Бюджетирование на предприятии: Полный расчетно-аналитический инструментарий для курсовой работы

Более 70% российских компаний используют смешанный подход к бюджетированию, что подчеркивает его роль не как жесткой догмы, а как гибкого и адаптируемого инструмента управления. Бюджетирование, давно вышедшее за рамки простого финансового планирования, сегодня является ключевой системой, связывающей стратегические цели с операционной реальностью.

В условиях динамичного рынка и экономической неопределенности, способность компании прогнозировать свои финансовые потоки, контролировать затраты и оперативно реагировать на отклонения становится критически важным фактором выживания и роста. Именно поэтому бюджетирование — это не просто набор отчетов, а мощный рычаг управления активами и повышения финансовой устойчивости, позволяющий заблаговременно видеть потенциальные риски и точки роста.

Настоящая работа представляет собой исчерпывающий аналитический и расчетно-методический материал, предназначенный для студентов экономических и управленческих специальностей, и ставит целью не только раскрыть теоретические основы бюджетирования, но и предоставить практический инструментарий для анализа его исполнения.

Введение в систему бюджетирования: Концептуальные основы и актуальность

В современной экономике, где конкурентное преимущество достигается за счет эффективности использования ресурсов и скорости принятия решений, бюджетирование выступает в роли навигационной системы предприятия. Это неотъемлемая часть управленческого учета, которая преобразует абстрактные стратегические цели в конкретные, измеримые и контролируемые финансовые показатели. Бюджетирование позволяет не просто планировать будущее, но и активно формировать его, основываясь на данных.

Актуальность темы обусловлена тем, что бюджетирование позволяет руководству:

1. Формализовать планирование: Сделать процесс целеполагания прозрачным и обязательным для исполнения на всех уровнях управления.
2. Обеспечить координацию: Синхронизировать деятельность всех структурных подразделений (отделов продаж, производства, закупок).
3. Повысить управляемость: Использовать принцип «управления по отклонениям» для оперативного реагирования на проблемы, а не их констатации.

Таким образом, бюджетирование — это метод краткосрочного проектирования будущих финансовых значений, который служит основой для долгосрочной финансовой стабильности и повышения конкурентоспособности. Эффективная система бюджетирования — это залог того, что ресурсы компании будут направлены максимально целенаправленно.

Теоретические основы бюджетирования и его место в управленческом учете

Сущность понятий «Бюджет» и «Бюджетирование»

Для начала необходимо четко разграничить два фундаментальных понятия, лежащих в основе системы.

Бюджет – это детализированный финансовый план предприятия, оформленный в количественном выражении, который отражает тактические и стратегические цели деятельности, а также набор мероприятий, необходимых для их достижения в течение определенного периода времени.

Бюджетирование – это комплексный процесс разработки, реализации и контроля бюджетов предприятия. В отличие от простого финансового планирования, которое может быть разовым или несистемным, бюджетирование — это непрерывный цикл, интегрированный в систему управленческого учета, нацеленный на подготовку и принятие оптимальных решений.

Бюджетирование преобразует управление в осознанный и мотивационный процесс, побуждая руководителей на всех уровнях к достижению лучших финансовых результатов.

Функции бюджетирования:

Функция	Суть и назначение
Планирование	Определение целевых показателей и направлений развития на будущий период.
Координация	Согласование деятельности всех Центров Финансовой Ответственности (ЦФО).
Учет и контроль	Сбор фактической информации, сравнение ее с плановыми показателями и выявление отклонений.
Анализ и регулирование	Установление причин отклонений и разработка корректирующих управленческих воздействий.
Стимулирование	Мотивация руководителей ЦФО на достижение поставленных финансовых целей.

Классификация и структура Основного (Мастер) Бюджета

Все частные бюджеты, разрабатываемые на предприятии, объединяются в единый Основной (Мастер) Бюджет (Master Budget). Он охватывает все целевые показатели компании и определяет общий план ее работы, как правило, на один финансовый год.

Основной бюджет традиционно подразделяется на две крупные взаимосвязанные части: Операционный бюджет и Финансовый бюджет.

1. Операционный бюджет

Этот блок связан с текущей (основной) деятельностью компании и детализирует процесс получения доходов и несения расходов. Он всегда формируется первым, так как его результаты являются исходными данными для всех последующих финансовых бюджетов.

Состав Операционного бюджета:

• Бюджет продаж: Основополагающий бюджет, часто является главным ограничивающим фактором для всех остальных планов.
• Бюджет производства: Рассчитывает необходимый объем выпуска продукции.
• Бюджеты прямых затрат: Материалы, оплата труда.
• Бюджет коммерческих расходов (сбыт, реклама).
• Бюджет управленческих расходов (административные нужды).

2. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет консолидирует результаты операционных планов и показывает, как плановая деятельность отразится на финансовых отчетах компании. Он включает три ключевых документа:

Название бюджета	Назначение	Связь с отчетностью
Бюджет доходов и расходов (БДР)	Прогнозный Отчет о финансовых результатах (ОФР). Показывает запланированную рентабельность, прибыль или убыток.	Прибыльность
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	Прогнозный Отчет о движении денежных средств (ОДДС). Необходим для обеспечения ликвидности и платежеспособности.	Ликвидность и платежеспособность
Прогнозный баланс (ББ)	Прогнозный Бухгалтерский баланс. Отражает активы, обязательства и капитал на конец периода, учитывая остатки (запасы, дебиторка/кредиторка).	Финансовая устойчивость

Взаимосвязь бюджетов строится в строгой последовательности, которая отражает логику бизнес-процесса:

Бюджет продаж → Операционные бюджеты → БДР → БДДС и ББ

Таким образом, БДР и БДДС формируются на основе данных операционных бюджетов, а Прогнозный баланс является завершающим этапом, аккумулирующим все остатки и изменения активов и пассивов. Любое изменение в операционной деятельности, будь то рост продаж или закупка материалов, неизбежно находит свое отражение в финальных прогнозных отчетах, что обеспечивает целостность всей системы.

Методология разработки и организационные аспекты бюджетного процесса

Разработка основного бюджета — это сложный, многоступенчатый процесс, требующий высокой степени координации и дисциплины. Успех во многом зависит от грамотной организации и выбора методологического подхода.

Этапы формирования прогнозного бюджета предприятия

Процесс бюджетирования начинается задолго до начала бюджетного периода и включает следующие ключевые этапы:

1. Определение стратегических целей и формирование ЦФО. Устанавливаются ключевые финансовые и нефинансовые цели (например, увеличить долю рынка на 5%). Предприятие структурируется по Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО) — сегментам, руководители которых несут ответственность за достижение определенных финансовых показателей (центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций).
2. Составление Бюджета продаж. Это ключевой, стартовый документ. На его основе рассчитывается все остальное.
3. Расчет Объема производства (в натуральных показателях). Объем производства определяется исходя из запланированных продаж и необходимости обеспечить требуемый запас готовой продукции на конец периода.

Методологическая формула для расчета необходимого объема производства:

Объем производства = Объем продаж (план) + Остаток ГП (на конец периода) - Остаток ГП (на начало периода)

(ГП – готовая продукция)

4. Разработка операционных бюджетов. На основе объема производства рассчитываются необходимые ресурсы: сырье, рабочая сила, производственные накладные расходы.
5. Составление Финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББ). Консолидация всех операционных данных в три ключевых прогнозных отчета.
6. Координация, согласование и утверждение. Все частные бюджеты проходят согласование между ЦФО, консолидируются в мастер-бюджет и утверждаются высшим руководством.

Методы и подходы к составлению бюджета

В практике бюджетирования применяются различные методы, выбор которых зависит от стабильности рынка, зрелости компании и ее стратегических задач.

Метод	Описание	Применимость
Метод прироста (инкрементный)	Бюджет текущего периода берется за основу и корректируется на ожидаемый процент инфляции, роста объемов или других изменений.	Подходит для стабильных, зрелых компаний; быстрый в расчете.
Метод нулевого базиса (Zero-Based Budgeting, ZBB)	Бюджет составляется «с чистого листа». Каждая статья расходов должна быть заново обоснована, независимо от того, существовала ли она в прошлом периоде.	Эффективен для реструктуризации, сокращения неэффективных затрат; очень трудоемок.

Подходы к формированию бюджета:

1. «Сверху вниз» (Top-Down): Целевые показатели и лимиты устанавливаются высшим руководством, а ЦФО лишь распределяют их.
2. «Снизу вверх» (Bottom-Up): Бюджеты формируются руководителями ЦФО на основе их понимания необходимых ресурсов, затем консолидируются и утверждаются сверху.
3. Смешанный (Итеративный): Руководство задает общие рамки и стратегические цели («сверху»), а ЦФО разрабатывают детальные планы в рамках этих лимитов («снизу»).

Согласно актуальным исследованиям, 72% российских компаний используют именно смешанный подход, поскольку он сочетает стратегическую направленность руководства с практической обоснованностью планов на местах, а также повышает мотивацию руководителей ЦФО. Почему же высшее руководство не может просто навязать бюджет? Потому что, как показывает практика, только вовлечение руководителей на местах обеспечивает реалистичность и исполнимость планов.

Актуальные проблемы и статистические тренды внедрения бюджетирования в России

Внедрение бюджетирования — это не только финансово-техническая, но и организационно-управленческая задача. На практике российские компании сталкиваются с рядом специфических проблем, которые необходимо учитывать при написании курсовой работы.

Типичные ошибки и факторы сопротивления персонала

Одной из наиболее частых проблем является сопротивление персонала и недостаточная готовность управленческой команды.

• Недостаток ответственности ЦФО. Руководители подразделений могут не понимать, как именно их действия влияют на конечный финансовый результат, или отказываются принимать на себя ответственность за целевые показатели, считая бюджеты навязанными сверху.
• «Торг» за бюджет. При использовании метода «снизу вверх» возникает тенденция к завышению плановых расходов и занижению плановых доходов, что создает ненужные резервы и снижает эффективность системы.
• Преобладание статичной модели. 71% российских компаний по-прежнему планируют на горизонте одного года без регулярного пересмотра. В условиях высокой волатильности рынка статичное планирование быстро теряет актуальность, превращая бюджет в формальный документ, а не инструмент управления, что требует перехода к более гибким моделям.

Статистика использования инструментов и методик в РФ

Несмотря на наличие продвинутых ERP-систем, значительная часть российских предприятий продолжает использовать устаревшие инструменты для управления бюджетным процессом.

Согласно отраслевым данным, использование **электронных таблиц (Excel)** остается преобладающим инструментом для управления бюджетами примерно в 50% российских компаний. Это приводит к следующим системным проблемам:

• Сложность консолидации: Ручной сбор и сверка данных из множества файлов повышает вероятность ошибок.
• Отсутствие детализации: Сложно построить полноценные операционные бюджеты, фокус смещается на контроль отдельных статей.
• Невозможность сценарного моделирования: Трудно оперативно пересчитать бюджет при изменении ключевых вводных.

Кроме того, несмотря на растущую актуальность гибких моделей, полноценные драйверные модели (планирование на основе ключевых нефинансовых показателей, влияющих на результат) применяют лишь около 12% предприятий. Переход к скользящему бюджетированию (регулярный пересмотр плана, например, ежеквартально) остается актуальным трендом, хотя его внедрение идет медленно.

Расчетно-аналитический блок: Методы контроля исполнения бюджета и факторный анализ

После утверждения и начала исполнения бюджета критически важным становится этап контроля и анализа. Главная цель контроля — не фиксация факта, а своевременное выявление и устранение причин отклонений.

План-факт анализ и принцип управления по отклонениям (Management by Exception)

Базовым инструментом контроля является План-факт анализ исполнения бюджета. Он предполагает сравнение фактических данных, полученных из системы управленческого учета, с плановыми показателями, утвержденными в бюджете.

Показатели анализа:

1. Абсолютное отклонение (Δ):
   Δ = Факт - План
2. Относительное отклонение (%):
   %Δ = (Факт - План) / План * 100%

На основе этого анализа применяется принцип Управления по отклонениям (Management by Exception). Менеджеры концентрируют свое внимание и ресурсы только на тех статьях или ЦФО, где отклонения превысили установленный критический порог (например, ±5% или ±10%). Это позволяет избежать распыления внимания и значительно повышает эффективность контроля.

Детализированная методика факторного анализа методом цепных подстановок

План-факт анализ показывает лишь, насколько бюджет исполнен, но не объясняет, почему возникло отклонение. Для определения причин и степени влияния каждого фактора используется Факторный анализ.

Наиболее распространенным и универсальным методом для анализа влияния факторов на результативный показатель является Метод цепных подстановок. Он позволяет последовательно изолировать влияние каждого фактора в мультипликативных или аддитивных моделях.

Модель: Выручка от реализации (R)

Рассмотрим мультипликативную модель, где Выручка (R) зависит от Объема продаж в натуральном выражении (Q) и Цены (P):

R = Q * P

Пусть R₀ — плановое значение, R₁ — фактическое значение.

Алгоритм расчета влияния факторов методом цепных подстановок:

1. Общее отклонение:
   ΔR = R₁ - R₀ = (Q₁ * P₁) - (Q₀ * P₀)
2. Расчет влияния первого фактора (Объем продаж, Q):
   Заменяем плановое значение первого фактора (Q₀) на фактическое (Q₁), оставляя остальные факторы на плановом уровне (P₀).
   ΔRᵩ = (Q₁ * P₀) - (Q₀ * P₀)
3. Расчет влияния второго фактора (Цена, P):
   Заменяем плановое значение второго фактора (P₀) на фактическое (P₁), при этом первый фактор (Q) остается на фактическом уровне (Q₁), так как его влияние уже учтено.
   ΔRₚ = (Q₁ * P₁) - (Q₁ * P₀)
4. Проверка: Сумма влияний отдельных факторов должна быть равна общему отклонению.
   ΔR = ΔRᵩ + ΔRₚ

Практический пример расчета

Показатель	Плановый период (0)	Фактический период (1)
Объем продаж, Q (ед.)	Q₀ = 1000	Q₁ = 1100
Цена, P (руб./ед.)	P₀ = 100	P₁ = 95
Выручка, R (руб.)	R₀ = 100 000	R₁ = 104 500

1. Общее отклонение Выручки (ΔR):

ΔR = 104 500 - 100 000 = +4 500 руб.

2. Влияние изменения Объема продаж (ΔRᵩ):

ΔRᵩ = (1100 * 100) - (1000 * 100) = 110 000 - 100 000 = +10 000 руб.

Вывод: Увеличение объема продаж на 100 единиц привело к росту выручки на 10 000 руб.

3. Влияние изменения Цены (ΔRₚ):

ΔRₚ = (1100 * 95) - (1100 * 100) = 104 500 - 110 000 = -5 500 руб.

Вывод: Снижение цены на 5 руб./ед. привело к потере 5 500 руб. выручки.

4. Проверка:

ΔR = (+10 000) + (-5 500) = +4 500 руб.

Результат анализа: Увеличение выручки на 4 500 руб. достигнуто за счет значительного увеличения объема продаж, которое, однако, было частично нивелировано вынужденным снижением отпускной цены. Какую управленческую корректировку следует предпринять, чтобы в будущем сохранить объемы при более высокой маржинальности?

Роль бюджетирования в обеспечении финансовой устойчивости и ликвидности предприятия

Бюджетирование – это не только инструмент контроля прибыли, но и проактивный механизм управления финансовым состоянием компании. Благодаря прогнозным финансовым отчетам, руководство может принимать решения, направленные на повышение ликвидности, платежеспособности и общей финансовой устойчивости.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) как инструмент управления ликвидностью

Ликвидность — это способность компании своевременно и в полном объеме выполнять свои краткосрочные обязательства. В системе бюджетирования эту функцию выполняет Бюджет движения денежных средств (БДДС).

БДДС прогнозирует все денежные потоки (поступления и выплаты) за бюджетный период, разделяя их на операционную, инвестиционную и финансовую деятельность.

Ключевое значение БДДС:

• Предотвращение кассовых разрывов. Кассовый разрыв — временный недостаток средств, необходимый для выполнения текущих обязательств. БДДС позволяет заранее увидеть периоды, когда отток денежных средств превысит приток, и принять меры: договориться о переносе платежей, привлечь краткосрочный кредит или ускорить инкассацию дебиторской задолженности.
• Оптимизация остатков. БДДС позволяет определить оптимальный минимальный остаток денежных средств, не допуская как дефицита, так и избытка (чтобы излишние средства не обесценивались и могли быть направлены в оборот или инвестиции).

Прогнозный баланс (ББ) в оценке финансовой устойчивости

Прогнозный баланс (ББ) является кульминацией бюджетного процесса, так как он интегрирует все остаточные показатели: изменения в запасах (из бюджета производства), изменения в дебиторской/кредиторской задолженности (из БДДС), а также чистую прибыль (из БДР) и изменения в собственном капитале.

ББ позволяет провести анализ финансового состояния до наступления фактических событий. Это дает возможность:

1. Оценить структуру капитала. Можно увидеть, как запланированные инвестиции и кредиты повлияют на соотношение собственного и заемного капитала, что напрямую влияет на финансовую устойчивость.
2. Спрогнозировать коэффициенты. С помощью данных ББ можно заранее рассчитать ключевые коэффициенты ликвидности (например, коэффициент текущей ликвидности) и финансовой устойчивости (например, коэффициент автономии). Если прогнозные коэффициенты не соответствуют нормативным значениям или стратегическим целям, бюджет должен быть скорректирован.
3. Обосновать стратегические решения. ББ служит доказательной базой для обоснования инвестиционных решений: например, приобретение нового оборудования (рост активов) должно быть сбалансировано соответствующим финансированием (рост пассивов), что должно быть отражено в бюджетах.

Таким образом, система бюджетирования позволяет установить, за счет каких источников были сформированы активы и как это повлияло на ключевые показатели финансовой устойчивости и платежеспособности, превращая финансовое планирование в эффективный инструмент управления рисками. Именно поэтому финансовый бюджет является решающим блоком в системе.

Заключение

Бюджетирование — это системообразующий элемент современного управленческого учета, выходящий далеко за рамки традиционного финансового планирования. Его концептуальная сущность заключается в интеграции планирования, контроля и анализа в единый цикл, основанный на принципах ответственности (ЦФО) и оперативного реагирования (управление по отклонениям).

В ходе работы были раскрыты:

1. Теоретические основы: Определена структура Основного бюджета, включающая операционный и финансовый блоки (БДР, БДДС, ББ), и обоснована их строгая последовательность.
2. Методология: Детализированы этапы разработки бюджета, а также проанализировано преобладание смешанного подхода в российской практике.
3. Актуальные проблемы: Показана необходимость преодоления сопротивления персонала и перехода от устаревших инструментов (Excel) и статичных моделей к более гибким и драйверным системам.
4. Расчетно-аналитический инструментарий: Представлен детальный и академически корректный метод цепных подстановок, который позволяет не только констатировать, но и научно обосновывать причины отклонений, что является критически важным для практического раздела курсовой работы.
5. Влияние на финансовое состояние: Доказана прямая связь между бюджетированием и повышением финансовой устойчивости и ликвидности, достигаемая через проактивное управление денежными потоками (БДДС) и прогнозирование баланса (ББ).

Система бюджетирования, правильно организованная и внедренная, является эффективным инструментом повышения управленческой дисциплины, оптимизации ресурсов и, как следствие, ключевым фактором достижения долгосрочной финансовой стабильности предприятия.

Список использованной литературы

1. Александр Карпов. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. Москва: Результат и качество, 2009. 528 с.
2. Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. Москва: Питер, 2009. 448 с.
3. Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. Москва: Диалектика, 2006. 512 с.
4. Самочкин В. В., Калюкин А. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 7. С. 78–94.
5. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г. Бюджетирование: теория и практика. Москва: КНОРУС, 2009. 396 с.
6. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. 2-е изд. Москва: Финансы и статистика, 2006. 400 с.
7. Хруцкий В. Е., Хруцкий Р. В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. Москва: Финансы и статистика, 2007. 176 с.
8. Анализ бюджета. План-фактный анализ исполнения бюджета доходов и расходов // 1cashflow.ru. URL: https://1cashflow.ru/analiz-byudzheta/plan-faktnyj-analiz-ispolneniya-byudzheta-dohodov-i-rashodov/ (дата обращения: 24.10.2025).
9. Бюджетирование. Контроль и анализ исполнения бюджета предприятия // alfaseminar.ru. URL: https://alfaseminar.ru/byudzhetirovanie/kontrol-i-analiz-ispolneniya-byudzheta-predpriyatiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
10. Методика анализа исполнения бюджета предприятия // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-analiza-ispolneniya-byudzheta-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
11. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия // cfin.ru. URL: https://cfin.ru/management/finance/fpl/budget.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
12. Виды бюджетов и их классификация // 1cashflow.ru. URL: https://1cashflow.ru/byudzhetirovanie/vidy-byudzhetov-i-ih-klassifikatsiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
13. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования // fintablo.ru. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-printsipy-protsess-formirovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
14. Анализируем итоги выполнения бюджетных планов // profiz.ru. URL: https://profiz.ru/sr/10_2005/byudzhet/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-metod-povysheniya-finansovoy-ustoychivosti (дата обращения: 24.10.2025).
16. План-факторный анализ бюджета // itan.ru. URL: https://itan.ru/plan-faktornoe-analiz-byudzheta/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях // comindware.ru. URL: https://www.comindware.ru/articles/problemy-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossiyskikh-predpriyatiyakh/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Исследование «КОРУС Консалтинг»: российские компании переходят к гибким моделям бюджетирования // korusconsulting.ru. URL: https://korusconsulting.ru/press-tsentr/novosti/korus-konsalting-rossiyskie-kompanii-perekhodyat-k-gibkim-modelyam-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. Бюджетирование как метод управления финансовой деятельностью предпр // urfu.ru. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/119932/1/byudjetirovanie_kak_metod.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
20. Методы и функции бюджетирования // up-pro.ru. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/planning/budjet-metod.html (дата обращения: 24.10.2025).
21. Бюджетирование на предприятии — цели, задачи и основные принципы // finacademy.net. URL: https://finacademy.net/materials/article/byudzhetirovanie-na-predpriyatii (дата обращения: 24.10.2025).
22. Методы бюджетирования на предприятие как метод финансового планирования // 1cashflow.ru. URL: https://1cashflow.ru/byudzhetirovanie/metody-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-kak-metod-finansovogo-planirovaniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии // finacademy.net. URL: https://finacademy.net/materials/article/vidy-tipy-i-formaty-byudzhetov-na-predpriyatii (дата обращения: 24.10.2025).
24. Виды бюджетов и подходы к их составлению // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-byudzhetov-i-podhody-k-ih-sostavleniyu (дата обращения: 24.10.2025).
25. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // profiz.ru. URL: https://profiz.ru/sf/1_2011/byudzhetirovanie_kak_metod/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Алгоритм формирования бюджетов предприятия // profiz.ru. URL: https://profiz.ru/sf/1_2011/algoritm_formirovaniya_byudzhetov/ (дата обращения: 24.10.2025).
27. Бюджетирование. Основные понятия. Виды и функции бюджетов // spbu.ru. URL: https://spbu.ru/materials/biblioteka/documents/byudzhetirovanie-osnovnye-ponyatiya-vidy-i-funkcii-byudzhetov (дата обращения: 24.10.2025).
28. Бюджетирование на предприятии. Как сформировать и вести бюджет компании? // fin-ctrl.ru. URL: https://fin-ctrl.ru/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 24.10.2025).
29. Система бюджетирования на предприятии: основы, этапы, виды // fin-dir.com. URL: https://fin-dir.com/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/sistema-byudzhetirovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
30. Роль бюджетирования в системе управленческого учёта бухгалтерский учёт и отчётность по договору доверительного управления имуществом // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-byudzhetirovaniya-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta-buhgalterskiy-uchet-i-otchetnost-po-dogovoru-doveritelnogo-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
31. Сущность и инструменты бюджетирования в системе управленческого учета // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-instrumenty-byudzhetirovaniya-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 24.10.2025).
32. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета // urfu.ru. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/119932/1/byudjetirovanie_kak_osnovnoy_instrument.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
33. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать // 1cbit.ru. URL: https://1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta-kak-organizovat/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Системы планирования и бюджетирования: тренды 2025 года // planetaibs.ru. URL: https://planetaibs.ru/blog/sistemy-planirovaniya-i-byudzhetirovaniya-trendy-2025-goda/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Бюджетирование в управленческом учете: как организовать систему // kontur-extern.ru. URL: https://kontur-extern.ru/spravochnaya/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 24.10.2025).
36. Проблемы финансового планирования российских предприятий // rg-soft.ru. URL: https://rg-soft.ru/stati/problemy-finansovogo-planirovaniya-rossiyskikh-predpriyatiy/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Метод цепных подстановок // lapenkov.ru. URL: https://lapenkov.ru/metod-tsepnykh-podstanovok/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Метод цепных подстановок // 1fin.ru. URL: https://1fin.ru/?p=535 (дата обращения: 24.10.2025).
39. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор // rnz.ru. URL: https://rnz.ru/metod-tsepnyx-podstanovok/ (дата обращения: 24.10.2025).