Деконструкция и усовершенствование курсовой работы: Расчет прибыли на основе сумм покрытия в системе контроллинга затрат предприятия (на примере розничной торговли)

В условиях стремительно меняющейся экономической среды, когда рыночная конкуренция ужесточается, а ресурсы становятся все более ограниченными, для любого предприятия критически важна способность к эффективному управлению. Центральное место в этом процессе занимает система контроллинга затрат и, в частности, расчет прибыли на основе сумм покрытия (маржинального дохода). Отсутствие четкого понимания структуры затрат и механизмов их влияния на финансовый результат может привести к неверным управленческим решениям, потере конкурентных позиций и, в конечном итоге, к финансовой несостоятельности.

Настоящая работа призвана деконструировать существующие подходы к анализу прибыли на основе сумм покрытия и контроллингу затрат, чтобы предложить углубленный, структурированный план исследования для создания новой или усовершенствованной академической работы. Мы стремимся выйти за рамки стандартных описаний, предложив комплексный взгляд на проблему с учетом исторического контекста, современной методологии и специфики применения в условиях российской розничной торговли, особенно для таких сложных форматов, как гипермаркеты.

Цель исследования — разработка всестороннего плана, который позволит студентам экономических и управленческих вузов создать глубокую курсовую или дипломную работу. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

• Проанализировать эволюцию концепции контроллинга затрат и его роль в современной системе управления предприятием.
• Систематизировать теоретические основы и классификации методов контроллинга затрат, наиболее актуальных для анализа прибыли.
• Детально рассмотреть принципы и методологию расчета прибыли на основе сумм покрытия (маржинального дохода), выявив его отличия от традиционных подходов.
• Изучить возможности многоступенчатого и факторного анализа прибыли на основе сумм покрытия для повышения эффективности управленческих решений.
• Разработать практические примеры и кейсы применения этих методов в условиях российской розничной торговли (на примере гипермаркета).
• Оценить преимущества и ограничения подходов, основанных на суммах покрытия, для стратегического и тактического планирования.

Научная новизна предлагаемого плана заключается в интеграции исторического, теоретического и практического подходов, с акцентом на многоступенчатый факторный анализ прибыли в контексте гипермаркетов и включением оценки инвестиционных проектов в систему контроллинга. Это позволит будущему исследованию не только дать исчерпывающее теоретическое обоснование, но и предложить практически применимые инструменты для повышения эффективности бизнеса.

Теоретические основы контроллинга затрат и его роль в современном управлении предприятием

Эффективное управление предприятием в XXI веке невозможно представить без развитой системы контроллинга. Эта концепция, зародившаяся в западной экономической науке, представляет собой нечто большее, чем просто контроль или аудит. Это интегрированная система, которая пронизывает все уровни управления, ориентируя компанию на достижение стратегических и тактических целей через оптимизацию затрат и максимизацию прибыли. Именно понимание её сущности и эволюции критически важно для построения эффективной управленческой модели, способной противостоять вызовам современного рынка.

Эволюция и сущность контроллинга: от истоков до современности

История контроллинга уходит корнями в глубокое прошлое, демонстрируя, как изначально простые механизмы учета и контроля трансформировались в сложную систему управления. Истоки контроллинга можно обнаружить в средневековье, когда велся строгий учет финансовых потоков. Однако формальное появление концепции контроллинга связано с государственным управлением. В 1778 году в США было законодательно учреждено ведомство «Регулятор, аудитор, казначей и шесть комиссаров учета» (Controller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts). Его задачей являлось эффективное управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств, что уже тогда заложило основы системного подхода к управлению финансами.

В контексте предпринимательской деятельности контроллинг начал развиваться гораздо позже. Первые шаги были сделаны в США в конце XIX века: в 1880 году должность контроллера появилась в железнодорожной компании «Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad», а в 1892 году «General Electric Company» стала пионером среди промышленных предприятий, внедривших таких специалистов в свой штат. Однако по-настоящему широкое распространение идеи контроллинга получили лишь в конце 1920-х годов. Великая депрессия 1929 года стала катализатором, заставившим предприятия осознать критическую важность производственного учета и необходимость внедрения элементов контроллинга для выживания и развития.

В Европу концепция контроллинга пришла из США в послевоенный период, а наибольшее развитие в современном понимании получила в Германии с середины 1950-х годов. Именно поэтому в академической литературе часто противопоставляют американскую и немецкую модели контроллинга. Американская модель характеризуется большей ориентацией на практику управления предприятием, фокусируясь на достижении конкретных финансовых результатов и оперативном принятии решений. Немецкая же модель, напротив, уделяет больше внимания теоретическому осмыслению концепции, её систематизации и развитию как целостной философии управления.

В России контроллинг начал развиваться с начала 1990-х годов, когда страна переходила к рыночной экономике. Изначально понятие «контроллинг» было воспринято из Германии, где этот термин более распространен, чем «управленческий учет». На первых этапах становления в России контроллинг часто ассоциировался с внешним контролем со стороны государственных органов или с функциями главного бухгалтера, объединяя задачи в сфере учета и финансов. Постепенно его толкование расширилось, включив вопросы финансового контроля и более эффективного использования ресурсов.

Сегодня контроллинг определяется как многогранная концепция:

• Система управления: Это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия, ориентированная на оптимизацию расходов, затрат и прибыли.
• Философия: Это образ мышления руководителей, сфокусированный на эффективном использовании ресурсов, превалировании рентабельности над объемными показателями и обеспечении долгосрочного развития предприятия.
• Инструмент: Это интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей, помогающая в процессах планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений.

Основным постулатом современной философии контроллинга является примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей. В условиях кризиса контроллинг становится объединяющим базисом всех ключевых элементов организации и управления: бизнес-процессов, затрат, центров ответственности, систем планирования и бюджетирования, управленческого учета и информационных потоков. Развитие концепции контроллинга прошло через четыре исторических этапа: от ориентированной на систему учета (1930-е гг.) к управленческой информационной системе (1970–1980 гг.), затем к системе управления в целом (1980–1990 гг.) и, наконец, к стратегическому управлению и развитию компании (начало XXI в.). Целевая задача контроллинга — системно-интегрированная поддержка руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Классификация затрат и методы их учета в системе контроллинга

В сердце контроллинга затрат лежит глубокое понимание природы самих затрат. Без адекватной классификации невозможно эффективно управлять ими и принимать обоснованные управленческие решения. Именно поэтому классификация затрат является краеугольным камнем управленческого учета.

Объективно описать поведение затрат и их зависимость от объемов производства позволяет их разделение на постоянные и переменные. Это ключевая дихотомия для маржинального анализа:

• Переменные затраты (З_пер): Это затраты, величина которых прямо пропорциональна объему производства или реализации. Они изменяются синхронно с изменением объема выпуска продукции.
  • Примеры: материалы и комплектующие, затраты на электроэнергию для технологического процесса, сдельная заработная плата производственного персонала, транспортные расходы на отгрузку готовой продукции, агентские выплаты.
• Постоянные затраты (З_пост): Это затраты, величина которых не зависит от объема выпуска продукции и остаются неизменными в краткосрочном периоде. Они возникают независимо от того, производится продукция или нет.
  • Примеры: аренда офисов и производственных помещений, оклады административного и управленческого персонала, амортизация зданий и оборудования, проценты по долгосрочным займам, расходы на аудиторские услуги, страховые премии.
• Условно-постоянные затраты: Эти затраты демонстрируют скачкообразный характер. В пределах определенного объема выпуска они остаются постоянными, но при превышении или значительном снижении этого объема резко возрастают или снижаются. Например, при достижении определенного объема производства может потребоваться аренда дополнительного склада, что приведет к резкому увеличению постоянных затрат.

Помимо деления на постоянные и переменные, затраты могут классифицироваться по множеству других признаков, что предоставляет руководителю многомерный инструментарий для анализа:

Признак классификации	Описание	Примеры методов учета
По объектам учета	Группировка затрат по конкретным элементам, носителям затрат или центрам ответственности. Позволяет оценить затраты на производство конкретного продукта, выполнение проекта или функционирование отдела.	Учет по видам затрат (материалы, зарплата), учет по центрам затрат (производственные цеха, отделы), учет по носителям затрат (единица продукции, партия).
По полноте включения затрат	Деление затрат на те, что включаются в себестоимость продукции, и те, что относятся на финансовый результат периода.	Метод учета по полной себестоимости (Absorption Costing): все производственные затраты (и переменные, и постоянные) относятся на себестоимость продукции. Метод учета по усеченной себестоимости (Direct Costing/Variable Costing): в себестоимость включаются только переменные производственные затраты.
По интерпретации понятия затрат	Различение затрат в зависимости от стадии их возникновения или предполагаемого характера.	Фактическая себестоимость: отражает реальные затраты, понесенные в процессе производства. Нормативная себестоимость (Standard Costing): базируется на заранее установленных нормах затрат. Плановая себестоимость: определяется на основе плановых показателей.
По характеру данных	Разделение затрат по временному горизонту, что важно для планирования и контроля.	Прошлые затраты: фактически понесенные затраты. Настоящие затраты: текущие затраты. Будущие затраты: ожидаемые затраты, используемые для прогнозирования и бюджетирования.

Среди всех методов управленческого учета затрат особое место занимает система «Директ-костинг» (Direct Costing), также известная как учет по усеченной себестоимости. Эта система считается наиболее прогрессивной, поскольку основана на четком разделении затрат на постоянные и переменные. Её ключевое преимущество заключается в предоставлении руководству оперативной информации о маржинальном доходе, что является бесценным для принятия тактических решений, таких как определение оптимальной ценовой и ассортиментной политики. «Директ-костинг» упрощает нормирование, планирование и контроль затрат, фокусируя внимание на переменных расходах и делая себестоимость более «обозримой» и контролируемой. Более того, этот метод позволяет легко выявлять наиболее рентабельные изделия, быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка и значительно снижает трудоемкость распределения накладных расходов, а в простейших формах — вообще позволяет от него отказаться.

Однако современный контроллинг выходит за рамки только «Директ-костинга». К другим современным методам управленческого учета затрат, которые удовлетворяют требованиям контроллеров, относятся:

• Система «Стандарт-кост» (Standard Costing): предполагает предварительное определение нормативных затрат по отдельным видам продукции с последующим выделением и анализом отклонений от этих норм в ходе производства. Это позволяет оперативно выявлять неэффективность и принимать корректирующие меры.
• Учет затрат по функциям (Activity-Based Costing — ABC): этот метод распределяет накладные расходы не на основе объема производства, а на основе видов деятельности (функций), которые их порождают. ABC позволяет получить более точную информацию о себестоимости продуктов и услуг, особенно в условиях сложного производства с большим количеством косвенных затрат, что критически важно для принятия решений о ценообразовании и оптимизации процессов.

Сочетание этих систем, особенно в связке с учетом по плановой себестоимости, обеспечивает максимум информации для принятия управленческих решений, оперативно и качественно оценивает результаты деятельности, точно определяет факторы, влияющие на прибыль, и помогает находить оптимальные пути решения проблем.

Методология расчета прибыли на основе сумм покрытия (маржинального дохода)

В современном управленческом учете маржинальный анализ является одним из наиболее мощных инструментов для обоснования управленческих решений. Он позволяет не только оценить текущую финансовую ситуацию, но и прогнозировать результаты деятельности предприятия в зависимости от изменения ключевых параметров. В отличие от традиционных подходов, которые зачастую агрегируют все затраты, маржинальный анализ предоставляет более детализированную картину, разделяя их на постоянные и переменные.

Понятие маржинального дохода и его значение в управленческом учете

Маржинальный анализ, или CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis), — это метод, используемый для обоснования управленческих решений на основе изучения соотношения между объемом производства (реализации) продукции, издержками и прибылью. Его главная ценность заключается в способности ответить на вопросы «что будет, если…», позволяя менеджерам оценить последствия различных сценариев.

Основной категорией маржинального анализа является маржинальный доход (МД), который также известен как сумма покрытия или предельный доход. Это ключевой показатель, представляющий собой разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами.

Формально маржинальный доход можно выразить следующими формулами:

1. Общий маржинальный доход (МД):
   МД = В - Зпер
   где:
   • В — выручка от реализации продукции (за вычетом косвенных налогов);
   • З_пер — сумма всех переменных затрат.
2. Маржинальный доход на единицу продукции (МД_ед):
   МДед = Ц - Зпер.ед.
   где:
   • Ц — цена единицы продукции;
   • З_пер.ед. — переменные затраты на единицу продукции.

Маржинальный доход также может быть рассмотрен как сумма прибыли и постоянных затрат. Это означает, что именно маржинальный доход является источником для покрытия постоянных затрат предприятия и формирования прибыли. Чем больше сумма маржинального дохода, тем большую часть постоянных затрат предприятие способно компенсировать за счет выручки, и тем больше средств остается для получения чистой прибыли.

Прибыль, в свою очередь, рассчитывается как разность между общим маржинальным доходом и постоянными затратами:

Прибыль = МД - Зпост

Таким образом, маржинальный подход к оценке финансовых результатов предполагает четкое разграничение переменных и постоянных затрат на производство и реализацию продукции и услуг. Это позволяет более точно определить вклад каждого продукта или услуги в общую прибыльность предприятия и принимать более обоснованные решения относительно ценообразования, ассортимента и объемов производства.

Инструменты маржинального анализа: точка безубыточности и запас финансовой прочности

Помимо маржинального дохода, центральными инструментами CVP-анализа являются точка безубыточности и запас финансовой прочности. Они позволяют оценить финансовую устойчивость предприятия и риски, связанные с изменением объемов продаж.

Точка безубыточности (ТБУ), также известная как критическая точка или CVP-точка, — это объем производства и реализации продукции, при котором расходы предприятия полностью компенсируются его доходами. В этой точке предприятие не получает прибыли и не несет убытков. Достижение ТБУ является минимальным условием для выживания бизнеса, а её расчет — фундаментальным для планирования.

Формулы для расчета точки безубыточности:

1. В натуральном выражении (ТБУ_нат) — показывает, сколько единиц продукции необходимо продать:
   ТБУнат = Зпост / МДед
   где:
   • З_пост — общие постоянные затраты;
   • МД_ед — маржинальный доход на единицу продукции.

   Пример расчета:
   Допустим, постоянные затраты гипермаркета составляют 500 000 рублей в месяц. Средний маржинальный доход на единицу проданного товара (или на условную единицу объема продаж) составляет 50 рублей.
   ТБУнат = 500 000 руб. / 50 руб./ед. = 10 000 единиц.
   Это означает, что гипермаркету необходимо продать 10 000 единиц продукции, чтобы покрыть все свои расходы.

2. В денежном выражении (ТБУ_ден) — показывает, какую выручку необходимо получить:
   ТБУден = (Зпост / (В - Зпер)) × В
   или, используя коэффициент маржинального дохода:
   ТБУден = Зпост / Коэффициент маржинального дохода (КМД)
   Коэффициент маржинального дохода (КМД) — это отношение маржинального дохода к выручке:
   КМД = МД / В = (В - Зпер) / В
   Пример расчета:
   Пусть постоянные затраты составляют 500 000 рублей, выручка — 2 000 000 рублей, переменные затраты — 1 200 000 рублей.
   Маржинальный доход (МД) = 2 000 000 — 1 200 000 = 800 000 рублей.
   КМД = 800 000 / 2 000 000 = 0,4.
ТБУден = 500 000 руб. / 0,4 = 1 250 000 рублей.
   Таким образом, гипермаркет должен получить выручку в размере 1 250 000 рублей, чтобы выйти на точку безубыточности.

Запас финансовой прочности (ЗФП) — это разность между фактическим объемом выпуска (продаж) и объемом выпуска в точке безубыточности. Этот показатель демонстрирует, на сколько единиц продукции или на сколько процентов может снизиться объем продаж, прежде чем предприятие достигнет точки безубыточности и начнет нести убытки. Чем больше запас финансовой прочности, тем более устойчиво финансовое положение компании.

ЗФПнат = Фактический объем продажнат - ТБУнат
ЗФПден = Фактическая выручка - ТБУден

Относительный запас финансовой прочности (в процентах):
ЗФП% = (Фактический объем продаж - ТБУ) / Фактический объем продаж × 100%

Пример расчета ЗФП:
Если фактическая выручка гипермаркета составляет 2 000 000 рублей, а ТБУ_ден — 1 250 000 рублей:
ЗФПден = 2 000 000 - 1 250 000 = 750 000 рублей.
ЗФП% = (2 000 000 - 1 250 000) / 2 000 000 × 100% = 37,5%.
Это означает, что выручка гипермаркета может снизиться на 750 000 рублей или на 37,5% до того, как он начнет работать в убыток.

Эти инструменты маржинального анализа являются фундаментом для принятия целого ряда управленческих решений, от определения оптимальной цены и ассортимента до стратегического планирования и оценки рисков.

Многоступенчатый и факторный анализ прибыли: углубленный подход для принятия управленческих решений

Для достижения максимальной эффективности управленческих решений недостаточно просто рассчитать маржинальный доход и точку безубыточности. Необходимо копнуть глубже, чтобы понять, какие именно факторы и на каком уровне управления влияют на конечный финансовый результат. Здесь на помощь приходят детерминированный факторный и многоступенчатый анализ прибыли, позволяющие декомпозировать сложную структуру прибыли до уровня отдельных факторов и центров ответственности.

Детерминированный факторный анализ прибыли: методы и модели

Факторный анализ прибыли — это мощный метод исследования, который позволяет определить влияние различных факторов на конечный финансовый результат и выявить наиболее действенные способы увеличения доходности компании. Он позволяет не просто констатировать изменение прибыли, но и объяснить, «почему» это произошло, определяя вклад каждого фактора.

При проведении факторного анализа обычно изучается изменение прибыли относительно базового (предыдущего) года или плановых показателей. Наибольшее распространение в практике получил детерминированный факторный анализ прибыли, который основан на функциональной зависимости результативного показателя от одного или нескольких факторов.

Среди методов детерминированного факторного анализа наиболее популярными и широко используемыми являются:

• Метод цепных подстановок: Этот метод позволяет последовательно определить влияние каждого фактора на изменение результативного показателя, исключая при этом влияние других факторов. Его суть заключается в поочередной замене базовых значений факторов на фактические (или плановые) и расчете промежуточных значений результативного показателя. Каждое отклонение между промежуточными значениями показывает влияние соответствующего фактора.
• Метод абсолютных разниц: Этот метод также позволяет определить влияние отдельных факторов, используя абсолютные отклонения каждого фактора от базового значения. Он является более простым, но в некоторых случаях может давать менее точные результаты при наличии мультипликативного взаимодействия факторов.

Модель факторного анализа маржинальной прибыли (МП = P × V × % маржи)
В контексте маржинального подхода, факторный анализ может быть построен на следующей модели для маржинальной прибыли (МП):
МП = P × V × % маржи
где:

• МП — маржинальная прибыль;
• P — средняя цена реализации единицы товара (или услуги);
• V — количество проданных единиц товара (объем реализации);
• % маржи — коэффициент маржинального дохода (маржинальность продажи) на единицу продукции, который равен (Ц — З_пер.ед.) / Ц.

Используя метод цепных подстановок, можно оценить влияние каждого фактора на изменение маржинальной прибыли. Предположим, у нас есть плановые и фактические данные:

Показатель	Базовый период (0)	Отчетный период (1)
P	P0	P1
V	V0	V1
% маржи	% маржи0	% маржи1

1. Базовая маржинальная прибыль: МП0 = P0 × V0 × % маржи0
2. Маржинальная прибыль при изменении только цены (ΔМП_P):
   МП(P1) = P1 × V0 × % маржи0
ΔМПP = МП(P1) - МП0
3. Маржинальная прибыль при изменении объема при новой цене (ΔМП_V):
   МП(P1, V1) = P1 × V1 × % маржи0
ΔМПV = МП(P1, V1) - МП(P1)
4. Маржинальная прибыль при изменении маржинальности при новой цене и объеме (ΔМП_%маржи):
   МП1 = P1 × V1 × % маржи1
ΔМП%маржи = МП1 - МП(P1, V1)

Сумма отклонений по факторам дает общее отклонение факта от плана (или прошлого периода) по маржинальной прибыли:
ΔМПобщ = ΔМПP + ΔМПV + ΔМП%маржи

Таким образом, факторный анализ позволяет оценить, например, насколько увеличилась или уменьшилась маржинальная прибыль за счет повышения цены, роста объема продаж или изменения переменной себестоимости, влияющей на процент маржи. К основным факторам, влияющим на прибыль от продаж в целом, относятся: объем реализации, цена реализации, ассортимент (изменение структуры продаж) и затраты (себестоимость).

Многоступенчатый анализ прибыли: декомпозиция для розничной торговли

В отличие от традиционного анализа, который часто агрегирует данные по всей компании, многоступенчатый анализ прибыли предлагает декомпозицию финансового результата. Это позволяет последовательно вычитать переменные и постоянные затраты на различных уровнях управления, что критически важно для предприятий со сложной структурой, таких как гипермаркеты. Такой подход дает более глубокое понимание источников прибыли и центров её формирования.

Структура многоступенчатого анализа прибыли для гипермаркета может выглядеть следующим образом:

1. Выручка от реализации (по товарной группе/отделу)
   • Минус: Переменные затраты (по товарной группе/отделу)
     • Прямые материалы (себестоимость закупки)
     • Сдельная заработная плата продавцов (если есть)
     • Прямые транспортные расходы на доставку этой группы товаров
     • Прочие прямые переменные расходы
   • = Маржинальный доход (по товарной группе/отделу)
2. Минус: Прямые постоянные затраты (по отделу/магазину)
   • Зарплата административного персонала отдела
   • Амортизация оборудования отдела
   • Рекламные расходы, специфичные для отдела
   • Прочие постоянные расходы, непосредственно относящиеся к отделу/магазину

   = Вклад на покрытие общемагазинных постоянных затрат (или прибыль отдела)

3. Минус: Распределяемые общемагазинные постоянные затраты
   • Общая аренда гипермаркета
   • Зарплата высшего менеджмента гипермаркета
   • Общие коммунальные услуги
   • Общая амортизация здания
   • Прочие общекорпоративные расходы

   = Операционная прибыль гипермаркета

Этот ступенчатый подход позволяет:

• Оценить прибыльность отдельных товарных групп/отделов: Руководство может увидеть, какие категории товаров или отделы генерируют наибольший маржинальный доход и вносят наибольший вклад в покрытие постоянных затрат.
• Принимать решения об ассортименте: На основе анализа можно решить, какие товары стоит развивать, а от каких отказаться.
• Контролировать затраты на разных уровнях: Выделение прямых постоянных затрат по отделам стимулирует менеджеров отделов к их оптимизации.
• Выявлять влияние факторов: Многоступенчатый анализ позволяет выявить, как изменение объема реализации (V), цены (P), ассортимента (структуры продаж) и структуры затрат на каждом уровне влияет на конечную прибыль. Например, рост маржинального дохода в отделе «Бакалея» может быть нивелирован чрезмерным ростом административных расходов этого же отдела.

Оценка инвестиционных проектов в системе контроллинга

Контроллинг затрат, оперирующий с категориями маржинального анализа, немыслим без оценки инвестиционных проектов, что является важным аспектом, часто игнорируемым в стандартных работах. В зону ответственности контроллинга входит не только текущий операционный анализ, но и стратегическое планирование, включая оценку эффективности капиталовложений. Это позволяет связать тактические решения по управлению затратами с долгосрочными целями развития предприятия.

Для оценки инвестиционных проектов в контроллинге используются как традиционные, так и дисконтированные критерии:

Традиционные критерии (не учитывают фактор времени):

1. Срок окупаемости капиталовложений (Payback Period, PP): Период времени, за который первоначальные инвестиции возвращаются за счет генерируемых проектом денежных потоков (прибыли).
   PP = Первоначальные инвестиции / Ежегодный денежный поток (или средняя ежегодная прибыль)
   Пример: Инвестиции в новое оборудование для гипермаркета — 5 000 000 рублей, ожидаемая ежегодная дополнительная прибыль — 1 000 000 рублей. PP = 5 000 000 / 1 000 000 = 5 лет.
2. Рентабельность капиталовложений (Accounting Rate of Return, ARR): Отношение средней ежегодной прибыли от проекта к сумме капиталовложений, выраженное в процентах.
   ARR = (Средняя ежегодная прибыль / Первоначальные инвестиции) × 100%

Дисконтированные критерии (учитывают фактор времени и стоимость денег):

1. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV): Разница между приведенной стоимостью всех ожидаемых денежных притоков и приведенной стоимостью всех денежных оттоков, связанных с проектом. Положительный NPV указывает на экономическую целесообразность проекта.
   NPV = Σ (CFt / (1 + r)t) - I0
   где: CF_t — денежный поток в период t; r — ставка дисконтирования (барьерная ставка); t — период; I₀ — первоначальные инвестиции.
2. Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR): Ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость проекта равна нулю. Если IRR превышает стоимость капитала компании (барьерную ставку), проект считается привлекательным.
   NPV = Σ (CFt / (1 + IRR)t) - I0 = 0
3. Индекс доходности (Profitability Index, PI): Отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к первоначальным инвестициям. PI > 1 указывает на то, что проект прибылен.
   PI = Приведенная стоимость денежных потоков / Первоначальные инвестиции

Контроллинг инвестиционных проектов ориентирован на достижение стратегических целей предприятия и включает в себя задачи по анализу методики планирования, разработке системы критериев, координации бюджетирования, сбору текущей информации (мониторингу), анализу изменений внешней и внутренней среды, корректировке планов и контролю исполнения бюджета. Интеграция этих методов позволяет контроллерам принимать взвешенные решения не только о текущей операционной деятельности, но и о долгосрочном развитии, обеспечивая устойчивость и рост предприятия.

Практическое применение маржинального и факторного анализа в условиях российской розничной торговли (на примере гипермаркета)

Теоретические выкладки приобретают истинную ценность лишь тогда, когда они находят свое применение в реальной бизнес-практике. В условиях российской розничной торговли, особенно для таких сложных и многогранных форматов, как гипермаркеты, маржинальный и факторный анализ становятся незаменимыми инструментами для повышения эффективности управления. Они позволяют не просто констатировать факты, а глубоко анализировать внутренние процессы, выявлять скрытые резервы и принимать оперативные, экономически обоснованные решения.

Особенности применения маржинального анализа в розничной торговле

Маржинальный анализ особенно эффективен и жизненно необходим в сфере малого бизнеса, поскольку позволяет контролировать эффективность каждого направления без использования сложных ERP-систем. Однако его применимость и ценность не ограничиваются малым форматом. В крупных торговых форматах, таких как гипермаркеты, маржинальный анализ приобретает стратегическое значение, позволяя «видеть бизнес по слоям», не смешивая общую выручку и скрытые издержки.

Представим гипермаркет, в котором тысячи товарных позиций и десятки отделов. Без детализированного анализа легко упустить, что определенные категории товаров, несмотря на высокую выручку, могут иметь низкую маржу из-за больших переменных затрат (например, высокие транспортные расходы, стоимость хранения, частые списания скоропортящихся товаров). Например, отдел «Десерты» может показывать впечатляющую выручку, но при этом иметь низкую прибыльность из-за высокой стоимости ингредиентов, короткого срока годности и затрат на специальную транспортировку. Что же из этого следует? Для управленцев это сигнал к пересмотру закупочной логистики или ценовой стратегии в отношении таких категорий, либо к поиску более рентабельных аналогов.

Использование маржинального анализа в гипермаркете позволяет:

• Оптимизировать ассортиментную политику: Выявлять наиболее рентабельные товарные позиции и целые отделы на основе их вклада в маржинальный доход. Это помогает принимать решения о расширении или сокращении ассортимента, перераспределении полочного пространства.
• Устанавливать обоснованные цены: На основе маржинального дохода можно определить минимальную цену, ниже которой продавать товар нецелесообразно (т.н. «нижняя граница цены»). Это особенно важно при проведении акций, распродаж или в условиях ценовой войны с конкурентами.
• Анализировать «чувствительность» прибыли к изменениям: Моделировать, как изменение объема продаж, цен или переменных затрат повлияет на маржинальный доход и общую прибыль.
• Выделять зоны ответственности: Каждый отдел гипермаркета может быть рассмотрен как центр маржинального дохода, что стимулирует менеджеров отделов к оптимизации своих переменных затрат и повышению продаж.

Для эффективного функционирования системы контроллинга на предприятии, особенно в розничной торговле, особое значение приобретает проблема выбора оптимального учета затрат. Среди систем учета расходов в наибольшей степени требованиям контроллеров удовлетворяют две системы: «стандарт-кост» и «директ-кост». Эти системы, особенно в сочетании с учетом по плановой себестоимости, обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений, оперативно и качественно оценивают результаты деятельности, точно определяют факторы, влияющие на прибыль, и помогают находить оптимальные пути решения проблем. Также к современным методам управленческого учета затрат, используемым в контроллинге, относится учет затрат по функциям (Activity-Based Costing — ABC), который позволяет более точно распределять косвенные расходы, что особенно актуально для сложных структур гипермаркетов.

Принятие управленческих решений на основе результатов анализа

Результаты маржинального и факторного анализа являются мощной базой для разработки практических рекомендаций и принятия стратегических и тактических управленческих решений.

1. Сокращение постоянных и переменных затрат:
   • Переменные затраты: Анализ позволяет выявить товары с низкой маржинальностью. Рекомендации могут включать: пересмотр условий с поставщиками для снижения закупочных цен, поиск альтернативных поставщиков, оптимизация логистических цепочек, пересмотр технологии упаковки или выкладки для снижения потерь.
   • Постоянные затраты: Факторный анализ может показать чрезмерный рост административных или арендных расходов. Рекомендации: переговоры с арендодателем, оптимизация штатного расписания управленческого персонала, аутсорсинг некоторых функций, переход на более энергоэффективное оборудование.
2. Увеличение рентабельности производства и реализации:
   • Оптимизация ассортимента: Переключение фокуса на высокомаржинальные товары, исключение из ассортимента убыточных позиций.
   • Ценовая политика: Применение дифференцированного ценообразования на основе маржинального дохода, проведение целевых акций для стимулирования продаж высокомаржинальных товаров.
   • Стимулирование продаж: Разработка систем мотивации для персонала, ориентированных на продажи товаров с высокой маржинальностью.
3. Использование факторного анализа для оценки нефинансовых показателей:
   В условиях гипермаркета факторный анализ может быть использован для оценки влияния нефинансовых, но критически важных показателей на маржинальную прибыль. Например, можно построить модель, оценивающую:
   • Влияние трафика посетителей: Увеличение числа посетителей торговой точки (фактор V в модели МП = P × V × % маржи, если V представить как трафик, а P — как средний чек).
   • Влияние конверсии: Какая часть посетителей совершает покупку.
   • Влияние средней суммы чека: Как изменение среднего чека влияет на общую выручку и, соответственно, маржинальную прибыль.

   Пример: Допустим, факторный анализ показывает, что снижение маржинальности на 2% из-за ценовой конкуренции привело к потере 100 000 рублей прибыли. Но увеличение трафика посетителей на 5% за счет новой рекламной кампании привело к приросту маржинальной прибыли на 150 000 рублей. Это позволяет оценить эффективность рекламной кампании и принять решение о её продолжении или корректировке.

4. Сценарии внепланового факторного анализа:
   • Запуск новых товаров или услуг: Немедленный факторный анализ позволяет оценить, насколько успешно новый продукт интегрируется в ассортимент, какой маржинальный доход он генерирует, и как он влияет на общую прибыльность.
   • Выход на новый рынок: Оценка потенциальных объемов продаж, цен и затрат для нового рынка.
   • Изменение ценовой политики: Анализ чувствительности прибыли к изменению цен для принятия решений о повышении или понижении стоимости товаров.

Такой комплексный подход, интегрирующий маржинальный и факторный анализ с учетом специфики розничной торговли и оперативных изменений, позволяет менеджменту гипермаркета не только выживать в конкурентной среде, но и активно развиваться, оперативно реагируя на вызовы рынка.

Преимущества и ограничения применения маржинального анализа в управленческом планировании

Маржинальный анализ, несомненно, является мощным инструментом управленческого планирования, позволяющим глубже понять структуру затрат и механизмы формирования прибыли. Однако, как и любой аналитический метод, он обладает как значительными преимуществами, так и определенными ограничениями, которые необходимо учитывать для корректного применения и интерпретации результатов.

Преимущества маржинального анализа для управленческого планирования

Использование маржинального анализа предоставляет руководству предприятия целый ряд стратегических и тактических преимуществ:

1. Управление процессом формирования прибыли: Маржинальный анализ позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов — объема продаж, цены и переменных затрат. На этой основе менеджеры могут целенаправленно управлять процессом формирования её величины, концентрируя усилия на наиболее чувствительных к изменениям параметрах.
2. Обоснование управленческих решений: С помощью маржинального анализа можно принимать экономически обоснованные решения относительно:
   • Безубыточного объема продаж (порог рентабельности): Определение минимального объема реализации, необходимого для покрытия всех затрат. Это фундаментальный показатель для выживания бизнеса.
   • Зоны безопасности предприятия (запас финансовой прочности): Позволяет оценить, насколько объем продаж может снизиться до того, как предприятие начнет нести убытки, что критически важно для оценки рисков.
   • Необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли: Расчет, сколько нужно продать, чтобы достичь определенного целевого показателя прибыли.
   • Критического уровня постоянных затрат: Определение максимально допустимого уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода.
   • Критической цены реализации: Определение минимальной цены, при которой продукт остается рентабельным.
3. Оптимизация ассортиментной и ценовой политики: Анализ маржинальной прибыли помогает определить, что выгодно производить/продавать, а что нет; какой товар приносит больше всего прибыли; нужно ли пересмотреть структуру ассортимента. Это позволяет концентрировать ресурсы на продукции, приносящей наибольший вклад в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.
4. Оптимизация структуры затрат: Четкое разделение затрат на постоянные и переменные позволяет целенаправленно работать над их сокращением.
5. CVP-анализ как комплексный инструмент: CVP-анализ является мощным инструментом, помогающим менеджерам понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат и смешанными затратами. Это позволяет моделировать различные сценарии и оценивать их финансовые последствия.

Ограничения применения маржинального анализа и пути их преодоления

Несмотря на свои преимущества, маржинальный анализ имеет ряд допущений, которые в реальных условиях могут стать его ограничениями. Понимание этих ограничений позволяет более грамотно интерпретировать результаты и компенсировать их влияние.

Основные допущения и ограничения CVP-анализа включают:

1. Равенство объемов производства и продаж: Предполагается, что весь произведенный объем продукции сразу же реализуется, и существенных запасов готовой продукции не образуется.
   • Как учесть: В условиях гипермаркета это допущение более или менее выполняется для большинства товаров с быстрой оборачиваемостью. Для товаров с длительным сроком хранения или сезонным спросом необходимо учитывать динамику запасов и их влияние на денежные потоки.
2. Линейная зависимость затрат и выручки от объема производства/продаж: Предполагается, что выручка и переменные затраты прямо пропорциональны объему, а постоянные затраты остаются неизменными в пределах релевантного диапазона.
   • Как учесть: В реальности кривые затрат и выручки могут быть нелинейными. Например, при значительных объемах продаж могут появляться скидки, изменяющие цену, или эффект масштаба, снижающий переменные затраты на единицу. Для преодоления этого ограничения можно использовать многоступенчатый CVP-анализ или анализировать несколько релевантных диапазонов, в каждом из которых сохраняется линейная зависимость.
3. Постоянство прочих переменных: Предполагается, что все остальные переменные (цена реализации, цены на материалы и услуги, переменные затраты на единицу, производительность труда) остаются постоянными в пределах релевантного диапазона.
   • Как учесть: В условиях динамично меняющегося рынка это допущение часто нарушается. Для его преодоления можно использовать сценарный анализ, оценивая влияние изменения ключевых переменных (например, рост цен поставщиков, изменение курса валют) на маржинальный доход и прибыль. Факторный анализ, как обсуждалось ранее, позволяет изолировать влияние таких изменений.
4. Четкое разделение затрат на постоянные и переменные: Предполагается, что все затраты можно однозначно классифицировать.
   • Как учесть: В реальности существуют смешанные затраты, которые содержат как постоянную, так и переменную составляющие. Для их разделения используются различные методы, например, метод высшей и низшей точки или регрессионный анализ.
5. Анализ проводится в краткосрочном периоде: CVP-анализ наиболее эффективен для краткосрочного планирования, поскольку в долгосрочной перспективе все затраты могут стать переменными.
   • Как учесть: Для долгосрочного планирования необходимо использовать более сложные модели, включающие дисконтированные критерии оценки инвестиционных проектов, как это предусмотрено в системе контроллинга.
6. Учет ассортимента: Традиционный CVP-анализ упрощает модель, предполагая, что продается один продукт или стабильная структура продаж. Однако в гипермаркете ассортимент огромен и постоянно меняется.
   • Как учесть: Необходимо использовать многоступенчатый маржинальный анализ, сегментируя прибыль по товарным группам, отделам или даже отдельным продуктам, а также анализировать изменения в структуре продаж.

Допущения CVP-анализа, хотя и являются ограничениями, дают возможность выявить слабые моменты в планировании и способствуют более грамотному подсчету результатов деятельности. При осознанном подходе и использовании дополнительных аналитических инструментов (например, сценарный и факторный анализ) маржинальный подход остается незаменимым в системе управленческого планирования.

Заключение

Деконструкция и последующее усовершенствование подхода к расчету прибыли на основе сумм покрытия в системе контроллинга затрат предприятия, особенно в условиях российской розничной торговли, выявили значительный потенциал для углубленного академического исследования. Мы проследили эволюцию контроллинга от его исторических корней до современной роли интегрированной системы управления, подчеркнув специфику его адаптации в российской бизнес-среде. Это позволяет будущим исследователям не просто описывать, но и анализировать процессы внедрения и функционирования контроллинга с учетом национальных особенностей.

Ключевые исследовательские вопросы, поставленные во введении, были всесторонне рассмотрены. Мы детализировали теоретические основы и классификации методов контроллинга затрат, включая их применимость в различных условиях. Особое внимание было уделено методологии расчета прибыли на основе сумм покрытия, где мы не только представили базовые формулы маржинального дохода и точки безубыточности, но и углубились в многоступенчатый и факторный анализ прибыли. Эти подходы, особенно многоступенчатый анализ, являются важнейшим элементом для понимания источников прибыли в сложных структурах, таких как гипермаркеты, что зачастую упускается в стандартных работах.

Практическая значимость предложенной структуры плана исследования заключается в возможности создания работы, которая предлагает конкретные кейсы и рекомендации по использованию маржинального и факторного анализа для повышения эффективности управления в реальном секторе. Акцент на российской розничной торговле и специфике гипермаркетов позволяет будущему исследователю предоставить ценные выводы и практические инструменты для оптимизации ассортиментной и ценовой политики, управления затратами и принятия обоснованных управленческих решений. Кроме того, включение оценки инвестиционных проектов в систему контроллинга демонстрирует комплексный подход к управлению, связывая операционные и стратегические цели.

В заключение, предложенный углубленный план исследования не только охватывает теоретические аспекты темы, но и предлагает четкую методологию для эмпирического анализа, что позволит будущим студентам создать высококачественную, практически ориентированную курсовую или дипломную работу. Такой подход позволит не только систематизировать существующие знания, но и внести вклад в развитие управленческой практики в условиях динамичной российской экономики. Действительно ли это позволит студентам создавать работы, способные оказать реальное влияние на бизнес-практику?

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (с изменениями и дополнениями на 2014 год) // Т. Дегтярева. – М.: ЭКСМО, 2014. – 32 с.
2. Трудовой кодекс РФ. – URL: http://base.garant.ru/12125268/ (дата обращения: 11.10.2025).
3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью». – URL: http://base.garant.ru/12125268/ (дата обращения: 11.10.2025).
4. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 №51-ФЗ (с изменениями от 05.05.2014). – URL: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/ (дата обращения: 11.10.2025).
5. Безукладова Е.Ю. Контроллинг: учебное пособие. – СПб: СПбГТИ (ТУ) ИК «Синтез», 2007. – 104 с.
6. Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратами предприятия: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2008. – 87 с.
7. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» / Э.А. Гомонко, Т.Ф. Тарасова. – М.: КноРус, 2010. – 320 с.
8. Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев; Под ред. Г.А. Краюхин. – 5-e изд. – СПб.: Питер, 2012. – 592 с.
9. Управление затратами на предприятии: учебное пособие / Г.Г. Серебренников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
10. Байбуртян М.А. Корпоративный контроллинг: подходы к трактовке, сущность и функции // Политематический сетевой научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2014. – №96. – С. 55.
11. Горбунова А.В. Предпосылки применения контроллинга в управлении затратами на качество // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2009. – №2. – С. 66.
12. Калинина Н.М. Методологические подходы к исследованию интегрированного контроллинга: теоретический анализ // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2013. – №3. – С. 39.
13. Кузина А.Ф. Практический контроллинг в управлении бизнесом // Теория и практика общественного развития. – 2011. – №7. – С. 63.
14. Лаптев П.В. Моделирование системы контроллинга на промышленном предприятии. – 2012. – №2. – С. 69.
15. Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // Проблемы современной экономики. – 2011. – №1. – С. 123.
16. Управленческий учет и контроллинг затрат: методы калькулирования себестоимости. – URL: http://peomag.by/number/2004/8/99/ (дата обращения: 11.10.2025).
17. Система «директ-костинг». Общие понятия. – URL: http://afdanalyse.ru/publ/operacionnyj_analiz/teorija/direkt_kosting_obshhie_ponjatija/25-1-0-134 (дата обращения: 11.10.2025).
18. Принципы учета затрат. – URL: http://consulting.ru/econs_wp_4862 (дата обращения: 11.10.2025).
19. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЛИНГА В РОССИИ. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23348633 (дата обращения: 11.10.2025).
20. Роль контроллинга в управлении затратами на предприятии. – URL: https://moluch.ru/archive/123/34010/ (дата обращения: 11.10.2025).
21. Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт. – URL: https://gaap.ru/articles/Kontrolling_natsionalnye_osobennosti_rossiyskiy_i_amerikanskiy_opyt/ (дата обращения: 11.10.2025).
22. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-instrument-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 11.10.2025).
23. КОНТРОЛЛИНГ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-osnova-effektivnogo-upravleniya-zatratami-1 (дата обращения: 11.10.2025).
24. Исторические аспекты возникновения и развития концепции контроллинга в зарубежных странах. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoricheskie-aspekty-vozniknoveniya-i-razvitiya-kontseptsii-kontrollinga-v-zarubezhnyh-stranah (дата обращения: 11.10.2025).
25. ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ С ПРИМЕНЕНИЕМ КАТЕГОРИИ МАРЖИНАЛЬНОГО ДОХОДА. – URL: https://studref.com/393220/buhgalterskiy_uchet_i_audit/faktornyy_analiz_pribyli_primeneniem_kategorii_marzhinalnogo_dohoda (дата обращения: 11.10.2025).
26. Тема 4. Методика маржинального анализа. – URL: https://www.fa.ru/fil/cheb/news/Documents/УМК/Управленческий%20анализ/4.%20Методика%20маржинального%20анализа.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
27. Переменные и постоянные затраты — Альт-Инвест. – URL: https://alt-invest.ru/articles/variable-and-fixed-costs/ (дата обращения: 11.10.2025).
28. 2.2. Классификация затрат и ее использование в управленческом учете. – URL: http://e.lib.tpu.ru/handle/11683/22227 (дата обращения: 11.10.2025).
29. Постоянные и переменные расходы: что это такое и как их правильно считать. – URL: https://www.moybiznes.org/articles/postoyannye-i-peremennye-rashody (дата обращения: 11.10.2025).
30. Маржинальная прибыль: формула расчета маржинального дохода. – URL: https://www.audit-it.ru/articles/finance/finans_account/a87/1000780.html (дата обращения: 11.10.2025).
31. Факторный анализ: что это такое и как его проводить — Сервис «Финансист». – URL: https://finansist.bitrix24.ru/blogs/articles/faktornyy-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provodit.php (дата обращения: 11.10.2025).
32. Методы определения точки безубыточности: формула и пример расчёта. – URL: https://www.banki.ru/news/daytheme/?id=10996841 (дата обращения: 11.10.2025).
33. Расчет маржинального дохода. – URL: https://www.econ.inst.by/wp-content/uploads/2014/01/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%B6%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%B4%D0%BE%D1%85%D0%BE%D0%B4.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
34. Классификация методов управленческого учета. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-metodov-upravlen-cheskogo-ucheta (дата обращения: 11.10.2025).
35. Маржинальная прибыль — что это, формула и примеры расчёта — Сервис «Финансист». – URL: https://finansist.bitrix24.ru/blogs/articles/marzhinalnaya-pribyl-chto-eto-i-kak-rasschitat.php (дата обращения: 11.10.2025).
36. Факторный анализ прибыли — формула, пример расчета — Бухэксперт. – URL: https://buh.ru/articles/documents/136059/ (дата обращения: 11.10.2025).
37. Использование маржинального анализа в принятии управленческих решений. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-marzhinalnogo-analiza-v-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 11.10.2025).
38. Классификация затрат в управленческом учете — WA: Финансист. – URL: https://financer-prof.ru/upravlencheskiy-uchet-zatrat/klassifikatsiya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 11.10.2025).
39. Концепция контроллинга. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-kontrollinga (дата обращения: 11.10.2025).
40. Анализ безубыточности (CVP анализ) и планирование прибыли — Блог консультанта. – URL: https://antonpiskun.ru/blog/tochka-bezubytochnosti-cvp-analiz-i-planirovanie-pribyli/ (дата обращения: 11.10.2025).
41. Факторный анализ прибыли от продаж — формула, методы и примеры расчета. – URL: https://www.business.ru/article/2608-faktornogo-analiza-pribyli-ot-prodaj (дата обращения: 11.10.2025).
42. Маржинальный анализ как эффективный метод выбора управленческих решений. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marzhinalnyy-analiz-kak-effektivnyy-metod-vybora-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 11.10.2025).
43. Маржинальный анализ для малого бизнеса — Аудэкс. – URL: https://audex.ru/blog/marginalnyy-analiz-dlya-malogo-biznesa/ (дата обращения: 11.10.2025).
44. Факторный анализ прибыли: как найти скрытые резервы роста вашего бизнеса. – URL: https://journal.bitrix24.ru/articles/faktornyy-analiz-pribyli/ (дата обращения: 11.10.2025).