процента брака и рекламаций.
• Рост гибкости: Реорганизованные процессы становятся более адаптивными к изменениям внешней среды, позволяя компании быстрее реагировать на новые требования рынка или конкурентов.

Социальные результаты:

• Рост вовлеченности сотрудников: Когда сотрудники видят результаты своих усилий, имеют больше полномочий и работают в более эффективной среде, их вовлеченность и мотивация значительно возрастают.
• Обогащение работы исполнителя: Переход от узкоспециализированных функций к ответственности за целый процесс или его значительную часть делает работу более интересной и осмысленной. Это может стать сильным фактором мотивации труда, поскольку сотрудники чувствуют себя более ценными и значимыми.
• Улучшение коммуникаций: Новая, процессно-ориентированная структура способствует более эффективному обмену информацией между сотрудниками и подразделениями, улучшая командное взаимодействие.
• Повышение удовлетворенности сотрудников: Улучшенные условия труда, четкие процессы и возможность влиять на результат способствуют росту удовлетворенности персонала.

Синергетический эффект процессно-ориентированного менеджмента

Процессно-ориентированный менеджмент не просто улучшает отдельные аспекты деятельности, он создает синергетический эффект, когда сумма частей значительно превосходит отдельные улучшения. Этот эффект проявляется в следующем:

1. Гармония между миссией и решениями руководства: Когда все процессы выстроены вокруг стратегических целей и миссии компании, каждое управленческое решение становится более обоснованным и целенаправленным, что приводит к лучшей координации и единству действий.
2. Сокращение длительности производственного цикла: Отлаженные, стандартизированные и регламентированные процессы планирования, прогнозирования, бюджетирования, логистики, производства продукции, оказания услуг и послепродажного обслуживания работают как единый механизм, значительно ускоряя весь цикл создания ценности.
3. Повышение производительности труда: В результате сокращения потерь, устранения дублирования и оптимизации рабочих операций, каждый сотрудник может выполнять свою работу более эффективно.
4. Повышение степени удовлетворения клиентов: Более быстрые, качественные и надежные процессы напрямую приводят к лучшему удовлетворению потребностей клиентов, повышая их лояльность и готовность рекомендовать компанию.
5. Повышение степени удовлетворенности сотрудников: Четкие процессы, снижение стресса от неэффективной работы, возможность видеть свой вклад в общий результат и обогащение работы — все это способствует росту удовлетворенности и мотивации персонала.
6. Улучшение методов распределения затрат: Процессно-ориентированный подход позволяет более точно отслеживать затраты на каждый процесс, что улучшает точность калькуляции себестоимости и позволяет принимать более обоснованные решения о ценообразовании и инвестициях. Затраты теперь основываются на вычислении эффективности деятельности, а не на произвольных распределениях.

В совокупности эти преимущества создают мощный фундамент для устойчивого развития и долгосрочной конкурентоспособности предприятия в условиях динамичного рынка.

Заключение

Исследование процессно-ориентированного управления предприятием, реинжиниринга бизнес-процессов и их взаимосвязи с системами менеджмента качества позволило глубже понять фундаментальную трансформацию в современном менеджменте. Мы убедились, что в условиях динамичной внешней среды и возрастающей конкуренции, переход от традиционного функционального подхода к процессно-ориентированному является не просто желательным, но и критически необходимым шагом для выживания и процветания любой организации.

Обобщая полученные выводы, можно констатировать, что процессно-ориентированное управление — это всеобъемлющая методология, базирующаяся на принципах ориентации на клиента, управления результатами, целостности, интеграции функциональных областей и непрерывного совершенствования. Его историческое развитие, начавшись с преодоления недостатков функционального подхода в 1980-х годах на Западе и активно развиваясь в России с начала 2000-х, подтверждает его универсальную актуальность.

Детальный анализ современных методологий, таких как BPM, Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Agile, TQM и VSM, а также конкретных инструментов, включая 7 инструментов контроля качества, Метод 8D и Анализ измерительных систем (MSA), показал богатство арсенала, доступного для глубокого анализа и оптимизации процессов. Особое внимание к российским программным решениям для моделирования и автоматизации бизнес-процессов подчеркнуло практическую значимость этих инструментов для отечественных компаний.

Неоспорима и основополагающая роль процессного подхода в системах менеджмента качества (СМК) по стандартам ISO. С момента закрепления в ISO 9001:2000 и последующей интеграции в другие стандарты через Приложение L, цикл PDCA и инструменты качества стали неотъемлемой частью непрерывного улучшения, обеспечивая прозрачность, управляемость рисками и постоянное повышение результативности.

Реинжиниринг бизнес-процессов выделяется как мощный инструмент для радикальных, прорывных улучшений, качественно отличающийся от простой оптимизации. Его поэтапная разработка и внедрение, ориентированные на кардинальное переосмысление деятельности, способны трансформировать организационную структуру и обогатить работу исполнителей.

Однако, нельзя игнорировать и вызовы. Высокий процент неудач проектов реинжиниринга, нестабильная экономическая ситуация в России (инфляция, ослабление рубля, дефицит рабочей силы, санкции), а также унаследованный функциональный подход и сопротивление изменениям — всё это требует стратегического подхода, активного участия руководства, глубокой разъяснительной работы и выделения необходимых ресурсов.

В конечном итоге, внедрение процессно-ориентированного управления приносит измеримые экономические и социальные результаты: снижение затрат, сокращение времени, повышение качества, рост производительности, а также улучшение вовлеченности и мотивации сотрудников. Синергетический эффект отлаженных и стандартизированных процессов способствует гармонии между стратегией и тактикой, повышению удовлетворенности всех заинтересованных сторон и укреплению конкурентных позиций предприятия.

Перспективы дальнейших исследований в этой области лежат в более глубокой адаптации данных концепций к специфическим условиям российской экономики, разработке уникальных методик оценки эффективности с учетом национальных особенностей, а также в изучении влияния новых цифровых технологий (например, искусственного интеллекта и роботизации процессов) на эволюцию процессно-ориентированного управления.

Список использованной литературы

1. Бариленко, В.И. Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2012. № 4. С. 202–207.
2. Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. Москва: Издательство Московского Университета, 2011.
3. Богуславская, С.Б. Разработка, внедрение и функционирование системы сбалансированных показателей на предприятии // Экономические науки. 2010. № 8.
4. Владимирцев, А.В., Шеханов, Ю.Ф. Процессный подход в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. 2000. № 10. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-sisteme-menedzhmenta-kachestva (дата обращения: 13.10.2025).
5. Елкина, Е.В., Калашникова, С.П., Капустин, М.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности функционирования предприятия // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2011. № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes-protsessov-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-funktsionirovaniya-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
6. Златкина, А.А., Гегечкори, Е.Т. Методология реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В. Г. Шухова. 2012. № 1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-reinzhiniringa-biznes-protsessov-i-tipovye-priemy-ee-primeneniya (дата обращения: 13.10.2025).
7. Использование бизнес-аналитики в рамках бюджетного процесса в Группе предприятий «Метафракс». URL: http://roadshow.prognoz.ru/files/shibaeva.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
8. Мазина, А.А. Воздействие факторов организационной среды и управления персоналом на инновационную активность предприятия // Уровень жизни населения регионов России. 2012. № 8. С. 91–97.
9. Максимова, Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. 2012. № 12. С. 38–42.
10. Материалы ООО «Гидроинжиниринг». Неопубликованные источники. Машинопись, 2014.
11. Методики анализа бизнес-процессов // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.e-uprav.ru/articles/metodiki-analiza-biznes-processov.html (дата обращения: 13.10.2025).
12. Основы бизнес – анализа : учебное пособие / под ред. В.И. Бариленко. Москва: КНОРУС, 2014. 427 с.
13. Оптимизация бизнес-процессов: как работает метод Lean Six Sigma // ФинКонт. 27.07.2022. URL: https://fincont.ru/optimizatsiya-biznes-protsessov-kak-rabotaet-metod-lean-six-sigma (дата обращения: 13.10.2025).
14. Пригожин, А.И. Организации: системы и люди. Москва: Прогресс, 2012.
15. Процессно-ориентированное управление // PL Engineering. 17.03.2023. URL: https://pl-engineering.ru/articles/process-oriented-management/ (дата обращения: 13.10.2025).
16. Процессно-Ориентированный Подход в Управлении: Основы // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/management/process-oriented-approach/ (дата обращения: 13.10.2025).
17. Процессный подход в менеджменте и стандартах ISO // SGS Georgia. 04.10.2022. URL: https://www.sgs.com/ru-ru/news/2022/10/process-approach-in-management-and-iso-standards (дата обращения: 13.10.2025).
18. Процессный подход в системе менеджмента качества. URL: https://www.e-uprav.ru/articles/processnyy-podhod-v-sisteme-menedzhmenta-kachestva.html (дата обращения: 13.10.2025).
19. Реинжиниринг бизнес-процессов // Институт труда. URL: https://niitruda.ru/uslugi/konsaltingovye-uslugi/reinzhiniring-i-optimizatsiya-biznes-protsessov/ (дата обращения: 13.10.2025).
20. Реинжиниринг бизнес-процессов // SILA Union. 14.07.2023. URL: https://silaunion.ru/stati/reinzhiniring-biznes-processov/ (дата обращения: 13.10.2025).
21. Реинжиниринг бизнес-процессов: методы, этапы и примеры // ELMA365. 21.09.2025. URL: https://elma365.ru/blog/reinzhiniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 13.10.2025).
22. Реинжиниринг бизнес-процессов: принципы, этапы и примеры // Яндекс Практикум. 11.04.2025. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/reinzhiniring-biznes-protsessov-principy-etapy-i-primery/ (дата обращения: 13.10.2025).
23. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ, 2010. 539 с.
24. Савин, К.Н., Сизикина, Т.А. Качество как национальная идея России: эволюция, законы, направления и перспективы // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 2. С. 10–13.
25. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 271 с.
26. Схиртладзе, А. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов // Элитариум. URL: https://elitarium.ru/biznes_process/reinzhiniring_biznes_processov/ (дата обращения: 13.10.2025).
27. Теппинг, Д., Шукер, Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности. Москва: Стандарты и качество, 2009. 205 с.
28. Удалов, Ф., Воронов, Н., Удалов, О. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда // Пробл. теории и практики управл. 2011. № 9. С. 43–50.
29. Федорова, В.А. Процессно-ориентированное публичное управление // Государственная служба. 2016. № 6 (104). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessno-orientirovannoe-publichnoe-upravlenie (дата обращения: 13.10.2025).
30. Федосеев, В.В., Гармаш, А.Н., Орлова, И.В. Экономико-математические методы и прикладные модели. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: Юрайт, 2013. 391 с.
31. Федосеев, В.В., Эриашвили, Н.Д. Экономико-математические методы и модели. Москва: Юнити-Дана, 2013. 320 с.
32. Что означает ISO и стандарт ISO? // DQS. URL: https://www.dqs.de/ru/chto-oznachaet-iso-i-standart-iso/ (дата обращения: 13.10.2025).
33. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. Москва: Экономисть, 2012. 618 с.
34. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 608 с.
35. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. П.П. Табурчака и В.М. Тумина. Ростов н/Д: Феникс, 2012. 330 с.