Процессуальные теории мотивации: Анализ, сравнительная характеристика и прикладные решения для повышения мотивации персонала в условиях экономического кризиса в России

В условиях, когда почти половина российских сотрудников (49,4%) отметила снижение мотивации из-за пандемии COVID-19 и перехода на удаленную работу, становится очевидной критическая важность глубокого понимания механизмов, побуждающих человека к труду. Современная экономика, характеризующаяся высокой степенью турбулентности, геополитическими изменениями и санкционным давлением, требует от организаций не просто выживания, но и сохранения, а порой и повышения эффективности. Центральным элементом этой устойчивости является человеческий капитал. Именно поэтому поддержание и развитие мотивации персонала превращается из второстепенной задачи в стратегический императив для любого руководителя, ведь без мотивированных сотрудников невозможно достичь поставленных целей.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью не только теоретическое осмысление, но и разработку практических рекомендаций по применению процессуальных теорий мотивации для повышения эффективности персонала в условиях современного экономического кризиса в России. В фокусе нашего внимания — детальный анализ теорий ожиданий Врума, справедливости Адамса, комплексной модели Портера-Лоулера и теории постановки целей Лока-Лэтама. Мы стремимся предоставить студентам экономических и управленческих ВУЗов, а также практикам в области менеджмента и управления персоналом, исчерпывающий инструментарий для понимания и формирования эффективных мотивационных систем. Выбор процессуальных теорий как основы исследования обусловлен их направленностью на изучение динамики мотивационного процесса, что особенно актуально в быстро меняющейся среде, где потребности и ожидания сотрудников могут трансформироваться под воздействием внешних факторов.

Теоретические основы мотивации: От понятия к классификации

Понятие и сущность мотивации

Мотивация, как фундаментальное понятие в менеджменте и психологии, представляет собой сложный и многогранный феномен. Ее можно определить как внутренний или внешний стимул, побуждающий человека к действию, направленный на достижение определенных целей и удовлетворение потребностей. Это динамический процесс, который охватывает физиологические и психологические аспекты, управляя поведением индивида, определяя его направленность, организованность, активность и устойчивость. В контексте трудовой деятельности, мотивация — это способность человека через труд удовлетворять свои потребности, трансформируя их в конкретные цели и действия.

Важно различать мотивацию от потребности и цели. Потребность — это осознание индивидом нехватки чего-либо, что вызывает внутреннее напряжение. Цель — это желаемый результат, на достижение которого направлены усилия. Мотивация же выступает как опредмеченная потребность, то есть конкретное побуждение к действию, которое связывает потребность с целью. Например, потребность в признании может быть опредмечена мотивацией к получению повышения (цель). В менеджменте мотивация является одной из ключевых функций, ориентированной на побуждение человеческой активности для максимально эффективного управления сотрудниками и, как следствие, достижения стратегических и тактических целей организации. Без глубокого понимания мотивов сотрудников, управление персоналом сводится к механическому администрированию, лишенному стратегической перспективы, что значительно снижает потенциал роста компании.

Классификация теорий мотивации

Понимание сущности мотивации невозможно без знакомства с разнообразными теоретическими подходами, разработанными на протяжении десятилетий. В современной управленческой мысли все теории мотивации принято делить на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации сосредоточены на изучении того, что именно мотивирует человека. Они анализируют потребности людей, их иерархию и взаимосвязь с трудовой деятельностью, пытаясь ответить на вопрос о внутренней структуре мотивов. К наиболее известным содержательным теориям относятся:

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, которая постулирует существование пяти уровней потребностей (физиологические, безопасности, социальные, уважения, самоактуализации), расположенных в иерархическом порядке.
• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга, разделяющая факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на гигиенические (предотвращающие неудовлетворенность) и мотивирующие (вызывающие удовлетворенность).
• Теория ERG Клейтона Альдерфера, представляющая собой модификацию теории Маслоу, выделяющую три группы потребностей: существования (Existence), связи (Relatedness) и роста (Growth).
• Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, сосредоточенная на трех основных потребностях, приобретаемых в процессе жизни: в достижении, в причастности и во власти.

В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации смещают акцент с вопроса «что» на вопрос «как» происходит процесс мотивации. Они не отрицают роли потребностей, но утверждают, что поведение человека определяется не только ими, но и его восприятием окружающей действительности, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, а также предполагаемыми последствиями выбранного типа поведения. Эти теории описывают динамику взаимодействия различных мотивов, исследуют, каким образом побуждается и направляется поведение человека, как он распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду. Именно процессуальные теории предоставляют менеджерам более глубокие инструменты для формирования эффективных мотивационных систем, позволяя влиять на сам механизм принятия решений сотрудниками, что делает их незаменимыми для адаптации к изменяющимся условиям.

Процессуальные теории мотивации: Детальный обзор и механизмы действия

Процессуальные теории мотивации предлагают динамический взгляд на то, как люди принимают решения о своем поведении в трудовой среде. Они фокусируются на когнитивных процессах, ожиданиях, оценке справедливости и целеполагании, объясняя, как именно формируется мотивация.

Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий, разработанная Виктором Врумом и представленная в 1964 году в его знаковой работе «Work and Motivation», радикально изменила понимание мотивации, сместив акцент с базовых потребностей на рациональный процесс принятия решений. Врум рассматривает человека как мыслящего индивида, который сознательно выбирает тот или иной путь поведения, исходя из своих ожиданий относительно будущих результатов и ценности этих результатов.

В основе теории Врума лежат три взаимосвязанных и мультипликативных фактора:

1. Ожидание (Expectancy): Это субъективная оценка сотрудника того, что приложенные усилия приведут к желаемому уровню производительности или результату. Иными словами, это вера в то, что «усилие → результат». Если сотрудник не верит, что его старания приведут к успеху (например, из-за отсутствия навыков, ресурсов или четких инструкций), то его мотивация будет низкой, ведь зачем тратить силы, если нет уверенности в достижении цели? Факторы, влияющие на ожидания, включают наличие необходимых навыков и ресурсов, четкость поставленных задач, а также поддержку и помощь со стороны руководства.
2. Инструментальность (Instrumentality): Это степень уверенности сотрудника в том, что достижение определенного уровня результата или производительности приведет к получению желаемого вознаграждения. Это связь «результат → вознаграждение». Если человек достигает цели, но не получает обещанного вознаграждения, или вознаграждение не соответствует его ожиданиям, инструментальность будет низкой.
3. Валентность (Valence): Это ценность, которую работник придает конкретному вознаграждению, или предполагаемая степень удовлетворения/неудовлетворения от него. Валентность может быть положительной (если вознаграждение желанно), отрицательной (если оно нежелательно) или нулевой (если вознаграждение безразлично). Разные люди придают разную ценность одним и тем же вознаграждениям.

Мотивация, согласно Вруму, является произведением этих трех компонентов:

Мотивация = Ожидания × Инструментальность × Валентность

Из этой формулы следует критически важный вывод: если значение любого из этих трех факторов стремится к нулю, то общая мотивация также будет крайне низкой или полностью отсутствующей. Таким образом, для эффективной мотивации менеджерам необходимо работать над всеми тремя элементами: обеспечивать условия для достижения результатов, гарантировать справедливое и обещанное вознаграждение, а также предлагать вознаграждения, имеющие высокую ценность для сотрудников, иначе их усилия не будут иметь смысла.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса

Теория справедливости, или равенства, предложенная Джоном Стейси Адамсом в 1963 году, фокусируется на роли социального сравнения в мотивации. Основная идея этой теории заключается в том, что сотрудники стремятся поддерживать равенство между своим вкладом в работу (входами) и полученными результатами (выходами) по сравнению с аналогичными показателями других людей, которых они выбирают в качестве объекта сравнения.

Ключевые элементы теории:

• Входы (Inputs): Это то, что сотрудник вкладывает в работу. Сюда относятся затраченные усилия, образование, опыт, время, лояльность, трудолюбие, способности, терпимость, энтузиазм и т.д.
• Выходы (Outputs): Это то, что сотрудник получает в качестве вознаграждения за свой вклад. Включает заработную плату, признание, статус, продвижение по службе, премии, льготы.
• Сравнение: Сотрудник постоянно сравнивает соотношение своих выходов к входам с аналогичным соотношением у других людей (коллег, друзей, референтных групп).

Справедливой ситуация считается, если соотношение приложенных усилий и полученного вознаграждения воспринимается как равное или сопоставимое по сравнению с выбранным объектом сравнения. Формально это можно представить как:

Выходы_{своего труда} / Входы_{своего труда} = Выходы_{труда другого} / Входы_{труда другого}

Если в результате сравнения обнаруживается несправедливость (например, сотрудник считает, что он вкладывает больше, а получает меньше, чем коллега с аналогичными обязанностями), у него возникает психологическое напряжение. Это напряжение мотивирует индивида к действиям, направленным на восстановление справедливости или снижение дискомфорта.

Дж. Адамс выделил шесть возможных реакций на несправедливость:

1. Уменьшение усилий: Снижение качества или количества работы.
2. Попытка добиться увеличения вознаграждения: Просьба о повышении зарплаты, премии, улучшении условий труда.
3. Снижение самооценки: Переоценка собственного вклада или его ценности.
4. Попытка повлиять на вознаграждение или нагрузку других: Например, саботаж работы коллеги или требование снижения его вознаграждения.
5. Выбор другого объекта для сравнения: Переключение фокуса на другого человека, чье соотношение «входы-выходы» кажется более справедливым.
6. Попытка сменить работу: Радикальное решение, если несправедливость кажется неустранимой.

Таким образом, внутреннее ощущение справедливости соотношения «внесенный вклад» и «полученное вознаграждение» является мощным мотивирующим фактором, а его нарушение может привести к серьезному демотивирующему эффекту, снижая лояльность и продуктивность сотрудников.

Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера

Модель мотивации, предложенная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году, представляет собой одну из наиболее комплексных процессуальных теорий, поскольку она объединяет элементы как теории ожиданий, так и теории справедливости. Эта модель стремится дать более полное и всестороннее объяснение того, как именно человек мотивируется и что влияет на его производительность и удовлетворенность.

Модель Портера-Лоулера включает в себя пять ключевых переменных:

1. Затраченные усилия (Effort): Количество энергии, которое сотрудник вкладывает в выполнение работы. Усилия зависят от воспринимаемой ценности вознаграждения (Валентность из теории Врума) и вероятности его получения (Инструментальность и Ожидание из теории Врума).
2. Восприятие (Perception): То, как сотрудник видит свою роль в организации и как оценивает необходимые для выполнения задачи способности. Восприятие также включает в себя оценку ясности задачи и обратной связи.
3. Способности и качества (Abilities and Traits): Наличие у сотрудника необходимых навыков, талантов, знаний и личностных характеристик, которые позволяют ему эффективно выполнять работу. Для достижения цели личной мотивации недостаточно, если у сотрудника отсутствуют эти необходимые атрибуты.
4. Результаты деятельности (Performance): Фактический уровень достижений сотрудника, который является прямым следствием усилий, способностей и восприятия своей роли.
5. Вознаграждение (Rewards): Получаемые сотрудником блага, которые делятся на:
   • Внутреннее вознаграждение: Чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, самоуважения, самореализации.
   • Внешнее вознаграждение: Материальные (зарплата, премии) и нематериальные (признание, продвижение по службе) поощрения, предоставляемые организацией.
6. Удовлетворение (Satisfaction): Эмоциональное состояние, возникающее в результате сравнения полученного вознаграждения с ожидаемым и воспринимаемой справедливостью этого вознаграждения. Удовлетворение, в свою очередь, влияет на восприятие вознаграждения в будущем, формируя ожидания для последующих циклов мотивации.

Важный вывод модели Портера-Лоулера заключается в утверждении, что результативный труд является причиной удовлетворения, а не наоборот. Классические теории часто предполагали, что удовлетворенные сотрудники работают лучше. Портер и Лоулер показали, что сначала идут усилия, затем результаты, а уже потом, при адекватном вознаграждении и восприятии справедливости, наступает удовлетворение. Это удовлетворение, в свою очередь, усиливает валентность вознаграждения и ожидания в будущих мотивационных циклах, создавая позитивный цикл.

Теория постановки целей Лока и Лэтама

Теория постановки целей, разработанная Эдвином Локом и Гэри Лэтамом в 1960-х годах, является одной из наиболее эмпирически подтвержденных процессуальных теорий мотивации. Ее основная идея проста, но чрезвычайно мощна: четко определенные, сложные, но достижимые цели и конструктивная обратная связь являются сильными мотивирующими факторами для сотрудников. Поведение человека определяется целями, которые он перед собой ставит, поскольку именно для достижения этих целей человек совершает определенные действия.

Теория базируется на пяти ключевых принципах, которые усиливают мотивационный эффект целей:

1. Четкость (Clarity): Цели должны быть конкретными, ясными, измеримыми и однозначно сформулированными. Общие, расплывчатые цели, такие как «работать лучше», менее эффективны, чем специфичные, например, «увеличить продажи на 15% за квартал». Этот принцип тесно связан с концепцией SMART-целей (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
2. Вызов (Challenge): Цели должны быть достаточно сложными и амбициозными, чтобы требовать от сотрудника приложения усилий и развития новых навыков. Однако они должны оставаться достижимыми. Слишком легкие цели не мотивируют, а нереалистично сложные могут привести к разочарованию и снижению мотивации. Оптимальный баланс сложности является ключевым, поскольку он поддерживает вовлеченность без перегрузки.
3. Приверженность (Commitment): Сотрудники должны воспринимать цель как свою собственную и быть готовыми прилагать усилия для ее достижения. Этого можно добиться путем участия сотрудников в процессе целеполагания, объяснения значимости цели и поддержки со стороны руководства. Приверженность значительно повышает шансы на успех.
4. Обратная связь (Feedback): Регулярная и конструктивная обратная связь о прогрессе в достижении цели необходима сотрудникам. Она позволяет уточнять ожидания, корректировать действия, регулировать сложность целей, а также повышает вовлеченность и производительность. Без обратной связи цели теряют свою направляющую силу, и сотрудники могут сбиться с пути.
5. Сложность задачи (Task Complexity): Чем сложнее, но при этом достижимее цель, тем лучших результатов добивается человек. Сложные задачи стимулируют обучение, развитие навыков и творческий подход, что в конечном итоге повышает общую производительность.

Многочисленные эмпирические исследования подтвердили эффективность теории постановки целей: в 90% случаев конкретные и сложные, но приемлемые цели приводят к более высоким показателям, чем простые или общие цели. Это делает теорию Лока-Лэтама мощным инструментом для менеджеров, стремящихся повысить эффек��ивность и вовлеченность своих сотрудников, что особенно важно в условиях, когда требуется максимальная отдача от каждого члена команды.

Сравнительный анализ процессуальных теорий между собой и с содержательными подходами

Глубокое понимание мотивации требует не только изучения отдельных теорий, но и их сравнительного анализа, выявления общих черт, ключевых отличий и взаимосвязей. Это позволяет оценить уникальность каждого подхода и определить их прикладное значение в управленческой практике.

Основные отличия содержательных и процессуальных теорий

Главное, концептуальное отличие между содержательными и процессуальными теориями мотивации заключается в фокусе их внимания:

• Содержательные теории сосредоточены на вопросе «что» мотивирует человека. Они исследуют внутренние факторы — потребности, их иерархию и взаимосвязь с поведением. Цель этих теорий — выявить базовые потребности, которые побуждают индивида к деятельности. Например, Маслоу говорит о иерархии потребностей, Герцберг — о гигиенических и мотивирующих факторах. Эти теории отвечают на вопрос, какие стимулы являются наиболее значимыми для человека в данный момент.
• Процессуальные теории, напротив, отвечают на вопрос «как» происходит процесс мотивации. Они не отрицают существования потребностей, но фокусируются на динамике взаимодействия различных мотивов, когнитивных процессах (ожидания, восприятие, сравнение), которые предшествуют принятию решения о том или ином поведении. Процессуальные теории исследуют, как человек распределяет свои усилия для достижения целей, каким образом он выбирает конкретный вид деятельности и оценивает последствия своих действий.

Критерий сравнения	Содержательные теории	Процессуальные теории
Основной вопрос	Что мотивирует человека? (Потребности)	Как происходит процесс мотивации? (Восприятие, ожидания, сравнения)
Фокус анализа	Внутренние факторы, структура потребностей	Динамика выбора поведения, когнитивные процессы
Примеры	Маслоу, Герцберг, Альдерфер, МакКлелланд	Врум, Адамс, Портер-Лоулер, Лок-Лэтам
Управленческое применение	Понимание, какие потребности удовлетворять; создание условий для удовлетворения базовых потребностей	Проектирование систем вознаграждения, целеполагание, управление справедливостью, формирование ожиданий

Содержательные теории основываются на результатах эмпирических исследований и широко применяются на практике для определения общих направлений мотивации. Однако они уделяют меньше внимания анализу самого процесса мотивации, что делает их менее гибкими в ситуациях, требующих тонкой настройки мотивационных механизмов. Процессуальные теории, благодаря своей динамичности, имеют особое значение в менеджменте, поскольку они тесно связаны с управлением персоналом и объясняют, как именно можно влиять на поведение сотрудников.

Сравнительный анализ процессуальных теорий (Врум, Адамс, Портер-Лоулер, Лок-Лэтам)

Каждая из рассмотренных процессуальных теорий предлагает уникальный взгляд на процесс мотивации, но при этом они не противоречат, а скорее взаимодополняют друг друга, создавая более полную картину.

1. Теория ожиданий Врума и Теория справедливости Адамса схожи в одном: обе они построены на сравнении приложенных усилий и ожидаемого/полученного вознаграждения. Врум фокусируется на индивидуальной оценке ожиданий (усилие → результат → вознаграждение) и ценности вознаграждения. Адамс же добавляет социальный аспект, подчеркивая, что человек сравнивает свое соотношение «входы-выходы» с аналогичным соотношением у других. Это ключевое отличие: если Врум смотрит на внутренние когнитивные процессы индивида, то Адамс вводит внешний фактор — социальное сравнение.
2. Модель Портера-Лоулера является наиболее комплексной, поскольку она синтезирует элементы как теории ожиданий, так и теории справедливости. Она расширяет идеи Врума, добавляя важность способностей и качеств, а также уточняет механизм взаимосвязи между результатами, вознаграждением и удовлетворением. При этом модель Портера-Лоулера включает в себя восприятие вознаграждения и его справедливость, что явно отсылает к Адамсу. Она представляет собой попытку создать более целостный, многофакторный взгляд на мотивацию, где удовлетворение является не причиной, а следствием результативного труда.
3. Теория постановки целей Лока-Лэтама занимает несколько обособленное положение, хотя и тесно связана с остальными. Она не акцентируется на сравнении или ожиданиях вознаграждения в той же степени, что Врум и Адамс, а фокусируется на прямом влиянии четких, сложных и принятых целей на производительность. Однако, можно увидеть взаимосвязь: достижение целей (принцип четкости и вызова) может повышать ожидания успеха (Врум) и создавать чувство справедливости (Адамс) при адекватном вознаграждении. Обратная связь, являющаяся ключевым элементом теории Лока-Лэтама, также влияет на восприятие усилий и результатов, что важно для всех остальных теорий.

Таблица 1: Сравнительный анализ процессуальных теорий мотивации

Теория	Фокус внимания	Ключевые элементы	Отличительная черта	Взаимосвязь с другими теориями
Врум (Ожидания)	Рациональный выбор поведения на основе ожиданий	Ожидание (У → Р), Инструментальность (Р → В), Валентность (ценность В)	Мотивация — это произведение трех факторов; если один из них равен нулю, мотивация отсутствует. Акцент на субъективной вероятности и ценности.	Основа для Портера-Лоулера
Адамс (Справедливость)	Социальное сравнение входов и выходов с другими	Входы, Выходы, Объект сравнения, Восприятие справедливости	Мотивация к восстановлению равновесия при ощущении несправедливости. Важность внешнего, социального контекста.	Элемент Портера-Лоулера
Портер-Лоулер (Комплексная)	Синтез ожиданий и справедливости; взаимосвязь усилий, результатов, вознаграждения, удовлетворения	Усилия, Способности, Восприятие, Результаты, Вознаграждение (внутр./внешн.), Удовлетворение	Результативный труд приводит к удовлетворению, а не наоборот. Учитывает индивидуальные особенности (способности) и восприятие роли.	Объединяет Врума и Адамса
Лок-Лэтам (Целеполагание)	Влияние целей и обратной связи на производительность	Четкость, Вызов, Приверженность, Обратная связь, Сложность задачи	Конкретные и сложные, но достижимые цели являются мощным мотивирующим фактором. Прямое влияние на производительность.	Может влиять на ожидания (Врум) и чувство справедливости (Адамс) через достижение целей

Таким образом, процессуальные теории не только предоставляют собой глубокое понимание механизмов мотивации, но и предлагают практический инструментарий для менеджеров. Их взаимодополняемость позволяет создать более гибкие и эффективные системы управления персоналом, способные адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям сотрудников, тем самым обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность организации.

Влияние экономических кризисов на мотивацию персонала в России: Актуальные вызовы и изменения

Современные экономические кризисы, будь то пандемия COVID-19, геополитические изменения или санкционное давление, оказывают глубокое и многогранное влияние на все аспекты трудовой деятельности, включая мотивацию персонала. В условиях турбулентности и перемен в бизнесе поддержание мотивации сотрудников становится не просто важной, а критически важной задачей для руководителей, особенно в России, где специфика кризисных явлений имеет свои особенности.

Оптимизация материального стимулирования в условиях кризиса

Экономическая турбулентность и санкционное давление неизбежно приводят к пересмотру подходов к материальному стимулированию персонала на предприятиях. Компании вынуждены оптимизировать расходы, что часто выражается в сокращении или пересмотре премиальных выплат. Классические системы премирования, основанные на краткосрочных показателях и прямых денежных выплатах, демонстрируют высокую уязвимость в условиях экономической нестабильности.

Вместо привычных денежных бонусов работодатели могут вводить более жесткие условия, например, повышение ключевых показателей эффективности (KPI), при которых премии получают только те, кто значительно перевыполняет план. Это создает дополнительное давление на сотрудников и может восприниматься как снижение справедливости, если новые KPI кажутся нереалистичными. Другой подход — предложение акций компании вместо денежных бонусов для удержания ценных сотрудников. Это может быть эффективным для тех, кто видит долгосрочную перспективу и верит в успех компании, но для тех, кто ищет немедленной финансовой стабильности, такой подход может быть демотивирующим. Такие изменения требуют от менеджеров особого внимания к теории ожиданий Врума и справедливости Адамса, так как любое несоответствие между усилиями, результатами и вознаграждением, а также восприятие несправедливости, может привести к значительному снижению мотивации.

Возрастание роли нематериальной мотивации

В кризисные периоды, когда возможности для значительного материального стимулирования ограничены, роль нематериальных форм мотивации резко возрастает. Необходимость поиска баланса между финансовыми возможностями предприятий и потребностями работников в стабильном доходе и профессиональном развитии становится очевидной.

Среди нематериальных форм мотивации, активно используемых в кризис, выделяют:

• Развитие корпоративной культуры и создание командного духа: В условиях неопределенности сильная корпоративная культура, основанная на общих ценностях и взаимной поддержке, помогает сотрудникам чувствовать себя частью единого целого и снижает уровень стресса.
• Вовлечение сотрудников в принятие управленческих решений: Предоставление сотрудникам возможности влиять на процессы и решения, касающиеся их работы или компании в целом, повышает их ответственность и приверженность.
• Гибкость и автономия: Возможность выбирать график работы, формат (удаленный/гибридный) или иметь больше свободы в выполнении задач становится ценным активом. Особенно это актуально для сотрудников, столкнувшихся с личными или семейными вызовами в кризис.
• Возможности карьерного роста и профессионального развития: В условиях ограниченных финансовых вознаграждений, инвестиции в обучение, повышение квалификации и предоставление перспектив роста могут быть более ценными для сотрудников, чем денежные бонусы. Это соответствует теории постановки целей Лока-Лэтама, где развитие навыков является частью достижения сложных задач.

Для долгосрочной мотивации персонала в России в условиях нестабильности работодатели также внедряют программы поддержки, включающие расширенное добровольное медицинское страхование (ДМС) и корпоративные пенсионные программы (КПП), которые создают ощущение защищенности и заботы со стороны работодателя.

Влияние пандемии COVID-19 и удаленной работы

Пандемия COVID-19 стала одним из самых значительных вызовов последних лет, кардинально изменив привычные форматы работы и оказав мощное влияние на мотивацию. Переход на удаленную работу, который стал вынужденной мерой, привел к снижению мотивации почти у половины российских сотрудников (49,4%). При этом у 15,6% опрошенных удаленная работа привела к существенному падению эффективности, а у 35,3% производительность снизилась незначительно. Как же организациям поддерживать продуктивность, когда привычные рычаги воздействия ослабевают?

Одной из причин такого снижения стало отсутствие непосредственного контроля со стороны руководства, что оказалось негативным фактором для трудовой мотивации многих сотрудников. Это подчеркивает важность внешних стимулов и структурирования рабочего процесса, что согласуется с принципами теории постановки целей Лока-Лэтама, где четкая обратная связь и контроль прогресса играют ключевую роль.

Однако пандемия коронавируса стала и важным уроком для компаний, открыв новые возможности для мотивации персонала в условиях удаленной работы и дальнейшего применения этих механизмов управления. Среди новых возможностей и механизмов отмечается широкое использование цифровых платформ, систем корпоративных коммуникаций и онлайн-сервисов для совместной работы и документооборота. Эти инструменты сделали удаленную деятельность полноценной частью трудовых отношений, позволив поддерживать взаимодействие и контролировать выполнение задач. Возросла также роль гибких графиков и частичной занятости, которые стали использоваться для удержания сотрудников, нуждающихся в балансе между работой и личной жизнью. Несмотря на первоначальные трудности, 60% компаний отметили рост продуктивности при гибридном формате работы, и 86% компаний планируют использовать такой формат в будущем, причем 57% сотрудников предпочитают 2-3 дня удаленной работы в неделю.

Специфика мотивации в социально значимых отраслях (на примере здравоохранения)

Особую группу составляют социально значимые отрасли, где мотивационные факторы могут приобретать уникальные черты. Ярким примером является сфера здравоохранения, где медики столкнулись с беспрецедентными физическими и эмоциональными перегрузками из-за пандемии.

В этот период произошли изменения в профессиональной мотивации, усилились такие аспекты, как личное служение и помощь людям. Для многих медицинских работников именно эти внутренние, альтруистические мотивы стали движущей силой в борьбе с пандемией. Это показывает, что в определенных условиях внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от помощи, реализации своего призвания) может иметь огромную валентность, согласно теории Врума, и является мощным мотиватором.

Однако, согласно другим исследованиям, основной мотивацией для медицинского персонала, работающего с COVID-19 в 2020 году, стали денежные поощрения, предоставленные Правительством РФ в виде стимулирующих выплат. Это демонстрирует, что даже в условиях высокой внутренней мотивации, внешние вознаграждения остаются крайне важными, особенно когда речь идет о работе в экстремальных условиях. Здесь проявляется синергия содержательных (потребность в безопасности, достойном вознаграждении) и процессуальных теорий, где ожидание справедливого вознаграждения (теория Адамса) и его высокая валентность (теория Врума) играют решающую роль.

В целом, рациональная кадровая политика и адекватная система мотивации являются ключевыми факторами для удержания квалифицированных кадров в условиях кризиса. Перед руководством организаций часто встает вопрос о том, как удержать высококвалифицированных сотрудников, оставаясь при этом в рамках существующего бюджета, что требует гибкого и многогранного подхода к мотивации, основанного на глубоком понимании процессуальных теорий.

Практическое применение процессуальных теорий в управлении персоналом в России: Инструменты и преодоление ограничений

Применение процессуальных теорий мотивации в российской управленческой практике требует глубокого понимания их механизмов и адаптации к специфике отечественного бизнеса и социокультурным особенностям. В условиях экономического кризиса эта задача становится еще более актуальной и сложной, требуя от менеджеров не только знаний, но и гибкости, а также оперативного реагирования на изменения.

Адаптация мотивационных механизмов к текущим условиям

Для эффективного управления мотивацией менеджерам необходимо гибко и оперативно изменять мотивационные механизмы, адаптируясь к текущим условиям и задачам. Это означает, что не существует универсального «рецепта» мотивации, а успешные подходы должны быть динамичными и ситуативными.

При разработке систем мотивации крайне важно учитывать как «заказчиков» работы (руководство, определяющее цели и требования), так и «исполнителей» (сотрудников, выполняющих работу), за которую устанавливается оплата и вознаграждение. Менеджеры должны обеспечить прозрачность и справедливость системы, чтобы сотрудники четко понимали, какие усилия приведут к каким результатам и вознаграждениям.

Применение модели Портера-Лоулера на практике требует объединения всех ее элементов для создания целостной системы. Если сотрудник не видит прямой связи между своей активностью и вознаграждением, его мотивация снижается. Ключевым аспектом здесь является постоянный контроль за работой персонала и обеспечение прозрачности взаимосвязи «усилия – результат – вознаграждение». Только при обеспечении взаимодействия всех переменных модели возможно достижение запланированного результата труда. Некорректная расстановка приоритетов в системе вознаграждения, не соответствующая ожиданиям работников, может привести к обратному эффекту, демотивируя их.

Инструменты для оценки и управления мотивацией

Для эффективной работы с мотивацией менеджеры нуждаются в надежных инструментах для ее оценки и управления. В условиях современного бизнеса, онлайн-тестирование постепенно становится «золотым стандартом» для решения задач по оценке мотивации персонала.

• Онлайн-тестирование мотивации: Применение таких тестов, как ANCOR на оценку мотивации персонала, тест индивидуальной мотивации (ТИМ) от HT Lab или опросник Элерса, позволяет определить мотивационный профиль сотрудников. Эти инструменты помогают выявить значимые для сотрудников факторы (материальные, нематериальные, социальные, профессиональные), спрогнозировать их командную роль и понять, какие стимулы будут наиболее эффективны для конкретного индивида или группы.
• Управление по целям (MBO – Management by Objectives): Эта методология, основанная на теории постановки целей Лока-Лэтама, помогает согласовать индивидуальные цели сотрудников с общими целями организации. Системы целеполагания должны быть гибкими: цели могут корректироваться по мере необходимости, если они оказываются слишком амбициозными или сроки их выполнения нереалистичными. Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно участвовать в постановке целей значительно повышает их заинтересованность и вовлеченность, так как это формирует приверженность целям.
• Работа с эффективностью рабочих команд: В условиях турбулентности эффективным инструментом является формирование проектных команд с учетом ролей, основанное на исследованиях Рэймонда Мередит Белбина. Это позволяет не только оптимизировать распределение задач, но и оценивать эффективность команд, создавая мотивационные механизмы для групповой работы, что особенно актуально в гибридных форматах и при удаленной работе.

Преодоление вызовов и ограничений в российском контексте

В России существуют специфические проблемы с мотивацией работников, что делает функцию мотивации одной из важнейших задач менеджмента. К этим проблемам относятся:

• Недооценка важности человеческого ресурса: Многие российские предприниматели до сих пор фокусируются исключительно на внешней мотивации (деньги), игнорируя неденежные факторы.
• Фокусировка только на внешней мотивации: Недостаточное внимание к внутренним мотиваторам, таким как признание, карьерный рост, интерес к работе.
• Игнорирование неденежных факторов: Многие российские сотрудники готовы пожертвовать финансовым положением ради таких привилегий, как близость рабочего места к дому, оплата стоматологических услуг, наличие дружного коллектива или возможность карьерного роста. Это говорит о высокой валентности этих факторов, которую менеджеры часто не учитывают.
• Низкий уровень удержания квалифицированных кадров: Например, в строительной отрасли только 20% выпускников профильных учебных заведений остаются в профессии через четыре года. Это указывает на системные проблемы в мотивации и удержании специалистов.

Для преодоления этих вызовов необходимо:

1. Комплексный подход: Внедрение систем мотивации, сочетающих как материальные, так и нематериальные стимулы, с учетом индивидуальных потребностей и предпочтений сотрудников.
2. Повышение осознанности руководства: Обучение менеджеров основам процессуальных теорий мотивации и их практическому применению, акцентируя внимание на ценности человеческого капитала.
3. Создание благоприятной рабочей среды: Развитие корпоративной культуры, ориентированной на справедливость, признание, возможности для роста и поддержание психологической безопасности.

Управление справедливостью и обратной связью

Исследования показывают, что 78% работников готовы покинуть организацию из-за ощущения несправедливого отношения, даже при конкурентной зарплате. Этот факт подчеркивает критическую важность восприятия справедливости, согласно теории Адамса.

Менеджеры должны внимательно отслеживать возникновение противоречий в восприятии справедливости и своевременно их устранять. Это включает:

• Прозрачность критериев вознаграждения: Четкое объяснение того, как формируется заработная плата, премии и бонусы.
• Регулярное проведение опросов: Сбор обратной связи от сотрудников о их восприятии справедливости в компании.
• Индивидуальный подход: Понимание, что понятие справедливости может быть субъективным и требовать индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно участвовать в постановке целей повышает их заинтересованность и вовлеченность. Регулярная конструктивная обратная связь необходима сотрудникам для уточнения ожиданий, корректировки сложности целей, повышения вовлеченности и производительности. Важно помнить, что существует взаимосвязь между стрессом на работе, мотивацией и производительностью труда, при этом внешняя мотивация может влиять на эту взаимосвязь, особенно в условиях пандемии. Эффективная система обратной связи помогает снизить стресс и поддерживать высокий уровень мотивации.

Инновационные подходы к мотивации персонала в условиях турбулентности

В условиях экономической турбулентности и санкционного давления, когда классические подходы к мотивации демонстрируют свою уязвимость, возрастает роль человеческого капитала как ключевого фактора конкурентоспособности предприятий. Это требует разработки и внедрения новых, инновационных подходов к мотивации, основанных на принципах адаптивности, устойчивости и комплексного подхода.

Гибкость, автономия и карьерный рост как ключевые мотиваторы

В условиях нестабильности и ограниченных финансовых возможностей компаний, материальные стимулы перестают быть единственным или даже доминирующим фактором мотивации. На первый план выходят стратегии, ориентированные на:

• Гибкость: Возможность адаптировать график работы, место выполнения задач (гибридный или удаленный формат), а также предоставлять частичную занятость. Эти аспекты становятся более ценными для сотрудников, чем исключительно денежное вознаграждение, поскольку они позволяют лучше балансировать работу и личную жизнь, что особенно важно в периоды неопределенности.
• Автономия: Предоставление сотрудникам большей свободы в принятии решений относительно их работы, выбора методов и инструментов. Это повышает чувство ответственности, вовлеченности и способствует развитию навыков.
• Карьерный рост и профессиональное развитие: В условиях, когда прямой финансовый рост может быть ограничен, возможность обучения, повышения квалификации, участия в новых проектах и горизонтального роста становится мощным мотиватором. Инвестиции в развитие персонала показывают сотрудникам, что компания ценит их и готова вкладываться в их будущее, что способствует удержанию ключевых специалистов.

Мотивация поколения Z

Поколение Z (зумеры), которое активно входит на рынок труда, имеет свои уникальные мотивационные особенности, требующие пересмотра традиционных корпоративных лекал. Для зумеров ключевыми мотиваторами являются:

• Запрос на смысл работы: Представители этого поколения стремятся видеть смысл в своей деятельности, понимать, как их вклад влияет на общие цели компании и общества.
• Гибкость условий труда: Для зумеров важна не только финансовая компенсация, но и возможность выбирать формат работы, график, иметь свободу в принятии решений. Гибридные и удаленные форматы работы для них — это не исключение, а ожидаемая норма.
• Психологическая безопасность: Молодое поколение высоко ценит атмосферу доверия, открытости, поддержки и отсутствие страха перед ошибками. Компаниям необходимо создавать такую среду, где сотрудники чувствуют себя комфортно и защищенно.
• Технологичность и инновации: Зумеры выросли в цифровой среде, поэтому для них важно использование современных технологий в работе, возможность экспериментировать и внедрять инновационные решения.

Учет этих особенностей позволяет компаниям адаптировать свои мотивационные программы, делая их более привлекательными и эффективными для нового поколения сотрудников.

Цифровые инструменты и гибридные форматы работы

Опыт пандемии COVID-19 показал, что удаленная работа больше не является запасным вариантом, а становится полноценной частью трудовых отношений. Этот опыт открыл новые возможности для применения механизмов и инструментов управления персоналом, включая мотивацию сотрудников в условиях удаленной работы:

• Широкое использование цифровых платформ: Внедрение систем корпоративных коммуникаций (Slack, Microsoft Teams), онлайн-сервисов для совместной работы (Miro, Trello, Google Workspace) и документооборота. Эти инструменты обеспечивают непрерывное взаимодействие, контроль и обратную связь, что критически важно для поддержания мотивации в условиях удаленности.
• Гибкие графики и частичная занятость: Эти форматы позволяют сотрудникам лучше управлять своим временем и личной жизнью, что повышает их удовлетворенность и лояльность. Несмотря на первоначальное снижение продуктивности, 60% компаний отметили ее рост при гибридном формате работы, и 86% компаний планируют использовать такой формат в будущем, причем 57% сотрудников предпочитают 2-3 дня удаленной работы в неделю. Это подтверждает, что гибкость стала значимым мотивационным фактором.

Программы поддержки и развития персонала

В условиях нестабильной ситуации на рынке труда, помимо финансовых проблем, руководство организаций сталкивается с задачей удержания высококвалифицированных сотрудников в рамках ограниченного бюджета. Для поддержки сотрудников и обеспечения их лояльности важно использовать различные методы мотивации:

• Программы поддержки: Внедрение расширенного добровольного медицинского страхования (ДМС) и корпоративных пенсионных программ (КПП). Эти программы создают ощущение защищенности и заботы со стороны работодателя, повышая валентность компании как места работы.
• Улучшение условий труда: Инвестиции в эргономику рабочего места (даже на удаленке – компенсация затрат на оборудование), создание комфортной и безопасной среды.
• Программы релокации: Для привлечения специалистов из других регионов компании могут предлагать финансовую и организационную поддержку при переезде, что является мощным стимулом для ценных кадров.
• Менторинг и коучинг: Создание систем наставничества и индивидуального развития, которые помогают сотрудникам раскрывать свой потенциал и чувствовать поддержку.

Опыт российских компаний, таких как АвтоВАЗ и «Северсталь», показывает необходимость кардинального пересмотра материального стимулирования персонала. Внедрение более строгих KPI и предложение акций компании вместо традиционных бонусов — это лишь часть стратегии. Инновационные подходы к мотивации, основанные на процессуальных теориях, позволяют создать более устойчивые и адаптивные системы управления персоналом, способные эффективно функционировать в условиях перманентной турбулентности.

Заключение

Анализ процессуальных теорий мотивации — теорий ожиданий Врума, справедливости Адамса, комплексной модели Портера-Лоулера и теории постановки целей Лока-Лэтама — демонстрирует их высокую актуальность и прикладную ценность для современного менеджмента. Эти теории, в отличие от содержательных, сосредоточены на динамике мотивационного процесса, объясняя, как именно человек принимает решения о своем поведении, исходя из восприятия, ожиданий и оценок справедливости. Их взаимодополняемость позволяет создать комплексное понимание факторов, влияющих на трудовое поведение.

Особое значение процессуальные теории приобретают в условиях современного российского экономического кризиса, характеризующегося турбулентностью, санкционным давлением и последствиями пандемии COVID-19. В этот период наблюдается оптимизация материального стимулирования, возрастает роль нематериальной мотивации, а также изменяются форматы работы, что требует гибкой адаптации мотивационных механизмов. Пандемия и переход на удаленную работу выявили как снижение мотивации у значительной части сотрудников, так и новые возможности для управления персоналом через цифровые инструменты и гибридные форматы. Специфика российской управленческой практики, включая типичные ошибки предпринимателей в недооценке человеческого ресурса и игнорировании неденежных факторов, подчеркивает необходимость более глубокого и системного подхода к мотивации.

Основные выводы по анализу процессуальных теорий мотивации:

1. Теория ожиданий Врума актуальна для формирования прозрачных систем вознаграждения, где сотрудники четко видят связь между усилиями, результатом и ценностью вознаграждения.
2. Теория справедливости Адамса подчеркивает критическую важность восприятия равенства вклада и вознаграждения, требуя от менеджеров постоянного мониторинга и устранения потенциальных источников несправедливости.
3. Модель Портера-Лоулера предлагает комплексный взгляд, объединяя ожидания и справедливость, и акцентирует внимание на том, что удовлетворение является следствием результативного труда, что крайне важно при проектировании мотивационных систем.
4. Теория постановки целей Лока-Лэтама выступает мощным инструментом для повышения производительности через четкие, сложные, но достижимые цели и регулярную обратную связь.

Практические рекомендации по применению процессуальных теорий в условиях российского кризиса включают:

• Гибкую адаптацию мотивационных механизмов, учитывая меняющиеся условия и потребности сотрудников.
• Активное использование онлайн-тестирования (ANCOR, ТИМ) для определения мотивационного профиля персонала и персонализации мотивационных программ.
• Внедрение систем управления по целям (MBO) с возможностью корректировки целей и вовлечением сотрудников в процесс их постановки.
• Развитие нематериальной мотивации, включая корпоративную культуру, возможности карьерного роста, автономию и гибкость условий труда, что особенно значимо в условиях ограниченных бюджетов.
• Управление справедливостью и прозрачностью систем вознаграждения, обеспечивая регулярную обратную связь и устраняя противоречия в восприятии.
• Использование инновационных подходов, таких как гибкие и гибридные форматы работы, цифровые инструменты для коммуникации и контроля, а также разработка специальных программ поддержки (ДМС, КПП, релокация) для удержания и привлечения талантов.
• Приоритизация мотивации поколения Z, адаптируя корпоративные лекала под их запросы на смысл работы, гибкость и психологическую безопасность.

Значимость комплексного подхода к мотивации для устойчивости организаций в условиях турбулентности не может быть переоценена. Только сочетание различных теоретических подходов и их прикладная адаптация к специфическим условиям позволяет создать эффективную, устойчивую и адаптивную систему управления персоналом, способную противостоять вызовам современного экономического ландшафта.

Дальнейшие перспективы исследований могут быть связаны с более глубоким изучением влияния социокультурных особенностей России на восприятие справедливости и ожиданий, а также с разработкой метрик для оценки эффективности инновационных подходов к мотивации в условиях гибридных форматов работы и с учетом специфики мотивации разных поколений.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 50-52.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001. № 1. С. 88-101.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2008. 528 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002. 512 с.
5. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 159 с.
6. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. 240 с.
7. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / под ред. проф. В.П. Пугачева. М.: Гардарики, 2008. 413 с.
8. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. Нижний Новгород: Нижегородский гос. университет, 2011. 42 с.
9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2009. 279 с.
10. Теория управления: Учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: Изд-во: РАГС, 2003. 558 с.
11. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: Вершина, 2003. 361 с.
12. Мотивация как функция менеджмента. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/theory/1987570-motivatsiya-kak-funktsiya-menedzhmenta (дата обращения: 25.10.2025).
13. Процессуальная теория мотивации. Модель Портера-Лоулера. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/theory/1987627-protsessualnaya-teoriya-motivatsii-model-portera-louler (дата обращения: 25.10.2025).
14. МОТИВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ КАК ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-v-menedzhmente-kak-odna-iz-glavnyh-zadach-upravleniya/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
15. Содержательные теории мотивации в менеджменте: на чем основываются и как использовать. URL: https://www.hr-director.ru/article/66385-soderjatelnye-teorii-motivatsii-v-menedjmente (дата обращения: 25.10.2025).
16. Трансформация системы мотивации персонала производственных предприятий в условиях экономической турбулентности: новые подходы и инструменты. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-sistemy-motivatsii-personala-proizvodstvennyh-predpriyatiy-v-usloviyah-ekonomicheskoy-turbulentnosti-novye-podhody-i/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
17. Теория справедливости Адамса: плюсы и минусы кратко. URL: https://www.hr-director.ru/article/76973-teoriya-spravedlivosti-adamsa (дата обращения: 25.10.2025).
18. Как мотивировать персонал в кризисные времена. URL: https://ancor.ru/press-center/articles/kak-motivirovat-personal-v-krizisnye-vremena/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Изменение мотивации персонала в условиях пандемии и удаленной работы. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47183204 (дата обращения: 25.10.2025).
20. Изменение профессиональной мотивации среди сотрудников среднего медицинского персонала в пандемию. URL: https://vestnik-rggu.ru/article/view/izmenenie-professionalnoy-motivatsii-sredi-sotrudnikov-srednego-meditsinskogo-personala-v-pandemiyu (дата обращения: 25.10.2025).
21. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ЭПОХУ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: УРОКИ ПАНДЕМИИ COVID-19. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-epohu-neopredelennosti-uroki-pandemii-covid-19/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
22. МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-motivatsii-personala-v-usloviyah-krizisa/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
23. Исследование взаимосвязи и взаимозависимости стресса на работе, мотивации и производительности труда в условиях пандемии. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50352554 (дата обращения: 25.10.2025).
24. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-motivatsii-soderzhatelnye-i-protsessualnye-teorii-motivatsii/viewer (дата обращения: 25.10.2025).
25. Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность. URL: https://hurma.system/blog/teoriya-ozhidanij-vruma-motivatsiya-cherez-ratsionalnost (дата обращения: 25.10.2025).
26. Теория справедливости Адамса: принципы и применение в менеджменте. URL: https://sky.pro/media/teoriya-spravedlivosti-adamsa-printsipy-i-primenenie-v-menedzhmente/ (дата обращения: 25.10.2025).
27. Как ставить цели, чтобы добиться успеха: практическое руководство по теории Локка и Лэтема. URL: https://hr-portal.ru/article/kak-stavit-celi-chtoby-dobitsya-uspeha-prakticheskoe-rukovodstvo-po-teorii-lokka-i-letema (дата обращения: 25.10.2025).
28. Почти половина российских сотрудников заметили потерю мотивации из-за пандемии. URL: https://rb.ru/news/koronavirus-motivaciya/ (дата обращения: 25.10.2025).
29. Теория постановки целей лока. URL: https://finzz.ru/teoriya-postanovki-celej-loka/ (дата обращения: 25.10.2025).