Бюджетирование в системе управления организацией: теория, методология, расчет и анализ для курсовой работы

В условиях постоянно меняющегося рынка и возрастающей конкуренции компании вынуждены искать максимально эффективные инструменты для управления своими ресурсами. Одним из таких ключевых инструментов, который позволяет не просто выживать, но и активно развиваться, является бюджетирование. Его актуальность в современной экономике неоспорима, поскольку оно предоставляет организациям стратегическое видение и тактическую гибкость, необходимые для достижения долгосрочных целей и оперативного реагирования на вызовы. Бюджетирование служит мостом между стратегическими амбициями и повседневной деятельностью, преобразуя абстрактные задачи в конкретные финансовые показатели и действия.

Цель данной курсовой работы — глубоко проанализировать теоретические основы бюджетирования, рассмотреть его методологические подходы и принципы, а также предоставить практические аспекты расчета, анализа и контроля бюджетов. В рамках исследования будут также изучены современные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении и функционировании систем бюджетирования, и предложены перспективные пути их решения, включая возможности автоматизации. Таким образом, работа стремится предоставить студенту не только обширный теоретический базис, но и практический инструментарий, необходимый для успешного применения бюджетирования в реальной управленческой практике.

Теоретические основы бюджетирования и его место в управлении организацией

Сущность и содержание бюджетирования

Бюджетирование, в своей основе, представляет собой не просто составление списка доходов и расходов, а комплексный, многоэтапный процесс стратегического управления финансовыми ресурсами бизнеса. Это системный подход, который охватывает планирование, распределение, контроль и анализ денежных потоков организации на определенный период. В академическом контексте бюджетирование определяется как процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.

Ключевым отличием бюджетирования от более общего финансового планирования является его глубокая интеграция с системой управления по центрам ответственности. Если финансовое планирование может быть централизованным и абстрактным, то бюджетирование подразумевает делегирование финансовой ответственности конкретным подразделениям или менеджерам. Это особенно актуально в условиях децентрализации прав принятия решений, когда каждое подразделение, или Центр Финансовой Ответственности (ЦФО), несет прямую ответственность за свои бюджетные показатели.

Сам бюджет, как результат процесса бюджетирования, является детализированным финансовым планом, выраженным как в денежных, так и, иногда, в натуральных показателях. Традиционно бюджет разрабатывается на год, но для обеспечения оперативного управления и контроля ликвидности он часто разбивается на кварталы и месяцы. Горизонты бюджетирования могут значительно варьироваться: от краткосрочных (месяц, квартал) для управления ликвидностью и отслеживания текущих показателей до среднесрочных (1-3 года) для тактического планирования и долгосрочных (3-10 лет) для реализации стратегических целей. Эта гибкость позволяет адаптировать бюджетный процесс к специфике и масштабу деятельности любой компании, обеспечивая при этом как оперативное реагирование, так и стратегическое развитие.

Цели и задачи бюджетирования

Главная, всеобъемлющая цель бюджетирования – это повышение эффективности работы компании на каждом уровне управления. Этот результат достигается через ряд взаимосвязанных механизмов. Прежде всего, бюджетирование систематизирует процесс планирования, что позволяет рационально распределять ресурсы – как финансовые, так и материальные, и трудовые. Оно обеспечивает строгий контроль финансово-экономического состояния, что критически важно для поддержания финансовой стабильности и своевременного исполнения всех обязательств. В конечном итоге, бюджетирование служит мощным инструментом для реализации стратегических планов предприятия.

Детализируя эти глобальные цели, можно выделить следующие конкретные задачи бюджетирования:

• Планирование ключевых бизнес-процессов: От объемов продаж и производства до инвестиций и логистики – все значимые операции должны быть отражены в бюджетных показателях.
• Выстраивание сбалансированной системы показателей (ССП): Взаимосвязь бюджетирования со ССП (Balanced Scorecard) позволяет не только отслеживать финансовые результаты, но и оценивать нефинансовые аспекты деятельности, такие как удовлетворенность клиентов, развитие персонала и эффективность внутренних процессов. ССП дает менеджерам возможность видеть, как их действия влияют на общую стратегию, и корректировать курс, отвечая на вопрос: «Какой важный нюанс здесь упускается?» – понимание того, что финансовые показатели лишь отражают, а не формируют глубинную эффективность.
• Обоснование затрат и привлекаемых кредитов: Бюджет принуждает к глубокому анализу и обоснованию каждой статьи расходов, а также целесообразности привлечения внешнего финансирования.
• Контроль за состоянием ликвидности и доходностью активов: Своевременное выявление потенциальных кассовых разрывов и оценка эффективности использования активов – критически важные задачи для финансового здоровья компании.
• Повышение эффективности через целевую ориентацию и координацию: Четко сформулированные бюджетные цели мотивируют сотрудников и подразделения к их достижению, а также обеспечивают согласованность действий между различными отделами.
• Выявление и снижение рисков: Процесс бюджетирования заставляет заранее просчитывать возможные сценарии и формировать резервы на случай непредвиденных обстоятельств, тем самым минимизируя финансовые риски.
• Повышение гибкости и адаптивности: Несмотря на кажущуюся жесткость, хорошо налаженная система бюджетирования позволяет оперативно корректировать планы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, обеспечивая устойчивость бизнеса.

Функции бюджетирования

Для достижения поставленных целей и задач, бюджетирование реализует ряд взаимосвязанных функций, каждая из которых играет свою роль в комплексном управлении организацией:

1. Функция планирования: Это наиболее важная и центральная функция. Она заключается в определении будущих направлений деятельности, прогнозировании доходов и расходов, а также в рациональном распределении всех видов ресурсов. Планирование создает основу для будущих действий и служит ориентиром для всех подразделений.
2. Функция учета и контроля: Бюджетирование обеспечивает систематический учет фактических показателей и их сравнение с запланированными. Контроль позволяет оперативно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры. Это не просто фиксация фактов, но и активное управление результатами.
3. Функция коммуникации и координации: Бюджет выступает как универсальный язык, объединяющий различные подразделения компании. Он доводит до каждого отдела его цели и задачи, координирует их действия, обеспечивая согласованность усилий для достижения общих корпоративных целей.
4. Функция ориентации на достижение задач: Четко сформулированные бюджетные показатели служат мощным мотиватором для сотрудников. Они превращают стратегические цели в измеримые задачи, стимулируя персонал к достижению конкретных результатов.
5. Функция повышения профессионализма: Участие в бюджетном процессе требует от менеджеров и сотрудников глубокого понимания бизнес-процессов, финансовой грамотности и аналитических навыков. Это способствует постоянному развитию компетенций и повышению общего уровня профессионализма в организации, а также формирует культуру осознанного финансового управления.

Таким образом, бюджетирование — это не просто финансовый инструмент, а комплексная система управления, пронизывающая все уровни и аспекты деятельности компании, от стратегического планирования до оперативного контроля и развития персонала.

Классификация и виды бюджетов в организации

Для эффективного управления финансовыми потоками и ресурсами организации бюджеты классифицируются по различным признакам, что позволяет детальнее планировать и контролировать конкретные аспекты деятельности. В широком смысле, все бюджеты можно разделить на два основных вида: функциональные (или операционные) и финансовые (или мастер-бюджеты), к которым примыкают инвестиционные бюджеты.

Операционные (функциональные) бюджеты

Операционные бюджеты являются основой для планирования повседневной, основной деятельности компании. Они детализируют доходы и расходы, а также движение денежных средств по каждому конкретному направлению, позволяя сфокусироваться на эффективности текущих операций. Эти бюджеты разрабатываются по таким направлениям, как объем продаж, объем производства, управление запасами товаров и продукции, а также коммерческие и административные затраты.

Наиболее часто разрабатываемые операционные бюджеты включают:

• Бюджет продаж: Краеугольный камень всей системы бюджетирования. Он формируется на основе тщательного прогноза объемов реализации продукции или услуг в натуральном и стоимостном выражении. От его точности зависит планирование всех последующих операционных бюджетов.
• Бюджет производства: Берет за основу бюджет продаж и текущий спрос. Его задача – спрогнозировать необходимый объем производства, принимая во внимание имеющиеся производственные мощности, технологические ограничения и оптимальный уровень запасов готовой продукции на складах.
• Бюджет прямых затрат на материалы: Планирует объем и стоимость сырья и материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции.
• Бюджет прямых затрат труда: Определяет потребность в рабочей силе и связанные с этим расходы на оплату труда для производства продукции.
• Бюджет общепроизводственных накладных расходов: Включает все косвенные затраты, связанные с производством (например, амортизация оборудования, аренда цехов, вспомогательные материалы).
• Бюджет коммерческих расходов: Планирует затраты, связанные с продвижением и сбытом продукции (маркетинг, реклама, зарплата отдела продаж, транспортные расходы).
• Бюджет управленческих расходов: Отражает административные и общехозяйственные расходы, необходимые для функционирования компании в целом (зарплата управленческого персонала, аренда офисов, коммунальные платежи).

Финансовые (мастер-бюджеты)

Финансовые бюджеты, или мастер-бюджеты, представляют собой сводные финансовые показатели всей организации. Они агрегируют и обобщают информацию, поступающую из всех операционных бюджетов, формируя целостную картину финансового состояния и планируемых результатов деятельности компании. Финансовые бюджеты делятся на три основные категории:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР): Этот бюджет, также известный как Прогнозный отчёт о прибылях и убытках, отражает планируемые доходы (выручку) и расходы компании за определенный период, что в итоге формирует показатель планируемой прибыли или убытка. БДР является ключевым инструментом для оценки финансового результата деятельности.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС): Включает все планируемые поступления и выплаты денежных средств компании. Формируется кассовым методом, то есть фиксирует реальное движение денег, а не только начисление доходов и расходов. Основная цель БДДС – предугадывание кассовых разрывов и эффективное управление ликвидностью, обеспечивая финансовую устойчивость предприятия.
3. Управленческий баланс (прогнозный баланс): Представляет собой прогнозный финансовый отчёт, который помогает планировать активы и пассивы компании на конец бюджетного периода. Он учитывает имеющиеся остатки (например, запасы, дебиторская и кредиторская задолженность), а также изменения, обусловленные операционной и инвестиционной деятельностью, отраженными в БДР и БДДС. Прогнозный баланс дает представление о будущей структуре капитала и финансовом положении компании.

Инвестиционные бюджеты

Инвестиционные бюджеты занимают особое место в системе бюджетирования, поскольку они описывают затраты, направленные не на текущую операционную деятельность, а на инвестиции с целью получения будущих доходов. Это план инвестиционной деятельности, выраженный в финансовых и количественных показателях, отражающий капитальные затраты и долгосрочные финансовые вложения. Инвестиционные бюджеты обычно составляются на более длительный срок – от одного года до трех лет, а иногда и дольше, в зависимости от масштаба проектов.

Они отражают все притоки и оттоки денежных средств, связанные с инвестиционной деятельностью предприятия, и являются неотъемлемой частью сводного бюджета. В инвестиционный бюджет могут включаться:

• Мероприятия стратегического плана развития компании (например, расширение производства, выход на новые рынки).
• Проекты, требующие выполнения по требованию государственных органов (например, экологические нормы).
• Проекты, связанные с реализацией текущих операционных бюджетов (например, модернизация оборудования).
• Проекты, направленные на ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций.

Часто выделяется Бюджет капитальных затрат, который детализирует планы приобретения основных средств и нематериальных активов, а также крупные долгосрочные инвестиционные проекты и источники их финансирования. Эти бюджеты критически важны для долгосрочного роста и конкурентоспособности компании.

Таким образом, комплексная система бюджетов позволяет организации охватить все аспекты своей деятельности – от повседневных операций до стратегических инвестиций, обеспечивая всесторонний контроль и эффективное управление ресурсами.

Методологические подходы, принципы и этапы разработки системы бюджетирования

Разработка и внедрение эффективной системы бюджетирования – это сложный, многогранный процесс, который требует не только понимания финансовых механизмов, но и учета организационной культуры, стратегических целей и специфики бизнеса. В его основе лежат определенные принципы и методологические подходы, а сам процесс выстроен по четким этапам.

Принципы бюджетирования

Фундаментом любой надежной системы бюджетирования являются ключевые принципы, которые обеспечивают ее корректное функционирование и достоверность получаемой информации:

• Принцип единой бюджетной системы: Этот принцип требует, чтобы все подразделения организации использовали унифицированные формы бюджетов, стандартизированную классификацию и кодировку доходов и расходов. Это обеспечивает согласованность подходов, сопоставимость данных и прозрачность всей бюджетной системы, позволяя формировать сводные отчеты без искажений.
• Принцип полноты информации: Бюджеты должны включать в себя исчерпывающие данные обо всех планируемых доходах и расходах. Любое утаивание или неполное отражение информации может привести к искажению финансовой картины и неверным управленческим решениям. Только детальный анализ всех потоков позволяет принимать обоснованные решения.
• Принцип достоверности: Вся информация, включаемая в бюджет, должна быть тщательно проверена на точность и соответствие реальности. Цифры и показатели должны быть надежными, обоснованными и подтвержденными. Недостоверные данные делают бюджет бессмысленным инструментом.
• Принцип реалистичности целей: Цели, заложенные в бюджет, должны быть достижимыми и соответствовать ожидаемому успеху компании. Чрезмерно завышенные или, наоборот, заниженные цели могут демотивировать сотрудников или привести к нерациональному использованию ресурсов. Бюджет должен быть амбициозным, но при этом выполнимым, иначе теряется его основной смысл как ориентира.
• Принцип «скользящего бюджета»: Этот принцип обеспечивает гибкость бюджетной системы. Он предполагает регулярный пересмотр бюджета (например, по окончании каждого квартала) с продлением на следующий четырехквартальный или другой период. Такой подход позволяет оперативно адаптировать планы к меняющимся условиям внешней среды и уточнять прогнозы, не теряя долгосрочной перспективы.

Методологические подходы к бюджетированию

Выбор методологического подхода к формированию бюджета во многом определяет эффективность всей системы. Существуют как традиционные, так и современные инновационные методы, каждый со своими особенностями.

• Методы «сверху вниз» (Top-down) и «снизу вверх» (Bottom-up):
  • «Сверху вниз»: Высшее руководство компании устанавливает общие бюджетные лимиты и стратегические цели, которые затем распределяются на различные подразделения. Этот подход обеспечивает высокую согласованность с общей корпоративной стратегией, но может не учитывать специфику и реальные потребности отдельных отделов.
  • «Снизу вверх»: Каждое подразделение самостоятельно разрабатывает свой детализированный бюджет, который затем объединяется и агрегируется в общий бюджет компании. Этот метод лучше учитывает специфику работы каждого отдела и повышает мотивацию сотрудников, но может привести к завышению запросов и потере общего стратегического фокуса.
  • Итеративный (смешанный) метод: Наиболее сбалансированный подход, сочетающий элементы «сверху вниз» и «снизу вверх». Руководство устанавливает общие цели и рамки, а руководители отделов разрабатывают детализированные меры, уточняют расходы и предложения, которые затем обсуждаются и корректируются с высшим руководством. Этот метод способствует лучшему согласованию и компромиссам.

Традиционные методы: приростное бюджетирование

Приростное бюджетирование (Incremental budgeting) является самым распространенным и интуитивно понятным методом. Его суть заключается в использовании бюджетных или фактических данных за предыдущий период (базис), которые затем корректируются с учетом ожидаемых изменений (инфляция, рост объемов, новые проекты).

Преимущества: Простота, быстрота составления, отсутствие необходимости в глубоком анализе каждой статьи с нуля.

Недостатки:

• Излишняя ориентация на прошлые показатели: Метод склонен переносить неэффективные решения и устаревшие допущения из прошлых периодов в будущие бюджеты, не стимулируя к поиску новых, более эффективных решений.
• Отсутствие мотивации к сокращению расходов: Менеджеры часто стремятся потратить весь выделенный бюджет, чтобы не допустить его сокращения в следующем периоде, что приводит к «освоению бюджета» и отсутствию стимулов для оптимизации затрат.
• Игнорирование изменений: Метод плохо приспособлен к быстрым и радикальным изменениям во внешней или внутренней среде компании.

Современные методы: бюджетирование «с нуля» (ZBB) и бюджетирование по видам деятельности (ABB)

В ответ на недостатки приростного бюджетирования были разработаны более сложные, но и более эффективные методы.

• Бюджетирование «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Этот метод предполагает разработку бюджетов без учета прошлых данных. Каждая статья расходов должна быть обоснована с чистого листа, как если бы подразделение начинало свою деятельность заново. Цель ZBB – критически проанализировать все расходы и включить в бюджет только действительно необходимые статьи, исключая неэффективные или устаревшие затраты.

  Преимущества ZBB:

  • Сокращение издержек: Детальная проработка и оценка всех статей затрат позволяет значительно сократить необоснованные расходы.
  • Прозрачность формирования затрат: Каждая статья должна быть обоснована, что повышает прозрачность и понимание, куда тратятся деньги.
  • Стимулирование инноваций: Метод заставляет менеджеров искать новые, более эффективные способы выполнения задач.

  Недостатки ZBB: Дороговизна, высокая трудоемкость и времязатратность реализации, особенно для крупных организаций.

• Бюджетирование по видам деятельности (Activity-Based Budgeting, ABB): Этот метод тщательно анализирует действия (активности) и процессы в компании для прогнозирования затрат, также не опираясь на исторические данные. ABB фокусируется на понимании того, какие активности генерируют затраты и почему.

  Три шага ABB:

  1. Выявление драйверов затрат: Определение основных факторов, которые вызывают те или иные расходы (например, количество заказов, число произведенных единиц).
  2. Прогнозирование общего количества единиц драйверов затрат: Оценка будущего объема этих драйверов.
  3. Оценка стоимости единицы каждого драйвера: Расчет стоимости выполнения каждой активности.

  Преимущества ABB:

  • Точное определение затрат: Позволяет точно определить затраты для каждой операционной деятельности.
  • Выявление факторов прибыльности: Помогает понять, какие активности влияют на прибыльность.
  • Улучшение распределения ресурсов и сокращение затрат: Позволяет оптимизировать процессы и более эффективно использовать ресурсы.

  Недостатки ABB: Высокая дороговизна и трудоемкость реализации и поддержания, необходимость сбора и анализа большого объема данных.

Безбюджетное планирование (Beyond Budgeting)

Концепция Beyond Budgeting – это радикальный подход, предполагающий отказ от традиционных, фиксированных годовых бюджетов в пользу более гибких, адаптивных систем управления. Вместо жестких бюджетных лимитов, Beyond Budgeting ориентируется на:

• Децентрализованное принятие решений: Передача полномочий и ответственности на более низкие уровни управления.
• Гибкие и адаптивные прогнозы: Постоянное обновление прогнозов вместо одного годового бюджета.
• Ориентация на ключевые показатели эффективности (KPI): Фокус на достижении стратегических KPI, а не на соблюдении фиксированных бюджетных цифр.
• Внутренний бенчмаркинг и относительные цели: Оценка эффективности подразделений не по абсолютным цифрам, а по их результативности относительно конкурентов или лучших практик.

Beyond Budgeting стремится устранить «бюджетные игры» и стимулировать инновации и проактивное поведение, но требует значительного изменения организационной культуры и системы управления.

Этапы разработки и внедрения системы бюджетирования

Разработка и внедрение системы бюджетирования – это проект, который должен быть четко структурирован и поэтапно реализован.

1. Определение стратегических целей и разработка долгосрочного плана: Это первый и самый важный шаг. Система бюджетирования должна быть тесно увязана со стратегией компании. Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу (от 3-5 до 10-15 лет для крупных компаний), определяя основные направления развития.
2. Создание центров финансовой ответственности (ЦФО): Необходимо четко определить организационную структуру, в рамках которой будут формироваться и контролироваться бюджеты. ЦФО – это подразделения, которые будут контролировать отдельные направления бюджетных потоков (доходов и расходов), формировать операционные бюджеты и нести ответственность за их исполнение.
3. Определение горизонтов планирования: Установление временных рамок для бюджетов – краткосрочных (до 1 года, например, квартал и месяц), среднесрочных (от 1 года до 3-5 лет) и долгосрочных (от 3-5 до 10-15 лет). Это позволяет одновременно управлять текущей деятельностью и реализовывать стратегические планы.
4. Определение финансовой структуры компании: Установление видов деятельности, по которым будет осуществляться учет, и четкое разграничение ответственности между ЦФО.
5. Определение форматов бюджетов: Разработка унифицированных форм для всех видов бюджетов, включая формирование статей доходов и расходов в БДР и распределение затрат по категориям.
6. Этап планирования: Изучение текущих показателей деятельности, их выборка, анализ и группировка данных. На этом этапе проводится глубокий анализ итогов деятельности для выявления слабых сторон и ошибок, а также финансовое прогнозирование для определения наиболее выгодных вариантов вложения средств. На основании полученной информации определяются основные направления деятельности компании, составляется план для их дальнейшей реализации, который должен учитывать возможные риски.
7. Проектирование бюджетов: Непосредственное составление черновых версий всех операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов на основе собранной информации и установленных целей.
8. Анализ, корректировка и утверждение бюджетов: Проекты бюджетов проходят многократные согласования и корректировки между подразделениями и руководством. После всех правок бюджеты окончательно утверждаются высшим руководством или финансовым комитетом.
9. Доведение бюджетов до исполнителей: После утверждения бюджет направляется в подразделения, ответственные за его исполнение, где он служит руководством к действию и инструментом контроля.

Правильный выбор методологии и последовательное прохождение всех этапов являются залогом успешного внедрения и эффективного функционирования системы бюджетирования, способной повысить управляемость и результативность организации.

Практический расчёт операционных и финансовых бюджетов

Процесс составления бюджета, хотя и не имеет универсального решения, включает в себя ряд устоявшихся шагов и процедур планирования. Для студента экономического, финансового или управленческого вуза понимание практического расчёта бюджетов критически важно. Далее будут представлены конкретные примеры и методология формирования ключевых бюджетов.

Расчёт операционных бюджетов

Операционные бюджеты являются детализированными планами деятельности компании. Их формирование начинается с прогноза продаж, который затем определяет все последующие производственные и затратные бюджеты.

1. Бюджет продаж: Формируется на основе прогноза объемов реализации продукции или услуг. Этот прогноз может базироваться на исторических данных, рыночных исследованиях, экспертных оценках, экономических трендах и планах маркетинговых акций.
   • Пример: Компания «Альфа» планирует продать в следующем году 12 000 единиц продукции «А» по цене 1 500 руб./ед. и 8 000 единиц продукции «Б» по цене 2 000 руб./ед.
     • Выручка от продаж продукта «А»: 12 000 ед. × 1 500 руб./ед. = 18 000 000 руб.
     • Выручка от продаж продукта «Б»: 8 000 ед. × 2 000 руб./ед. = 16 000 000 руб.
     • Общая планируемая выручка: 18 000 000 + 16 000 000 = 34 000 000 руб.
2. Бюджет производства: Разрабатывается на основе бюджета продаж и планируемого уровня запасов готовой продукции. Он прогнозирует необходимый объем производства с учётом производственных мощностей.
   • Формула: Планируемый объем производства = Объем продаж + Планируемый конечный запас готовой продукции − Начальный запас готовой продукции.

Пример расчёта приростного бюджетирования

Рассмотрим практический пример расчёта операционных бюджетов с использованием метода приростного бюджетирования для производственной компании.

Исходные данные за 2022 год:

• Прямые материальные затраты: 45 млн руб.
• Прямые затраты на оплату труда: 30 млн руб.
• Производственные накладные расходы: 20 млн руб.

Прогноз на 2023 год:

• Ожидаемый рост объемов производства: 10%
• Ожидаемая инфляция (применяется к материалам и труду): 6%
• Планируемое сокращение производственных накладных расходов: 5%

Расчёты на 2023 год:

1. Прямые материальные затраты на 2023 год:
   • Учитываем рост объемов производства: 45 млн руб. × 1,10 = 49,5 млн руб.
   • Учитываем инфляцию: 49,5 млн руб. × 1,06 = 52,47 млн руб.
2. Прямые затраты на оплату труда на 2023 год:
   • Предполагаем, что рост объемов производства уже учтён в базе или масштабируется с ростом фонда оплаты труда. Инфляция: 30 млн руб. × 1,06 = 31,8 млн руб.
3. Производственные накладные расходы на 2023 год:
   • Учитываем сокращение: 20 млн руб. × 0,95 = 19 млн руб.

Сводная таблица операционных затрат (приростное бюджетирование):

Статья затрат	2022 год (млн руб.)	Изменение (%)	2023 год (млн руб.)
Прямые материальные затраты	45	+10% (объем) +6% (инф)	52,47
Прямые затраты на оплату труда	30	+6% (инф)	31,80
Производственные накладные расходы	20	-5%	19,00
Итого операционных затрат	95		103,27

Этот пример демонстрирует, как метод приростного бюджетирования позволяет быстро скорректировать базовые данные с учётом ожидаемых изменений, формируя прогноз на будущий период.

Расчёт финансовых бюджетов

Финансовые бюджеты обобщают информацию из операционных бюджетов, предоставляя комплексное представление о финансовом состоянии компании.

1. Бюджет доходов и расходов (БДР): Отражает планируемые доходы (включая выручку от продаж, прочие доходы) и расходы (себестоимость, коммерческие, управленческие, прочие расходы), что позволяет спрогнозировать чистую прибыль.
   • Пример (упрощённый):
     • Выручка от продаж: 34 000 000 руб. (из бюджета продаж)
     • Себестоимость реализованной продукции: 20 000 000 руб. (из бюджетов прямых затрат и накладных расходов)
     • Валовая прибыль: 14 000 000 руб.
     • Коммерческие расходы: 3 000 000 руб.
     • Управленческие расходы: 5 000 000 руб.
     • Прибыль до налогообложения: 14 000 000 − 3 000 000 − 5 000 000 = 6 000 000 руб.
     • Налог на прибыль (20%): 1 200 000 руб.
     • Чистая прибыль: 4 800 000 руб.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС): Формируется кассовым методом, показывая все фактические поступления и выплаты денежных средств. Его основная задача – управление ликвидностью и предотвращение кассовых разрывов.
   • БДДС включает потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
   • Например, поступления от продаж могут отличаться от выручки по БДР, если часть продаж осуществляется в кредит (дебиторская задолженность). Аналогично, выплаты поставщикам могут отличаться от себестоимости, если используются отсрочки платежей (кредиторская задолженность).
3. Прогнозный баланс: Помогает планировать структуру активов и пассивов компании на конец отчётного периода. Он формируется на основе начального баланса и изменений, отраженных в БДР и БДДС.
   • Изменения в активах: рост запасов (из бюджета производства), рост дебиторской задолженности (из БДДС), приобретение основных средств (из инвестиционного бюджета).
   • Изменения в пассивах: рост кредиторской задолженности (из БДДС), увеличение нераспределённой прибыли (из БДР), привлечение кредитов.

Расчёт инвестиционных бюджетов

Инвестиционные бюджеты детализируют капиталовложения и другие первоначальные затраты, связанные с долгосрочными проектами. Они показывают распределение этих затрат по статьям расходов и по месяцам бюджетного периода.

• Пример: Компания планирует приобретение нового производственного оборудования стоимостью 15 000 000 руб. и запуск новой маркетинговой кампании стоимостью 5 000 000 руб.
  • Оборудование: 15 000 000 руб. (капитальные затраты)
  • Маркетинговая кампания: 5 000 000 руб. (долгосрочные инвестиции в бренд/рынок)
  • Общий инвестиционный бюджет: 20 000 000 руб.
  • Распределение по периодам: например, 10 млн руб. в I квартале (оборудование), 5 млн руб. во II квартале (начало кампании), 5 млн руб. в III квартале (продолжение кампании).

Расчёт инвестиционного бюджета включает не только сами затраты, но и анализ источников их финансирования (собственные средства, кредиты, лизинг) и оценку экономической эффективности проектов (NPV, IRR, PP).

Эти примеры демонстрируют лишь базовые подходы к расчёту. В реальной практике каждая компания разрабатывает свои детализированные формы и методики, учитывающие специфику её деятельности и отрасли. Однако понимание этих фундаментальных принципов является отправной точкой для любого специалиста в области корпоративных финансов.

Контроль, анализ и оценка эффективности бюджетов

Эффективность бюджетирования не ограничивается лишь планированием; она в значительной степени определяется системой контроля, анализа и оценки исполнения бюджетов. Это динамичный процесс, который позволяет не только отслеживать финансовые потоки, но и оперативно реагировать на отклонения, выявлять причины их возникновения и корректировать управленческие решения для достижения поставленных целей.

Методы контроля исполнения бюджета

Контроль исполнения бюджета — это систематизированный процесс фиксации, сопоставления и анализа фактических доходов и расходов организации с утверждёнными бюджетными показателями. Основная цель этого процесса — обеспечить строгое соответствие фактических финансовых результатов запланированным, своевременно выявить отклонения и внести необходимые корректировки для поддержания управляемости бизнес-процессов.

Процесс контроля включает в себя три основных вида:

1. Предварительный контроль: Осуществляется на стадии планирования и утверждения бюджета. Его задача ��� предотвратить возможные нарушения или нереалистичные показатели ещё до начала бюджетного периода.
2. Текущий контроль: Проводится непосредственно в процессе исполнения бюджета. Это непрерывный мониторинг фактических показателей по сравнению с плановыми, позволяющий оперативно выявлять отклонения и принимать корректирующие действия.
3. Последующий контроль: Выполняется по окончании бюджетного периода. Его цель — комплексная оценка достигнутых результатов, выявление причин отклонений и анализ эффективности бюджетного процесса в целом.

Ключевые методы контроля включают:

• Контроль бюджетов по отклонениям (План-факт анализ): Это один из наиболее распространённых методов, который заключается в систематическом сравнении фактических данных с плановыми по каждой статье бюджета. Он позволяет выявить расхождения, их величину и определить, какие именно области деятельности компании не соответствуют плану. План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов (например, бюджет продаж, бюджет прямых затрат).
• Казначейский контроль: Этот метод сосредоточен на контроле поступления и расходования денежных средств, отражённых в Бюджете движения денежных средств (БДДС). Он направлен на предотвращение кассовых разрывов и обеспечение ликвидности компании.
• Ранжирование функциональных центров ответственности (ЦФО): Используется для сравнительного анализа эффективности различных бизнес-единиц, филиалов или отделов. Ранжирование по статьям бюджета позволяет выявить наиболее доходные или убыточные подразделения, определить лучшие практики и области, требующие улучшения.

Методы анализа исполнения бюджета

Помимо контроля, не менее важным является глубокий анализ выявленных отклонений, позволяющий понять их природу и принять обоснованные управленческие решения.

• Факторный анализ: Этот метод используется для выявления факторов, повлиявших на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей.
  • Метод цепных подстановок: Одним из наиболее распространённых методов факторного анализа является метод цепных подстановок. Он позволяет последовательно заменить базисные значения факторов на фактические, чтобы определить степень влияния каждого фактора на результативный показатель.

  Пример применения метода цепных подстановок для анализа выручки:

  Пусть Выручка (R) определяется как произведение Количества проданной продукции (Q) на Цену за единицу (P): R = Q × P.

  Исходные данные:

  • Базисный период (0):
    • Q₀ = 1000 единиц
    • P₀ = 100 руб./единица
    • R₀ = Q₀ × P₀ = 1000 × 100 = 100 000 руб.
  • Отчётный период (1):
    • Q₁ = 1100 единиц
    • P₁ = 110 руб./единица
    • R₁ = Q₁ × P₁ = 1100 × 110 = 121 000 руб.

  Общее изменение выручки (ΔR):

  ΔR = R₁ − R₀ = 121 000 − 100 000 = 21 000 руб.

  Расчёт влияния факторов:

  1. Влияние изменения количества (ΔR_Q):
     • Для определения влияния количества, мы подставляем фактическое количество (Q₁) при базисной цене (P₀).
     • Условный показатель R_Q = Q₁ × P₀ = 1100 × 100 = 110 000 руб.
     • ΔR_Q = R_Q − R₀ = 110 000 − 100 000 = 10 000 руб.
     • Вывод: Увеличение количества проданной продукции на 100 единиц привело к росту выручки на 10 000 руб.
  2. Влияние изменения цены (ΔR_P):
     • Для определения влияния цены, мы используем фактическое количество (Q₁) и сравниваем фактическую цену (P₁) с базисной (P₀).
     • Условный показатель R_P = Q₁ × P₁ = 1100 × 110 = 121 000 руб. (это соответствует R₁)
     • ΔR_P = R₁ − R_Q = 121 000 − 110 000 = 11 000 руб.
     • Вывод: Увеличение цены на 10 руб./единица при фактическом объёме продаж в 1100 единиц привело к росту выручки на 11 000 руб.

  Проверка: Сумма влияний отдельных факторов должна равняться общему изменению результативного показателя.

  ΔR = ΔR_Q + ΔR_P = 10 000 + 11 000 = 21 000 руб.
  Расчёты сходятся с общим изменением выручки.

• Метод экспертных оценок: Предусматривает определение пределов допустимых отклонений от планов на основе мнения опытных руководителей и специалистов. Этот метод ценен при отсутствии достаточной статистической информации.
• Метод статистического анализа: Использует математические и статистические инструменты для анализа данных. Среди них может быть регрессионный анализ, применяемый для прогнозирования будущих показателей на основе исторических данных и выявления зависимостей между переменными.
• Горизонтальный анализ: Заключается в сравнении плановых показателей бухгалтерской отчётности с фактическими за несколько периодов для изучения динамики и причин расхождений.
• Вертикальный (структурный) анализ: Включает определение удельного веса отдельных статей отчёта в общем итоговом показателе (например, доля каждой статьи затрат в себестоимости) и сравнение с данными базисного периода для выявления структурных изменений.
• Сравнительный (пространственный) анализ: Сопоставляет финансовые результаты фирмы с аналогичными компаниями или отраслевыми бенчмарками. Для этого могут использоваться показатели рентабельности, эффективности использования активов, структура затрат и другие финансовые коэффициенты.
• Маржинальный анализ и метод финансовых коэффициентов: Используются для оценки прибыльности, ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности компании в рамках бюджетного периода.

Инструменты оценки эффективности бюджетирования

Для комплексной оценки эффективности исполнения бюджета используются следующие инструменты:

• Отчёт о движении денежных средств (ОДДС): Позволяет отслеживать фактические денежные потоки и сравнивать их с БДДС, контролируя ликвидность и платежеспособность.
• Управленческий баланс: Показывает фактическое финансовое положение компании на определённую дату, позволяя сравнивать его с прогнозным балансом и оценивать эффективность управления активами и пассивами.
• Ключевые показатели эффективности (KPI): Разрабатываются специально для контроля бюджета. Примеры KPI:
  • Скользящая точность прогноза выручки: Например, не более 5% отклонения на горизонте 90 дней.
  • Скорость реакции на критичные отклонения: Не более 24 часов для выявления и начала работы над устранением.
  • Коэффициент автоматизации расчётов: Целевой показатель 85% и выше, отражающий степень цифровизации бюджетного процесса.

Эффективный контроль над бюджетом предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией, где формируются первичные данные и принимаются оперативные решения.

Мотивация персонала в бюджетном процессе

Важнейшим фактором, влияющим на исполнение бюджета, является человеческий ресурс. Недостаточная мотивация или отсутствие вовлечённости сотрудников могут подорвать любую, даже самую продуманную систему бюджетирования. Правильная мотивация персонала включает:

• Вовлечение сотрудников в планирование и контроль: Предоставление возможности менеджерам и рядовым сотрудникам участвовать в формировании бюджетов своих подразделений, а также в мониторинге их исполнения. Это повышает чувство ответственности и причастности.
• Прозрачность целей и результатов: Регулярное информирование персонала о стратегических целях компании и о том, как их индивидуальная или командная работа влияет на достижение этих целей.
• Дифференцированная оплата труда (премии): Установление чётких, справедливых и измеримых показателей (KPI), связанных с бюджетными целями, за достижение которых предусмотрено материальное поощрение. Это стимулирует к эффективному использованию ресурсов и достижению плановых показателей.
• Предоставление самостоятельности в принятии оперативных решений: Делегирование полномочий и доверие к менеджерам в рамках утверждённых бюджетных лимитов, что повышает их инициативность и ответственность.

Комплексный подход к контролю, анализу и оценке эффективности бюджетов, подкреплённый адекватной системой мотивации, формирует прочную основу для устойчивого развития и повышения управляемости организации.

Автоматизация, проблемы и перспективы бюджетирования

В условиях цифровой трансформации и возрастающей сложности бизнес-процессов ручное бюджетирование становится всё менее эффективным. Современные организации активно внедряют системы автоматизации, которые способны значительно оптимизировать процесс финансового планирования, однако этот путь не лишен своих проблем и вызовов.

Возможности и преимущества автоматизации бюджетирования

Автоматизация бюджетирования — это не просто дань моде, а насущная необходимость, обусловленная потребностью в скорости, точности и гибкости. Программные продукты, такие как «1С: Управление холдингом», «БИТ.ФИНАНС», «ИТАН: Управленческий баланс» и другие, предлагают широкий спектр функциональных возможностей, которые преобразуют бюджетный процесс:

• Оптимизация процессов составления бюджета: Автоматизированные системы позволяют использовать стандартизированные шаблоны, автоматически агрегировать данные из различных источников (бухгалтерский учёт, производственные системы), сокращая время на формирование бюджета и минимизируя ручные ошибки.
• Эффективный контроль исполнения: Системы автоматически сопоставляют фактические данные с плановыми в режиме реального времени. Это позволяет оперативно выявлять отклонения от бюджета, сигнализировать о превышении лимитов и немедленно реагировать на возникающие проблемы.
• Глубокий анализ и отчётность: Автоматизация предоставляет мощные инструменты для проведения план-факт анализа, факторного анализа, формирования различных аналитических отчётов по требованию. Возможность быстрого построения дашбордов и визуализации данных позволяет менеджерам оперативно принимать обоснованные управленческие решения.
• Контроль лимитов и минимизация кассового разрыва: Специализированные модули, например, в «ИТАН», обеспечивают жёсткий контроль соответствия заявок на закупку лимитам Бюджета доходов и расходов (БДР), а заявок на оплату — лимитам Бюджета движения денежных средств (БДДС). Это критически важно для предотвращения перерасходов и управления ликвидностью, минимизируя риск кассовых разрывов.
• Прозрачность и достижимость целей: Автоматизация делает поставленные цели более прозрачными для всех участников бюджетного процесса, а также способствует формированию ресурсных цепочек, которые легко поддаются оптимизации и контролю.

Проблемы при внедрении и функционировании системы бюджетирования

Несмотря на очевидные преимущества, процесс внедрения и функционирования системы бюджетирования, особенно в российских компаниях, сталкивается с рядом существенных проблем:

1. Недостаточная сфокусированность бюджетов на стратегии компании: Часто бюджеты формируются изолированно от стратегических целей, превращаясь в механическое распределение ресурсов, а не в инструмент реализации долгосрочных планов.
2. Времязатратность и высокая стоимость внедрения: Разработка и внедрение полноценной системы бюджетирования – это сложный и ресурсоёмкий проект. Стоимость внедрения специализированной системы для крупной компании может варьироваться от 10 до 50 миллионов рублей (данные на 2021 год), без учёта лицензий на программное обеспечение и стоимости оборудования. Это значительные инвестиции, требующие тщательного обоснования.
3. Создание препятствий для изменений и централизация власти: Чрезмерно жёсткая бюджетная система может стать барьером для быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям и подавлять инициативу на местах, усиливая централизацию принятия решений.
4. Неверные методы бюджетирования и «бюджетные игры»: Использование приростного бюджетирования часто приводит к переносу неэффективных решений и устаревших допущений в новые бюджеты. Более серьёзная проблема – «бюджетные игры» менеджеров:
   • «Люфт» в бюджете: Менеджеры завышают потребности в ресурсах, создавая «подушку безопасности» для своего подразделения.
   • «Освоение бюджета»: К концу бюджетного периода наблюдается тенденция к расходованию всех выделенных средств, чтобы обосновать сохранение или увеличение бюджета на следующий год, даже если эти расходы не являются оптимальными.

   Эти практики снижают доверие внутри компании и искажают реальную картину потребностей.

5. Сопротивление персонала и отсутствие мотивации: Внедрение бюджетирования требует изменения корпоративной культуры и может встречать сопротивление со стороны сотрудников, не видящих пользы в новых процессах или опасающихся усиления контроля.

Пути решения проблем и перспективы развития

Для преодоления указанных проблем и раскрытия полного потенциала бюджетирования необходимо применять комплексный подход:

1. Внедрение центров финансовой ответственности (ЦФО): Чёткое распределение ответственности за доходы и расходы по ЦФО, что повышает заинтересованность менеджеров в достижении плановых показателей и исключает «коллективную безответственность».
2. Использование более гибких методов бюджетирования:
   • Бюджетирование «с нуля» (ZBB): Периодическое применение этого метода позволяет критически пересмотреть все затраты и избавиться от неэффективных статей, особенно в условиях кризиса или реструктуризации.
   • Бюджетирование по видам деятельности (ABB): Фокусировка на активностях и драйверах затрат помогает более точно планировать ресурсы и оптимизировать процессы, выявляя источники неэффективности.
3. Переход к безбюджетному планированию (Beyond Budgeting): Для компаний, стремящихся к максимальной гибкости и децентрализации, это перспективное направление. Отказ от жёстких годовых бюджетов в пользу постоянных прогнозов и ориентации на KPI позволяет лучше адаптироваться к изменениям и стимулирует инновации.
4. Комплексный подход к выбору метода: Выбор метода бюджетирования должен всегда зависеть от структуры предприятия, условий работы, стратегических целей и направлений деятельности. Не существует универсального решения – необходимо адаптировать подход к специфике конкретной организации.
5. Инвестиции в автоматизацию и обучение: Грамотное внедрение современных программных продуктов и обучение персонала работе с ними является ключевым фактором успеха. Автоматизация должна стать не просто инструментом контроля, а платформой для аналитики и принятия решений.
6. Развитие системы мотивации: Создание прозрачной и справедливой системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями и KPI, снижает сопротивление и стимулирует сотрудников к эффективной работе. Вовлечение персонала в процесс планирования также способствует принятию и выполнению бюджетов.

Бюджетирование, в своём развитии, будет продолжать эволюционировать от жёсткого инструмента контроля к гибкой системе стратегического управления, интегрированной с аналитикой больших данных, искусственным интеллектом и адаптивными методологиями. Это позволит компаниям не просто планировать будущее, но и активно его формировать.

Заключение

Бюджетирование – это не просто набор финансовых таблиц, а мощный, многогранный инструмент управления, который пронизывает все уровни организационной структуры и влияет на каждый аспект деятельности компании. В рамках данной курсовой работы были детально рассмотрены его теоретические основы, методологические подходы, а также практические аспекты расчёта, анализа и контроля бюджетов.

Мы выяснили, что бюджетирование существенно отличается от общего финансового планирования благодаря своему акценту на делегирование финансовой ответственности и фокусировке на центрах финансовой ответственности. Его ключевая цель – повышение общей эффективности работы компании, достигаемая через планирование, контроль доходов и расходов, рациональное распределение ресурсов и обеспечение финансовой стабильности. Важным элементом становится интеграция со Сбалансированной системой показателей, позволяющей комплексно оценивать стратегическое развитие.

Классификация бюджетов на операционные, финансовые и инвестиционные позволяет охватить все сферы деятельности предприятия: от повседневных продаж и производства до стратегических капиталовложений. Каждый вид бюджета имеет своё уникальное назначение и детализацию, формируя целостную картину финансового здоровья.

В методологическом аспекте были проанализированы как традиционные подходы, такие как приростное бюджетирование, так и современные инновационные методы – бюджетирование «с нуля» (ZBB) и бюджетирование по видам деятельности (ABB), а также концепция безбюджетного планирования (Beyond Budgeting). Эти методы предлагают различную степень гибкости и детализации, позволяя компаниям выбирать наиболее подходящий инструмент в зависимости от своих целей и условий.

Практическая часть работы продемонстрировала пошаговый расчёт операционных бюджетов, включая пример приростного бюджетирования для прямых затрат, а также принципы формирования финансовых и инвестиционных бюджетов. Особое внимание было уделено методам контроля и анализа исполнения бюджетов, среди которых выделяется план-факт анализ и факторный анализ с подробным примером применения метода цепных подстановок. Эффективность системы бюджетирования немыслима без адекватной мотивации персонала, вовлечённости сотрудников и использования ключевых показателей эффективности (KPI).

Наконец, мы изучили возможности автоматизации бюджетирования с использованием современных программных продуктов, что позволяет значительно повысить скорость, точность и прозрачность процесса. Однако этот процесс сопряжён с рядом проблем, включая высокую стоимость внедрения, сопротивление персонала и так называемые «бюджетные игры» менеджеров. Пути решения этих проблем лежат в гибком выборе методологий, внедрении ЦФО, инвестициях в автоматизацию и развитие системы мотивации.

В заключение, можно утверждать, что бюджетирование является динамичной и постоянно развивающейся областью финансового менеджмента. Для успешной реализации его потенциала требуется не только глубокое понимание теоретических основ и владение методологическим инструментарием, но и умение адаптироваться к меняющимся условиям, учитывать человеческий фактор и активно использовать современные технологии. Комплексный подход к внедрению и управлению бюджетом является фундаментом для повышения эффективности, конкурентоспособности и устойчивого развития любой организации в современной экономике.

Список использованной литературы

1. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: Краткое руководство. СПб.: Питер, 2007. С. 24.
2. Афанасьев А. Бюджетирование по методу Activity based budgeting // Финансовый директор. 2004. N 3.
3. Ашкинадзе А. Моделирование и сегментирование финансовой структуры банка // Бухгалтерия и банки. 2003. N 7.
4. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Контроль и анализ исполнения бюджета коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. 2001. N 11(78).
5. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: Вершина, 2007. С. 164.
6. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 71–73.
7. Волнин В.А. Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществ предприятия: от оптимизации затрат к созданию стоимости // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2010. N 4. С. 19–28.
8. Гаврилова Н. Принципы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка // Бюллетень финансовой информации. 1999. N 4–5.
9. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. С. 316.
10. Ивашковская И. Центры стоимости // Управление компанией. 2005. N 9.
11. Исаев Д. Корпоративное планирование и бюджетирование в современной экономической среде // Финансовая газета. 2010. N 12. С. 15.
12. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006. С. 30.
13. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2005. С. 49–53, 80–89.
14. Княжеченко Е. Формирование финансовой структуры коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. 2001. N 7(74).
15. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. М.: Экономика, 2002. С. 620–624.
16. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности // Управление компанией. 2005. N 7.
17. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. М.: Вильямс, 2006. С. 95–98.
18. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2006. С. 151.
19. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос. М.: Вершина, 2007. С. 34–50.
20. Тютюнник А.В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. N 6.
21. Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 33–41.
22. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 26–32.
23. Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. N 8.
24. Бюджетирование – что это, основы, методы формирования на предприятии // Profiz.ru. 2024. URL: https://profiz.ru/se/2024_9/budgeting/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/finansy/glavnoe_o_byudzhetirovanii_chto_eto_kak_ego_organizuyut_i_kakie_byvayut_byudzhety/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Бюджетирование: что это такое, цели, виды и методы // НИПКЭФ. URL: https://www.nipkef.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-tseli-vidy-i-metody/ (дата обращения: 24.10.2025).
27. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации // Profiz.ru. 2025. URL: https://profiz.ru/se/2025_9/budgeting_organization/ (дата обращения: 24.10.2025).
28. Activity-Based Budgeting — Definition, How it Works // Corporate Finance Institute. URL: https://corporatefinanceinstitute.com/resources/accounting/activity-based-budgeting-abb/ (дата обращения: 24.10.2025).
29. What Is Activity-Based Budgeting (ABB)? How It Works and Example // Investopedia. URL: https://www.investopedia.com/terms/a/activitybasedbudgeting.asp (дата обращения: 24.10.2025).
30. Beyond Budgeting — Overview, Principles, and Techniques // Corporate Finance Institute. URL: https://corporatefinanceinstitute.com/resources/accounting/beyond-budgeting/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Beyond Budgeting Approach // Learnsignal. URL: https://learnsignal.com/beyond-budgeting-approach/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Beyond Budgeting approach explained // Toolshero. URL: https://www.toolshero.com/management/beyond-budgeting/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. What is Activity-Based Budgeting (ABB) // Datarails. URL: https://www.datarails.com/activity-based-budgeting/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. What is Activity-Based Budgeting and How It Help Trim Costs // Bill.com. URL: https://www.bill.com/for-your-business/budgeting/activity-based-budgeting (дата обращения: 24.10.2025).
35. Бюджетирование // WeMade. URL: https://wemade.ru/budgetirovanie/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Инвестиционные бюджеты // Финансовый менеджмент. 2005. URL: https://finman.ru/articles/2005/7/242.html (дата обращения: 24.10.2025).
37. Какие методы контроля исполнения бюджета применяются в крупных корпоративных системах? // Бухгалтерия.ру. URL: https://www.buhgalteria.ru/qa/kakie-metody-kontrolya-ispolneniya-byudzheta-primenyayutsya-v-krupnykh-korporativnykh-sistemakh.html (дата обращения: 24.10.2025).
38. Мониторинг исполнения бюджета организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/monitoring-ispolneniya-byudzheta-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
39. Бюджетирование на основе нуля // Финансовый анализ. URL: https://finanal.ru/journal/finansovyj-analiz/byudzhetirovanie-na-osnove-nulya (дата обращения: 24.10.2025).
40. Бюджетирование с нуля // Inflexio. URL: https://inflexio.ru/byudzhetirovanie-s-nulya/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. Бюджетирование на предприятии — цели, задачи и основные принципы // Profiz.ru. 2020. URL: https://profiz.ru/se/2020_4/budget_enterprise/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. Учет, контроль и анализ исполнения бюджета организации // Первый Бит. URL: https://1cbit.ru/blog/uchet-kontrol-i-analiz-ispolneniya-byudzheta-organizatsii/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. Beyond Budgeting // Performance. The Right Way. URL: https://beyondbudgeting.org/ (дата обращения: 24.10.2025).
44. Все о бюджетировании — часть 4 // ACCA Global. URL: https://www.accaglobal.com/ru/ru/student/exam-support-resources/fundamentals-exams-study-resources/pm/technical-articles/budgeting-part-4.html (дата обращения: 24.10.2025).
45. Инвестиционный бюджет // Бюджетирование и управленческий учет. URL: https://kruglov-a.ru/investicionnyj-byudzhet.html (дата обращения: 24.10.2025).
46. Контроль исполнения бюджета: эффективные стратегии // ИТАН. URL: https://itan.ru/blog/kontrol-ispolneniya-byudzheta/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Основные способы составления бюджетов // ИТАН. URL: https://itan.ru/blog/osnovnye-sposoby-sostavleniya-byudzhetov/ (дата обращения: 24.10.2025).
48. Как использовать современные методы подготовки бюджетов // СИБУР Клиентам. URL: https://www.sibur.ru/clients/blog/detail.php?ID=4152 (дата обращения: 24.10.2025).
49. Инвестиционные бюджеты // 1С:Академия ERP. URL: https://solutions.1c.ru/articles/budgeting/1c-erp-finplan/4-1-2-investitsionnye-byudzhety (дата обращения: 24.10.2025).
50. Бюджетирование: Что важно при планировании бюджета? // SeaTable. URL: https://seatable.io/ru/byudzhetirovanie-chto-vazhno-pri-planirovanii-byudzheta/ (дата обращения: 24.10.2025).
51. Бюджетирование с нуля // Deep Vision consulting. URL: https://deepvision.ru/blog/byudzhetirovanie-s-nulya/ (дата обращения: 24.10.2025).
52. Контроль исполнения бюджета // ГК ИНТАЛЕВ. URL: https://www.intalev.ru/agregator/analiz-i-kontrol-byudzhetov/kontrol-ispolneniya-byudzheta/ (дата обращения: 24.10.2025).
53. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии // Первый Бит. URL: https://1cbit.ru/blog/razrabotka-i-vnedrenie-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 24.10.2025).
54. Назначение бюджетирования и его функции: теоретические аспекты // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/naznachenie-byudzhetirovaniya-i-ego-funktsii-teoreticheskie-aspekty (дата обращения: 24.10.2025).
55. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования // Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto/ (дата обращения: 24.10.2025).
56. Бюджетирование — что это, цели, принципы и методы: основные этапы и виды бюджетов // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 24.10.2025).
57. Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования // Управление производством. URL: https://uprav.ru/materials/byudzhetirovanie-shag-za-shagom-funktsii-protsess-i-tseli-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
58. Методы и функции бюджетирования // Управление производством. URL: https://upravlenie-proizvodstvom.ru/metodyi-i-funktsii-byudzhetirovaniya.html (дата обращения: 24.10.2025).