Бюджетирование на предприятии: от теоретических основ и адаптивных концепций до практической разработки и углубленного факторного анализа бюджета

Введение: Актуальность, цели и задачи

В условиях глобальной экономической нестабильности, высокой волатильности рынков и усиления конкуренции, роль эффективного управления финансами на уровне предприятия становится критически важной. Согласно данным российских аналитических агентств, компании, внедрившие комплексную систему бюджетирования, демонстрируют снижение необоснованных расходов в среднем на 15–20% в первый год после ее полноценного развертывания. Бюджетирование, таким образом, перестает быть просто учетной процедурой и трансформируется в мощный инструмент стратегического и операционного управления.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью разработки и применения на практике современных методик финансового планирования, которые позволяют предприятиям не только контролировать текущие расходы, но и оперативно реагировать на внешние изменения, минимизируя риски кассовых разрывов и обеспечивая целевую рентабельность.

Цель работы заключается в систематизации теоретических основ бюджетирования, выборе адекватной методологии и разработке практической модели базового и скорректированного бюджета предприятия, завершающейся углубленным финансовым анализом его исполнения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть современную концепцию, функции и принципы бюджетирования.
2. Систематизировать основные методологии и классификацию видов бюджетов.
3. Разработать пошаговую методику построения операционного и сводного бюджета.
4. Применить инструменты углубленного финансового анализа для оценки приемлемости и контроля исполнения плановых показателей.

Структурно работа состоит из трех взаимосвязанных блоков: теоретического (концепции и методологии), практического (разработка бюджетов с формулами) и аналитического (финансовый контроль и факторный анализ).

Теоретические основы и современные концепции бюджетирования

Сущность и функции бюджетирования как технологии финансового планирования и управления

Бюджетирование – это не просто составление сметы доходов и расходов; это комплексная технология финансового планирования, учета и контроля, интегрированная в общую систему управления предприятием. Оно выступает связующим звеном между стратегическими целями, выраженными качественно (например, стать лидером рынка), и операционными планами, выраженными количественно (например, достичь выручки в 500 млн руб.).

Современная концепция бюджетирования рассматривает его как модель, координирующую операционную и финансовую деятельность, которая обеспечивает достижение финансового резонанса между всеми структурными единицами. Из этого следует практический вывод: без четко структурированного бюджета невозможно обеспечить согласованность действий и избежать конфликта интересов между подразделениями, каждое из которых преследует только свои локальные цели.

Ключевые функции бюджетирования в системе управления:

• Планирование: Трансформация стратегических целей в конкретные финансовые и натуральные показатели.
• Координация: Согласование деятельности всех структурных подразделений (отдела продаж, производства, закупок) для синхронного достижения общей цели.
• Контроль: Регулярное сравнение фактических показателей с плановыми (план-факт анализ) и выявление отклонений.
• Анализ: Определение причин и виновников возникновения отклонений, а также оценка финансового состояния компании.
• Мотивация: Увязка выполнения бюджетных показателей с системой премирования руководителей и сотрудников, отвечающих за Центры финансовой ответственности (ЦФО).

Функции и ключевые принципы эффективного бюджетирования

Эффективная система бюджетирования должна базироваться на ряде фундаментальных принципов, обеспечивающих ее работоспособность и актуальность.

Принцип интеграции: Этот принцип требует, чтобы все частные (функциональные) бюджеты — бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок — были не только согласованы между собой, но и увязаны с общей стратегией компании. Например, увеличение бюджета маркетинга должно быть логично интегрировано в бюджет продаж и, как следствие, в бюджет производства и закупок, что гарантирует использование ресурсов в едином стратегическом русле.

Принцип сбалансированности (достаточности): Запланированные расходы предприятия должны быть полностью обеспечены ожидаемыми доходами и доступными источниками финансирования. Недопустимо, чтобы план расходов превышал размеры доходов без четко проработанного плана покрытия дефицита (например, за счет кредитов или инвестиций).

Принцип ориентации на финансовую структуру: Бюджет должен быть не только планом по компании в целом, но и декомпозирован по Центрам финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет персонифицировать ответственность и мотивировать руководителей ЦФО на достижение конкретных финансовых результатов.

Адаптивные модели бюджетирования как ответ на нестабильность

Традиционное бюджетирование, основанное на жестком годовом плане, часто теряет свою актуальность в условиях высокой рыночной турбулентности. В ответ на это возникли адаптивные концепции, которые обеспечивают гибкость и децентрализацию управления.

Концепция Beyond Budgeting (За пределами бюджетирования)

Beyond Budgeting — это радикальный подход, который предлагает отказ от традиционного детального годового бюджета. Его сторонники утверждают, что в быстро меняющейся среде, жесткий бюджет становится тормозом, поощряя «игры с бюджетом» (занижение целей и завышение расходов) и снижая скорость реакции. И действительно, кто из руководителей не задавался вопросом, как сохранить гибкость планирования в условиях непрерывных внешних шоков?

Ключевые элементы Beyond Budgeting:

• Скользящее планирование (Rolling Budgeting): Вместо фиксированного годового плана, бюджет постоянно пересматривается (например, ежеквартально) на следующие 12 месяцев. Это обеспечивает постоянный актуальный горизонт планирования.
• Целеполагание на основе бенчмарков: Постановка целей должна быть ориентирована не на выполнение старых внутренних нормативов, а на максимизацию потенциала исполнения с учетом внешних показателей (лучших практик конкурентов, отраслевых бенчмарков).
• Децентрализация: Передача полномочий по принятию операционных решений ближе к месту действия (к ЦФО), что повышает гибкость и скорость.

Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Концепция ZBB, впервые сформулированная Питером Пирром, требует, чтобы все статьи расходов обосновывались «с нуля» в каждом бюджетном цикле, а не базировались на показателях прошлых периодов.

Суть ZBB: Руководитель ЦФО должен доказать необходимость каждого расхода, независимо от того, был ли он заложен в бюджет в прошлом году. Этот метод критически важен для:

1. Устранения непродуктивных видов деятельности.
2. Выявления и сокращения избыточных затрат, которые традиционно переносились из года в год.
3. Обеспечения максимально эффективного расходования ограниченных ресурсов.

Организация процесса бюджетирования и классификация бюджетов

Систематизация видов бюджетов (Операционные и Финансовые) и этапы процесса

Процесс бюджетирования представляет собой циклический процесс, который включает:

1. Подготовка: Определение стратегических целей, разработка финансовой структуры (ЦФО), определение временного горизонта.
2. Сбор данных и прогнозирование: Анализ рыночных условий, прогнозирование ключевых показателей (продажи, цены).
3. Составление функциональных бюджетов: Разработка операционных бюджетов (снизу-вверх, от ЦФО) и их согласование.
4. Формирование сводного бюджета: Консолидация всех операционных данных в финансовые бюджеты (БДР, БДДС, Прогнозный Баланс).
5. Утверждение: Согласование и утверждение Мастер-бюджета высшим руководством.
6. Исполнение и контроль: Мониторинг фактического исполнения бюджета.
7. Анализ: Выявление и устранение причин отклонений, корректировка планов.

Структура Мастер-бюджета и его компоненты

Мастер-бюджет (Сводный бюджет) — это обобщающий, интегрированный план деятельности компании, который включает две основные группы бюджетов: операционные и финансовые.

Тип бюджета	Содержание	Назначение
Операционные бюджеты	Планирование текущей, основной деятельности.	Отражают планируемые доходы и расходы, связанные с продажами, производством, закупками и административной деятельностью.
1. Бюджет продаж	Объем продаж и выручка (основа всего планирования).
2. Бюджет производства	Требуемый объем выпуска продукции.
3. Бюджет прямых затрат	Материалы, труд, общепроизводственные расходы.
4. Бюджет коммерческих/упр. расходов	Сметы на сбыт и административные нужды.
Финансовые бюджеты	Планирование финансового результата и потоков.	Консолидируют данные операционных бюджетов для оценки финансового состояния.
1. Бюджет доходов и расходов (БДР)	Прогнозный Отчет о прибылях и убытках.	Оценка плановой прибыли (убытка) за период (метод начисления).
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС)	Прогнозный Отчет о движении денежных средств.	Предотвращение кассовых разрывов (кассовый метод).
3. Прогнозный Баланс (ББЛ)	Прогноз активов, пассивов и собственного капитала.	Оценка структуры капитала и финансовой устойчивости.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) и финансовая структура

Эффективность бюджетирования напрямую зависит от того, насколько хорошо финансовая структура предприятия соответствует его организационной структуре.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение, которое контролирует определенные финансовые показатели и несет персональную ответственность за их достижение.

Типы ЦФО:

Тип ЦФО	Контролируемый показатель	Ответственность	Пример
Центр затрат	Только контролируемые расходы.	Минимизация затрат при заданном объеме и качестве.	Производственный цех, бухгалтерия.
Центр доходов	Выручка и контролируемые расходы на сбыт.	Максимизация выручки и прибыли от продаж.	Отдел продаж, маркетинговый отдел.
Центр прибыли	Доходы и все расходы, влияющие на прибыль.	Максимизация прибыли подразделения.	Филиал, дочерняя компания, бизнес-единица.
Центр инвестиций	Прибыль и эффективность использования активов.	Максимизация ROI (возврат на инвестиции) и прибыли.	Крупный инвестиционный проект, Дирекция по развитию.

Принцип декомпозиции ЦФО: При разработке финансовой структуры важно соблюдать принцип целесообразности. Чрезмерное дробление структуры может привести к неоправданному росту административных затрат на сбор, обработку и контроль данных. В практике российских компаний используется правило: если сумма затрат Центра затрат (ЦЗ) составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня (например, цеха), то дальнейшая декомпозиция этого центра считается нецелесообразной.

Пошаговая методика разработки операционного и сводного бюджета (Практический раздел)

Разработка сводного бюджета всегда начинается с самого неопределенного, но ключевого элемента — прогноза объема продаж. Почему же именно прогноз продаж лежит в основе всего планирования? Потому что только он определяет масштаб деятельности и потребность в ресурсах, делая все последующие расчеты (производство, закупки, труд) вторичными.

Последовательность разработки бюджетов и расчет производственного бюджета

Последовательность разработки операционных бюджетов:

1. Бюджет продаж (определяет объем деятельности).
2. Бюджет производства (определяет, сколько нужно выпустить).
3. Бюджет прямых материальных затрат и закупок (определяет, сколько нужно купить).
4. Бюджет прямых трудозатрат.
5. Бюджет общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходов.
6. БДР и БДДС (финансовая консолидация).

Расчет производственного бюджета и бюджета закупок материалов

Для практического раздела курсовой работы критически важно уметь рассчитать необходимый объем производства и закупок с учетом нормативов и запасов.

1. Расчет объема производства

Производственный бюджет определяет, сколько единиц продукции необходимо выпустить за плановый период, чтобы удовлетворить спрос и обеспечить нормативный запас готовой продукции.

Формула расчета требуемого объема производства ($\text{В}_{\text{П}}$) в натуральном выражении:

Вп = П + Ок_гп - Он_гп

Где:

• $\text{В}_{\text{П}}$ — Объем выпуска продукции (планируемый);
• $\text{П}$ — Объем продаж (из бюджета продаж);
• $\text{О}_{\text{К}\_\text{ГП}}$ — Плановый остаток готовой продукции на конец периода (страховой запас);
• $\text{О}_{\text{Н}\_\text{ГП}}$ — Остаток готовой продукции на начало периода (фактический/прогнозный).

Пример применения (Гипотетические данные для курсовой):

• Объем продаж ($\text{П}$): 10 000 ед.
• Остаток ГП на начало ($\text{О}_{\text{Н}\_\text{ГП}}$): 500 ед.
• Требуемый остаток ГП на конец ($\text{О}_{\text{К}\_\text{ГП}}$): 800 ед.

Вп = 10000 + 800 - 500 = 10300 ед.

Предприятие должно выпустить 10 300 единиц продукции.

2. Расчет бюджета закупок материалов

Бюджет закупок определяет, сколько материалов необходимо приобрести, чтобы обеспечить плановый объем производства, а также создать необходимый запас материалов на складе.

Сначала рассчитывается Потребность в материалах ($\text{П}_{\text{М}}$):

Пм = Вп × Норма расхода

Затем рассчитывается Объем закупок материалов ($\text{З}_{\text{М}}$) в натуральном выражении:

Зм = Пм + Ок_м - Он_м

Где:

• $\text{З}_{\text{М}}$ — Объем закупок материалов;
• $\text{П}_{\text{М}}$ — Потребность в материалах для производства;
• $\text{О}_{\text{К}\_\text{М}}$ — Плановый остаток материалов на конец периода;
• $\text{О}_{\text{Н}\_\text{М}}$ — Остаток материалов на начало периода.

Пример применения (Продолжение):

• Объем выпуска ($\text{В}_{\text{П}}$): 10 300 ед.
• Норма расхода материала на 1 ед.: 2 кг/ед.
• Потребность в материалах ($\text{П}_{\text{М}}$): $10 300 \times 2 = 20 600$ кг.
• Остаток материалов на начало ($\text{О}_{\text{Н}\_\text{М}}$): 1 000 кг.
• Требуемый остаток материалов на конец ($\text{О}_{\text{К}\_\text{М}}$): 1 500 кг.

Зм = 20600 + 1500 - 1000 = 21100 кг.

Предприятие должно закупить 21 100 кг материала.

Формирование Бюджета доходов и расходов (БДР) и Бюджета движения денежных средств (БДДС)

Операционные бюджеты служат основой для формирования двух ключевых финансовых бюджетов.

Бюджет доходов и расходов (БДР): Это прогнозный Отчет о прибылях и убытках, составляемый методом начисления. Он отражает все доходы и расходы, относящиеся к данному периоду, независимо от того, были ли они фактически оплачены. БДР позволяет рассчитать планируемую прибыль (валовую, операционную, чистую).

Бюджет движения денежных средств (БДДС): Это прогнозный Отчет о движении денежных средств, составляемый кассовым методом. Он отражает только реальные денежные потоки (поступления и выплаты) по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. БДДС — ключевой инструмент для предотвращения кассовых разрывов.

Главное различие между БДР и БДДС заключается в учете неденежных операций. Например, амортизация включается в расходы БДР, но не является оттоком денег в БДДС. Продажи в кредит (отсрочка платежа) включаются в выручку БДР в момент отгрузки, но в БДДС поступление отражается только в момент фактического получения денег.

Оценка эффективности инвестиционных проектов в рамках бюджетирования

Если в рамках работы планируется разработка бюджета, учитывающего инвестиционные или крупные маркетинговые мероприятия, необходимо провести их предварительную оценку.

Расходы на такие проекты включаются в:

1. Инвестиционный бюджет (план капитальных расходов).
2. БДДС (в момент фактической оплаты).
3. БДР (через амортизацию капитальных вложений или через прямые расходы на маркетинг).

Для оценки экономической эффективности инвестиционных проектов в бюджетировании используются динамические методы, учитывающие временную стоимость денег:

• Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV): Показатель NPV является основным критерием. Он показывает, насколько стоимость будущих денежных потоков проекта, приведенная к текущему моменту (дисконтированная), превышает сумму первоначальных инвестиций. Если NPV > 0, проект считается экономически эффективным, так как он приносит доход выше минимально требуемой (барьерной) ставки доходности.
• Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR): Показатель IRR — это ставка дисконта, при которой NPV проекта равен нулю. Проект считается приемлемым, если IRR превышает стоимость капитала компании (ставку дисконта).

Инструменты финансового анализа и контроль бюджета (Углубленный анализ)

Методика анализа отклонений «план-факт»

Финансовый контроль бюджета — это этап, на котором сравниваются фактические результаты с плановыми, а также оценивается финансовое состояние предприятия с учетом внесенных в бюджет корректировок. Контроль включает:

• Горизонтальный анализ: Сравнение плановых и фактических показателей, а также сравнение с показателями прошлых периодов.
• Вертикальный анализ: Структурный анализ, определение доли каждой статьи (например, себестоимости, коммерческих расходов) в общем итоге (например, в выручке).
• Коэффициентный анализ: Расчет стандартных финансовых коэффициентов (ликвидности, рентабельности, оборачиваемости) на основе прогнозного баланса (ББЛ) и БДР для оценки приемлемости планового финансового состояния.

Анализ отклонений — это основа бюджетного контроля. Он начинается с выявления абсолютных отклонений по каждой статье доходов и расходов:

$$\text{Отклонение} = \text{Показатель}_{\text{факт}} — \text{Показатель}_{\text{план}}$$

Далее отклонения классифицируются:

• По степени влияния (существенные и несущественные).
• По ЦФО (определение подразделения, ответственного за отклонение).
• По причинам (например, инфляция, неэффективность, изменение норм расхода).

Для управленческого контроля важно не только зафиксировать отклонение, но и понять, какие факторы его вызвали. Для этого применяется детерминированный факторный анализ.

Детерминированный факторный анализ методом цепных подстановок

Для курсовой работы по финансовому менеджменту наиболее ценным является углубленный анализ, объясняющий, как изменение ключевых операционных факторов повлияло на итоговый финансовый результат, например, на прибыль от продаж.

Используем Метод цепных подстановок для анализа отклонения прибыли ($\text{ПР}$), которая зависит от объема продаж ($\text{V}$), цены реализации ($\text{Ц}$) и себестоимости единицы ($\text{С}$).

Мультипликативная модель прибыли:

ПР = V × (Ц - С)

Где $(\text{Ц} — \text{С})$ — это прибыль на единицу продукции.

Алгоритм расчета влияния факторов:

1. Общее отклонение прибыли:

ΔПР общ = ПР факт - ПР план

2. Расчет влияния факторов методом цепных подстановок:

Метод предполагает последовательную замену плановых показателей на фактические в формуле, фиксируя влияние каждого фактора.

• Условный показатель 1 ($\text{ПР}_{\text{У1}}$): Рассчитывается с фактическим объемом, но плановыми ценой и себестоимостью.

  ПР у1 = V факт × (Ц план - С план)

• Условный показатель 2 ($\text{ПР}_{\text{У2}}$): Рассчитывается с фактическим объемом и фактической ценой, но плановой себестоимостью.

  ПР у2 = V факт × (Ц факт - С план)

3. Определение влияния каждого фактора:

• А. Влияние изменения Объем продаж ($\Delta \text{ПР}_{\text{V}}$):

  ΔПР v = ПР у1 - ПР план

  (Сравнивается с плановым показателем)

• Б. Влияние изменения Цены реализации ($\Delta \text{ПР}_{\text{Ц}}$):

  ΔПР ц = ПР у2 - ПР у1

  (Сравнивается с показателем, скорректированным на объем)

• В. Влияние изменения Себестоимости единицы ($\Delta \text{ПР}_{\text{С}}$):

  ΔПР с = ПР факт - ПР у2

  (Сравнивается с показателем, скорректированным на объем и цену)

4. Проверка баланса отклонений:

Сумма влияния всех факторов должна совпадать с общим отклонением прибыли:

ΔПР общ = ΔПР v + ΔПР ц + ΔПР с

Этот пошаговый анализ позволяет руководителю точно определить, что стало причиной недополучения (или перевыполнения) прибыли: ошибка в прогнозе объема (ответственность отдела продаж и маркетинга), неверная ценовая политика (ответственность руководства) или рост себестоимости (ответственность производства/закупок).

Заключение

В рамках данной работы была выполнена всесторонняя задача по анализу и систематизации теоретических основ, методологий и практических инструментов бюджетирования.

Основные выводы по теоретической части:

Бюджетирование доказало свою значимость не только как инструмент учета, но и как механизм стратегического управления, обеспечивающий функции планирования, координации, контроля и мотивации. Принципы интеграции и ориентации на ЦФО являются фундаментом для построения эффективной системы. Важно, что современные компании все чаще обращаются к адаптивным моделям, таким как Beyond Budgeting и ZBB, чтобы повысить гибкость и обеспечить актуальность планов в условиях высокой рыночной динамики.

Результаты практической разработки бюджета:

Представленная пошаговая методика (от Бюджета продаж до БДДС) с обязательным использованием формул для расчета производственной программы ($\text{В}_{\text{П}} = \text{П} + \text{О}_{\text{К}\_\text{ГП}} — \text{О}_{\text{Н}\_\text{ГП}}$) и бюджета закупок ($\text{З}_{\text{М}} = \text{П}_{\text{М}} + \text{О}_{\text{К}\_\text{М}} — \text{О}_{\text{Н}\_\text{М}}$) позволяет студенту построить логически непротиворечивый и финансово обоснованный сводный бюджет предприятия. Более того, включение оценки инвестиционных проектов через динамические методы (NPV и IRR) обеспечивает академическую глубину практического раздела.

Ключевые результаты финансового анализа отклонений:

Внедрение системы контроля требует применения не только стандартных методов (горизонтальный/вертикальный анализ), но и углубленного инструментария. Детерминированный факторный анализ методом цепных подстановок ($\text{ПР} = \text{V} \times (\text{Ц} — \text{С})$) является критически важным для выявления истинных причин отклонений.

Корректирующие управленческие решения:

На основе факторного анализа, если, например, было установлено, что основное негативное отклонение прибыли вызвано ростом себестоимости ($\Delta \text{ПР}_{\text{С}}$), руководство должно сосредоточиться на:

1. Пересмотре нормативов расхода сырья.
2. Поиске альтернативных поставщиков.
3. Оптимизации производственных процессов.

Разработанный в курсовой работе комплексный подход, сочетающий современные теоретические концепции с точным расчетным аппаратом и углубленным финансовым анализом, позволяет не только выполнить требования учебной программы, но и создать практический инструмент для повышения эффективности финансового управления на предприятии.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Москва : Финансы и статистика, 2008. 584 с.
2. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. Москва : Финансы и статистика, 2008. 110 с.
3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Москва : Ника-Центр, 2006. 632 с.
4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2005. 339 с.
5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. Санкт-Петербург : Питер, 2006. 368 с.
6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Москва : ИНФРА-М, 2006. 400 с.
7. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. 2008. №6. С. 112–117.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 501 с.
9. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. Москва : Издательский дом Дашков и К, 2006. 276 с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Москва : Финансы и статистика, 2006. 208 с.
11. Дрозбина Л.А. Финансы. Москва : ЮНИТИ, 2007. 527 с.
12. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. 2009. №5. С. 56–65.
13. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. Москва : Финансы и статистика, 2007. 248 с.
14. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. Москва : Финансы и статистика, 2007. 560 с.
15. Ковалев В.В. Финансы. Москва : ПБОЮЛ, 2007. 640 с.
16. Колчина Н.В. Финансы предприятий. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 326 с.
17. Кот А.Д., Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №4. С. 82–89.
18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Москва : Дело и сервис, 2007. 478 с.
19. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии : Учебно-практическое пособие. Москва : Проспект, 2007. 264 с.
20. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 324 с.
21. Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия. Москва : ИНФРА-М, 2007. 928 с.
22. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент : Учебник. Москва : Финансы, ЮНИТИ, 2007. 578 с.
23. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 512 с.
24. Попов В.М. Деловое планирование. Москва : Финансы и статистка, 2008. 368 с.
25. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Москва : ИНФРА–М, 2007. 438 с.
26. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. Москва : Юрайит, 2006. 575 с.
27. Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. Москва : Экономика, 2006. 252 с.
28. Самочкин В.В., Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод») // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 89–93.
29. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. Москва : Дело, 2007. 549 с.
30. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. Москва : Финансы, ЮНИТИ, 2006. 495 с.
31. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Москва : Финансы и статистика, 2006. 304 с.
32. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2008. №3. С. 23–42.
33. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. Москва : Перспектива, 2007. 239 с.
34. Тренев Н.Н. Управление финансами. Москва : Финансы и статистика, 2007. 496 с.
35. Управление предприятием и анализ его деятельности / под ред. В.Н. Титаева. Москва : Финансы и статистика, 2007. 420 с.
36. Финансовое управление фирмой / под ред. В.И. Терехина. Москва : Экономика, 2006. 98 с.
37. Хорн Дж. В. Основы управления финансами. Москва : Финансы и статистка, 2009. 398 с.
38. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. Москва : Финансы и статистика, 2008. 423 с.
39. Анализ финансовых показателей. URL: https://e-xecutive.ru (дата обращения: 25.10.2025).
40. Бюджет закупок материалов // Finoko. URL: https://finoko.ru (дата обращения: 25.10.2025).
41. Бюджет производства // Finoko. URL: https://finoko.ru (дата обращения: 25.10.2025).
42. Бюджетирование — что это, о��новы, методы формирования на предприятии // 1ab.ru. URL: https://1ab.ru (дата обращения: 25.10.2025).
43. Бюджетирование Финансовая структура компании // CorpSys. URL: https://corpsys.ru (дата обращения: 25.10.2025).
44. Бюджетирование: что это такое, цели, виды, методы и организация процесса // Финансовый директор. URL: https://fd.ru (дата обращения: 25.10.2025).
45. Выявление особенностей процесса бюджетирования на предприятии // УрФУ. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 25.10.2025).
46. Как использовать современные методы подготовки бюджетов // Сибур. URL: https://sibur.ru (дата обращения: 25.10.2025).
47. Маркетинговый бюджет: что это и зачем нужен, как рассчитать рекламный бюджет, расходы на маркетинг // Yandex. URL: https://yandex.ru (дата обращения: 25.10.2025).
48. Методы анализа финансового состояния предприятия // FinAcademy. URL: https://finacademy.net (дата обращения: 25.10.2025).
49. ОРГАНИЗАЦИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЦЕНТРАМ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 25.10.2025).
50. Порядок формирования операционного бюджета. URL: https://studfile.net (дата обращения: 25.10.2025).
51. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АДАПТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА // ResearchGate. URL: https://researchgate.net (дата обращения: 25.10.2025).
52. Система бюджетирования: цели, принципы, этапы разработки // Teamly. URL: https://teamly.ru (дата обращения: 25.10.2025).
53. Факторный анализ прибыли от продаж: пример расчета, формула // Контур. URL: https://kontur.ru (дата обращения: 25.10.2025).
54. Факторный анализ прибыли: задачи и методы расчета // Sales-Generator. URL: https://sales-generator.ru (дата обращения: 25.10.2025).
55. Факторный анализ прибыли: формула, пример расчета // БухЭксперт8. URL: https://buhexpert8.ru (дата обращения: 25.10.2025).
56. Факторный анализ: для чего нужен, пример, виды и методы анализа, формулы // VK. URL: https://vk.com (дата обращения: 25.10.2025).
57. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия // CFin. URL: https://cfin.ru (дата обращения: 25.10.2025).
58. ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // ResearchGate. URL: https://researchgate.net (дата обращения: 25.10.2025).
59. Эффективное бюджетирование: цели, виды, методы, этапы // Главбух. URL: https://glavbukh.ru (дата обращения: 25.10.2025).