Курсовая работа «Повышение эффективности деятельности руководителя» — готовая структура, анализ и практические рекомендации

Введение. Как определить актуальность и поставить цели исследования

В современной, динамично меняющейся экономике успех любой компании больше не является функцией исключительно технологических или финансовых преимуществ. Ключевым активом и одновременно главным фактором риска становится человеческий капитал, а его эффективность напрямую зависит от компетенций управленческого звена. Именно руководитель выступает дирижером, от которого зависит, превратится ли команда в слаженный оркестр или останется набором талантливых, но разрозненных исполнителей. Поэтому исследование путей повышения эффективности его деятельности является не просто академической задачей, а вопросом выживания и процветания бизнеса.

Основная проблема, которую призвана решить данная курсовая работа, заключается в существенном разрыве между техническими и межличностными навыками многих современных менеджеров. Часто на руководящие посты выдвигаются прекрасные специалисты в своей области, однако им катастрофически не хватает психологических знаний и «мягких навыков» для управления людьми. Это приводит к снижению мотивации, эмоциональному выгоранию команды, высокой текучести кадров и, как следствие, падению общей продуктивности. Современный подход требует от руководителя быть не просто администратором, а наставником, лидером и вдохновителем.

Исходя из этого, формируется структура исследования:

• Объект исследования: управленческая деятельность руководителя в коммерческой организации.
• Предмет исследования: методы и инструменты повышения эффективности управленческой деятельности.

Цель работы — на основе теоретического анализа и изучения практического кейса разработать комплекс рекомендаций по повышению эффективности деятельности руководителя.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управленческой деятельности и ее ключевые функции.
2. Проанализировать структуру личности руководителя и определить его важнейшие качества.
3. Раскрыть роль лидерства, авторитета и стилей управления в достижении эффективности.
4. Провести анализ деятельности конкретного руководителя для выявления сильных сторон и зон роста.
5. Разработать практические, измеримые рекомендации по совершенствованию его работы.

После того как мы определили цели и задачи, необходимо погрузиться в теоретическую базу, чтобы понять, на каких фундаментальных принципах строится эффективное управление.

Глава 1. Теоретические основы эффективности. Раздел 1.1. Что представляет собой сущность управленческой деятельности

Прежде чем говорить об эффективности, необходимо четко определить, что именно мы подразумеваем под управленческой деятельностью. В самом широком смысле, руководство — это процесс целенаправленного воздействия на коллектив для организации и координации его работы ради достижения поставленных целей. Это сложная, многоаспектная деятельность, которая выходит далеко за рамки простого распределения задач.

Сущность управленческой деятельности раскрывается через ее ключевые функции, которые являются универсальными для любого руководителя:

• Планирование: определение целей, формирование стратегии и разработка плана действий для их достижения. Это фундамент, на котором строятся все остальные процессы.
• Организация: создание структуры предприятия, распределение полномочий, ресурсов и ответственности. На этом этапе руководитель формирует рабочий механизм.
• Мотивация: создание внутренних стимулов у сотрудников для добросовестного и инициативного выполнения работы. Это искусство «зажигать сердца» и направлять энергию команды в нужное русло.
• Контроль: измерение и оценка результатов деятельности, сравнение их с плановыми показателями и, при необходимости, коррекция курса.

Помимо этих глобальных функций, в ежедневную рутину руководителя входит решение конкретных задач, формирующих ткань управления:

1. Разработка схем управления: построение и оптимизация бизнес-процессов, определение каналов коммуникации.
2. Принятие решений: ключевая и самая ответственная задача, требующая анализа информации, оценки рисков и выбора оптимального варианта из множества альтернатив.
3. Формирование микросреды: создание здоровой психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и поддержание корпоративной культуры.
4. Контакты с подчиненными: регулярное общение, постановка задач, предоставление обратной связи и развитие сотрудников.

Важно проводить черту между понятиями «менеджмент» и «лидерство». Менеджмент — это в большей степени управление процессами, ресурсами и системами. Лидерство — это ведение людей за собой, основанное на добровольном признании авторитета и готовности следовать за лидером. Эффективный руководитель должен быть и сильным менеджером, и вдохновляющим лидером.

Мы определили, что такое управленческая деятельность в целом. Теперь необходимо понять, из чего складывается личность человека, занимающего эту должность.

Глава 1. Теоретические основы эффективности. Раздел 1.2. Как личность руководителя становится ключом к успеху

Если управленческая деятельность — это «что» делает руководитель, то его личность — это «как» и «почему» он это делает. Невозможно отделить профессиональные компетенции менеджера от его человеческих качеств. Именно личность определяет его стиль, способ принятия решений и модель взаимодействия с командой. Структуру личности руководителя условно можно представить в виде трех взаимосвязанных уровней:

• Биографические данные: возраст, образование, опыт работы. Это базовый слой, формирующий профессиональный бэкграунд.
• Способности: сюда входят как общие интеллектуальные способности (аналитическое мышление, память), так и специфические управленческие способности — умение планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
• Черты характера и личностные качества: самый глубокий и влиятельный уровень, определяющий поведенческие реакции.

Именно на последнем уровне кроется секрет подлинной эффективности. Можно выучить все теории менеджмента, но без определенного набора качеств стать успешным лидером невозможно. Рассмотрим ключевые из них:

1. Ответственность и надежность: готовность брать на себя ответственность за неудачи и выполнять обещания. Это основа доверия со стороны команды.
2. Стрессоустойчивость: способность сохранять хладнокровие, ясность ума и принимать взвешенные решения в условиях кризиса, цейтнота и неопределенности.
3. Целеустремленность и энергичность: умение ставить амбициозные цели и заряжать своей энергией команду для их достижения.
4. Креативность: способность мыслить нестандартно, находить нетривиальные решения проблем и видеть новые возможности для развития.
5. Честность: прозрачность в коммуникациях и действиях, которая формирует культуру доверия и открытости в коллективе.
6. Способность к саморазвитию: понимание собственных ограничений и постоянное стремление к обучению и совершенствованию.

Совокупность этих качеств формирует то, что называют личной эффективностью руководителя. Это способность достигать командных и личных целей в установленные сроки при оптимальном использовании имеющихся ресурсов (времени, людей, финансов). Ключевыми компонентами личной эффективности являются умение ставить четкие цели (целеполагание), грамотно распределять задачи (делегирование) и виртуозно управлять самым ценным ресурсом — временем (тайм-менеджмент).

Личные качества формируют основу, но реализуются они через лидерство. Перейдем к анализу того, как именно руководитель ведет за собой команду.

Глава 1. Теоретические основы эффективности. Раздел 1.3. Почему лидерство и авторитет являются двигателями эффективности

В любой организации существует фундаментальное различие между понятиями «начальник» и «лидер». Начальник — это формальная должность, дающая власть. Лидер — это социально-психологический феномен, дающий влияние. Можно быть начальником, но не быть лидером, и наоборот. Однако подлинная и долгосрочная эффективность руководителя напрямую связана именно с его лидерскими качествами, харизмой и умением мотивировать команду, а не с формальным правом отдавать приказы.

Что же такое лидерство? Это особый механизм взаимодействия в группе, при котором один человек (лидер) оказывает доминирующее влияние на остальных, а те, в свою очередь, добровольно принимают и поддерживают его решения, разделяя его видение и ценности. В этом и заключается ключевое отличие: подчинение начальнику основано на должностной инструкции и страхе санкций, а следование за лидером — на уважении, доверии и внутреннем желании быть частью его команды.

Это подводит нас к понятию авторитета, который является валютой лидера. Авторитет бывает двух видов:

• Формальный авторитет: основан на занимаемой должности («Вы должны меня слушать, потому что я ваш начальник»). Он позволяет управлять, но не гарантирует эффективности. Команда будет делать необходимый минимум, но не более того.
• Неформальный (личный) авторитет: основан на уважении коллектива к личным и профессиональным качествам руководителя — его компетентности, справедливости, честности и человечности. Именно этот вид авторитета заставляет людей работать с полной отдачей, проявлять инициативу и оставаться лояльными компании даже в трудные времена.

Завоевание неформального авторитета — сложная, но абсолютно необходимая задача для любого, кто стремится к максимальной эффективности. Он строится не на приказах, а на поступках.

Одним из мощнейших инструментов для построения неформального авторитета и повышения эффективности является эмпатия. Это способность руководителя понимать эмоциональное состояние своих подчиненных, смотреть на ситуацию их глазами. Эмпатия — это не проявление слабости, а инструмент стратегического управления. Руководитель, обладающий эмпатией, способен более точно прогнозировать реакцию команды на изменения, гибко вести переговоры и, что самое важное, выстраивать глубокую личную лояльность, которая является основой любой сильной команды.

Лидерство проявляется через конкретные модели поведения. В следующем разделе мы классифицируем эти модели, известные как стили управления.

Глава 1. Теоретические основы эффективности. Раздел 1.4. Какие существуют стили управления и как выбрать верный

Стиль управления — это устойчивая совокупность методов, приемов и форм поведения руководителя в процессе взаимодействия с подчиненными. Это его «управленческий почерк», который напрямую влияет на атмосферу в коллективе, мотивацию сотрудников и, в конечном счете, на результаты работы. Не существует единственно правильного стиля — эффективность каждого из них зависит от конкретной ситуации. Однако для грамотного анализа необходимо знать их классификацию.

Традиционно выделяют три классических стиля:

1. Авторитарный (директивный): Руководитель единолично принимает все решения, жестко контролирует процесс работы, не терпит возражений.
   • Плюсы: Высокая скорость принятия решений, эффективность в кризисных ситуациях и при работе с низкоквалифицированным персоналом.
   • Минусы: Подавляет инициативу, снижает мотивацию, провоцирует высокую текучесть кадров.
2. Демократический (коллегиальный): Руководитель привлекает команду к обсуждению проблем и принятию решений, делегирует полномочия, поощряет инициативу.
   • Плюсы: Высокая вовлеченность и удовлетворенность команды, развитие сотрудников, качественные и проработанные решения.
   • Минусы: Процесс принятия решений может затягиваться.
3. Либеральный (попустительский): Руководитель минимально вмешивается в работу, предоставляя команде полную свободу действий.
   • Плюсы: Максимальная свобода для творческих и высокопрофессиональных команд.
   • Минусы: Часто приводит к анархии, потере контроля и снижению результатов, если команда недостаточно зрелая.

Современный менеджмент предлагает и более гибкие модели, например, ситуационное лидерство, когда стиль меняется в зависимости от уровня зрелости конкретного сотрудника и сложности задачи, или коучинговый стиль, направленный на развитие потенциала подчиненных. Важно понимать, что выбор стиля во многом зависит от психологических качеств самого менеджера. Например, энергичный, но неуравновешенный холерик будет инстинктивно тяготеть к авторитарному стилю, в то время как активный и гибкий сангвиник, способный решать несколько задач одновременно, может успешно применять демократические подходы.

Одной из самых распространенных управленческих ошибок, особенно у начинающих менеджеров, является микроменеджмент. Это крайняя форма авторитарного стиля, при которой руководитель контролирует каждый шаг сотрудника. Такой подход губителен, так как он полностью убивает интерес к работе, творческий потенциал и чувство ответственности у команды. Эффективный руководитель находит баланс между советом и предоставлением свободы, между контролем и доверием.

Теоретическая база заложена. Теперь мы готовы перейти от общих концепций к практическому анализу, который является ядром курсовой работы.

Глава 2. Анализ и пути совершенствования. Раздел 2.1. Как спланировать и провести анализ деятельности руководителя

Практическая (аналитическая) глава — это сердце курсовой работы. Ее цель — не просто пересказать теорию, а применить ее для оценки эффективности деятельности конкретного руководителя. Здесь теория встречается с реальностью. Анализ может проводиться как на примере реально существующей организации, так и на основе гипотетического, но детально проработанного кейса.

Для сбора объективной информации можно использовать несколько методов:

• Наблюдение: фиксация поведения руководителя на совещаниях, в общении с подчиненными.
• Анкетирование или опрос сотрудников: позволяет получить анонимную обратную связь об уровне удовлетворенности, стиле управления и атмосфере в коллективе.
• Анализ документов: изучение планов, отчетов, показателей KPI, данных о текучести кадров. Эти документы могут объективно отражать результаты деятельности подразделения.
• Интервью с самим руководителем: позволяет понять его видение, цели, мотивацию и самооценку.

Собрав данные, необходимо их структурировать. Четкая структура анализа — залог логичных и обоснованных выводов. Рекомендуется придерживаться следующего плана:

1. Краткая характеристика организации и подразделения. Необходимо описать сферу деятельности компании, цели и задачи отдела, которым управляет анализируемый руководитель. Это задает контекст.
2. Описание личности и качеств руководителя. Используя модель из Главы 1.2, нужно составить его психологический портрет: выделить сильные стороны (например, целеустремленность, энергичность) и потенциальные зоны роста (например, недостаток терпения, излишняя эмоциональность).
3. Определение доминирующего стиля управления. На основе анализа поведения, методов мотивации и контроля (согласно классификации из Главы 1.4) определяется его основной стиль (например, авторитарный, демократический) и наличие элементов других стилей.
4. Оценка эффективности по ключевым показателям. Это кульминация анализа, где сводятся воедино объективные и субъективные данные. Например, можно сопоставить выполнение KPI, уровень текучести кадров и результаты опроса удовлетворенности команды.

Мы определились с методологией. Теперь применим ее для детального разбора кейса.

Глава 2. Анализ и пути совершенствования. Раздел 2.2. Проводим детальный анализ на примере конкретной организации

В этом разделе мы применим изложенную выше методологию на практике. В качестве примера возьмем руководителя отдела продаж IT-компании «Инновационные Решения».

Шаг 1: Описание контекста.
Компания «Инновационные Решения» разрабатывает и продает сложное программное обеспечение для корпоративного сектора. Отдел продаж, состоящий из 10 менеджеров, является ключевым подразделением, отвечающим за выполнение годового плана по выручке. Работа требует от сотрудников не только навыков продаж, но и глубокого понимания продукта. Руководитель отдела — Виктор П.

Шаг 2: Портрет руководителя.
Виктор П. — блестящий специалист с техническим бэкграундом, который ранее был лучшим продавцом в отделе. Его сильные личные качества — это, без сомнения, целеустремленность, высочайшая энергичность и глубокая экспертиза в продукте. Он способен работать 24/7 для достижения результата. Однако, есть и потенциальные зоны роста. Будучи выходцем из технических специалистов, он испытывает определенные трудности в области межличностных коммуникаций. Ему не всегда хватает терпения для обучения новых сотрудников, а его фокус на цифрах и KPI иногда заслоняет человеческий фактор.

Шаг 3: Диагностика стиля.
Стиль управления Виктора можно охарактеризовать как авторитарный с элементами демократического.

• Авторитарные черты: Он единолично ставит цели и спускает их команде. Все ключевые решения по клиентам замыкаются на нем. Виктор склонен к детальному контролю за воронкой продаж каждого менеджера, что можно расценить как микроменеджмент. Он ценит исполнительность и четкое следование инструкциям.
• Демократические элементы: Раз в неделю он проводит общие совещания, где готов выслушать идеи по улучшению скриптов продаж, но финальное решение всегда оставляет за собой. Он готов поощрять финансово тех, кто перевыполняет план.

Этот смешанный стиль обусловлен его личностью: его целеустремленность диктует жесткий контроль, но понимание важности экспертизы команды заставляет его иногда прислушиваться к их мнению.

Шаг 4: Оценка результатов.
Сведение всех данных в единую картину дает следующие результаты:

Сводная оценка эффективности деятельности руководителя отдела продаж

Показатель	Результат	Интерпретация
Выполнение плана (KPI)	105-110% ежеквартально	Отдел стабильно достигает поставленных финансовых целей.
Текучесть кадров	40% в год (норма по отрасли 20%)	Крайне высокий показатель, свидетельствующий о проблемах в управлении.
Удовлетворенность (опрос)	Низкая инициативность, страх ошибки, ощущение постоянного давления.	Сотрудники демотивированы, работают в режиме «от и до».

Вывод очевиден: формально отдел эффективен (планы выполняются), но эта эффективность достигается слишком дорогой ценой — за счет выгорания и ухода сотрудников. Это «пиррова победа», неустойчивая в долгосрочной перспективе.

Анализ проведен и данные собраны. Следующий логический шаг — интерпретировать эти данные, то есть выявить конкретные проблемы.

Глава 2. Анализ и пути совершенствования. Раздел 2.3. Как выявить корневые проблемы и определить точки роста

После детального анализа кейса Виктора П. мы можем перейти от констатации фактов к формулированию управленческого диагноза. Простое перечисление симптомов (высокая текучесть, низкая инициативность) недостаточно. Цель этого раздела — выявить корневые проблемы, которые лежат в основе этих симптомов.

Обобщая результаты анализа, можно сформулировать две ключевые, взаимосвязанные проблемы:

1. Проблема №1: Чрезмерный контроль и микроменеджмент, подавляющие инициативу и ответственность.
   Виктор, будучи экспертом, не доверяет команде в полной мере. Его стремление контролировать каждый шаг приводит к тому, что сотрудники перестают мыслить самостоятельно. Они не чувствуют ответственности за конечный результат, а лишь за исполнение конкретной инструкции. Это типичный негативный эффект авторитарного стиля, который, как известно, негативно сказывается на творческом потенциале и интересе сотрудников. Команда работает не на результат, а на то, чтобы не вызвать недовольство руководителя.
2. Проблема №2: Недостаток эмпатии и развивающей обратной связи, ведущий к эмоциональному выгоранию.
   Коммуникация Виктора с командой построена по принципу «задача-контроль-результат». В ней практически отсутствует компонент человеческой поддержки, наставничества и признания. Фокус исключительно на KPI создает атмосферу постоянного давления. Отсутствие эмпатии не позволяет ему увидеть первые признаки выгорания у сотрудников, что приводит к их внезапному увольнению. Он не развивает команду, а «выжимает» из нее результат, что и объясняет высокую текучесть.

Эти проблемы напрямую связаны с его личностью — он пытается управлять людьми так же, как управлял бы технической системой, игнорируя психологические аспекты. Его формальный авторитет (должность) высок, но неформальный (уважение и доверие команды) — крайне низок.

На основе выявленных проблем мы можем определить главные точки роста или направления для совершенствования:

• Развитие навыков делегирования и доверия: Переход от модели «я сделаю лучше всех» к модели «я научу команду делать так же хорошо».
• Внедрение системы регулярной обратной связи: Смещение фокуса с критики ошибок на обсуждение зон роста и признание успехов.
• Развитие эмоционального интеллекта и эмпатии: Обучение умению «слышать» не только слова, но и эмоциональное состояние команды.

Проблемы выявлены и направления для работы определены. Финальным шагом исследования должна стать разработка конкретных, измеримых рекомендаций.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций. Что конкретно нужно сделать для повышения эффективности

Эта глава является кульминацией всей курсовой работы. Здесь мы переходим от анализа и выявления проблем к предложению конкретных, практических и измеримых шагов. Для каждой из проблем, определенных в предыдущем разделе, мы разработаем комплекс мероприятий.

Рекомендации для решения Проблемы №1 (микроменеджмент и подавление инициативы):

1. Внедрить еженедельные командные планерки по гибкой методологии (agile-подход). Вместо директивной постановки задач проводить короткие встречи, где каждый член команды сам озвучивает свои планы на неделю и потенциальные трудности. Это сместит фокус с контроля на самоорганизацию.
   • Ожидаемый эффект: Повышение чувства ответственности и вовлеченности сотрудников, сокращение времени руководителя на микроконтроль.
2. Разработать и внедрить «Матрицу делегирования». Создать простой документ, где для каждого типа задач будет четко прописан уровень полномочий сотрудников (например: «Решение о скидке до 5% — принимает сам», «Скидка 5-10% — согласовывает со мной»).
   • Ожидаемый эффект: Снижение страха ошибки у сотрудников, ускорение принятия решений, высвобождение времени руководителя для стратегических задач.
3. Изменить систему мотивации. Добавить к существующим KPI премию за проявленную инициативу (например, за разработку нового скрипта продаж или предложение по оптимизации процесса, которое было внедрено).
   • Ожидаемый эффект: Стимулирование творческого и проактивного подхода к работе.

Рекомендации для решения Проблемы №2 (недостаток эмпатии и обратной связи):

1. Пройти внешний курс/тренинг «Эмоциональный интеллект для руководителей». Целенаправленное обучение поможет Виктору осознать важность эмпатии и получить практические инструменты для ее развития.
   • Ожидаемый эффект: Улучшение психологического климата в коллективе, повышение точности в прогнозировании реакции команды.
2. Внедрить практику регулярных встреч 1-на-1 (one-on-one). Запланировать обязательные 30-минутные встречи с каждым сотрудником раз в две недели. Цель этих встреч — не контроль задач, а обсуждение его карьерного развития, проблем, идей и самочувствия.
   • Ожидаемый эффект: Повышение лояльности команды, своевременное выявление признаков выгорания, укрепление неформального авторитета руководителя.

Таким образом, предложенный комплекс мер направлен не на изменение личности руководителя, а на коррекцию его управленческих привычек и оснащение его новыми инструментами, которые позволят сохранить сильные стороны (целеустремленность, ориентация на результат) и нивелировать слабые (чрезмерный контроль, недостаток эмпатии).

Мы прошли весь путь от теории до практики и предложили решения. Осталось подвести итоги нашего большого исследования.

Заключение. Как грамотно подвести итоги и сформулировать выводы

В ходе данной курсовой работы было проведено комплексное исследование феномена эффективности руководителя. Мы последовательно рассмотрели теоретические основы управления и применили их для анализа практического кейса, что позволило разработать конкретные рекомендации.

В теоретической части мы установили, что эффективность руководителя — это не врожденный талант, а комплексный параметр, стоящий на трех китах: его личных качествах, грамотно выбранном лидерском подходе и освоенных стилях управления. Было доказано, что формального авторитета, основанного на должности, недостаточно; подлинный успех достигается через завоевание неформального авторитета, построенного на уважении и доверии команды.

В аналитической части на примере руководителя отдела продаж было продемонстрировано, как дисбаланс в сторону жесткого контроля и недостаток эмпатии могут приводить к парадоксальной ситуации: формальные цели достигаются, но ценой высокой текучести кадров и низкой мотивации, что делает систему неустойчивой в долгосрочной перспективе.

Таким образом, цель работы была достигнута: на основе анализа были предложены практические рекомендации (внедрение гибких планерок, матрицы делегирования, регулярных встреч 1-на-1), направленные на гармонизацию стиля управления и повышение долгосрочной эффективности. Все задачи, поставленные во введении, были успешно выполнены.

Финальный вывод исследования заключается в том, что современный эффективный руководитель — это не диктатор, а архитектор команды. Его задача — не просто управлять исполнителями, а создавать среду, в которой таланты могут раскрываться, инициатива поощряется, а цели компании становятся личными целями каждого сотрудника. Путь к такой эффективности лежит через постоянное саморазвитие, гибкость и, что самое важное, глубокое понимание человеческой психологии.

Список использованной литературы

1. Булкин Б.Е. Организационное поведение: Учеб. пособие. – СПб.: РИО СЗТУ, 2006. — 166 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент. – М.: Юристъ, 2006 -520с
3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М. 2006.- 431 с
4. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование — оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-436 с.
5. Гоулман Д. и др. Эмоциональное лидерство. М., Альпина Бизнес Букс, 2005.-426с
6. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.2003 – 310с
7. Зазыкин В.Г., А.П. Чернышев Менеджер: психологические секреты профессии. М.: ЦИТП, 2002–310с.
8. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии – М.: ЦИТП, 2004 – 168с.
9. Занковский А.Н. Организационная психология – М.: Флинта МПСИ, 2000. – 647с.
10. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш. школа, 2001. – 367с.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента – М.: Гардарики, 2001. – 584с.
12. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе – М.: Дело, 2005. – 384с.
13. Карлоф Б. Деловая стратегия. М. ,2004.-230с
14. Кетс де Врисс и др. Новые лидеры российского бизнеса. М., Альпина Бизнес Букс, 2005.
15. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. «Психология малой группы», МГУ, 2004- 278с
16. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 2001-140с
17. Никифорова Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. Дис. канд. псих. наук. – Иваново, 2001
18. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. – М.: Дело, 2000 – 220с
19. Паркинсон С. Искусство управления. — М., 2000., с.410
20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. — М.: ДЕЛО, 2004.- 573 с.
21. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М. 2001.- 180с
22. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.2003.-442с
23. Якокка Л. Карьера менеджера. М.,2002.- 412с
24. Яхонтова Е.С. «Психология деловых отношений», М. 2005- 163с
25. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Казань: «Татполиграф», 2006. – 284с.
26. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: «Высшая школа»,2005., с.311.
27. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности – СПб.: Питер, 2005. – 608с
28. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 2000.
29. Журнал «БОСС», 2006, №1,5