Процессный подход в управлении организацией: сущность, преимущества, проблемы и пути совершенствования

В условиях стремительно меняющегося мира, где динамизм внешней среды и ожесточенная конкуренция стали нормой, перед организациями встает острая необходимость не просто существовать, но и постоянно развиваться, быть гибкими и адаптивными. Традиционные, жестко иерархические структуры, ориентированные на функциональное разделение труда, зачастую оказываются неспособными оперативно реагировать на вызовы рынка, что приводит к потере эффективности и конкурентоспособности. В ответ на эти вызовы современный менеджмент обращается к процессным моделям управления, которые рассматривают организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, ориентированных на создание ценности для потребителя.

Процессный подход, в своей основе, является ключевым инструментом для повышения эффективности деятельности предприятий, позволяя не только оптимизировать внутренние операции, но и выстроить гибкую систему, способную быстро адаптироваться к изменениям. Исследование сущности, преимуществ, сложностей внедрения и методов совершенствования процессного подхода имеет первостепенное значение для студентов и аспирантов, специализирующихся в области менеджмента и управления организацией. Данная работа призвана обеспечить всесторонний анализ этой методологии, начиная от ее теоретических истоков и заканчивая практическими аспектами применения в современных российских реалиях. Мы рассмотрим ключевые концепции, проанализируем преимущества и потенциальные риски, выявим специфические проблемы внедрения и предложим пути их преодоления, опираясь на лучшие мировые практики и стандарты.

Теоретические основы процессного подхода в управлении организацией

Сущность и основные понятия процессного подхода

В основе современного понимания управления лежит концепция процесса – фундаментального элемента, вокруг которого строится вся деятельность организации. Процессный подход к управлению – это не просто модное веяние, а глубоко методологическая основа, предполагающая построение системы процессов, их управление и непрерывное улучшение для достижения стратегических целей.

Согласно стандарту ISO 9000 и ГОСТ Р ИСО 9001, процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение подчеркивает систематичность и целенаправленность действий, отличая их от случайных операций. В свою очередь, бизнес-процесс — это более конкретизированная категория, представляющая собой методологию управления бизнесом, сфокусированную на выделении и оптимизации ключевых потоков работ. Эти потоки состоят из ряда последовательных действий, часто охватывающих сразу несколько функциональных подразделений, и направлены на создание ценности для потребителя.

Ключевая цель процессного подхода — четко определить, «кто, что и как делает в компании», в какой последовательности выполняются задачи, какие ресурсы задействованы и какой результат ожидается. Акцент здесь смещается с изолированных функций подразделений на целостные бизнес-процессы, которые создают ценность как для конечного потребителя, так и для самой организации.

Каждый бизнес-процесс в академическом смысле может быть разложен на следующие ключевые элементы:

• Входы: Это все то, что процесс преобразует: материалы, оборудование, документация, информация, персонал, финансовые средства.
• Выходы: Это ожидаемые результаты процесса – материальный продукт, услуги, информация. Выходы являются конечной ценностью процесса.
• Ресурсы: Элементы, необходимые для выполнения процесса, но не изменяющиеся в ходе его выполнения. Это оборудование, документация, финансы (как обеспечение), квалифицированный персонал, инфраструктура и среда.
• Владелец процесса: Это ключевая фигура, человек, который имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы и несет полную ответственность за конечный результат (выход) процесса. Он является «архитектором» и «дирижером» процесса.
• Поставщики: Стороны, предоставляющие входные элементы для процесса. Они могут быть как внешними, так и внутренними.
• Потребители: Стороны, заинтересованные в получении выходных элементов процесса. Их удовлетворенность является главным мерилом эффективности.
• Показатели (KPI): Метрики, используемые для измерения эффективности, результативности и качества процесса.

Таким образом, процессный подход – это не просто перегруппировка задач, а глубокое переосмысление того, как организация создает ценность, сфокусированное на потоках работ и их непрерывном улучшении.

Исторические аспекты и вклад в развитие процессного подхода

Хотя термин «процессный подход» приобрел широкую популярность относительно недавно, его корни уходят в начало XX века, к трудам основоположников классической школы менеджмента. Одним из ключевых мыслителей, заложивших фундамент процессного понимания управления, безусловно, является Анри Файоль.

Файоль, французский горный инженер и теоретик управления, внес колоссальный вклад в развитие теории менеджмента, разработав универсальный подход к администрированию. В отличие от Фредерика Тейлора, который фокусировался на оптимизации рабочих операций на нижнем уровне управления, Файоль сосредоточился на общих принципах управления организацией в целом. Он рассматривал управление как динамический процесс, состоящий из пяти взаимосвязанных функций, которые, по сути, являются элементами любого управленческого цикла:

1. Предвидение (Планирование): Эта функция заключалась в составлении программы действий, анализе будущего и разработке планов. Файоль подчеркивал необходимость видеть картину целиком и формулировать стратегию.
2. Организация: Создание материальной и социальной структуры предприятия, включая распределение ресурсов, формирование рабочих мест и установление иерархии.
3. Распорядительство (Мотивация/Реализация): Обеспечение выполнения планов путем отдачи распоряжений, стимулирования сотрудников и поддержания дисциплины.
4. Координация: Объединение и гармонизация всех действий и усилий, обеспечение взаимодействия между различными подразделениями и сотрудниками.
5. Контроль: Проверка соответствия результатов планам, выявление отклонений и принятие корректирующих мер.

Эти функции, описанные Файолем, стали классической основой для современного менеджмента и легли в основу концепции управленческого цикла, который по своей сути является процессом. Он видел менеджмент как последовательность связанных и непрерывных действий, что является прямой предтечей сегодняшнего процессного мышления. Хотя Файоль не использовал термины «бизнес-процесс» или «владелец процесса», его идея о том, что управление включает в себя функции планирования, организации, мотивации, контроля, объединенные принятием решений и коммуникацией, идеально соответствует логике процессного подхода, который стремится интегрировать эти функции в единые, сквозные потоки работ. Таким образом, вклад Файоля в формирование процессного понимания управления неоценим, поскольку он первым систематизировал управленческие действия как последовательность взаимосвязанных этапов.

Сравнительный анализ процессного и функционального подходов

На протяжении десятилетий доминирующим в управлении был функциональный подход, который рассматривал организацию как совокупность иерархически расположенных отделов или подразделений (производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.), каждое из которых отвечает за выполнение определенного набора функций. Эта модель зародилась в эпоху индустриализации, когда стандартизация и разделение труда были ключевыми факторами эффективности.

Критерий сравнения	Функциональный подход	Процессный подход
Фокус управления	Функции подразделений, выполнение конкретных задач	Сквозные бизнес-процессы, создание ценности для клиента
Организационная структура	Жесткая иерархия, вертикальные связи сильны, горизонтальные слабы	Гибкая, ориентированная на процессы; сильные горизонтальные связи, возможна матричная структура
Ключевые результаты	Эффективность выполнения функций внутри отдела	Эффективность всего процесса, удовлетворенность конечного потребителя
Гибкость и адаптивность	Низкая; медленная реакция на изменения внешней среды	Высокая; быстрая адаптация к рыночным изменениям
Распределение ответственности	За выполнение задач внутри отдела	За конечный результат всего процесса, взаимная ответственность участников
Приоритет	Собственные цели отдела, локальная оптимизация	Цели всей компании, ориентированные на клиента, глобальная оптимизация
Понимание времени	Статичное; задачи выполняются в рамках функций	Динамичное; последовательность действий, смена состояний объекта

При функциональном подходе каждый отдел стремится к локальной оптимизации своей деятельности, что не всегда приводит к оптимальным результатам для всей организации. Горизонтальные связи между подразделениями слабы, а информация часто перемещается по вертикали, что замедляет принятие решений и снижает гибкость.

Процессный подход, напротив, акцентирует внимание на сквозных потоках работ, пересекающих функциональные границы. Он рассматривает организацию как сеть взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет своего владельца, ресурсы, входы и выходы, и главной целью которых является создание ценности для конечного потребителя. Главная отличительная особенность бизнес-процесса от функции – это включение категории времени, последовательности и смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию.

Важно отметить, что противопоставление процессного и функционального подходов является не совсем корректным. Они не исключают, а дополняют друг друга. Функциональная специализация остается важной для глубокой экспертизы и эффективного выполнения специализированных задач. Однако процессный подход интегрирует эти функции, координируя их действия для достижения общей цели. Такое совмещение функциональной и процессной ориентации часто приводит к формированию матричной структуры управления, где сотрудники подчиняются как функциональному руководителю (отвечающему за их квалификацию и развитие), так и владельцу процесса (отвечающему за результат конкретного бизнес-процесса). Это позволяет сохранить преимущества функциональной специализации, одновременно обеспечивая гибкость и ориентацию на сквозные результаты.

Преимущества и недостатки процессного подхода в управлении

Внедрение процессного подхода открывает перед организацией новые горизонты эффективности, но при этом несет в себе и определенные вызовы. Понимание обеих сторон медали критически важно для успешной трансформации.

Преимущества процессного подхода для организации

Процессный подход — это не просто теоретическая концепция, а мощный инструмент, способный кардинально улучшить деятельность компании. Среди его ключевых преимуществ выделяются следующие:

1. Повышение гибкости и адаптивности: Внедрение процессного подхода позволяет организации создать эластичную систему управления, которая способна быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды. Компании становятся более маневренными, быстрее адаптируются к рыночным изменениям, что повышает скорость и точность принятия управленческих решений.
2. Оптимизация системы управления и снижение затрат: Процессный подход позволяет глубоко анализировать и перестраивать рабочие потоки, выявляя и устраняя неэффективные звенья, дублирование функций и избыточные операции. Это приводит к сокращению длительности процессов в среднем на 10% и уменьшению операционных затрат на 5-7% за счет устранения лишних циклов взаимодействия и лучшего понимания требований к информации.
3. Улучшение координации и прозрачности: За счет регламентации рабочих процессов и четкого определения владельцев процессов, руководители получают общую картину деятельности компании. Они могут в любой момент отследить выполнение задачи, увидеть, на каком этапе она находится, и понять, кто и за что отвечает. Это существенно облегчает управление и обмен информацией между подразделениями, что исключает «черные ящики» и конфликты на стыках функций.
4. Четкое распределение зон ответственности и полномочий: Процессный подход позволяет однозначно определить владельца каждого процесса, который несет ответственность за его конечный результат. Исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и отдача, поскольку они отвечают за конкретные бизнес-процессы, в которых участвуют. Руководители, в свою очередь, освобождаются от текущих вопросов и могут сконцентрироваться на стратегических, системных задачах.
5. Сосредоточенность на стратегических процессах и качестве: Управление концентрируется на ключевых сквозных процессах, создающих ценность для клиента, что напрямую влияет на качество выпускаемой продукции или услуг в соответствии с требованиями стандартов ISO 9000.
6. Система показателей и критериев оценки: Процессный подход предоставляет возможность использовать комплексную систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки. Эти критерии могут включать время, стоимость, количество и качество. Рекомендуется использовать финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, результативные, диагностические показатели и показатели компетентности для всесторонней оценки эффективности бизнес-процессов.

Вызовы и недостатки внедрения процессного подхода

Несмотря на очевидные преимущества, переход к процессному управлению сопряжен с рядом серьезных вызовов и потенциальных недостатков, которые необходимо учитывать и активно преодолевать:

1. Сопротивление персонала изменениям: Любые организационные изменения, особенно такие глубокие, как внедрение процессного подхода, неизбежно сталкиваются с сопротивлением сотрудников. Это обусловлено как индивидуально-психологическими факторами (инертность, страх негативных последствий, отсутствие доверия к руководству, нежелание осваивать новые навыки), так и социально-психологическими (групповые нормы, угроза потери власти, изменение привычных связей). Важно понимать, что лишь около 20% сотрудников изначально готовы рассматривать изменения как возможности; их энтузиазм можно использовать для влияния на сомневающихся.
2. Локальная субоптимизация против глобальной цели: Распространенной проблемой является ситуация, когда каждый сотрудник или подразделение стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом, но без учета общего контекста процесса. Это приводит к локальной субоптимизации, которая может быть непродуктивной для процесса в целом. Цели рабочих могут ограничиваться рамками подразделений, а не целями всей компании, ориентированными на удовлетворение клиента.
3. Недостаточная заинтересованность в конечном результате: При отсутствии четкого определения владельцев процессов и системы мотивации, ориентированной на конечный результат, сотрудники могут не ощущать личной заинтересованности в успешном завершении всего процесса.
4. Сложность идентификации и описания процессов: Выделение и детальное описание всех бизнес-процессов, особенно в крупных и сложных организациях, может быть трудоемким и затратным. Если этот этап выполнен некорректно, это приводит к формальному построению системы, не соответствующей реальному бизнесу.
5. Высокие требования к корпоративной культуре: Процессный подход требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на принадлежность к разным подразделениям. Это предполагает развитие горизонтальных связей, взаимной ответственности, открытости и готовности к изменениям, что требует серьезной трансформации корпоративной культуры.
6. Необходимость значительных ресурсов: Внедрение процессного подхода часто требует инвестиций в обучение персонала, разработку регламентов, приобретение и настройку специализированного программного обеспечения (BPM-системы, ERP).

Грамотное управление этими вызовами, активное вовлечение сотрудников и топ-менеджмента, а также четкое планирование и коммуникация являются залогом успешного перехода к процессному управлению.

Этапы и особенности внедрения процессного подхода в организации

Переход от функционально-ориентированного управления к процессному — это комплексный проект, требующий системного подхода и последовательного выполнения определенных этапов. Он затрагивает не только операционные аспекты, но и организационную структуру, а также корпоративную культуру.

Основные этапы внедрения процессного подхода

Внедрение процессного подхода – это своего рода архитектурный проект, который начинается с эскиза и заканчивается строительством функционирующей системы. В целом, этот процесс можно разбить на следующие основные этапы:

1. Информирование и обучение сотрудников: Это первый и один из важнейших шагов. Любые изменения вызывают сопротивление, поэтому необходимо донести до каждого сотрудника суть предстоящих изменений, их цели, преимущества и личную выгоду. Важно обеспечить понимание того, как процессный подход изменит их работу и какие новые возможности он откроет.
2. Моделирование бизнес-процессов («как есть»): На этом этапе проводится всесторонний анализ текущего состояния организации. Цель – документировать существующие бизнес-процессы в том виде, в каком они выполняются сейчас, со всеми их недостатками и «узкими местами». Это позволяет создать объективную картину и выявить потенциальные области для улучшений.
3. Анализ и оптимизация бизнес-процессов («как должно быть»): После документирования текущих процессов проводится их глубокий анализ с целью выявления неэффективных операций, дублирования, излишних затрат времени и ресурсов. На основе этого анализа разрабатываются новые, оптимизированные модели процессов – «как должно быть», направленные на повышение эффективности, сокращение издержек и улучшение качества.
4. Регламентация: Оптимизированные процессы должны быть четко задокументированы. Это включает разработку регламентов, инструкций, порядков, положений, описывающих последовательность действий, ответственных лиц, используемые ресурсы, контрольные точки и ожидаемые результаты. Регламентация обеспечивает стандартизацию и повторяемость процессов.
5. Автоматизация процессов: На этом этапе происходит выбор и внедрение информационных систем (например, BPM-системы, ERP-системы), которые автоматизируют выполнение бизнес-процессов. Автоматизация позволяет сократить ручной труд, минимизировать ошибки, ускорить выполнение операций и обеспечить прозрачность контроля.
6. Внедрение и опытная эксплуатация: После разработки и автоматизации новые процессы запускаются в реальную эксплуатацию. Этот этап часто включает пилотные проекты, тестирование, сбор обратной связи и корректировку.
7. Процессное регулирование (постоянное улучшение): Внедрение процессного подхода — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс. Необходимо постоянно выявлять возможности для улучшения, мониторить показатели эффективности процессов и вносить корректировки.

В. Репин, известный российский эксперт в области процессного управления, предлагает «Простую методику» внедрения, которая состоит из двух фаз: «Развертывание минимального набора элементов» и «Совершенствование системы». Первая фаза включает создание иерархического справочника процессов, выбор 20 ключевых сквозных процессов и их детальное описание на двух уровнях, что позволяет быстро заложить основу процессного управления.

Для успешного внедрения также необходимо провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации, создать систему (сеть) процессов, оптимизировать организационную структуру на основе этих процессов и организовать эффективное управление ими.

Ролевая модель и организационные изменения

Внедрение процессного подхода неизбежно приводит к изменению организационной структуры и требует пересмотра ролевой модели в компании. Если при функциональном подходе основное внимание уделяется должностям и отделам, то при процессном — ключевыми становятся роли, связанные с управлением и выполнением процессов.

В системе управления процессами выделяют четыре основные роли:

1. Владелец процесса: Это центральная фигура. Владелец процесса – человек, наделенный полномочиями и ресурсами для управления конкретным бизнес-процессом от начала до конца. Он несет полную ответственность за конечный результат процесса, его эффективность, качество и своевременность. Владелец процесса определяет цели, контролирует выполнение, принимает решения об улучшении.
2. Архитектор процесса: Специалист, отвечающий за проектирование, описание и моделирование бизнес-процессов. Он разрабатывает схему процесса («как есть» и «как должно быть»), выбирает нотации (например, BPMN), обеспечивает соответствие процесса стандартам и лучшим практикам.
3. Участник процесса: Сотрудник, непосредственно выполняющий одну или несколько операций в рамках бизнес-процесса. Его задача – качественно и своевременно выполнять свою часть работы согласно регламенту.
4. Процессный офис (или Центр компетенций по процессам): Это может быть отдельное подразделение или группа специалистов, которая осуществляет методологическую поддержку внедрения и развития процессного управления. Его функции включают разработку стандартов, обучение, аудит процессов, консультирование владельцев процессов.

Организационные изменения:

Процессы первичны, а организационная структура вторична. Это означает, что адекватно подойти к оптимизации организационной структуры можно, только опираясь на информацию о процессах, которые выполняются в организации. Внедрение процессного подхода влечет за собой ряд трансформаций:

• Усиление горизонтальных связей: Если в функциональной структуре доминируют вертикальные связи (начальник-подчиненный), то в процессной модели значительно усиливаются горизонтальные связи между структурными единицами. Сотрудники разных отделов вынуждены постоянно взаимодействовать для выполнения сквозных процессов.
• Изменение ответственности: Каждый сотрудник отвечает не только за свои функциональные обязанности, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Это порождает взаимную ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
• Возникновение матричной структуры: Часто участник бизнес-процесса может подчиняться одновременно двум руководителям: своему функциональному руководителю (отвечающему за его развитие и профессиональные навыки) и владельцу бизнес-процесса (отвечающему за выполнение конкретного проекта или процесса). Это классический признак матричной структуры, которая позволяет сочетать преимущества функциональной специализации с гибкостью процессного подхода.

Переход к процессному управлению требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на принадлежность к разным подразделениям. Это формирует новую корпоративную культуру, ориентированную на результат, командное взаимодействие и непрерывное улучшение.

Проблемы внедрения процессного подхода в российских условиях и пути их преодоления

Внедрение процессного подхода, несмотря на его универсальность, в российских условиях часто сталкивается с уникальным комплексом проблем, обусловленных спецификой корпоративной культуры, законодательства и управленческих традиций. Эти вызовы требуют особого внимания и адаптации стандартных методик.

Специфика российских реалий и типовые проблемы

При попытке внедрить процессно-ориентированное управление на российских предприятиях часто возникают конфликты с сложившейся действительностью, которые могут подорвать весь проект. Среди наиболее острых проблем выделяются:

1. Сопротивление изменениям и ментальные барьеры: Как уже упоминалось, изменения всегда вызывают сопротивление. В России это усугубляется привычкой к устоявшимся «правилам игры», страхом перед ответственностью и нежеланием выходить из зоны комфорта. Часто внедрение воспринимается не как возможность для развития, а как «дополнительная нагрузка к основной деятельности», особенно со стороны линейных менеджеров и специалистов. Изменение сложившихся навыков работы и даже образа мышления сотрудников и топ-менеджеров — это один из самых сложных барьеров.
2. Формализм и неисполнение регламентов: В российской практике существует тенденция к формальному отношению к документированию процессов. Регламенты часто создаются «для галочки», не отражают реальную деятельность и не исполняются на практике. Это делает внедрение информационных систем более предпочтительным для обеспечения порядка, поскольку системы принуждают к соблюдению правил. Субъективное выделение бизнес-процессов и формальное построение системы, не соответствующей реальному бизнесу, не приносят ощутимого эффекта.
3. Терминологическая неопределенность и непонимание сущности: Существует большое количество определений бизнес-процесса, что мешает руководителям, специалистам, консультантам и ученым «разговаривать на одном языке». В литературе встречается «по меньшей мере, несколько десятков» определений, и даже в стандарте ISO 9000:2000 избегается термин «бизнес-процесс», используя более общий «процесс». Многие считают методы процессного подхода простыми и легко применимыми, но на практике все обстоит гораздо сложнее.
4. Дублирование задач и непроизводительное расходование ресурсов: На российских предприятиях нередко наблюдается ситуация, когда различные подразделения (отдел развития, служба качества, IT-подразделение) одновременно занимаются описанием и регламентацией бизнес-процессов. Это приводит к непроизводительному расходованию ресурсов, созданию несогласованных документов и общему хаосу.
5. Отсутствие лидерства высшего руководства: Переход к процессному управлению требует сильного лидерства и поддержки со стороны топ-менеджмента. Отсутствие у высших руководителей сил или времени быть лидерами перемен, их недостаточное вовлечение, приводит к потере приоритетов, размыванию обязанностей и сомнениям в плане, что может привести к неудачному завершению проекта.
6. «Рынок моды» и неэффективные внедрения: В российском бизнесе освоение процессного подхода часто протекало по законам рынка моды, а не сознательного экономического расчета. Это приводило к внедрению систем автоматизации без учета потребностей реального управления организацией, что в конечном итоге оказывалось неэффективным.

Стратегии преодоления проблем и повышения эффективности внедрения

Преодоление вышеуказанных проблем требует комплексного и продуманного подхода. Ключевые стратегии включают:

1. Четкое определение стратегических и тактических целей: Перед началом проекта необходимо ясно сформулировать, какие конкретные бизнес-цели преследует внедрение процессного подхода (например, сокращение времени выполнения заказа, снижение издержек на 15%, повышение качества обслуживания клиентов). Это поможет сосредоточить усилия на наиболее важных процессах и избежать распыления ресурсов.
2. Выявление и описание взаимосвязей процессов: Необходимо не только описать отдельные процессы, но и построить их карту, выявив все взаимосвязи. Это позволит сосредоточить внимание на наиболее важных сквозных процессах, создающих ценность, и управлять ими как единой системой.
3. Активное вовлечение всех уровней управления: Успех проекта напрямую зависит от поддержки и вовлеченности высшего руководства, а также от участия линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Необходимо создать систему мотивации, которая будет стимулировать заинтересованность каждого в конечном результате. Регулярная коммуникация, обучение и разъяснение преимуществ изменений помогут снизить сопротивление.
4. Обеспечение реального исполнения регламентов: Разработанные регламенты должны быть не просто формальными документами, а действующими инструментами управления. Для этого необходимо внедрить механизмы контроля их исполнения, использовать программные решения для автоматизации процессов, которые будут принуждать к соблюдению правил, а также проводить регулярный аудит и корректировку регламентов.
5. Систематический подход к терминологии: В рамках организации следует разработать и утвердить единый глоссарий терминов, связанных с процессным управлением, чтобы все сотрудники «говорили на одном языке».
6. Создание Центра компетенций по процессам: Формирование процессного офиса или рабочей группы, ответственной за методологическое сопровождение, обучение, аудит и непрерывное совершенствование процессов, поможет избежать дублирования задач и обеспечит системность подхода.
7. Непрерывное выявление возможностей для улучшения: Процессный подход предполагает постоянный поиск путей оптимизации и снижения издержек. Внедрение механизмов обратной связи, проведение регулярных аудитов и использование инструментов, таких как цикл PDCA, позволят поддерживать процессы в актуальном и эффективном состоянии.

Преодоление этих проблем требует не только технических решений, но и глубокой работы с корпоративной культурой, изменением мышления и построением доверительных отношений внутри организации.

Методы, инструменты и стандарты для совершенствования бизнес-процессов

Современный менеджмент располагает обширным арсеналом методов, инструментов и стандартов, позволяющих не только внедрить процессный подход, но и обеспечить его непрерывное совершенствование. Эти элементы формируют комплексную систему для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности.

Цикл непрерывного улучшения PDCA

Основой для любого процесса совершенствования является цикл Деминга-Шухарта, более известный как PDCA (Plan-Do-Check-Act). Это не просто инструмент, а философия непрерывного улучшения, позволяющая систематически повышать качество и эффективность бизнес-процессов. Цикл состоит из четырех последовательных этапов:

1. PLAN (Планируй): На этом этапе происходит всесторонний анализ текущей ситуации. Необходимо четко определить проблему, которую предстоит решить, или цель, которую нужно достичь. Проводится сбор данных, анализ альтернативных вариантов и оценка их потенциального эффекта. Далее разрабатывается детальный план действий, включая конкретные шаги, ресурсы, ответственных лиц и сроки. Например, если целью является сокращение времени обработки заказа, на этом этапе будут анализироваться текущие этапы, выявляться «узкие места» и предлагаться гипотезы по их устранению.
2. DO (Делай): Этот этап предполагает непосредственную реализацию запланированных действий. Важно провести изменения или испытания на небольшом участке, в контролируемых условиях (например, пилотный проект), чтобы минимизировать риски и получить первичные данные. Действия должны строго соответствовать разработанному плану, а ход выполнения необходимо тщательно отслеживать. Например, внедрение новой процедуры обработки заказов для ограниченной группы клиентов.
3. CHECK (Проверяй): После выполнения изменений необходимо оценить их результаты. Происходит сбор данных, анализ достигнутых показателей и их сравнение с намеченными целями. Выявляются отклонения, устанавливаются их причины. Цель — понять, насколько эффективно сработал план и какие выводы можно извлечь. Например, анализ времени обработки заказов после внедрения новой процедуры и сравнение с предыдущими показателями.
4. ACT (Действуй): На этом этапе принимается решение на основе полученных результатов. Если изменения оказались успешными, они формализуются, документируются как стандартные процедуры и внедряются на всей организации. Проводится обучение персонала. Если результаты неудовлетворительны, цикл повторяется с корректировкой плана. Также важно предпринять меры для предотвращения рецидива проблем. Например, если новая процедура сократила время обработки, она становится стандартом, а сотрудники проходят дополнительное обучение. Если нет, анализируются причины и цикл запускается заново.

Цикл PDCA, совместно с риск-ориентированным мышлением, обеспечивает непрерывность управления и постоянный поиск возможностей для улучшения.

Стандарты менеджмента качества (ISO) и их роль

Международные стандарты серии ISO 9000, в особенности ГОСТ Р ИСО 9001-2015, играют ключевую роль в популяризации и систематизации процессного подхода. С принятием Международного стандарта ИСО 9000:2000 процессный подход был официально заложен в основу построения систем менеджмента качества (СМК).

• ISO 9001 требует от организаций применения процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности своей СМК. Это означает, что организация должна определить все необходимые процессы, их последовательность и взаимодействие, определить критерии и методы для их функционирования и управления, а также обеспечить наличие ресурсов и информации.
• ISO 9000 предоставляет основные положения и словарь, определяя процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».

Таким образом, стандарты ISO не только регламентируют, как должна быть построена эффективная система менеджмента качества, но и буквально принуждают организации мыслить в категориях процессов, что способствует их систематизации, стандартизации и непрерывному улучшению. Методика внедрения процессного подхода, охватывающая важнейшие аспекты менеджмента, позволяет подготовить организацию к сертификации СМК на соответствие требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000.

Инструменты моделирования и описания бизнес-процессов

Моделирование бизнес-про��ессов является одним из важнейших инструментов для повышения эффективности бизнеса. Хотя термины «моделирование» и «описание» бизнес-процесса часто используются как синонимы, моделирование является более общим понятием, включающим графическое представление процессов.

Одним из наиболее распространенных и мощных графических языков для описания бизнес-процессов является BPMN (Business Process Model and Notation). Это стандартная нотация, которая позволяет визуализировать, документировать и анализировать бизнес-процессы, служа промежуточным звеном между их формализацией и воплощением.

Ключевые элементы BPMN:

• События (Events): Обозначают начало, конец или изменение состояния процесса. Могут быть стартовыми (Start Event), промежуточными (Intermediate Event) или конечными (End Event).
• Действия (Activities): Представляют собой конкретные задачи, выполняемые в рамках процесса. Это могут быть отдельные задачи (Tasks) или подпроцессы (Subprocesses), которые, в свою очередь, могут быть детализированы.
• Шлюзы (Gateways): Элементы, управляющие потоком операций, определяя точки ветвления или слияния. Они могут быть эксклюзивными (Exclusive Gateway), параллельными (Parallel Gateway), инклюзивными (Inclusive Gateway) и др.
• Потоки (Flows): Соединительные линии, показывающие последовательность выполнения действий. Различают поток управления (Sequence Flow), поток сообщений (Message Flow) и ассоциации (Association).
• Данные (Data): Элементы, представляющие информацию, используемую или создаваемую в процессе. Это могут быть объекты данных (Data Object), хранилища данных (Data Store) и ввод/вывод данных (Data Input/Output).
• Пулы и дорожки (Pools & Lanes): Пулы используются для представления участников процесса (например, отделов или внешних контрагентов), а дорожки делят пул на более мелкие подразделения (например, роли или конкретные сотрудники). Они помогают определить области ответственности.
• Артефакты (Artifacts): Дополнительные элементы, такие как группы объектов (Group) или текстовые аннотации (Text Annotation), которые предоставляют дополнительную информацию о процессе.

Помимо BPMN, существуют и другие методологии и инструменты. Например, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), основоположниками которого являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях эффективности (стоимость, качество, сервис, скорость). Этот подход требует глубокого анализа и часто приводит к кардинальным изменениям в организации.

Модели зрелости процессного управления

Модели зрелости процессного управления — это ценные дорожные карты, которые показывают организации, какие шаги необходимо предпринять для создания надежной системы управления процессами и повышения ее эффективности. Они представляют собой структуры уровней развития процессного управления, используемые компаниями для обеспечения последовательности, управления и контроля процессов.

Первая модель процессной зрелости была предложена Филом Кросби в 1979 году в книге «Quality is free» и основывалась на принципе «ноль дефектов». С тех пор появилось множество альтернативных моделей от консалтинговых компаний (Gartner, Forrester) и неприбыльных организаций (CMMI Institute, ABPMP, OMG, APQC). Все они предполагают, что организация должна пройти эволюционные этапы от неразберихи и хаоса к слаженной работе и проактивному реагированию на изменения рыночной ситуации.

Одним из наиболее известных является стандарт Business Process Maturity Model (BPMM) от консорциума OMG, который описывает 5 уровней зрелости и 30 групп процессов для перехода от первого до пятого уровня.

Пять основных уровней зрелости процессного управления:

1. Уровень 1: Начальный (Initial).
   • Характеристики: Процессы характеризуются как разрозненные или хаотичные. Успех или неудача часто зависят от компетентности и личной мотивации отдельных сотрудников, а не от стандартизированных и управляемых процессов. Документация отсутствует или носит несистемный характер.
   • Признаки: Непредсказуемые результаты, отсутствие четкой ответственности, низкая прозрачность.
2. Уровень 2: Повторяемый (Repeatable).
   • Характеристики: Одинаковые задачи решаются разными людьми сходными методами, но отсутствуют формальные процедуры, стандартизация и четкое распределение ответственности за процесс в целом. Высока зависимость от отдельных сотрудников, что повышает вероятность ошибок и делает процесс уязвимым. Проекты имеют определенный уровень слаженности, но часто сталкиваются с перерасходом средств из-за внутренней нестабильности системы.
   • Признаки: Локальные повторяющиеся действия, но без сквозной стандартизации; высокая зависимость от «героизма» отдельных сотрудников.
3. Уровень 3: Определенный (Defined).
   • Характеристики: Процессы стандартизированы и документированы на уровне всей организации. Определены владельцы процессов, их входы, выходы, ресурсы и границы. Процессы исполняются заблаговременно, их результат качественно предсказуем, но, как правило, не измеряется количественно.
   • Признаки: Наличие регламентов, инструкций, четких зон ответственности; процессы понятны и воспроизводимы.
4. Уровень 4: Количественно управляемый (Quantitatively Managed).
   • Характеристики: Процессы измеряются и контролируются с использованием ключевых показателей эффективности (KPI). На этом уровне становится актуальным внедрение систем контроля KPI. Происходит систематический сбор и анализ данных о производительности процессов. Характерно наличие квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, занимающихся моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.
   • Признаки: Использование KPI для мониторинга, статистический контроль процессов, проактивное управление отклонениями.
5. Уровень 5: Оптимизированный (Optimizing).
   • Характеристики: Процессы непрерывно совершенствуются и достигают уровня лучших индустриальных практик. Организация активно ищет новые подходы и технологии для повышения эффективности, внедряет инновации. На этом этапе происходит постоянный поиск путей улучшения, используются инструменты проактивного управления.
   • Признаки: Культура непрерывных улучшений, инновации в процессах, высокий уровень автоматизации, стратегическая адаптивность.

Чем более зрелые процессы в организации, тем эффективнее достигаются указанные цели, обеспечивающие высокую производственную и финансовую эффективность. Признаки зрелого процессного управления включают стандартизацию процессов, их измеряемость (с использованием ключевых показателей эффективности), регулярный мониторинг и анализ, а также непрерывное совершенствование с вовлечением всех сотрудников.

Влияние процессного подхода на организационную культуру и конкурентоспособность

Внедрение процессного подхода — это не просто изменение методологии управления, это глубокая трансформация, которая проникает в саму ДНК организации. Она затрагивает как формальные аспекты (организационная структура), так и неформальные (корпоративная культура), а в конечном итоге оказывает решающее влияние на конкурентоспособность предприятия.

Трансформация корпоративной культуры

Процессный подход требует, а иногда и принуждает к изменению корпоративной культуры, переводя её из функционально-ориентированной в процессно-ориентированную. Это влечет за собой ряд фундаментальных сдвигов:

1. Развитие горизонтальных связей: В традиционной иерархической структуре основной упор делается на вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный». Процессный подход, напротив, предполагает создание новой структуры, где горизонтальные связи между структурными единицами значительно усиливаются. Сотрудники из разных отделов вынуждены постоянно взаимодействовать для выполнения сквозных бизнес-процессов, что способствует формированию кросс-функциональных команд и улучшению коммуникации.
2. Формирование взаимной ответственности: При процессном подходе каждый сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Это порождает взаимную ответственность за конечный результат бизнес-процесса между всеми его участниками. Такой подход стимулирует сотрудников к более глубокому пониманию общего дела и его влияния на клиента.
3. Повышение полномочий исполнителей и концентрация на стратегических задачах: Делегирование ответственности за конкретные процессы владельцам процессов и участникам приводит к тому, что исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль и самостоятельность. Это позволяет руководителям освободиться от рутинных операционных вопросов и сконцентрироваться на стратегических, системных задачах, таких как развитие компании, инновации и адаптация к изменениям рынка.
4. Развитие культуры непрерывного улучшения: Процессный подход по своей сути ориентирован на постоянное совершенствование. Это требует от сотрудников готовности к изменениям, открытости к новым идеям и активного участия в поиске путей улучшения процессов.

Влияние на организационную структуру проявляется в том, что процессы первичны, а организационная структура вторична. Адекватно подойти к решению задачи оптимизации организационной структуры можно, только опираясь на информацию о процессах, которые выполняются в организации. Каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует, и её обязанности имеют смысл лишь в контексте этого процесса. Часто это приводит к возникновению матричной структуры, где сотрудник одновременно подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса.

Процессный подход как фактор повышения конкурентоспособности

В современном мире, характеризующемся высокой динамикой и неопределенностью, конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от его способности быстро адаптироваться и эффективно создавать ценность. В этом контексте процессный подход становится не просто желательным, а необходимым условием выживания и процветания.

1. Логика развития мировой экономики и рост конкуренции: Необходимость процессного подхода обусловлена глобальными трендами – ростом конкуренции, заставляющей компании быть более гибкими, динамичными, концентрировать усилия на удовлетворении запросов потребителей, сокращении времени производственного цикла и процессов.
2. Повышение эффективности деятельности: Процессный подход является одним из наиболее мощных методов повышения эффективности деятельности организации. Он позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но и в области их взаимодействия, благодаря включению категории времени и последовательности действий при анализе систем управления.
3. Создание гибких и адаптивных компаний: Применение процессного подхода позволяет создать структуру, обеспечивающую эффективное управление бизнес-процессами с точки зрения их организации и синхронизации. Это направлено на удовлетворение все более возрастающих потребностей потребителей, что делает компанию более гибкой и способной быстро реагировать на изменения рынка.
4. Адаптация к российским реалиям: Для российских предприятий, сталкивающихся с проблемой конкурентоспособности на фоне нестабильности мировой экономики, процессный подход представляет собой важный инструмент. Однако, как показывает практика, многие проекты по переходу к процессному управлению в России сворачиваются, не доходя до этапа внедрения, несмотря на ожидания увеличения прибыли, уменьшения издержек, повышения управляемости и конкурентоспособности. Причины кроются в отсутствии лидерства высшего руководства, недостаточном вовлечении персонала и формальном отношении к регламентам.

Таким образом, процессный подход обеспечивает системный фундамент для построения гибкой, эффективной и клиентоориентированной организации. Его успешное внедрение в российских условиях требует не только применения передовых методов и инструментов, но и глубокой работы с культурой, менталитетом и управленческими традициями, что в конечном итоге позволит отечественным предприятиям укрепить свои позиции на рынке.

Заключение

Процессный подход в управлении организацией, несмотря на свою эволюционную природу и глубокие исторические корни, остается одним из наиболее актуальных и перспективных направлений в современном менеджменте. В условиях беспрецедентной динамики рынка, возрастающей конкуренции и постоянно меняющихся запросов потребителей, способность организации быстро адаптироваться и эффективно создавать ценность становится не просто преимуществом, а жизненно важным требованием.

Проведенный анализ показал, что процессный подход, рассматривая организацию как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов, ориентированных на достижение конкретных результатов для клиента, существенно отличается от традиционного функционального подхода. Он позволяет не только оптимизировать внутренние операции, сокращая время выполнения процессов до 10% и затраты на 5-7%, но и формировать более гибкую, прозрачную и ответственную систему управления. Ключевые элементы, такие как владелец процесса, четкое определение входов и выходов, а также система измеримых показателей (KPI), обеспечивают управляемость и возможность непрерывного совершенствования.

Однако внедрение процессного подхода — это комплексный и многогранный проект, который сопряжен с рядом значительных проблем. Особенно остро они проявляются в российских условиях, где такие факторы, как сопротивление персонала изменениям, формальное отношение к регламентам, терминологическая неопределенность и отсутствие сильного лидерства высшего руководства, часто приводят к неудачам.

Для успешного преодоления этих вызовов необходимо применять системные стратегии, включающие: четкое определение целей, активное вовлечение всех уровней управления, обеспечение реального исполнения регламентов, а также систематическое использование методов и инструментов, таких как цикл PDCA для непрерывного улучшения, стандарты ISO для систематизации менеджмента качества, и BPMN для наглядного моделирования процессов. Особое значение приобретают модели зрелости процессного управления, которые служат дорожной картой для поэтапного развития системы процессов от хаотичного к оптимизированному состоянию.

В конечном итоге, процессный подход глубоко трансформирует корпоративную культуру, способствуя развитию горизонтальных связей, взаимной ответственности и повышению полномочий исполнителей. Это, в свою очередь, позволяет руководителям концентрироваться на стратегических задачах, делая компанию более гибкой, инновационной и конкурентоспособной.

Перспективы дальнейших исследований в области процессного управления включают более глубокий анализ адаптации процессных моделей к специфическим отраслевым особенностям, изучение влияния цифровой трансформации и искусственного интеллекта на архитектуру бизнес-процессов, а также разработку новых методик оценки экономической эффективности внедрения процессного подхода в условиях высокой неопределенности.

Список использованной литературы

1. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 319 с.
2. Калянов, Г. Н. CASE-технологии: консалтинг в автоматизации бизнес-процессов. – М., 2011.
3. Организационный инжиниринг / В. Ф. Кравченко, Е. Ф. Кравченко, П. В. Забелин. – М.: Издательство ПРИОР, 2009. – 256 с.
4. Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 336 с.
5. Репин, В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М., 2007.
6. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов // Стандарты и качество. – 2011. – 498 с.
7. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.–Петербургского университета, 2008. – 332 с.
8. Шеер, А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М., 2009.
9. Вишняков, О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. – Режим доступа: http://www.management.com./ERP-system.html.
10. Дегтева, Е. В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия: автореферат / Е. В. Дегтева. – Белгород, 2008. – 24 с.
11. Королев, В. Процессы и системы в управлении предприятием. – URL: http://quality.eup.ru/DOCUM4/psup.htm.
12. Ксенчук, Е. В. Процессный подход в управлении. – URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
13. Маховский, А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24–26.
14. Автоматизация бизнес-процессов. – URL: http://www.infopark.ru/Services/IT/Pages/eBP.aspx.
15. Евдокиненко, В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Бизнес-инжениринговые технологии. – URL: http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=01.
16. Процессный подход в менеджменте: что это, примеры, этапы внедрения. – URL: https://www.bitrix24.ru/articles/protsessnyy-podkhod-v-menedzhmente.php.
17. Уровни зрелости бизнес-процесса. – URL: https://silaunion.ru/blog/urovni-zrelosti-biznes-protsessa.
18. Преимущества и недостатки процессного подхода. – URL: http://elib.altstu.ru/elib/disser/confer/2012/03/pdf/058koretskiy.pdf.
19. Тема 4. Этапы внедрения процессного подхода к управлению в организации. – URL: http://portal.unn.ru/portal/modules/disciplines/disc_data_files/10006323/tema_4._etapy_vnedreniya_processnogo_podxoda_k_upravleniyu_v_organizacii.docx.
20. Внедрение процессного подхода. – URL: https://comindware.ru/blog/process-approach-implementation/.
21. Этапы внедрения процессного управления в организации. – URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2301/447/lecture/10004.
22. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования (Переиздание). – URL: https://docs.cntd.ru/document/1200122971.
23. Этапы внедрения процессного подхода. – URL: https://quality.eup.ru/DOCUM4/etappy.htm.
24. Модель зрелости в управлении бизнес-процессами // Научный аспект. – 2018. – №2. – URL: https://na-journal.ru/2-2018-ekonomicheskie-nauki/815-model-zrelosti-v-upravlenii-biznes-processami.
25. Достоинства и недостатки процессного подхода. – URL: https://studwood.ru/2099395/menedzhment/dostoinstva_nedostatki_protsessnogo_podhoda.
26. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией. – URL: https://bstudy.net/607865/menedzhment/funktsionalnyy_protsessnyy_podhody_upravleniyu_organizatsiey.
27. Прищепа, А. В. Процессный подход как способ повышение конкурентоспособности российских предприятий. – Первое экономическое издательство, 2008. – URL: https://creativeconomy.ru/lib/3200.
28. Модели зрелости организации в области процессного управления. – URL: https://pm-bureau.com/blog/modeli-zrelosti-organizatsii-v-oblasti-protsessnogo-upravleniya/.
29. Процессный подход на практике: проблемы внедрения. – URL: https://www.cfin.ru/management/bpm/process_problems.shtml.
30. Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами компании. – URL: https://www.businessstudio.ru/articles/otsenka-zrelosti-sistemy-upravleniya-biznes-protsessami-kompanii/.
31. Проектный и процессный подходы в управлении: достоинства и недостатки // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proektnyy-i-protsessnyy-podhody-v-upravlenii-dostoinstva-i-nedostatki/viewer.
32. Сравнение функционального и процессного подхода при управлении современным предприятием в условиях организационных перемен. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30559385.
33. Репин, В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – Литрес. – URL: https://www.litres.ru/vladimir-repin/processnyy-podhod-k-upravleniu-modelirovanie-biznes-processov/chitat-fragment/.
34. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Учебное пособие / В. Репин, В. Елиферов. – URL: https://www.labirint.ru/books/399084/.
35. Проблемы внедрения процессного подхода к управлению предприятием // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu-predpriyatiem/viewer.
36. Проблемы внедрения процессного подхода в управлении на предприятиях // Электронная библиотека БГЭУ. – URL: https://elib.bseu.by/handle/123456789/229344.
37. Процессный подход и его роль в построении эффективной компании. – URL: https://quality.eup.ru/DOCUM3/rp.htm.
38. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА // Электронная библиотека БГУ. – URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/101662/1/klimkovich_n.i._2014_82-84.pdf.
39. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ // Студенческий научный форум. – URL: https://www.scienceforum.ru/2016/1632/19830.
40. Юрлова, А. А. Внедрение процессного подхода в России: проблемы и решения, 2014. – URL: https://creativeconomy.ru/lib/8651.
41. Особенности процессного подхода к управлению организацией // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu-organizatsiey/viewer.
42. Процессный подход в формировании организационно-функциональной структуры // Тусур. – URL: https://www.tusur.ru/ru/nauka-i-innovatsii/nauchnye-publikatsii/nauchnyy-vestnik-tusur/perechen-statey/pdf?id=14930.
43. Бизнес-процессный подход как основа повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-protsessnyy-podhod-kak-osnova-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-sfery-uslug/viewer.