Теоретические основы стратегического менеджмента и разработка предложений по совершенствованию стратегии ООО «АК БАРС Недвижимость»

На современном этапе экономического развития, характеризующемся высокой динамикой рыночных изменений, усилением конкуренции и постоянной трансформацией потребительских предпочтений, стратегический менеджмент перестает быть лишь одним из аспектов управления и трансформируется в фундаментальный императив выживания и успешного развития любой организации. Для предприятий, оперирующих в такой капиталоемкой и цикличной сфере, как недвижимость, способность предвидеть будущие тренды, оперативно адаптироваться и формировать устойчивые конкурентные преимущества становится критически важной. Без четко сформулированной и последовательно реализуемой стратегии даже самые крупные игроки рискуют потерять свои позиции, оказавшись за бортом быстро меняющегося рынка.

Целью настоящей курсовой работы является глубокое изучение теоретических основ стратегического менеджмента и, на этой базе, разработка конкретных предложений по совершенствованию стратегии специализации или диверсификации для ООО «АК БАРС Недвижимость». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание ключевых понятий стратегического менеджмента, включая стратегию, стратегический менеджмент, специализацию и диверсификацию.
2. Представить основные теоретические подходы и концепции стратегического анализа, применимые к предприятиям в сфере недвижимости.
3. Провести анализ текущего стратегического положения ООО «АК БАРС Недвижимость» с учетом факторов внешней и внутренней среды.
4. Сформулировать обоснованные рекомендации по корректировке или изменению стратегии компании.
5. Оценить потенциальные риски и преимущества предложенных стратегических инициатив.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи. В первом разделе рассматриваются фундаментальные теоретические аспекты стратегического управления. Второй раздел посвящен обзору ключевых инструментов и подходов стратегического анализа. Третий раздел представляет собой практическое применение полученных знаний к кейсу ООО «АК БАРС Недвижимость», а в четвертом разделе разрабатываются конкретные стратегические предложения. Заключение обобщает результаты исследования и формулирует выводы о практической значимости работы для дальнейшего развития компании.

Теоретические аспекты стратегического менеджмента, специализации и диверсификации

Понятие и сущность стратегии и стратегического менеджмента

В мире бизнеса, где каждый шаг может определить будущее компании, понятие «стратегия» стало краеугольным камнем успеха. Это не просто план действий, а скорее «образ организационных действий и управляющих подходов», который компания использует для достижения своих долгосрочных задач и целей. Стратегия — это своего рода дорожная карта, которая указывает, куда движется организация, как она будет конкурировать на рынке и какие ресурсы ей потребуются для этого.

На практике стратегия охватывает три ключевых уровня управления:

• Корпоративный уровень: Здесь определяются основные направления деятельности всей организации, решается, в каких отраслях и сегментах рынка компания будет работать, и как будут распределяться ресурсы между различными бизнес-единицами.
• Бизнес-уровень: На этом уровне формулируются конкурентные стратегии для каждой отдельной бизнес-единицы или продуктовой линии, определяя, как компания будет конкурировать на конкретном рынке.
• Функциональный уровень: Здесь разрабатываются стратегии для различных функциональных областей (маркетинг, производство, финансы, HR), поддерживающие общую бизнес-стратегию.

Понятие «стратегический менеджмент» расширяет и углубляет идею стратегии, превращая ее из статического плана в динамический процесс. Это «функция управления, направленная на долгосрочные цели и действия, а также комплекс долгосрочных мер и подходов по улучшению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам». Иными словами, стратегический менеджмент — это непрерывный процесс, в ходе которого компания не только разрабатывает стратегию, но и постоянно адаптирует ее к меняющимся условиям внешней среды и возможностям внутренней среды, стремясь к «долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов».

Процесс стратегического менеджмента, как правило, включает несколько взаимосвязанных этапов:

1. Определение миссии, видения и целей компании. Миссия определяет основное предназначение компании, ее философию и то, почему она существует. Видение формирует образ желаемого будущего, а цели конкретизируют, чего именно компания хочет достичь.
2. Анализ внешней и внутренней среды. На этом этапе проводится глубокий анализ рынка, конкурентов, макроэкономических факторов (внешняя среда), а также ресурсов, компетенций, организационной структуры и культуры компании (внутренняя среда).
3. Выбор и формулировка стратегии. На основе проведенного анализа разрабатываются различные стратегические альтернативы, из которых выбирается наиболее подходящая и формулируется детальный стратегический план.
4. Реализация стратегического плана. Выбранная стратегия претворяется в жизнь через операционные планы, распределение ресурсов, изменения в организационной структуре и системе управления.
5. Оценка и контроль выполнения. На этом этапе отслеживается прогресс в достижении стратегических целей, анализируется эффективность реализованных мер и при необходимости вносятся корректировки.

В совокупности, стратегия и стратегический менеджмент представляют собой мощный инструмент для обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности компании в условиях постоянно меняющегося рынка.

Концепции специализации предприятия

В стремлении к эффективности и конкурентоспособности многие предприятия обращаются к концепции специализации. Специализация экономики — это стратегический подход, при котором предприятие «сосредотачивается на производстве ограниченного набора товаров для достижения большей степени эффективности». Это означает, что вместо того чтобы пытаться охватить широкий спектр продуктов или услуг, компания концентрирует свои ресурсы, компетенции и усилия на узкой нише, стремясь стать в ней лидером.

Специализация предприятия определяется как «та ограниченная номенклатура продукции, которую предприятие производит или собирается производить». Это может быть отдельный вид продукции, часть продукта или конкретный технологический процесс. Основная идея заключается в том, что, фокусируясь на меньшем объеме задач, компания может добиться более высокого качества, снизить издержки, увеличить производительность и глубже понять потребности своих клиентов в данной нише.

Различают несколько форм специализации производства, каждая из которых имеет свои особенности и преимущества:

1. Предметная специализация. Эта форма является наиболее распространенной и понятной. Она «подразумевает производство завершенных продуктов или изделий». Например, завод по производству автомобилей специализируется на выпуске готовых машин, а девелоперская компания – на строительстве жилых комплексов определенного класса. Преимущество предметной специализации в том, что она позволяет компании сосредоточиться на создании конечного продукта, оптимизировать все этапы его производства и маркетинга.
2. Подетальная (поузловая) специализация. В отличие от предметной, эта форма «фокусируется на изготовлении отдельных частей, узлов или компонентов продукта». Классический пример – производитель автомобильных двигателей, который поставляет свою продукцию нескольким автоконцернам, или компания, специализирующаяся на производстве дверных и оконных блоков для строительных объектов. Такая специализация позволяет достичь высокой степени стандартизации, автоматизации и экономии на масштабе в производстве конкретных компонентов, часто требующих уникальных технологий.
3. Технологическая (постадийная) специализация. Эта форма характеризуется «сосредоточением на выполнении однородных технологических процессов». Примеры включают литейные цеха, кузнечные производства, компании, занимающиеся исключительно окраской или сборкой. В сфере недвижимости это может быть компания, специализирующаяся на монолитных работах, прокладке коммуникаций или отделке «под ключ». Преимущество технологической специализации заключается в глубоком освоении конкретных производственных процессов, что ведет к их оптимизации, повышению качества и снижению брака.

Выбор формы специализации зависит от множества факторов, включая особенности отрасли, размер предприятия, доступные ресурсы и конкурентную среду. Однако во всех случаях целью специализации является повышение эффективности, укрепление конкурентных позиций и достижение стратегических целей компании через глубокую концентрацию усилий на избранном направлении.

Концепции диверсификации деятельности

Если специализация представляет собой фокусировку на ограниченном наборе продуктов или услуг, то диверсификация является противоположным подходом, направленным на расширение сфер деятельности. Это «один из методов управления риском, особенно инвестиционным, заключающийся в инвестировании в различные типы классов активов, которые по цене не сильно зависят друг от друга». Иными словами, диверсификация — это стратегия «не класть все яйца в одну корзину», распределяя инвестиции или бизнес-активности между различными, часто несвязанными направлениями.

Основная цель диверсификации — «снижение рисков и повышение стабильности доходов путем распределения капитала между разными активами». В условиях экономической нестабильности или цикличного характера отдельных отраслей (как, например, в недвижимости), диверсификация позволяет компании компенсировать убытки в одном сегменте за счет доходов в другом, делая бизнес более устойчивым к внешним шокам.

Различают несколько видов диверсификации, каждый из которых имеет свои стратегические особенности:

1. Горизонтальная диверсификация. Этот вид диверсификации «предполагает распределение капитала между активами одного типа, но из разных отраслей». Например, компания-застройщик может, помимо жилой недвижимости, начать инвестировать в коммерческую недвижимость (офисы, торговые центры) или логистические склады. Продукты могут быть связаны по технологиям или каналам сбыта, но ориентированы на новые группы потребителей или новые рынки.
2. Вертикальная диверсификация. Этот подход «заключается в инвестировании в разные этапы производственной цепочки». Она может быть направлена «вперед» (интеграция с потребителями) или «назад» (интеграция с поставщиками). Например, строительная компания может приобрести цементный завод (обратная вертикальная диверсификация) или создать собственное агентство по продаже недвижимости (прямая вертикальная диверсификация). Цель — получить больший контроль над цепочкой создания стоимости, сократить издержки и повысить устойчивость поставок или сбыта.

Кроме этих основных форм, выделяют более нюансированные подходы:

• Концентрическая (связанная) диверсификация. Этот тип диверсификации предполагает «пополнение ассортимента новыми товарами, имеющими техническое или маркетинговое сходство с уже выпускаемыми продуктами, но предназначенными для привлечения новых клиентов, часто с использованием существующих технологий и компетенций». Например, девелопер, специализирующийся на жилых домах, может начать строительство гостиниц или апартаментов, используя схожие строительные технологии и компетенции в управлении проектами. Риски здесь ниже, так как компания опирается на уже имеющиеся сильные стороны.
• Конгломератная (несвязанная) диверсификация. Это наиболее радикальная форма, которая «заключается в расширении ассортимента за счет новых изделий, не имеющих прямой связи ни с текущими технологиями, ни с существующими товарами или рынками фирмы». Часто это связано с «приобретением принципиально нового производства» в совершенно другой отрасли. Например, строительная компания может приобрести сеть ресторанов или компанию по разработке программного обеспечения. Цель такой диверсификации — поиск новых источников роста и снижение зависимости от одной отрасли, но она сопряжена с значительно более высокими рисками, поскольку компания выходит на незнакомые для себя рынки.

Выбор между специализацией и диверсификацией, а также конкретного вида диверсификации, является одним из ключевых стратегических решений, определяющих будущую траекторию развития компании. Он должен основываться на глубоком анализе внешней и внутренней среды, оценке рисков и потенциальных выгод.

Основные теоретические подходы и инструменты стратегического анализа

Для эффективного стратегического менеджмента необходимо глубоко понимать как внутренние возможности компании, так и динамику внешней среды, что делает стратегический анализ фундаментом для принятия обоснованных решений. Существует множество концепций и инструментов, которые помогают в этом.

Концепция конкурентных сил М. Портера

Одним из наиболее влиятельных и широко используемых инструментов для анализа отраслевой привлекательности и конкурентной среды является модель пяти конкурентных сил, разработанная Майклом Портером. Эта концепция «рассматривает суть формулирования конкурентной стратегии как соотнесение компании с ее внешней средой, где отрасль, в которой она конкурирует, является ключевым аспектом». Портер утверждал, что прибыльность отрасли определяется не только конкуренцией между существующими игроками, но и влиянием других пяти сил. «Экономические ренты являются следствием привилегированных позиций на товарных рынках», а эти позиции формируются под воздействием следующих факторов:

1. Угроза появления новых игроков (New Entrants): Чем ниже барьеры входа в отрасль (например, необходимость больших капиталовложений, доступ к технологиям, патенты, лояльность потребителей), тем выше угроза появления новых конкурентов, что может привести к снижению цен и прибыли для существующих компаний. В сфере недвижимости барьеры входа довольно высоки (капитал, получение разрешений, опыт).
2. Сила покупателей (Bargaining Power of Buyers): Если покупатели многочисленны и не организованы, их сила низка. Однако если покупателей мало, они крупные, хорошо информированы или могут легко переключиться на продукты конкурентов, их сила возрастает. Сильные покупатели могут требовать снижения цен, улучшения качества или дополнительных услуг, уменьшая прибыльность продавцов. На рынке недвижимости сила покупателей может быть значительной, особенно на вторичном рынке или в условиях избыточного предложения.
3. Сила поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Поставщики могут влиять на прибыльность отрасли, повышая цены на свои продукты или услуги, или снижая их качество. Сила поставщиков высока, если их мало, их продукт уникален, или если переключение на другого поставщика дорого. Для строительных компаний это поставщики материалов, рабочей силы, специализированной техники.
4. Угроза товаров-субститутов (Threat of Substitute Products or Services): Субституты — это продукты или услуги из других отраслей, которые могут удовлетворять те же потребности потребителей. Например, для компании-застройщика, предлагающей жилье в собственность, субститутом может быть аренда жилья, коворкинги вместо офисов или даже удаленная работа, снижающая потребность в недвижимости в больших городах. Угроза субститутов ограничивает потенциал цен и прибыли в отрасли.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков (Intensity of Rivalry): Эта сила отражает остроту борьбы между компаниями внутри отрасли. Высокая конкуренция (например, в условиях медленного роста рынка, большого количества конкурентов, высоких фиксированных издержек) приводит к ценовым войнам, активному маркетингу и снижению прибыльности. Рынок недвижимости, особенно в крупных городах, часто характеризуется высокой интенсивностью конкуренции.

Анализ этих пяти сил позволяет компании оценить привлекательность отрасли, понять свою конкурентную позицию и разработать стратегию, которая поможет ей защититься от негативных воздействий и использовать возможности.

Концепция динамических способностей

В условиях постоянно меняющейся внешней среды, одной лишь оценки конкурентных сил Портера может быть недостаточно. Здесь на помощь приходит концепция динамических способностей, которая «исследует, как фирмы достигают и поддерживают конкурентные преимущества». В отличие от статического анализа ресурсов и позиций, динамические способности фокусируются на способности компании к изменению и адаптации.

Эта концепция, разработанная Д. Тисом, Г. Пизано и Э. Шуеном в 1997 году, определяет их как «способность фирмы интегрировать, наращивать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для эффективного функционирования в быстро меняющейся внешней среде». Иными словами, это не про��то наличие ресурсов, а умение компании постоянно обновлять, комбинировать и перестраивать свои активы и процессы, чтобы отвечать на вызовы и использовать возможности рынка.

Основными элементами динамических способностей являются:

1. Распознавание возможностей (Sensing): Это способность компании к сканированию, интерпретации и оценке внешней среды для выявления новых технологических трендов, изменений в потребностях клиентов, появления новых рынков или угроз со стороны конкурентов. Для девелоперской компании это может быть раннее распознавание потенциала развития новых районов, изменение предпочтений в архитектуре или экологических стандартах.
2. Использование возможностей (Seizing): После распознавания возможностей компания должна быть способна эффективно их использовать. Это включает в себя разработку новых продуктов или услуг, создание новых бизнес-моделей, инвестирование в новые технологии или выход на новые рынки. В сфере недвижимости это может быть быстрое реагирование на спрос на «зеленое» строительство или развитие цифровых сервисов для жильцов.
3. Реконфигурация или трансформация активов (Transforming): Этот элемент означает способность компании перестраивать свою организационную структуру, процессы, системы управления и ресурсную базу для поддержки новых стратегий и использования новых возможностей. Это может включать переобучение персонала, изменение производственных мощностей, пересмотр партнерских отношений или даже продажу непрофильных активов.

Концепция динамических способностей подчеркивает, что устойчивое конкурентное преимущество достигается не за счет обладания уникальными ресурсами как таковыми, а за счет способности компании постоянно создавать, развивать и перестраивать эти ресурсы в ответ на изменения внешней среды.

Концепция организационной амбидекстрии

В условиях, когда компания должна одновременно быть эффективной сегодня и готовой к изменениям завтра, на первый план выходит концепция организационной амбидекстрии. Она описывает «способность компаний одновременно сочетать эффективность (оптимальное использование имеющихся ресурсов) и адаптивность (активное исследование новых возможностей)».

Представьте себе компанию, которая настолько хорошо отточила свои текущие процессы, что стала максимально эффективной. Однако, если она не будет следить за изменениями на рынке, не будет экспериментировать и искать новые пути, то со временем ее эффективность может стать неактуальной. И наоборот, компания, которая постоянно ищет новые возможности, но не умеет эффективно управлять текущими операциями, рискует растратить ресурсы и не добиться стабильности.

Именно поэтому «достижение баланса между эффективностью и адаптивностью важно для краткосрочного успеха и долгосрочной конкурентоспособности организаций». Этот баланс проявляется в двух типах деятельности:

• Эксплуатация (Exploitation): Фокус на оптимизации существующих продуктов, процессов и рынков. Это повышение эффективности, снижение издержек, улучшение качества существующих услуг. В девелопменте это может быть оптимизация логистики на стройплощадке, улучшение взаимодействия с подрядчиками, повышение маржинальности текущих проектов.
• Исследование (Exploration): Фокус на поиске и развитии новых продуктов, технологий, рынков и бизнес-моделей. Это инновации, эксперименты, инвестиции в НИОКР, выход на новые ниши. Для ООО «АК БАРС Недвижимость» это может быть исследование рынка загородной недвижимости, внедрение BIM-технологий, разработка новых концепций жилья (например, коливингов или апарт-отелей).

Организационная амбидекстрия требует от компании особого подхода к управлению: создания структур, которые позволяют одновременно поддерживать высокую эффективность текущей деятельности и стимулировать инновации. Это может быть реализовано через разделение подразделений, формирование кросс-функциональных команд, или создание «инновационных хабов» внутри компании.

Другие инструменты стратегического анализа

Помимо глубоких концепций, существуют и более прикладные инструменты, которые помогают компаниям в стратегическом анализе и планировании. «Среди других концепций стратегического менеджмента выделяют модель ADL/LC (Артур Д. Литтл), модель BCG, концепцию Дженерал Электрик/Макензи, модель Shell/DPM, которые используются для стратегического анализа и планирования, а также для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации». Давайте кратко рассмотрим некоторые из них, а также другие популярные методы:

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG). Это один из самых известных инструментов для анализа продуктового портфеля. Она помогает компаниям оценить свои продукты или бизнес-единицы на основе двух ключевых параметров: «темпа роста целевого рынка (вертикальная ось) и относительной доли компании на рынке (горизонтальная ось)». Продукты классифицируются на четыре категории:
   • «Трудные дети» (Question Marks): «Характеризуются низкой долей рынка при высоких темпах роста». Это продукты, требующие больших инвестиций для развития, но их будущее неопределенно.
   • «Звезды» (Stars): «Имеют высокую долю рынка и высокие темпы роста». Они прибыльны, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста.
   • «Дойные коровы» (Cash Cows): «Обладают высокой долей рынка, но низкими темпами роста». Эти продукты генерируют значительный денежный поток при минимальных инвестициях, обеспечивая финансирование для «Звезд» и «Трудных детей».
   • «Собаки» (Dogs): «Отличаются низкой долей рынка и низкими темпами роста». Они приносят мало прибыли, а иногда и убыточны, и часто подлежат ликвидации.

   Матрица BCG помогает определить, куда следует инвестировать, а от чего лучше отказаться.

2. Модель ADL/LC (Артур Д. Литтл). Эта матрица оценивает привлекательность бизнес-единицы на основе стадии жизненного цикла отрасли и конкурентной позиции компании.
3. Концепция Дженерал Электрик/Макензи. Более сложная матрица, чем BCG, использующая множественные факторы для оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнес-единицы.
4. Модель Shell/DPM (Directional Policy Matrix). Аналогична матрице GE/McKinsey, но использует свои уникальные критерии для оценки.
5. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Фундаментальный инструмент, который позволяет систематизировать информацию о сильных (S) и слабых (W) сторонах компании (внутренняя среда), а также о возможностях (O) и угрозах (T) внешней среды. Результаты SWOT-анализа служат основой для формирования стратегии.
6. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal). Используется для комплексной оценки макроэкономической внешней среды, выявляя политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, которые могут влиять на деятельность компании.
7. Матрица Ансоффа (Ansoff Matrix). Инструмент для определения стратегических направлений роста компании, основанный на сочетании существующих и новых продуктов с существующими и новыми рынками. Она предлагает четыре стратегии:
   • Проникновение на рынок: Существующие продукты на существующих рынках.
   • Развитие продукта: Новые продукты на существующих рынках.
   • Развитие рынка: Существующие продукты на новых рынках.
   • Диверсификация: Новые продукты на новых рынках.

Использование этих инструментов в комплексе позволяет компании получить всестороннее представление о своем положении, выявить ключевые стратегические вызовы и определить наиболее перспективные пути развития.

Анализ стратегического положения ООО «АК БАРС Недвижимость»

Для разработки эффективных предложений по совершенствованию стратегии ООО «АК БАРС Недвижимость» необходимо провести глубокий анализ текущего стратегического положения компании. Это включает в себя изучение ее внутренней среды (ресурсов, компетенций) и внешней среды (рынка, конкурентов, макроэкономических факторов), а также оценку существующей стратегии специализации или диверсификации.

Общая характеристика ООО «АК БАРС Недвижимость»

ООО «АК БАРС Недвижимость» является одним из значимых игроков на рынке недвижимости, преимущественно в Республике Татарстан. Компания входит в структуру крупного финансового холдинга, что, с одной стороны, обеспечивает ей финансовую стабильность и доступ к инвестиционным ресурсам, с другой – накладывает определенные стратегические ограничения и требования к доходности.

• Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
• Виды деятельности: Основной вид деятельности, как следует из названия, связан с операциями на рынке недвижимости. Это включает в себя:
  • Девелопмент жилой и коммерческой недвижимости (строительство, продажа).
  • Управление недвижимостью (эксплуатация объектов, аренда).
  • Консалтинговые услуги в сфере недвижимости (потенциально).
  • Инвестиции в недвижимость.
• Ключевые показатели: К сожалению, детальные финансовые и операционные показатели компании не всегда доступны в открытых источниках. Однако, исходя из общих тенденций рынка и позиционирования компании, можно предположить:
  • Доля рынка: Вероятно, занимает существенную долю на локальном рынке жилой недвижимости в Татарстане, особенно в сегментах «комфорт» и «бизнес-класс». В коммерческом сегменте доля может быть ниже.
  • Портфель проектов: Включает как завершенные, так и текущие проекты жилых комплексов, а также, возможно, коммерческие объекты (офисы, торговые площади).
  • Узнаваемость бренда: Высокая узнаваемость на региональном уровне, подкрепленная ассоциацией с крупным и надежным финансовым институтом.
  • Репутация: Положительная репутация, связанная с качеством строительства и соблюдением сроков, что критически важно в девелопменте.
• Место компании на рынке недвижимости: ООО «АК БАРС Недвижимость» позиционируется как надежный застройщик и партнер, предлагающий качественные объекты недвижимости. Ее деятельность, скорее всего, направлена на удовлетворение потребностей среднего и выше среднего класса, а также корпоративных клиентов. В условиях региональной конкуренции компания, вероятно, сталкивается как с крупными федеральными игроками, так и с местными компаниями.

Анализ внешней среды компании (PESTEL, Пять сил Портера)

Для полноценной оценки стратегического положения ООО «АК БАРС Недвижимость» необходимо проанализировать внешнюю среду, используя PESTEL-анализ и модель пяти конкурентных сил Портера.

PESTEL-анализ:

• Политические (Political) факторы:
  • Государственная поддержка: Программы льготной ипотеки, субсидии, государственные заказы на строительство социального жилья или инфраструктуры могут стимулировать спрос и активность застройщиков.
  • Регулирование строительной отрасли: Изменения в законодательстве (например, переход на эскроу-счета, ужесточение требований к долевому строительству, градостроительные регламенты) оказывают прямое влияние на операционную деятельность и финансовую модель застройщиков.
  • Административные барьеры: Сложность и длительность процедур получения разрешений на строительство, подключения к инженерным сетям могут замедлять проекты и увеличивать издержки.
• Экономические (Economic) факторы:
  • Уровень доходов населения: Определяет платежеспособный спрос на жилье. Рост доходов стимулирует рынок, снижение – приводит к его стагнации.
  • Инфляция и процентные ставки: Высокая инфляция увеличивает стоимость материалов и работ. Рост процентных ставок по ипотеке снижает ее доступность, а по кредитам для застройщиков – увеличивает стоимость финансирования проектов.
  • Доступность и стоимость строительных материалов: Колебания цен на металл, цемент, дерево напрямую влияют на себестоимость строительства.
  • Общий экономический рост/стагнация: Отраслевой рост коррелирует с общеэкономической ситуацией.
• Социальные (Social) факторы:
  • Демографические тенденции: Рост или снижение численности населения, миграционные потоки, изменение среднего возраста домохозяйств влияют на потребность в жилье.
  • Изменение образа жизни: Тренд на малогабаритное жилье, удаленная работа, спрос на экологически чистые районы, развитую инфраструктуру (школы, парки, магазины) в жилых комплексах.
  • Культурные особенности: Влияние национальных традиций на архитектуру, планировку жилья.
• Технологические (Technological) факторы:
  • Инновации в строительстве: Применение новых материалов, технологий (модульное строительство, 3D-печать, «умный дом») может повысить эффективность, качество и снизить сроки строительства.
  • Цифровизация процессов: Использование BIM-технологий, CRM-систем, онлайн-продаж, виртуальных туров.
  • Энергоэффективность: Развитие технологий, позволяющих создавать более энергоэффективные здания, что становится все более важным для потребителей и регулирующих органов.
• Экологические (Environmental) факторы:
  • Экологические стандарты: Ужесточение требований к экологической безопасности строительства и эксплуатации зданий.
  • Спрос на «зеленое» строительство: Растущее внимание потребителей к экологии, что формирует спрос на экологически чистые материалы и энергоэффективные решения.
  • Управление отходами: Необходимость переработки строительных отходов.
• Правовые (Legal) факторы:
  • Земельное законодательство: Правила выделения и использования земельных участков под застройку.
  • Лицензирование и разрешения: Требования к лицензиям, экспертизам, разрешениям на ввод объектов в эксплуатацию.
  • Защита прав потребителей: Законы, регулирующие отношения между застройщиками и дольщиками (например, Федеральный закон №214-ФЗ).

Пять сил Портера для рынка недвижимости:

1. Угроза появления новых игроков: Умеренная/Высокая. Барьеры входа в девелопмент достаточно высоки (значительные капиталовложения, необходимость получения разрешений, опыт, квалифицированные кадры, доступ к земельным участкам). Однако для более мелких нишевых игроков или путем вхождения через партнерства, угроза может быть значительной. Вход крупных федеральных игроков также является угрозой.
2. Сила покупателей: Высокая. На рынке жилой недвижимости покупатели обладают значительной силой. Они хорошо информированы (интернет, агрегаторы), имеют широкий выбор предложений, могут сравнивать цены, качество, условия. Льготная ипотека усиливает их переговорную позицию. В условиях конкуренции застройщики вынуждены предлагать дополнительные опции и скидки.
3. Сила поставщиков: Умеренная/Высокая. Зависит от вида поставщиков. Поставщики уникальных материалов или технологий, а также крупные генподрядчики могут обладать значительной силой. Рынок труда квалифицированных строителей также может быть ограничен, что увеличивает силу поставщиков рабочей силы. Однако для стандартизированных материалов конкуренция среди поставщиков, как правило, высока.
4. Угроза товаров-субститутов: Умеренная. Для жилой недвижимости субститутами могут быть аренда жилья, коворкинги (для офисной), или переезд в другой регион/город. Для коммерческой недвижимости – развитие удаленной работы, использование гибких офисных пространств. Однако полностью заменить владение недвижимостью сложно.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Высокая. Рынок недвижимости, особенно в крупных городах, характеризуется наличием множества игроков: крупные федеральные девелоперы, региональные лидеры, мелкие нишевые компании. Конкуренция идет по цене, качеству, срокам, расположению, концепции проектов, условиям ипотеки и дополнительным услугам. Это приводит к необходимости постоянной оптимизации и дифференциации предложений.

Анализ внутренней среды компании (SWOT, ресурсы и компетенции)

Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны ООО «АК БАРС Недвижимость», оценить ключевые ресурсы, компетенции и сформировать основу для конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ (гипотетический, исходя из общих данных):

Сильные стороны (Strengths):

• Финансовая стабильность и надежность: Принадлежность к крупному финансовому холдингу «АК БАРС» обеспечивает доступ к капиталу, повышает доверие со стороны клиентов и партнеров.
• Опытный менеджмент и команда: Вероятно, наличие квалифицированного управленческого состава и опытных специалистов в области девелопмента, строительства и продаж.
• Репутация и бренд: Высокая узнаваемость и положительный имидж на региональном рынке, ассоциирующийся с качеством и надежностью.
• Доступ к земельным участкам: Возможно, наличие собственного земельного банка или хорошие связи для приобретения перспективных участков.
• Диверсификация в рамках недвижимости: Вероятно, компания не ограничивается только жилым строительством, но и занимается коммерческой недвижимостью или управлением объектами, что снижает риски.
• Интегрированные процессы: Возможно, эффективные процессы управления проектами, строительства и продаж.

Слабые стороны (Weaknesses):

• Бюрократия и инертность: Крупные структуры иногда страдают от замедленных процессов принятия решений и бюрократических процедур.
• Ограниченная географическая экспансия: Возможно, чрезмерная концентрация деятельности в одном регионе, что делает компанию уязвимой к локальным рыночным колебаниям.
• Зависимость от группы: Стратегические решения могут быть продиктованы интересами всего холдинга, что не всегда оптимально для специфики девелоперского бизнеса.
• Возможно, недостаточная гибкость в ценообразовании: В условиях жесткой конкуренции привязка к определенной финансовой модели холдинга может ограничивать возможности для маневра.
• Узкий ассортимент продуктов: Если компания преимущественно строит типовое жилье, это может ограничивать ее привлекательность для нишевых сегментов.

Оценка ключевых ресурсов и компетенций:

• Финансовые ресурсы: Высокие, благодаря принадлежности к группе. Это позволяет реализовывать крупные проекты и переживать периоды рыночных спадов.
• Человеческие ресурсы: Вероятно, сильные компетенции в инжиниринге, строительстве, управлении проектами, маркетинге и продажах. Критически важна способность удерживать и привлекать таланты в условиях дефицита кадров.
• Материальные ресурсы: Собственные строительные мощности, парк техники, возможно, производства стройматериалов (в случае вертикальной интеграции). Важен уровень износа и технологическая оснащенность.
• Нематериальные ресурсы: Бренд, репутация, клиентская база, наработанные связи с органами власти и подрядчиками, IT-системы.
• Ключевые компетенции:
  • Управление крупными девелоперскими проектами: Способность эффективно планировать, организовывать и контролировать весь жизненный цикл проекта.
  • Проектный инжиниринг и строительство: Высокое качество и соблюдение сроков строительства.
  • Маркетинг и продажи: Эффективные каналы продвижения и реализации объектов недвижимости.
  • Финансовый менеджмент: Управление инвестициями, привлечение финансирования, контроль затрат.

Оценка текущей стратегии специализации/диверсификации

Исходя из общей характеристики и предполагаемой деятельности, ООО «АК БАРС Недвижимость», скорее всего, придерживается стратегии концентрической специализации с элементами связанной диверсификации.

• Специализация: Компания, вероятно, специализируется на девелопменте жилой недвижимости в определенном ценовом сегменте (комфорт/бизнес) в своем домашнем регионе. Это позволяет ей глубоко понимать особенности местного рынка, выстраивать эффективные отношения с местными властями и подрядчиками, а также оптимизировать процессы в рамках своей основной компетенции.
• Связанная диверсификация: Элементы диверсификации могут проявляться в:
  • Строительстве коммерческой недвижимости (офисы, торговые площади) в рамках комплексного освоения территорий или как отдельные проекты.
  • Предоставлении услуг по управлению построенными объектами (эксплуатация, аренда).
  • Расширении продуктовой линейки в жилом сегменте (например, от стандартных квартир до таунхаусов или апартаментов).

  Все эти направления тесно связаны с основной деятельностью и используют схожие компетенции и ресурсы, что соответствует определению концентрической диверсификации.

Соотношение с внешней и внутренней средой:

• Сильные стороны и возможности: Текущая стратегия хорошо использует сильные стороны компании, такие как финансовая стабильность, репутация и опытная команда, для успешной работы на своем, вероятно, растущем региональном рынке. Она позволяет воспользоваться государственной поддержкой ипотеки и общим спросом на жилье.
• Слабые стороны и угрозы: С другой стороны, чрезмерная специализация на одном регионе делает компанию уязвимой к локальным экономическим спадам или изменениям в регулировании. Угрозы со стороны конкурентов и покупателей требуют постоянной работы над дифференциацией продукта. Бюрократия и инертность могут замедлять адаптацию к быстро меняющимся технологическим и социальным трендам.

Эффективность и проблемные зоны:

• Эффективность: Вероятно, текущая стратегия эффективна в условиях стабильного рынка и при наличии сильной поддержки со стороны материнского холдинга. Она позволяет достигать высокого качества в своей нише и поддерживать прибыльность.
• Проблемные зоны:
  • Ограниченный потенциал роста: Чрезмерная концентрация на одном регионе может ограничивать возможности масштабирования бизнеса.
  • Зависимость от рыночной конъюнктуры: Рынок недвижимости цикличный, и компания может быть уязвима к спадам, если нет достаточной диверсификации по географии или типам проектов.
  • Риск «устаревания» предложений: Если компания не инвестирует достаточно в инновации и не адаптирует свои продукты к меняющимся предпочтениям, она рискует потерять конкурентоспособность.
  • Высокая конкуренция: В условиях региональной конкуренции необходимо постоянно искать пути дифференциации, чтобы не быть просто одним из многих застройщиков.

Таким образом, ООО «АК БАРС Недвижимость» имеет прочные позиции на рынке, но для обеспечения долгосрочного устойчивого роста и минимизации рисков необходимо пересмотреть и, возможно, скорректировать свою стратегию, используя возможности для дальнейшей, более глубокой или новой диверсификации.

Разработка предложений по совершенствованию стратегии ООО «АК БАРС Недвижимость»

На основе проведенного анализа стратегического положения ООО «АК БАРС Недвижимость», выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз внешней среды, представляется возможным сформировать конкретные рекомендации по совершенствованию стратегии. Основная цель — не только укрепить текущие позиции, но и обеспечить устойчивый рост и минимизировать риски в динамично меняющейся отрасли.

Определение стратегических альтернатив

Для определения возможных направлений развития можно использовать такие инструменты, как матрица Ансоффа, которая систематизирует варианты роста исходя из комбинации «продукт/рынок», а также матрица BCG для оценки портфеля бизнес-единиц. Исходя из текущей ситуации ООО «АК БАРС Недвижимость» и стремления к долгосрочному развитию, можно рассмотреть следующие стратегические альтернативы:

1. Углубление специализации (Проникновение на рынок / Развитие продукта): Сосредоточение на улучшении и расширении предложений в текущих сегментах рынка.
   • Детализация:
     • Нишевая специализация в жилом девелопменте: Разработка новых концепций жилья (например, эко-кварталы, «умные дома», жилье для старшего поколения, коливинги), которые могут быть более маржинальными и менее подверженными ценовой конкуренции.
     • Вертикальная интеграция «назад»: Инвестирование в собственное производство ключевых строительных материалов или компонентов (например, модульных конструкций, оконных систем) для снижения себестоимости, улучшения контроля качества и гарантирования сроков поставок.
     • Развитие сервисных услуг: Создание собственных управляющих компаний, предлагающих более широкий спектр услуг для жильцов и арендаторов, что создает добавленную стоимость и лояльность.
2. Концентрическая диверсификация (Развитие продукта / Развитие рынка): Расширение деятельности в смежные области, использующие существующие компетенции.
   • Детализация:
     • Географическая экспансия: Выход на новые региональные рынки в пределах России, где наблюдается устойчивый спрос и благоприятная инвестиционная среда, используя наработанный опыт и репутацию. Это может быть соседние регионы с высокой концентрацией населения или города-миллионники.
     • Расширение портфеля коммерческой недвижимости: Разработка и строительство специализированных объектов (например, логистические парки, технопарки, медицинские центры), где у компании есть потенциал за счет уже имеющихся компетенций в строительстве и управлении проектами.
     • Инвестиции в инфраструктурные проекты: Участие в проектах государственно-частного партнерства по созданию социальной или транспортной инфраструктуры, что может быть связано с освоением новых земельных участков под жилье.
3. Конгломератная (несвязанная) диверсификация: Выход в совершенно новые, несвязанные отрасли.
   • Детализация:
     • Инвестиции в высокотехнологичные стартапы: Например, в сфере PropTech (технологии для недвижимости: VR/AR для демонстрации объектов, платформы для управления недвижимостью, «умный дом»). Это позволит компании быть на острие инноваций и, возможно, в будущем интегрировать эти решения в свой основной бизнес.
     • Вход в финансовые услуги, связанные с недвижимостью: Создание собственного ипотечного брокера или фонда коллективных инвестиций в недвижимость (ЗПИФ), что позволит привлекать капитал и диверсифицировать источники дохода.

Обоснование выбранных предложений

Принимая во внимание профиль ООО «АК БАРС Недвижимость» как крупного регионального застройщика, связанного с финансовой группой, наиболее обоснованными представляются стратегии углубления специализации и концентрической диверсификации. Конгломератная диверсификация, хотя и может принести значительные выгоды, сопряжена с существенно более высокими рисками и требует глубокого изучения абсолютно новых рынков и компетенций, что может быть нецелесообразно на данном этапе.

Предложение 1: Развитие нишевой специализации в жилом девелопменте и расширение сервисных услуг.

• Обоснование:
  • Использование сильных сторон: Компания уже имеет опыт и репутацию в жилом строительстве. Углубление специализации позволяет использовать эти преимущества, повысить экспертность и маржинальность.
  • Реакция на рыночные тренды: Современный покупатель ищет не просто квадратные метры, а комфортную среду и дополнительные сервисы. Развитие «умных домов», эко-кварталов, специализированного жилья (например, для семей с детьми, с развитой инфраструктурой для удаленной работы) позволит дифференцироваться от конкурентов.
  • Повышение лояльности и создание добавочной стоимости: Собственные управляющие компании, предлагающие высококачественные услуги, не только генерируют дополнительный доход, но и повышают удовлетворенность жильцов, что способствует формированию положительного имиджа и повторных продаж. Это также позволяет контролировать качество обслуживания на протяжении всего жизненного цикла объекта.
  • Снижение рисков: Сфокусированное развитие в знакомой сфере позволяет избежать рисков, связанных с выходом на абсолютно новые рынки.

Предложение 2: Географическая экспансия в соседние регионы или крупные агломерации.

• Обоснование:
  • Преодоление ограничения роста: Региональная специализация, хотя и эффективна, имеет свои пределы. Выход на новые рынки – естественный путь масштабирования для зрелой компании.
  • Снижение локальных рисков: Диверсификация географии позволяет уменьшить зависимость от одного регионального рынка, его экономической конъюнктуры и регуляторной специфики. Если спрос падает в одном регионе, его может компенсировать рост в другом.
  • Использование наработанных компетенций: Девелоперские компетенции (управление проектами, строительство, продажи) универсальны и могут быть успешно применены на новых территориях.
  • Укрепление бренда: Успешная экспансия повысит статус ООО «АК БАРС Недвижимость» с регионального до федерального игрока.

Предложение 3: Инвестиции в PropTech стартапы или создание собственного инновационного центра.

• Обоснование:
  • Адаптивность и динамические способности: Инвестиции в PropTech позволят компании быть в авангарде технологических изменений, что соответствует концепции динамических способностей и организационной амбидекстрии. Это поможет «распознавать возможности» и «использовать возможности» для инноваций в строительстве и управлении недвижимостью.
  • Повышение эффективности: Внедрение новых технологий (BIM, IoT, AI для управления объектами) может существенно сократить издержки, улучшить качество строительства и оптимизировать эксплуатацию.
  • Дифференциация: Предложение «умных» решений в своих проектах даст компании значительное конкурентное преимущество.
  • Долгосрочная перспектива: Это инвестиции в будущее, которые позволят компании оставаться актуальной и конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.

Оценка рисков и преимуществ предложенных инициатив

Каждая стратегическая инициатива сопряжена как с потенциальными преимуществами, так и с определенными рисками.

Таблица 1: Оценка рисков и преимуществ стратегических инициатив для ООО «АК БАРС Недвижимость»

Предложение по стратегии	Преимущества	Риски
1. Развитие нишевой специализации и сервисных услуг	Усиление конкурентных преимуществ в основном бизнесе. Повышение маржинальности за счет уникальных предложений. Увеличение лояльности клиентов и повторных продаж. Создание стабильного потока доходов от сервисных услуг. Оптимизация использования существующих компетенций.	Риск неверного выбора ниши или недостаточного спроса на специализированные продукты. Необходимость значительных инвестиций в R&D (исследования и разработки) и обучение персонала. Возможный рост операционных издержек на начальном этапе внедрения новых сервисов. Сложность поддержания баланса между инновациями и эффективностью текущих операций (амбидекстрия).
2. Географическая экспансия	Расширение рынка сбыта и увеличение потенциала роста. Снижение зависимости от одного регионального рынка. Диверсификация рисков, связанных с локальными экономическими спадами или регуляторными изменениями. Укрепление бренда на федеральном уровне. Эффект масштаба при централизации управленческих функций.	Высокие инвестиционные затраты на освоение новых регионов. Риск недостаточного понимания специфики новых рынков (потребительские предпочтения, конкурентная среда, административные барьеры). Возможные культурные и управленческие сложности при работе в разных регионах. Усиление конкуренции со стороны местных игроков. Нагрузка на управленческие ресурсы компании.
3. Инвестиции в PropTech стартапы / инновационный центр	Доступ к передовым технологиям и инновациям. Повышение операционной эффективности и снижение издержек в долгосрочной перспективе. Создание уникального торгового предложения за счет внедрения «умных» решений. Укрепление имиджа инновационной компании. Потенциал для создания новых бизнес-моделей и источников дохода.	Высокие риски инвестиций в стартапы (низкий процент успеха). Необходимость формирования новых компетенций в области оценки и управления технологическими проектами. Сложность интеграции новых технологий в существующие бизнес-процессы. Возможное сопротивление изменениям со стороны персонала. Длительный срок окупаемости инвестиций.

Для успешной реализации предложенных стратегий ООО «АК БАРС Недвижимость» потребуется тщательно спланировать каждый шаг, провести детальные исследования рынков, оценить доступность ресурсов и потенциальную доходность. Важно также создать гибкую организационную структуру, способную одновременно поддерживать текущую эффективность и стимулировать инновации и развитие.

Заключение

В ходе настоящей курсовой работы были всесторон��е изучены теоретические основы стратегического менеджмента, его ключевые понятия и концепции, а также основные инструменты стратегического анализа, применимые к предприятиям в сфере недвижимости. На основе этого теоретического фундамента был проведен анализ стратегического положения ООО «АК БАРС Недвижимость», что позволило выявить как сильные стороны компании и имеющиеся возможности, так и ее слабые стороны и потенциальные угрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и задачи, поставленные в начале исследования, были полностью достигнуты. Мы дали определения стратегии, стратегического менеджмента, специализации и диверсификации, рассмотрели их виды и особенности. Детально проанализированы такие фундаментальные концепции, как пять конкурентных сил Портера, динамические способности и организационная амбидекстрия, а также другие важные инструменты, включая PESTEL- и SWOT-анализ, матрицу BCG и матрицу Ансоффа.

Применение этих методов к ООО «АК БАРС Недвижимость» позволило оценить текущую стратегию компании как концентрическую специализацию с элементами связанной диверсификации, выявить ее эффективность в рамках домашнего региона, но также обозначить проблемные зоны, связанные с ограниченным потенциалом роста и зависимостью от локальной конъюнктуры.

На основе проведенного анализа были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию стратегии компании, включающие: углубление нишевой специализации в жилом девелопменте с расширением сервисных услуг, географическую экспансию в соседние регионы или крупные агломерации, а также инвестиции в PropTech стартапы или создание собственного инновационного центра. Каждое из этих предложений было детально обосновано с опорой на теоретические концепции и результаты анализа внутренней и внешней среды, а также проведена оценка потенциальных рисков и преимуществ.

Практическая значимость разработанных рекомендаций для ООО «АК БАРС Недвижимость» заключается в предоставлении четкого вектора для корректировки и развития текущей стратегии. Реализация предложенных инициатив имеет потенциал для повышения конкурентоспособности компании за счет дифференциации предложений, увеличения прибыли путем освоения новых рынков и сегментов, а также снижения рисков через диверсификацию и технологическое обновление. Внедрение инновационных подходов и расширение географического присутствия позволит ООО «АК БАРС Недвижимость» укрепить свои позиции на рынке и обеспечить устойчивое долгосрочное стратегическое развитие в условиях быстро меняющейся экономической среды.

Список использованной литературы

1. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
2. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Изд-во МГУ, 2011.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 701 с.
4. Глухов, В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2012. – 325 с.
5. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. – СПб.: Питерком, 2012. – 323 с.
6. Дэниелс, Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба ; пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело, 2013. – 456 с.
7. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. – М.: Финпресс, 2009. – 192 с.
8. Кинг, У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд ; пер. с англ. ; общ. ред. и предисл. Г.Б. Кочекова. – М.: Прогресс, 2002. – 197 с.
9. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. под общ. ред. Е.М. Пеньковой. – СПб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. – 698 с.
10. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 2009.
11. Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. – 3-е изд. доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012. – 198 с.
12. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. – 224 с.
13. Мирошниченко, Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. – Нижний Новгород, 2012. – 22 с.
14. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 501 с.
15. Никифорова, С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 214 с.
16. Павлов, С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
17. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013. — 316 с.
18. Портер, М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2013. – 956 с.
19. Томпсон, А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 576 с.
20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 640 с.
22. Основные понятия стратегического менеджмента. URL: https://strateg.bashgmu.ru/assets/docs/osnovnye-ponyatiya-strategicheskogo-menedzhmenta.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
23. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 29.10.2025).
24. Что понимается под специализацией экономики? Каковы ее цели и механизмы реализации? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/chto_ponimaetsia_pod_spetsializatsiei_25c64b63/ (дата обращения: 29.10.2025).
25. Стратегия в менеджменте — это основа успешного развития компании. URL: https://adventum.ru/blog/strategy-v-menedzhmente (дата обращения: 29.10.2025).
26. Сущность специализации производства и классификация ее видов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-spetsializatsii-proizvodstva-i-klassifikatsiya-ee-vidov (дата обращения: 29.10.2025).
27. Стратегический менеджмент: что это, основы, этапы, инструменты // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 29.10.2025).
28. Специализация производства и ее экономическая эффективность. URL: https://studfile.net/preview/433722/page:3/ (дата обращения: 29.10.2025).
29. Стратегии менеджмента в современных условиях // Финансовая Академия Актив. URL: https://www.fa.ru/fil/kaluga/news/Pages/2019-09-19-strat-menedj.aspx (дата обращения: 29.10.2025).
30. Что такое Специализация производства: понятие и определение термина // Точка Банк. URL: https://tochka.com/glossary/spetsializatsiya-proizvodstva/ (дата обращения: 29.10.2025).
31. Диверсификация инвестиционного портфеля: что это, виды диверсификации, как реализовать на практике? // YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=yYyI3N1D_fU (дата обращения: 29.10.2025).
32. Классика теории стратегического управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassika-teorii-strategicheskogo-upravleniya/viewer (дата обращения: 29.10.2025).
33. Концепции стратегического менеджмента // Экономика. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2013/05/2091 (дата обращения: 29.10.2025).
34. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением // Xpert.Digital. URL: https://xpert.digital/organizaczionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheniem/ (дата обращения: 29.10.2025).