Психологические аспекты материального стимулирования персонала: Теоретический анализ и современные вызовы (2020-2025 гг.)

Введение

Современный рынок труда, особенно после глобальных трансформаций 2020 года, связанных с пандемией и последующими геополитическими и экономическими изменениями, претерпел фундаментальные сдвиги. Эти сдвиги — от массового перехода к удаленной работе до обострения кадрового дефицита в 2023-2025 годах — поставили перед организационной психологией и управлением персоналом критически важные вопросы. Если до недавнего времени материальное стимулирование рассматривалось преимущественно через призму экономической целесообразности, то сегодня на первый план выходят тонкие психологические механизмы: восприятие справедливости, влияние денег на внутреннюю мотивацию и риски выгорания при нарушении психологического контракта.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях, когда 59% российских компаний планируют внедрить или расширить программы благополучия до конца 2025 года, а кадровый дефицит заставляет работодателей повышать долю фиксированного оклада для обеспечения прогнозируемости, эффективность материальных стимулов зависит не от их абсолютного размера, а от того, как они воспринимаются сотрудником. Некорректное применение вознаграждения может не только не мотивировать, но и активно подрывать лояльность и продуктивность, вызывая так называемый эффект вытеснения. Именно поэтому руководители, желающие обеспечить устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе, обязаны глубоко понимать психологические основы компенсационных систем.

Объект исследования — процессы материального стимулирования персонала в организациях.

Предмет исследования — психологические особенности и механизмы восприятия материальных стимулов в контексте современных трудовых отношений (2020–2025 гг.).

Цель исследования — провести глубокий теоретический анализ и синтез современных психологических концепций, связанных с материальным стимулированием, для разработки актуализированных рекомендаций по повышению его эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Установить ключевую терминологию организационной психологии, связанную со стимулированием.
2. Провести сравнительный анализ теорий мотивации, акцентируя внимание на Теории самодетерминации.
3. Детализировать психологические механизмы влияния денег на внутреннюю мотивацию (эффект вытеснения) и проанализировать роль организационной справедливости.
4. Исследовать особенности применения систем стимулирования в условиях удаленной/гибридной занятости.
5. Проанализировать мотивационные предпочтения разных поколений (X, Y, Z) в компенсационном пакете в РФ.
6. Выявить и систематизировать ключевые психологические риски, возникающие при некорректном материальном стимулировании.

Глава 1. Теоретико-методологические основы психологического анализа материального стимулирования

Сущность материального стимулирования и система ключевых психологических понятий

Материальное стимулирование является краеугольным камнем системы управления персоналом, однако его психологическая природа гораздо сложнее, чем простое «купить» лояльность или усилия. Психологический подход требует точной дефиниции используемых терминов, чтобы отделить внешние факторы от внутренних побуждений.

Материальное стимулирование в организационной психологии — это процесс использования материальных наград (денежных и неденежных) для побуждения персонала к достижению целей организации. Принципиально важно, что эти награды направлены на удовлетворение потребностей работника, которые не связаны непосредственно с содержанием самого труда, а являются внешними по отношению к нему (например, потребность в доходе, статусе, безопасности).

Ключевые понятия для анализа этого процесса включают:

Понятие	Психологическая сущность	Актуальное значение в 2020-2025 гг.
Внутренняя мотивация	Устойчивая личная заинтересованность, возникающая из самой деятельности (радость, удовольствие, поток), опирается на потребности в автономии, компетентности и связанности.	Цель современных HR-стратегий; показатель качества работы и удержания в условиях кадрового дефицита.
Внешняя мотивация	Ориентация на удовлетворение потребностей, зависящих от внешних стимулов (доход, премии, признание).	Инструмент для привлечения и обеспечения минимального уровня выполнения задач. Риск вытеснения внутренней мотивации.
Психологический контракт	Неписаные, часто неформализованные взаимные ожидания между работником и работодателем (вклады vs. вознаграждения).	Чрезвычайно уязвим в условиях удаленной работы и экономической нестабильности. Нарушение контракта ведет к снижению доверия и выгоранию.
Справедливость вознаграждения	Психологическое восприятие работником честности вознаграждения относительно его вклада и сопоставимости с другими (распределительная, процедурная, интерактивная).	Критический фактор в 2024 году. Несправедливость — основной демотиватор и причина текучести кадров.

Сравнительный анализ теорий мотивации: От Герцберга к Теории самодетерминации (SDT)

Для понимания тонкого взаимодействия материальных стимулов и психологии труда необходимо рассмотреть эволюцию мотивационных теорий.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга (конец 1950-х) заложила основу для разделения факторов, влияющих на удовлетворенность трудом. Герцберг выделил:

1. Гигиенические факторы (Внешние): К ним относится базовая заработная плата, условия труда, политика компании. Они не способны мотивировать, но их отсутствие или неадекватность вызывают сильное недовольство.
2. Мотивирующие факторы (Внутренние): К ним относятся содержание работы, признание, ответственность, возможности роста. Только эти факторы могут создавать устойчивую, высокую мотивацию.

С точки зрения Герцберга, материальное вознаграждение, особенно базовый оклад, является гигиеническим фактором: он необходим, чтобы устранить недовольство, но сам по себе не гарантирует вовлеченность или высокую производительность.

Однако современная организационная психология, особенно после 2000-х годов, все чаще опирается на Теорию самодетерминации (Self-Determination Theory, SDT) Эдварда Деси и Ричарда Райана. SDT предлагает более тонкую градацию мотивации и объясняет, почему деньги могут быть как полезны, так и вредны. SDT, в отличие от Герцберга, признает, что деньги могут влиять на внутреннюю мотивацию, но это влияние не всегда положительно.

SDT утверждает, что внутренняя мотивация возникает при удовлетворении трех базовых психологических потребностей:

1. Автономия (Autonomy): Ощущение контроля над своими действиями и выбором.
2. Компетентность (Competence): Чувство эффективности и мастерства в выполнении задач.
3. Социальная связанность (Relatedness): Потребность в принадлежности, надежных социальных связях и заботе о других.

В контексте SDT, материальное вознаграждение рассматривается как внешний регулятор. Его влияние на внутреннюю мотивацию зависит от того, как этот стимул воспринимается: как контролирующий или как информационный сигнал.

Глава 2. Психологические механизмы влияния материального вознаграждения

Эффект вытеснения (Crowding-out effect) внутренней мотивации

Одним из наиболее значимых и контринтуитивных психологических феноменов, связанных с материальным стимулированием, является эффект вытеснения (crowding-out effect). Этот эффект возникает, когда введение внешнего материального вознаграждения за деятельность, которая ранее выполнялась из внутреннего интереса, приводит к снижению или полному исчезновению этого внутреннего интереса.

Механизм действия: Если сотрудник выполняет сложную, творческую работу из желания самореализации (внутренняя мотивация), а работодатель вводит жесткую, контролирующую систему бонусов (например, «бонус за каждый шаг»), работник начинает воспринимать свою деятельность не как удовлетворение потребности в компетентности и автономии, а как средство получения награды. Внешний стимул перехватывает контроль, подрывая ощущение самодетерминации.

Когда материальные стимулы контролируют, они вредят:

• Контролирующая функция: Материальное вознаграждение, которое жестко привязано к конкретным, мельчайшим действиям, сигнализирует сотруднику: «Ты делаешь это только потому, что тебе платят». Это снижает ощущение автономии, критически важной для творческих и сложных задач.
• Информационная функция: Напротив, если материальное вознаграждение (например, крупная годовая премия или повышение оклада) используется как признание высокого уровня компетентности или подтверждение успешного достижения сложной цели, оно выполняет информационную функцию. Оно удовлетворяет потребность в компетентности и может позитивно влиять на внутреннюю мотивацию.

Эмпирическое подтверждение: Исследования многократно подтверждали, что организации, которые успешно культивируют высокий уровень внутренней мотивированности персонала, демонстрируют в среднем на 21% более высокую прибыльность по сравнению с компаниями, где мотивационные механизмы сосредоточены исключительно на внешних стимулах. Это подчеркивает, что долгосрочная эффективность бизнеса напрямую коррелирует с психологическим здоровьем мотивационной среды. Если внутренние мотивы вытесняются, не следует ли ожидать, что и качество, и творческий потенциал работы неизбежно снизятся?

Роль организационной справедливости и прогнозируемости в эффективности вознаграждения

Психологическое восприятие справедливости вознаграждения — это не менее важный фактор, чем его абсолютный размер. Несправедливость, даже при высоком уровне оплаты, является мощнейшим демотиватором и нарушителем психологического контракта.

Организационная справедливость включает три основных вида:

1. Распределительная справедливость: Восприятие того, насколько вознаграждение (зарплата, бонусы) соответствует вкладу, усилиям и результатам сотрудника.
2. Процедурная справедливость: Восприятие того, насколько честными, прозрачными и последовательными являются правила, процедуры и критерии, используемые для определения вознаграждения.
3. Интерактивная справедливость: Восприятие того, насколько уважительно и тактично руководство доводит до сведения сотрудника решения о вознаграждении.

Критическая важность Прозрачности и Прогнозируемости (2022-2025 гг.):

В условиях высокой экономической и геополитической неопределенности, характерной для России после 2022 года, потребность персонала в прогнозируемости и стабильности дохода резко возросла. Нестабильность рынка и инфляционные ожидания усилили психологическую тревожность.

• Прогнозируемость через оклад: Дефицит кадров (2024 г.) заставил работодателей реагировать на эту потребность, увеличивая долю фиксированного оклада. По данным аналитики, 45% работодателей, повысивших зарплаты в 2024 году, сделали это именно за счет роста окладной части, а еще 41% увеличили и оклад, и премиальные. Это прямой ответ на психологическую потребность сотрудников в финансовой стабильности и снижении тревожности.
• Прозрачность для Процедурной справедливости: Непрозрачные системы начисления премий, основанные на субъективных решениях или неясных ключевых показателях эффективности (KPI), разрушают процедурную справедливость, вызывая цинизм и недоверие. Работник должен четко понимать, почему он получил именно эту сумму, чтобы сохранить ощущение контроля и справедливости.

Нарушение этих факторов напрямую коррелирует с высокими показателями эмоционального выгорания. Опрос конца 2024 года показал, что 56% работающих россиян испытывали симптомы выгорания, причем главными причинами были названы плохая организация процессов (65%) и большое количество задач (53%), что в конечном итоге воспринимается как несправедливое соотношение вклада и вознаграждения.

Теория ожиданий Врума как модель прогнозирования эффективности мотивационных систем

Для прогнозирования эффективности системы вознаграждения в организационной психологии используется Теория ожиданий Виктора Врума. Она является процессуальной теорией, объясняющей, как люди принимают решения о выборе поведения на основе ожидаемой награды.

Теория Врума постулирует, что мотивация (M) является результатом комбинации трех ключевых психологических факторов:

M = V · I · E

Где:

1. Ожидание (E, Expectancy): Вероятность того, что усилия сотрудника приведут к желаемому результату (например, «Если я буду работать усерднее, я выполню план»). Варьируется от 0 до 1.
2. Инструментальность (I, Instrumentality): Вероятность того, что достигнутый результат приведет к желаемой награде (например, «Если я выполню план, я получу премию»). Варьируется от 0 до 1.
3. Валентность (V, Valence): Ценность или привлекательность самой награды для сотрудника (например, насколько важна для меня эта премия). Может быть положительной, отрицательной или нейтральной.

Применение модели:

Теория ожиданий критически важна для HR-менеджеров, поскольку показывает, что если хотя бы один из трех множителей близок к нулю, общая мотивация также будет стремиться к нулю. Это означает, что даже самая высокая премия, которую невозможно получить (низкая инструментальность), не будет мотивировать.

Пример применения:

Допустим, компания внедряет бонус за инновационные предложения.

• Если сотрудник считает, что его усилия недостаточны для создания инновационного предложения (E ≈ 0), его мотивация будет низкой, даже если премия высока.
• Если сотрудник успешно подал предложение, но система оценки непрозрачна, и он не уверен, что получит обещанную премию (I ≈ 0), мотивация также падает, что напрямую связано с нарушением процедурной справедливости.
• Если премия выдается в виде, который не представляет ценности для сотрудника (например, путевка, которую он не может использовать, V ≈ 0), мотивация отсутствует.

Таким образом, для создания эффективной системы материального стимулирования, необходимо работать над всеми тремя переменными: обеспечивать обучение и ресурсы (E), гарантировать прозрачность и справедливость процедур (I), и предлагать вознаграждение, которое действительно ценно для сотрудника (V, индивидуализация).

Глава 3. Психологические особенности стимулирования персонала в современном российском контексте (2020-2025 гг.)

Влияние дистанционной и гибридной занятости на психологический контракт

Переход к удаленной работе, ставший массовым после 2020 года, радикально изменил условия, в которых реализуется материальное стимулирование, и повлиял на базовые психологические потребности персонала, описанные в SDT.

Психологические изменения в условиях удаленки:

1. Автономия (↑): Дистанционная занятость резко повысила ощущение контроля над своим временем и рабочим процессом, удовлетворяя потребность в автономии. Это является мощным внутренним мотиватором.
2. Социальная связанность (↓): Удаленная работа ослабляет неформальные коммуникации, командный дух и идентификацию с компанией. Это приводит к снижению потребности в социальной связанности, что, в свою очередь, ослабляет лояльность и корпоративную культуру.

Риск обезличивания: В отсутствие ежедневного личного контакта и неформального взаимодействия возникает психологический риск обезличивания. Сотрудник начинает воспринимать себя как «функцию» или «удаленного фрилансера», а работодателя — как «удаленного заказчика». В этом случае материальное вознаграждение, по сути, становится единственной связующей нитью. Ослабление психологического контракта делает работника более чувствительным к предложениям конкурентов, так как эмоциональная привязанность минимальна.

Тенденции в РФ (2024 год):

Несмотря на первоначальный бум, к 2024 году многие российские компании осознали психологические риски полной удаленки. К середине 2024 года число полностью удаленных работников в РФ снизилось с 2,8 млн (начало 2022 года) до 1,32 млн человек, а общая распространенность дистанционной занятости вернулась к допандемийному уровню (около 1,4%). Это отражает стремление работодателей восстановить эффективную коммуникацию, командный дух и лояльность, которые легче поддерживать в гибридном формате, сочетающем автономию и социальную связанность. В этих условиях материальная поддержка (оплата связи, интернета, предоставление оборудования) стала восприниматься не как бонус, а как гигиеничес��ий фактор (по Герцбергу), необходимый для обеспечения нормальных условий труда и выполнения работодателем своих обязательств по психологическому контракту.

Мотивационный профиль поколений (X, Y, Z) и неденежные материальные стимулы

Эффективность материального стимулирования сегодня требует индивидуализации и учета ценностно-мотивационной сферы различных поколений. То, что является валентным для одного, не имеет ценности для другого.

Поколение	Годы рождения	Ключевые ценности и мотиваторы	Предпочтения в компенсации (РФ, 2023-2025)
X	1965–1980	Стабильность, свобода в работе, постоянное обучение, техническая грамотность.	Высокий фиксированный оклад, гибкий график, ДМС, программы обучения, которые повышают их конкурентоспособность.
Y (Миллениалы)	1983–2000	Немедленное вознаграждение, комфортные условия, обратная связь, высокая мобильность, баланс работы и жизни.	Бонусы, привязанные к конкретным проектам, компенсация ЗОЖ/фитнеса, гибкий/гибридный график, возможности для карьерного роста.
Z	2000+	Скорость восприятия, профессиональное развитие, материальное стимулирование, гибкость, социальная значимость.	Профессиональное обучение (как прямое материальное вложение в их будущее), базовая зарплата, опции гибкого графика.

Рост значимости Well-being программ:

В условиях кадрового дефицита неденежные материальные стимулы, направленные на благополучие (well-being), стали мощным инструментом удержания и привлечения. Они выполняют не только функцию удовлетворения потребностей, но и сигнализируют о заботе работодателя, укрепляя психологический контракт и повышая лояльность.

• Обучение: Практика обучения за счет работодателя распространена в 85% компаний, а в МСП — в 80%. Это удовлетворяет потребность в компетентности (SDT) и является высоко валентным стимулом для всех поколений, особенно Z.
• Well-being и ЗОЖ: Среди наиболее популярных опций социального пакета в 2024 году лидируют ДМС и программы ЗОЖ (52% компаний). Этот тренд сохранится: 59% российских компаний планируют внедрить или расширить программы благополучия до конца 2025 года. Работодатели выделяют удержание сотрудников (60%) и повышение лояльности (60%) как главные задачи соцпакета, что подтверждает его психологическое значение. Well-being бонусы (в 2023 году предлагались на 58% чаще, чем в 2022 году) являются прямым ответом работодателя на проблему высокого уровня стресса и выгорания персонала.

Психологические риски некорректного стимулирования: Выгорание, конкуренция и дефицит доверия

Некорректно разработанная и реализованная система материального стимулирования не просто не работает — она создает серьезные психологические риски, которые могут разрушить организационный климат и свести на нет все усилия по мотивации.

1. Усиление нездоровой конкуренции и разрушение командного духа:

Когда материальное вознаграждение (особенно премиальные) привязано исключительно к индивидуальным результатам, и эти результаты достигаются за счет ограниченного ресурса (например, ограниченный фонд премий или клиентов), система стимулирования провоцирует внутрикорпоративную борьбу. Это разрушает потребность в социальной связанности (SDT), приводит к сокрытию информации и подрыву сотрудничества, что особенно критично для команд, работающих над сложными, взаимозависимыми проектами.

2. Рост эмоционального выгорания:

Выгорание возникает, когда нарушается баланс между вложенными усилиями и полученным вознаграждением (нарушение распределительной справедливости). Если работодатель вводит новые, сложные KPI, которые требуют сверхусилий, но не обеспечивает адекватного, прогнозируемого вознаграждения, сотрудник воспринимает это как эксплуатацию. Высокие показатели выгорания (56% россиян в 2024 году) — это прямой индикатор того, что психологический контракт нарушен, а система стимулирования не справляется с компенсацией рабочего стресса.

3. Снижение доверия и цинизм:

Непрозрачность начисления премий, постоянное изменение правил игры или использование материальных санкций как инструмента наказания приводят к дефициту доверия к менеджменту и компании в целом. Если работник не верит, что его усилия инструментальны для получения награды (I ≈ 0 по Вруму), он перестает вкладываться. Цинизм, вызванный манипулятивным использованием материальных стимулов, является одним из самых труднопреодолимых психологических барьеров.

Заключение

Проведенное теоретико-аналитическое исследование подтверждает, что в современных условиях (2020-2025 гг.) эффективность материального стимулирования персонала определяется не только его экономическим объемом, но и сложным комплексом психологических факторов.

Ключевые выводы исследования:

1. Сдвиг в Теоретической Парадигме: Современная организационная психология должна фокусироваться на Теории самодетерминации (SDT), которая объясняет, что внешние материальные стимулы могут подорвать (вытеснить) внутреннюю мотивацию, если воспринимаются как контролирующие воздействия. Организации, культивирующие внутреннюю мотивацию (через удовлетворение потребностей в автономии, компетентности и связанности), демонстрируют более высокую прибыльность.
2. Критическая Роль Справедливости и Прогнозируемости: В условиях экономической нестабильности и кадрового дефицита в РФ, прогнозируемость дохода (рост доли фиксированного оклада) и процедурная справедливость (прозрачность правил начисления премий) стали ключевыми факторами психологического благополучия и снижения тревожности персонала.
3. Трансформация Психологического Контракта: Переход к удаленной/гибридной занятости удовлетворил потребность в автономии, но ослабил социальную связанность и усилил риск обезличивания. Гибридный формат, который сейчас доминирует, является психологическим компромиссом, позволяющим восстановить командную лояльность.
4. Индивидуализация и Well-being: Эффективная система стимулирования должна учитывать мотивационные профили поколений X, Y, Z, используя неденежные материальные стимулы (обучение, ДМС, ЗОЖ) как стратегический инструмент для удержания и повышения лояльности. Активное внедрение well-being программ (рост на 58-59% в 2023-2025 гг.) является прямым ответом работодателей на высокий уровень стресса и выгорания персонала.
5. Прогнозирование Эффективности: Применение Теории ожиданий Врума (M = V · I · E) позволяет прогнозировать эффективность мотивационных систем. Недостаточная инструментальность (I) из-за непрозрачности или низкая валентность (V) награды приводят к нулевой мотивации.

Практические рекомендации для HR-менеджеров (2025 год)

1. Разделение функций вознаграждения: Использовать базовый оклад для обеспечения прогнозируемости и удовлетворения гигиенических факторов. Использовать премии как информационный сигнал (признание компетентности), а не как контролирующий инструмент.
2. Аудит справедливости: Регулярно проводить аудит процедурной справедливости. Правила начисления бонусов должны быть максимально прозрачны, понятны и неизменны в течение периода.
3. Инвестирование в Well-being: Признать программы благополучия (ДМС, компенсация фитнеса, гибкий график) как необходимые неденежные материальные стимулы, направленные на снижение выгорания и укрепление психологического контракта.
4. Фокус на SDT: Создавать рабочую среду, которая поддерживает три базовые потребности: предоставлять автономию в выборе методов работы (особенно для удаленных команд), обеспечивать компетентность (через оплачиваемое обучение) и восстанавливать социальную связанность (через гибридный формат и командообразующие активности).

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок от 30.12.2008) // Справочно-правовая система «Гарант».
2. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. Москва: Знание, 2010. 369 с.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология в коммерческой компании // Вопросы социологического менеджмента. 2008. Май.
4. Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации // Финансы и кредит. 2009. 26 июня.
5. Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия // Корпоративный менеджмент. 2007. №28.
6. Гаврилов С.Ю. Стимулы эффективного труда // Основы мотивационного менеджмента. 2008. 26 сентября.
7. Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики. 2009. №53. Апрель.
8. Концепция среднесрочной программы социально-экономического развития РФ на 2008–2012 гг. // ИА «Альянс Медиа». 2005. 29 декабря.
9. Материальное стимулирование персонала // Управление персоналом/кадрами. 2009. 6 мая.
10. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. Москва, 2010. 469 с.
11. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. Иркутск: ИГЭА, 2010. 399 с.
12. Тюленева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд. 2006. №3.
13. Шипилов А. Психология разрешения конфликтов между военнослужащими. Москва: ВУ, 2008. 257 с.
14. Официальный сайт транспортной компании ООО «АНГЕЛ». URL: www.angelclub.ru (дата обращения: 02.04.2011).
15. Официальный сайт Росстата. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/account/# (дата обращения: 29.03.2011).
16. Программы мотивации меняются в ответ на кадровый голод. URL: vedomosti.ru (дата обращения: 22.10.2025).
17. Соцпакет: что, помимо зарплаты, сегодня предлагают работодатели? URL: hh.ru (дата обращения: 22.10.2025).
18. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИЯ УДАЛЕННЫХ РАБОТНИКОВ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
19. 7 типов мотивации: какая может быть и как ее правильно определить. URL: sky.pro (дата обращения: 22.10.2025).
20. Система мотивации и материального стимулирования как источник трудовой активности персонала компании. URL: 1economic.ru (дата обращения: 22.10.2025).
21. ОСОБЕННОСТИ ПОДХОДА К ТРУДУ И ОПЛАТЕ ТРУДА РАЗЛИЧНЫХ ПОКОЛЕНИЙ: X, Y, Z. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
22. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ НА УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ. URL: elibrary.ru (дата обращения: 22.10.2025).
23. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ: ФАКТОРЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
24. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИЯ В УСЛОВИЯХ ДИСТАНЦИОННОЙ ЗАНЯТОСТИ. URL: beneficium.pro (дата обращения: 22.10.2025).
25. Анализ внешней и внутренней мотивации трудовой деятельности. URL: agequal.ru (дата обращения: 22.10.2025).
26. Изучение психологии мотивации человека. URL: studgen.ru (дата обращения: 22.10.2025).
27. Мотивация разных поколений на работе: как понять и поддержать сотрудников. URL: zigmund.online (дата обращения: 22.10.2025).
28. Особенности стимулирования работников поколения Z: как удержать ценные кадры. URL: eg-online.ru (дата обращения: 22.10.2025).
29. Особенности трудовой мотивации работников поколения Z. URL: researchgate.net (дата обращения: 22.10.2025).